Unsicherheit in derTeamstruktur

Konflikteuntereinander und

mit der Leitung

Einigung aufSpielregeln und Werte

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TEAMFÜHRUNG

Wie wird aus einer Gruppe ein erfolgreichesTeam geformt? Chefärzte mit Schlüsselfunktionvon Dipl. Päd. Werner Fleischer, Beratung - Coaching - Moderation,www.ihrcoach.com

I Es ist wohl eine Binsenweisheit, dass am Erfolg einer Klinik Immer einganzes Team von Fachkräften beteiligt ist. Doch ein Team entsteht nicht auto-matisch durch die Zusammenarbeit mehrerer Individuen. Vielmehr bedarf eseiner Teambildung und der ständigen Förderung des Teamgeistes, damit auseiner zusammengewürfelten Gruppe ein funktionierendes Team wird. DieseFührungsaufgaben sollte jeder Chefarzt ernst nehmen, wenn er die Zusam-menarbeit in seiner Klinik nicht der Beliebigkeit überlassen will. I

Für den Chefarzt ist ein Team vergleichbar mit einem Wagenrad, das er mitAntriebsenergie voranzutreiben hat. Für die Stabilität sorgen die einzelnenTeammitglieder. Zieltransparenz und Beziehungsqualität beeinflussen maß-geblich den Zustand des Teams. Davon hängt das Vorwärtskommen desGesamtsystems entscheidend ab: Bricht eines der Räder, gerät der ganzeWagen - sprich das Gesamtsystem - ins Schlingern.

Vier Phasen der TeamentwicklungDoch ein Team ist kein starres Konstrukt. Vielmehr verändert es sich im Laufeder Zeit. Seine Entwicklung lässt sich in vier Phasen einteilen, die vom Team-leiter beachtet und aktiv gestaltet werden sollten.

Phase 1: FormingIn dieser Phase ist die Teamstruktur noch von Unsicherheit geprägt. DieGruppenmitglieder probieren noch aus, welches Verhalten akzeptabel ist undsind auf der Suche nach ihrer Position innerhalb des Teams. Die Abhängig-keit vom Leiter ist sehr groß. Teilaufgaben und Regeln sollten klar definiert..,sein.

Phase 2: StormingNachdem sich die Gruppe etabliert hat, folgt eine Phase, die geprägt ist vonTurbulenzen und Konflikten. Meinungen polarisieren sich, Konkurrenz- undMachtverhalten zwischen den Gruppenmitgliedern wird sichtbar, innerhalbder Gruppe wird nun um die eigene Position gerungen. In dieser Phase ent-stehen auch Konflikte mit der Leitung.

Phase 3: NormingDas Team einigt sich auf seine Spielregeln und Werte. Der Widerstandgegenüber der Teamführung wird abgebaut, teaminterne Konflikte reduzie-ren sich. Es entsteht ein Wir-Gefühl. Das Verhalten im Hinblick auf dieArbeitsaufgabe ist durch einen offenen Austausch von Meinungen und Ge-fühlen gekennzeichnet.

CHEFÄRZTEBRIEF

2-2012

Phase 4: PerformingJetzt ist das Team optimal aufgestellt. Personelle Probleme sind gelöst oderentschärft. Das Team ist auf seine Aufgabe und das Erreichen seiner Zielefokussiert.

Kommunikation und Transparenz

Wesentliche Voraussetzungen, dass Teamarbeit funktioniert, sind eine offeneKommunikation sowie Transparenz. Die Aufgaben, Verantwortlichkeiten undZiele müssen allen Mitgliedern im Team bekannt sein. Allerdings ist guteKommunikation keine Einbahnstraße. Nicht nur der Chef muss informieren,auch die Teammitglieder sollten bei Problemen oder Fragen unverzüglichdas Gespräch mit ihm suchen .

• Beispiel

Ein Chefarzt will seine Orthopädische Klinik umstrukturieren und zwei neueSchwerpunkte einrichten: Schulterchirurgie und Wirbelsäulenchirurgie. Alle Mit-glieder seines Teams sind darüber informiert. Die Einrichtung entsprechenderSprechstunden in der Ambulanz und die Anschaffung der notwendigen Technikhat er als Teilaufgaben dieses Projekts an zwei Oberärzte delegiert. In regel-mäßig stattfindenden Besprechungen informieren sich die Beteiligten über denProjektfortschritt. Ausgewählte Informationen geben sie an alle Mitglieder desTeams weiter.

Zur Abstimmung über allgemeine Themen sind regelmäßige Teambespre-chungen unerlässlich. Damit sie zeitlich in einem verträglichen Rahmen blei-ben, sollten sie straff geführt und strukturiert werden. Sie sind für alle Team-mitglieder verbindlich, nur wichtige Gründe rechtfertigen das Fernbleiben.

Solche Teambesprechungen sind jedoch nicht das alleinige Führungsinstru-ment. Sie dienen nur der Information über allgemeine Themen, die für alleTeammitglieder gleichermaßen bedeutsam sind. Keinesfalls entbinden sievon der Pflicht, die Gruppenmitglieder abhängig von ihren jeweiligen Reife-graden zu führen. Da Teambesprechungen zum Beispiel niemals geeignetsind, einzelne Teammitglieder zu tadeln oder zu loben, müssen regelmäßigEinzelgespräche geführt werden . .'

Delegieren und kontrollieren

Damit sich die Stärke eines guten Teams voll entfalten kann, sollten Arbeits-aufgaben möglichst weitgehend an die Gruppe delegiert werden. Das schließtauch die Arbeitsverteilung innerhalb des Teams sowie die Planung von Teil-aufgaben und Dienstplänen ein.

Allerdings befreit die noch so gut funktionierende Delegatio.n den Chefarztnicht von seiner Kontrollfunktion. Er muss umgehend eingreifen, wenn er be-merkt, dass die Umsetzung nicht optimal läuft. Allerdings sollte er im Sinneeiner offenen Kommunikation seine Kritik und Änderungen ehrlich begründen.

2-2012 CHEFÄRZTEBRIEF

Team ist optimalaufgestellt

Teambesprechungenstraff führen

Ohne Einzelgesprächegeht es nicht

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Chefarzt inteamstärkender

Beraterrolle

Konflikte im Team:Chef muss nicht

immer soforteingreifen

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• Beispiel

Die regelmäßige Überwachung der befristeten Arbeitsverträge der Assistenz-ärzte wurde vom Chefarzt an einen seiner Oberärzte delegiert. In der Vergan-genheit kam es zu Problemen, weil der Oberarzt den Ablauf einer Frist nichtbemerkt hat. Der Chefarzt greift ein, äußert sachlich seine Kritik und fordertden Oberarzt auf, sich ein funktionierendes Wiedervorlagesystem einzurichten.

Der Chefarzt hat für ein selbstständig und verantwortungsbewusst arbeiten-des Team eine andere Führungsaufgabe als für die Steuerung einzelner Mit-arbeiter. Zwar ist er nach wie vor verantwortlich für die Zuordnung der Res-sourcen und hat eine Kontrollfunktion. Gleichzeitig übernimmt er abergegenüber dem Team die Rolle des Beraters, der die Selbstständigkeit desTeams fördert und stärkt.

Die Dynamik des Teams nutzenEin Team ist keine amorphe Masse. Es besteht aus unterschiedlichen Einzel-personen mit verschiedenen Persönlichkeitsprofilen und Reifegraden. Daherist es völlig normal, dass jedes Team einer eigenen Dynamik unterliegt, diesich aus dem Zusammenspiel der einzelnen Teammitglieder ergibt. Für denChef ist es wichtig, die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter in fach-licher und sozialer Hinsicht genau beurteilen zu können, um sein Team mög-lichst gut zu steuern.

Darüber hinaus sollte er auch die Rollen der einzelnen Teammitglieder ein-schätzen können. So gibt es in jedem Team Führer, Förderer, Beschützer undBewahrer. Gerade im Konfliktfall ist es notwendig, das Handeln der einzelnenTeammitglieder vor dem Hintergrund ihrer Rolle zu beurteilen, um aktiv undwirkungsvoll eingreifen zu können. Allerdings sollte der Chefarzt im Konflikt-fall erst handeln, wenn es innerhalb des Teams keine Lösungsmöglichkeitgibt, zum Beispiel wenn ein Mitglied gezielt gemobbt wird .

• Beispiel

Zwei Oberärzte eines Teams haben seit einiger Zeit Probleme miteinander. Beidesind sehr gute Fachärzte und werden vom Chefarzt, von Kollegen und Mitarbei-tern geschätzt. Jedoch ist die Beziehung der beiden von starkem Konkurrenz-druck belastet. Daher kommt es immer wieder zu Verwerfungen, die die Abläufeauf der Station erheblich stören. Der Chefarzt bittet beide Ärzte zu einem Ge-spräch und macht deutlich, dass er eine Verbesserung der Zusammenarbeit er-wartet. Er formuliert klar, dass er keine Entscheidung darüber treffen wird, obdie beiden weiterhin zusammenarbeiten, sondern lediglich darüber, wie die Zu-sammenarbeit gestaltet werden kann.

In einem gut funktionierenden Team motivieren sich die Mitglieder gegen-seitig, sodass das Wort "Team" seine eigentliche Stärke entfalten kann: DasGanze ist mehr als die Summe seiner Teile. Für den Chefarzt bedeutet dasspürbare Entlastung.

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