Trends, Transparenz, Transformation · Disziplin von Projektmanagement mit den aus IT-Projekt- management kommenden Erfahrungen mit „Sprints“, mit flexiblen, kleinen selbstverantwortlichen

9. Jahrgang – ISSN 2198-1655 – 11,30 � – www.tibamagazin.de

PM 4.0 im Spannungsfeld von Mensch, Technologie und

Prozessen

Trends, Transparenz, Transformation

Ausgewählte Best Practice- und Hintergrundartikel aus dem Tiba Magazin online

Experten berichten zu Projekt-, Prozess- und Change Management-Themen im Spiegel des ganzheitlichen Ansatzes.

Unter Berücksichtigung der vier PM-Erfolgsfaktoren Mensch – Organisation – Prozesse & Methoden – Technologie.

2017AUSGABE

Ausgewählte Best Practice- und Hintergrundartikel aus dem Tiba Magazin online

Inhalt

EditorialInhalt

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017 I 0302 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017

35 / 35Kurzprofil: Tiba Gruppe / Impressum

Mehr Transparenz in langjährigen Projekten – Praxisbeispiel 08 / 12

Verschlankende Integration. Für effizientere und nachhaltigere Prozesse bei der Entwicklung von Luftfahrtantrieben wurde bei der MTU Aero Engines AG ein Projektmanagement-Tool entwickelt, das drei Tools - Meetingorganisation, Protokollierung und Aktionsmanagement – verbindet.

1 3 / 14Proaktive Kandidatensuche für Brüel & Kjær Vibro – PraxisbeispielBei der Suche nach international erfahrenen Projektmanagern mit Fachkenntnissen spielt die Wahl des richtigen Personalberaters eine entscheidende Rolle. Lesen Sie, worauf es ankommt.

15 / 17Begeisternde Lernformate für das Projektmanager-Netzwerk von morgen – Praxisbeispiel

Mit der Schaffung eines modularen Zertifikatsstudiengangs verankert die Hypovereinsbank (HVB) einheitliche PM-Standards.

25 / 29Engineering Change Management – technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren – PraxisbeispielImmer kürzere Entwicklungszyklen, mehr Produktvarianten, zunehmende Produktfunktionalität führen zu stetiger Änderung der Produkte. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen lernen, technische Änderungen schnell und zielorientiert umzusetzen.

32 / 34Gewusst wie: Projektfachkräfte auf Zeit zielsicher finden – Praxisbeispiel

Projekte stehen und fallen mit den richtigen Mitarbeitern. Sind die passenden PM-Fachkräfte intern nicht verfügbar, greifen Unternehmen gerne auf externe Unterstützung zurück. Doch wie können Unternehmen den für sie passenden Personaldienstleister mit echter Projektmanagement-Erfahrung identifizieren?

30 / 31Projekte – das Paradies für Konflikte

Wo unterschiedliche Charaktere und Erwartungen aufeinandertreffen, sind Konflikte unvermeidlich. Eine wahre Herausforderung an die Führungsqualität des Projektleiters.

04 / 07Effective Program and Integrated Change Management – Key Factors for Successful Implementation of Strategic InitiativesExecutive-driven strategic initiatives to implement the formulated strategies often fail. How can organizations close the often given gap between defined strategies and implemented outputs?

18 / 20Durch Transparenz den Programmerfolg sichern. Aufbau und Etablierung Program Office – Praxisbeispiel60 Teilprojekte, mehrere hundert involvierte Personen und ein Investitionsvolumen von einigen hundert Millionen Euro – mit diesen Rahmenbedingungen sprengte das Programm alle bisherigen Erfahrungen des Global Players im Projektmanagement. Und stellte die Organisation vor enorme Herausforderungen.

22 / 24Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung für vier Bereiche – PraxisbeispielIndividuelle IT-Tools in den Unternehmensbereichen erschweren den reibungslosen Austausch sowie eine effizientere Führung. Eine übergreifende Softwarelösung, die alle Prozesse abdeckt und den Datenaustausch verbessert, soll Abhilfe schaffen.

21 / 21Innovationen scheitern eher an der Umsetzung als an der Qualität der Ideen – InterviewInnovationspsychologe Christoph Burkhard macht Unternehmen fit für die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen. Er sprach mit uns über die Herausforderungen des Innovationsprozesses für Projektmanager.

07 / 07Die Angst deutscher Manager vor der Digitalisierung – Interview Deutsche Manager haben Angst vor Fehlern und falschen Entscheidungen. Das sagt der Internet-Experte Tim Cole und erläutert die Hintergründe.

Liebe Leserinnen und Leser,Projektmanagement ist für viele Unternehmen selbstver-ständlich geworden. So selbstverständlich, dass ich häufig mit der Aussage konfrontiert werde, Projektmanagement sei „abgehakt“, sei ein Thema, das gelöst sei, um das man sich im Unternehmen nicht mehr kümmern müsse.

Wie fatal dieser Irrtum ist, zeigt ein Blick in die Vergangenheit: Als ich vor 34 Jahren anfing, mich mit dem Thema Projekt- management zu beschäftigen, ging es hauptsächlich um Netzplantechnik. Heute hingegen ist Projektmanagement die Königsdisziplin aller Berufe. Projektleiter müssen technisches und fachliches Wissen besitzen und gleichzeitig Betriebswirte und Controller sein. Sie müssen fit sein in Risikomanage- ment, in der Entwicklung von Business Cases, aber auch in Leadership und interkultureller Kommunikation, in Psycho-logie und Soziologie. Bei der Führung und Motivation des Teams müssen sie mehr leisten als jeder Abteilungsleiter, der disziplinarische Maßnahmen ergreifen kann, um sich durch-zusetzen. Daneben müssen sie juristisches Wissen haben, Verträge prüfen und verhandeln; dass sie selbst die Taug-lichkeit von IT-Lösungen beurteilen können und selbst jede Menge Tools beherrschen ist ohnehin selbstverständlich. Damit wird heute von Projektleitern weitaus mehr erwartet, als von allen anderen Führungskräften in der Linie, die für all diese Einzelbereiche Ansprechpartner oder Experten in ihrem Team haben.

Und bei alldem steht die Disziplin Projektmanagement im-mer noch am Anfang. Denn erst langsam gewinnt eine Visi- on an Bedeutung, für die ich mich bereits zu Beginn meiner Laufbahn begeistert habe – und häufig dafür belächelt wurde: Das projektorientierte Unternehmen. Eine projektorientierte Kultur und Organisation ist Voraussetzung für die Umsetzung von „Agilität“ im Unternehmen. Agilität steht heute – sei es als Worthülse oder ernst gemeint – in jedem Vorstands-Strategieprogramm. Aber nur durch exzellentes Projektmanagement, durch Planung und Umsetzung strate-gischer Ziele in Projektform, frei von der Frage, in welcher Kostenstelle und welchem Bereichsbudget das Vorhaben ein-geordnet werden muss (und dann irgendwo verschwindet), nur durch konsequente Konzentration der Unternehmens-ressourcen auf die höchst wichtigen Projekte im Unterneh-men, durch eine also insgesamt hohe „Projektorientierung“ im Unternehmen können Organisationen den Herausforde-rungen, die sich aus dem Anspruch aus Agilität und Digitali-sierung ergeben, gerecht werden. Damit beweist sich Kompe-tenz in Projektmanagement abermals als Voraussetzung für, ja als Katalysator zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Projektmanagement ist damit per se „agil“ – ohne Projekt-management ist eine Agilisierung des Unternehmens nicht

möglich! Aber auch Projektmanagement hat – als Vorreiter, als eine der ersten Disziplinen überhaupt – für sich selbst in den letzten fünf Jahren die Agilisierung sozusagen seiner selbst erfahren.

Netzplantechnik, Projektstrukturpläne, Vorgehensmodelle, Projektcontrolling, Projektkostenrechnung, also die „klas-sischen“ Methoden des Projektmanagements, reichen nicht aus, um dem Geschwindigkeitsdruck innovationsgetriebener Unternehmen gerecht zu werden.

Gefragt ist Projektmanagement 4.0: Wie organisiert man in einem bestehenden Unternehmen, das sich der Agilität verschrieben hat, Projektmanagement der Zukunft? Da geht es nicht um die Frage „klassisch“ oder „agil“ – denn es gibt kein „entweder … oder“ – es gibt nur „sowohl … als auch“! Es geht auch nicht allein um die Frage, wo setzen wir „SCRUM“ und „Product Owner“ ein. Es geht vielmehr darum, wie die Rahmenbedingungen im Unternehmen geschaffen werden, um in einem integrierten Ansatz die Vorteile der 40-jährigen Disziplin von Projektmanagement mit den aus IT-Projekt-management kommenden Erfahrungen mit „Sprints“, mit flexiblen, kleinen selbstverantwortlichen Teams optimal zu verknüpfen. Uns bei Tiba ist es wichtig, diese grundlegenden Antworten zu finden, nicht einfach nur ein weiterer Anbieter von „SCRUM-Kursen“ zu sein. Die Antworten zu „PM 4.0“ sind erstmalig Thema bei den PM-Tagen der Tiba im März 2017. Wo es bei der Umsetzung hakt und weshalb Deutschland bei der Digitalisierung hinterher hinkt, erläutert dort übrigens auch Internetexperte Tim Cole, einer der Keynote-Speaker der PM-Tage. Sehr spannend in diesem Zusammenhang sind übrigens auch die Einschätzungen von Innovationspsycho-loge Christoph Burkhard, der seine Meinung ebenfalls in München vorstellt.

Wir hoffen, Ihnen mit den Praxis- und Fachbeiträgen in dieser Ausgabe des Tiba Magazins wieder wertvolle Hinweise und Anregungen für Ihr Projektmanagement zu geben. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre und

„Passion for Projects“!

Ihr

Till H. BalserGeschäftsführerTiba Managementberatung GmbH

EditorialInhalt


04 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017

Change Management Change Management

Markus F. Wanner

Changing global market conditions innovation and cost pressure lead to a complex and dynamic company environment. The executive-driven strategic initiatives to implement

the formulated strategies fail often. Why? How can organizations close the often given gap between defined strategies and implemented outputs?

Effective Program and Integrated Change Management – Key Factors for Successful

Implementation of Strategic Initiatives

There are permanent changes within a company: implemen-tation of new strategies, organizations, systems, culture and processes. In all of these endeavors Change Management is crucial for success and acceptance of the results. To be competitive, companies must live and manage the constant change, but according to a 2013 study of Towers Watson (source: The 2013-2014 Change and Communication ROI Study) only 25% of the change projects are successful in the long run.

How could the implementation of strategies be managed in a professional way to achieve the desired results and the benefits? How can organizations close the often given gap between defined strategies and implemented outputs? What is the miracle of effective Program and Change Management

Figure 1: Strategic initiatives and programs managed with Program Management

as the reason to be successful in implementing large-scale changes like business transformation programs?

Integration of Program/Project and Change Management

First of all, a strategic initiative can be one program with related projects or could contain several programs with re-lated projects. It should be managed with proper Program Management. The integrated Program / Project and Change Management approach helps to plan and execute programs / projects. The magnitude and extent of work applied to the initiative needs to be gauged (which steps and depth of change activities).

CompanyProject Portfolio

Company Strategy

Project Portfolio

Strategic Initiatives

Programs

Projects

Single activities ...

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017 I 05

Change Management Change Management

Integrated professional Program / Project and Change Management will enable a program or project manager as a temporary leader to manage a change program / project and to achieve the expected results. The Change Management of the single program or project must start before the pro-gram or project starts in the period of initiating and continue after the closing of the program / project. Reinforcement and measurement will take place in the application phase.

Also PMI emphasizes that “the success of a change initia-tive is not just about managing the project that will drive the change. It also involves preparing your organization for transformation, ensuring stakeholder buy-in, and engaging executive sponsors to champion and support the change before, during and after its implementation.”

Management of Strategic Initiatives

There are different components to be refl ected by designing and planning a successful change / transformation. All com-ponents need to be managed in a structured way to success-fully transform an organization.

Also an organization’s success is dependent on high project performance – projects completed on time, on budget, and meeting original goals.

Figure 2: Tiba Integrated Consulting Approach

Unfortunately – according to a study of PMI in 2014 (source: PMI’s Pulse of the Profession™: The High Cost of Low Perfor-mance) – the lack of alignment of projects to organizational strategy most likely contributes to the result that nearly one half of strategic initiatives (44%) are reported as unsuccess-ful. High Performing Organizations have successful strategic initiatives. They are more likely than their low-performing counterparts to focus on agility and strategic alignment.

One reason for failed strategic initiatives is the wrong assumption that Change Management is a “soft issue” only. Change Management is not the focus of the top manage-ment with dramatic consequences particularly for strategic initiatives.

Figure 3: Components of a change to be designed and managed

Ensure role-modelingAlign processes +systems

Get buy-in, stakeholder acceptanceBuild capabilities


Change Management

% successful strategic initiatives with each in place

% successful strategic initiatives without each in place

% of high performers

% of low performers

Percentage of projectswith active sponsors

Effectivechange management

81%

45%

42%

10%32%

36%

StudyAverage

56%

66%

41%

69%

41%

Figure 4: Effective Change Management leads to successful strategic initiatives (source: PMI’s Pulse of the Profession™: The High Cost of Low Performance)

Derived from these fi ndings following do’s and don’ts ensure a successful sponsorship.

SUCCESS FACTOR SPONSORSHIP

Participate actively and visibly throughout the project

Communicate directly with employees

Build a coalition of sponsorship

Work with other sponsors

Understand the organization’s culture and values

Keep your projects aligned with the

Provide leadership to the project team

Provide ongoing assessment of the project’s viability

Focus on realization of benefi ts

Seek opportunities to optimize cost/benefi ts

Ensure the continuity of sponsorship

Provide feedback and lessons learned to the executive team

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

1 1.

12.

Most critical activities of sponsors are (Do’s):

Failed to remain visible and engaged throughout the project

Failed to demonstrate support for the project in words and actions

Failed to effectively communicate messages about the need for change

Ignored the people side of change

Delegated or abdicated the sponsorship role and responsibilities

1.

2.

3.

4.

5.

Biggest mistakes of sponsors are (Don’ts):

The role of the top management is crucial within a transformation process. A sponsor should lead by clear vision and targets. Active and visible sponsorship is needed in the diffi cult phases of a change, but accor-ding to the latest PMI reports, C-suite executives are often missing in action. Rather than micromanaging, C-suite executives should identify and focus on the key initiatives and projects that are strategically relevant. Furthermore the studies proved:

Active and visible executive sponsorship is the greatest contributor to success. Ineffective Change Management sponsorship is the greatest obstacle to success.

More than three quarters of projects (81%) at high-performing organizations enjoy active pro-ject sponsors compared to less than half (45%) at low-performing organizations.

Active support throughout the process is posi-tively correlated to a successful outcome.

The sponsor’s active and visible support of the change from initiation to completion is important in order to

• deal with the organization‘s culture

• ensure that all stakeholders are represented

• build alliances with others across the organization


Need for Integrated Program and Change Management, Organizational Agility, and Alignment of Programs/

Projects with Strategy Conclusion

A change has high impact to a company. Even major changes organized in strategic initiatives could be managed successfully by applying Integrated Program and Change Management. The most important success factor is the involvement of an active sponsor.Pogram and Project Management capabilities, focusing on Change Management, and insisting on a benefits realization review (as part of professional Program Ma-nagement), high performers successfully complete more projects.The probability to run successful strategic initiatives is in agile organizations two times higher as compared to companies with low agility. A prerequisite to be success-ful with strategic initiatives is the alignment of projects to organizational strategy.

1.

2.

3.

MarkUs F. WannerRepresentative of Management Board, Partner, Tiba Qualification Level „Management Consultant“, Tiba Managementberatung GmbH

Do you have any questions concerning this topic?E-Mail: [email protected]: » www.tiba.de/en /

„The benefit of Project Management - can it be quantified?“ (Special International Edition 2012)

>>

„Single Project and Project Portfolio Management as the foundation for business success“ (Special International Edition Online 2012)

>>

„Integrated Change Management as a success factor for an agile organization“ (Online Edition 02-2013)

>>

More articles on www.tibamagazin.de:

Digitalisierung

Die Angst deutscher Manager vor der Digitalisierung

InTerVIeW

Internet-Experte Tim Cole über die Angst vor falschen Entscheidungen.

Tiba: Im Vergleich zu ihren Wettbewerbern in den USA oder Asien hinken deutsche Unternehmen in Sachen Di-gitalisierung deutlich hinterher. Woran liegt das?

Tim Cole: Viele – zu viele – deutsche Manager haben Angst, Fehler zu machen, falsche Entscheidungen zu treffen – und treffen deshalb lieber gar keine. Was wir vor allem brauchen, ist mehr Mut. In der Welt der Digitalen Transformation ticken die Uhren im Takt von Moore’s Law –Verdopplung alle 18 Monate. Der Mensch aber lebt nach der analogen Zeitrechnung, und das gilt ganz besonders für Manager und Unternehmer hierzulande.

Tiba: Gibt es Unterschiede zwischen den Branchen?

Cole: Es geht weniger um Branchen und mehr um Einzel-ne. Ja, es gibt ganz tolle junge Startups in Deutschland. Und ja, es gibt einzelne Mittelständler und sogar große Unternehmen, die verstanden haben, wohin die Reise geht. In meinem aktuellen Buch lobe ich ausdrücklich die Firma Robert Bosch, wo es Dutzende von Projekten gibt, in denen neue Organisationsformen und Prozesse zumindest ausprobiert werden. Aber auch dort dauert es meines Erachtens viel zu lang, bis man aus dem Probier-stadium herauskommt. Das liegt auch ein bisschen an der deutschen Gründlichkeit.

Tiba: Welche Digitalisierungsprojekte sind aus Ihrer Sicht aktuell die dringendsten?

Cole: Wir müssen bei unseren Prozessen anfangen. In je-dem Unternehmen, das ich kenne, wimmelt es vor dem, was ich gerne als „digitale Inseln“ bezeichne – einzelne Systeme, die für einen ganz bestimmten Zweck einge-führt worden sind und die nicht in der Lage sind, mit anderen Systemen zu kommunizieren. Mein Lieblings-beispiel ist das CRM: Das Marketing hat es für viel Geld angeschafft und sammelt damit wichtige Informationen über die Kunden, deren Bedürfnisse und Befindlichkeiten. Aber niemand sonst im Unternehmen bekommt dieses Kundenwissen zu sehen, weil es im Silo feststeckt. Dabei wäre es wahnsinnig wichtig für die Kollegen im Vertrieb, in der Produktentwicklung oder im Beschwerdemanage-ment. Stattdessen haben wir diese teuren Datengräber. Wir müssen zuerst die Vernetzung im eigenen Unter-nehmen zu Ende führen, dann können wir daran denken, uns mit Lieferanten, Partnern und auch mit Kunden zu vernetzen. Erst dann können wir von einem „Internet of Everything“ träumen. Vorher bleibt das alles Stückwerk!

Das Interview führten Lea Olivia Kress und Birgit Weber, Tiba Managementberatung GmbH.

Tim Cole leitete bis 1994 die Redaktionsgruppe Multimedia der Motor Presse Stuttgart, war Chefredakteur des Wirt- schaftsmagazins „Net Investor“ und ist heute redaktioneller Leiter von „Smart Industry – the IoT Business Magazine“. Sein aktuelles Buch, „Digitale Aufklärung – Warum Deutschland gerade die digitale Zukunft verschläft und was jetzt zu tun ist“, erschien im Herbst 2015 bei Vahlen/Beck.

CHANGE ROUND TABLE – VERANSTALTUNGSREIHE 2017

Digitalisierung und Agilität = Chaos und Kontrollverlust?

Gezieltes Veränderungsmanagement spielt eine wesentliche Rolle, um die digitale Transformation und den Weg zu mehr Agilität zu gestalten sowie die Performance der Organisation oder der Projekte zu steigern. Wie dies gelingen kann, disku-tieren die Teilnehmer beim branchenübergreifenden Change Round Table, einer Erfahrungsplattform für Führungskräfte, Strategie- und Organisationsentwickler, erfahrene Projekt- und Change Manager und PMO-Leiter. Themen und Termine auf der Webseite http://passionforchange.de/ sowie per Mail an [email protected]

InFO

08 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017

Dr. Christian Roß, Christof Rink, Mathias Stinglwagner

Von der Idee bis zum fertigen Produkt sind mehrere hundert Mitarbeiter an der Entwicklung von Luftfahrtantrieben beteiligt. In dieser Zeit werden in allen Entwicklungsprogrammen

Meetings durchgeführt und zahlreiche Maßnahmen besprochen, beschlossen und umgesetzt. Dabei müssen Entscheidungen dokumentiert und archiviert werden. Um diese Prozesse nach-haltiger und effizienter zu gestalten, wurde bei der MTU Aero Engines AG ein Tool entwickelt,

das Meetingorganisation, Protokollierung und Aktionsmanagement verbindet.

MTU Aero Engines: Mehr Transparenz in langjährigen Projekten – Praxisbeispiel

Sie entwickeln, fertigen und betreuen Komponenten für zivile und militärische Luftfahrtantriebe aller Schub- und Leistungsklassen sowie stationäre Industriegasturbinen. Die Rede ist von den rund 8.700 Mitarbeitern der MTU Aero Engines AG (Stand Dez. 2013), dem führenden deutschen Triebwerkshersteller. Das Unternehmen mit Sitz in München hat Tochtergesellschaften in allen wichtigen Regionen und ist weltweit präsent. Zudem beteiligt es sich an Forschungs-vorhaben auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene mit dem Ziel, Triebwerke leiser, kraftstoffsparender und schadstoffärmer zu machen.

Von der ersten Idee bis zur Auslieferung des fertigen, hoch-komplexen Produktes vergeht dabei viel Zeit: Zwischen fünf und sieben Jahren dauert die Produktentwicklung eines neuen Triebwerks durchschnittlich. Mehrere hundert MTU-Mitarbeiter arbeiten in internationalen Partnerschaften und Konsortien an der Entwicklung und führen über alle Entwicklungsprojekte hinweg gemeinsam eine Vielzahl von Aktionen aus. „Jede Neu- oder Weiterentwicklung in einem Triebwerksprogramm stellt höchste Anforderungen an uns und damit an die einzelnen Teammitglieder“, erläutert Dr. Christian Roß, Leiter Engineering Support Prozesse bei der MTU. „Möglich ist dies nur durch höchste Transparenz – für jedes Programm sowie bei dessen einzelnen Teilprojekten, Aktionen und Arbeitsergebnissen.“ Um diese Transparenz zu erreichen, setzt die MTU auf ent-sprechende PM-Tools, auf die Dokumentation des jeweiligen Projektstatus und der Arbeitsergebnisse sowie auf persön-liche Kommunikation, u.a. in Meetings. Doch dies reicht den Verantwortlichen noch nicht aus: „Wir haben naturgemäß viele Meetings in unserer Organisation. Trotz eines hohen Reifegrades in unserem Meetingmanagement und Protokoll-wesen über bestehende Laufwerks- und Ordnerstrukturen stoßen wir an die Grenzen der Transparenz und Auffind-barkeit. Je wichtiger eine Information ist, beispielsweise

aufgrund von Dokumentationspflichten, desto ärgerlicher ist der Aufwand, der betrieben werden muss, um alle relevan-ten Informationen zusammenzutragen“, berichtet Dr. Roß. Nicht nur die unterschiedlichen Ablageorte, sondern auch die unterschiedlichen Dokumentenformate schränken die Effizienz in den Projekten ein und kosten die Mitarbeiter unnötig Zeit.

Neue Wege gehen mit einem Meeting- und Aktionsmanagement-Tool

Statt Meetings weiterhin mit Outlook und Excel zu planen und die notwendigen Projektunterlagen später in den Lauf-werken abzulegen, zu pflegen und zu suchen, schlägt Christof Veeh, Leiter des Project Management Offices (PMO) und Mitarbeiter von Dr. Roß, deshalb einen anderen Weg ein: Um Besprechungen und Aktionen leichter zu planen und zu dokumentieren, entwickelt er die Idee zum MAM (Meeting- & Aktionsmanagement)-Tool. Umgesetzt wird zunächst ein lokales Excel-Tool für einzelne Meetings. Doch das ist noch nicht ausreichend: Es soll ein Tool geschaffen werden, das simultane Management von mehreren Meetings und den darin entstehenden Aktionen möglich macht. Aus diesem Grund nimmt Christof Veeh das Projekt mit entsprechend hoher Priorität in sein Projektportfolio des PMO auf. Die dortige Platzierung sorgt als Querschnittsfunktion für die notwendige Expertise und fördert die Kommunikation zwischen den Usern, der Entwicklung und der IT-Abteilung. Es bildet sich hier ein interdisziplinäres Team mit Vertretern aus dem Fachbereich, der Entwicklung, der IT und der Tiba, welches trotz zwischenzeitlicher Kapazitätsengpässe sehr gut zusammenarbeitet.

Aktionsmanagement Praxisbeispiel

Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagazin.de:

„Aufbau eines PMOs im Entwicklungsbereich bei MTU Aero Engines – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 03-2010)„Zeitrückmeldung und -genehmigung in Planview leicht gemacht“ (Online Ausgabe 01-2015)„Prozessorientierung nachhaltig verankern, Prozesse effizient gestalten - Kooperations-Dreieck zu Prozess- management“ (Online Ausgabe 02-2014)

>>

>>

>>

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017 I 09

Abbildung 1: Der Prozess im Meeting- und AktionsmanagementÜber mehrere Meetings hinweg läuft der gleiche Prozess parallel mit der dargestellten Schnittstelle zum Aktionsmanagement. Dies musste im Tool realisiert werden.

Die Anforderungen an ein solches Tool sind komplex: Die Software soll eine effi ziente und einheitliche Steuerungs- und Verwaltungsmöglichkeit von Meetings und Aktionen ermöglichen, indem sie Meetingorganisation, Protokollierung und Aktionsmanagement in einem Tool verbindet.

Zum Einsatz soll das Tool an unterschiedlichen Entwick-lungsstandorten in Deutschland, den USA und in Polen kommen. Es soll sich in die IT-Systemlandschaft integrieren und sich dabei mit weiteren Datenquellen und Systemen verlinken lassen.

Spätestens bei der Analyse dieser Anforderungen wird klar, dass eine intensive Zusammenarbeit mit der internen IT-Abteilung für die Entwicklung (Bezeichnung „Engineering Systeme“) unter der Leitung von Dr. Stefan Graswald unver-zichtbar ist.

Um den Herausforderungen aus den unterschiedlichen Disziplinen wie der IT-Abteilung, der Entwicklung und dem Software-Entwickler gerecht zu werden, wird unter anderemeine durchgängige Projektplanung und Regelkommunika-tion etabliert.

Anschließend startet die nächste Phase, die Entwicklung des Meeting- und Aktionsmanagement-Tools. Die Einbindung von ausgewählten Key-Usern, vor allem Projektleiter und Projektingenieure aus den Programmen, und iterative Ent-wicklungsphasen ermöglichen die beste Lösung hinsichtlich Layout und Bedienbarkeit. Durch regelmäßige Iterations-workshops mit kurzen Entscheidungswegen, vollständigem Testen der Iterationsstände sowie der erfolgreichen und von allen akzeptierten Koordination zwischen den Bereichen und dem Software-Entwickler, verläuft diese Phase fast rei-bungslos. Durch den Tiba-Projektleiter wird in dieser Phase vor allem zwischen den Fach- und IT-Bereich sowie dem SW-Entwickler ein gemeinsames Prozessverständnis des Mee-ting- und Aktionsmanagements geschaffen und die Einhal-tung der gemeinsamen Regelkommunikation gewährleistet.

Aktionsmanagement Praxisbeispiel

„Jede Neu- oder Weiterentwicklung in einem Triebwerksprogramm stellt höchste Anforderungen an uns und damit an die einzelnen Teammitglieder. Möglich ist dies nur durch höchste Transparenz – für jedes Programm sowie bei dessen einzelnen Teilprojekten, Aktionen und Arbeitsergebnissen.“

Dr. ChrIsTIan rOssLeiter Engineering Support Prozesse, MTU Aero Engines AG

Mee

ting

-m

anag

emen

tA

ktio

ns-

man

agem

ent

Vorbereiten&

PlanenNachbereiten

Durchführen&

Protokollieren

Meeting 1 Meeting 2

Meetingprozess

Meeting 3

Aktion aus

Meeting 2

Protokollieren

Erledigen

Überprüfen

Defi

nie

ren

Protokollieren

Erledigen

Überprüfen

Defi

nie

renAktion

aus Meeting 1

Protokollieren

Erledigen

Überprüfen

Defi

nie

renAktion

aus Meeting 3

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017 I 1 110 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017

Aktionsmanagement

Abbildung 2: Grundprinzip des Datenbank MAM - Drei Tools in einem Die zentralen Anforderungen an das Tool sind aus den Prozessen abgeleitet.

Software Rollout maßgeschneidert

In der anschließenden Rollout-Phase werden von der Tiba eigens entwickelte Schulungen und teamweise erfolgende Systemeinführungen erfolgreich durchgeführt. Als wichtige Erfolgsfaktoren gelten dabei vor allem Erkenntnisse aus der Pilotphase, in der zunächst nur drei Projektteams mit dem neuen Tool arbeiten.

Aus Erkenntnissen der Pilotphase sowie dem iniziierten Be-trieb wird die Weiterentwicklung des Tools vorangetrieben. Dabei erleichtert die transparente Rolloutplanung die Un-ternehmenskommunikation. Aufgrund der professionellen Projektkommunikation erhält das Tool dabei immer mehr Aufmerksamkeit. So wird das Tool aus anderen Fachbe- reichen der MTU vermehrt angefragt und ermöglicht durch seine generischen Funktionen eine MTU weite Anwendung.

Im Betrieb zeigen sich sehr deutlich die erwarteten Vor-teile des Tools: Durch die gemeinsame Datenbank wird eine höhere Transparenz und Effizienz über alle Meetings und Aktionen in den Projekten erreicht.

Auch die standortübergreifende Kommunikation und Doku-mentation von meetingbezogenen Informationen konnten verbessert werden. Die Vor- und Nachbereitungen für Mee-tings sind nun deutlich einfacher.

Ganz nach dem Grundsatz „Weniger ist mehr“ werden die Zugriffsrechte im Tool geregelt. Jeder Nutzer kann Informa-tionen zu Meetings, an denen er beteiligt bzw. eingeladen ist, einsehen – beispielsweise Einladung und Agenda sowie das Protokoll mit Anlagen. Daneben können Mitarbeiter selbst-verständlich Aktionen einsehen, die mit der Bitte um Erledi-gung oder Prüfung an sie adressiert sind, auch wenn sie nicht an dem Meeting teilgenommen haben bzw. dazu eingeladen waren. Auf alle weiteren Informationen hat man keinen Zugriff. Selbst die Administratoren des Tools nicht. So wird sichergestellt, dass mit dem Tool das „Need to know“ Prinzip eingehalten wird und keine Verhaltens- und Leis- tungskontrolle möglich ist.

Die Bedienbarkeit und andere goldene Leitlinien

Nach der Management-Entscheidung für das Tool wird ein Partner für die Software-Entwicklung gesucht. Da eine wesentliche Anforderung an das zu entwickelnde Tool die Usability ist, gelten insbesondere fünf Leit-linien (auch für die Auswahl des Software-Entwick-lungspartners):

1.

2.

3.

4.

5.

Die Bedienung soll offensichtlich sein.

Es soll nur eine minimale Schulung erforderlich sein.

Es sollen keine unnötigen Klicks nötig sein.

Bekanntes soll sich in der Outlook-Ankopplung wiederfinden.

Es soll Spaß machen.

Gemeinsam wird im nächsten Schritt die Spezifikation erstellt und übergeben sowie die Entwicklungsphase vorbereitet.

In die Entwicklungsphase fällt zudem die Erarbeitung des prozess- und methodenorientierten Schulungskonzepts, das auch die Anforderungen an das erforderliche Change Management berücksichtigt. Auch die Kommunikation zur Einführung des Tools wird geplant sowie erste Kommunikati-onsmaßnahmen durchgeführt.

DokumentierenSteuern

Planen

Workflows für Meetings und AktionenErinnerungs- und Mahnungsfunktion

DatenbankMAM

Automatische Erzeugung und Ablage von ProtokollenAblagemöglichkeit vonDokumentenSuchfunktionen für alle eigenen Meetings/Aktionen

Outlook-Interaktion(inkl. Meetingserie)Speicher Meeting-VorlagenAlle Meetings/Aktionenan zentraler Stelle

Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017 I 1 110 I Tiba Magazin I Jahresausgabe 2017

Praxisbeispiel

Abbildung 3: Herausforderungen und Lösungsansätze im Meeting- & Aktionsmanagement sowie bei einer PM-Tool-EinführungEine Unterscheidung in toolspezifi sche Aspekte und Projektmanagement-Aspekte ist wichtig, um mit den Herausforderungen umzugehen.

Starke Partner im Projekt und Akzeptanz –der Schlüssel zum Erfolg

Nicht nur auf Grund der vorher beschriebenen interdiszi-plinären Zusammenarbeit ist externes Projektmanagement-Know-how für eine saubere und effi ziente Projektdurch-führung hilfreich. Im Rahmen der Entwicklung des neuen Software-Tools wird die Tiba als externer Partner bereits in der Ideenphase involviert. Speziell aufgrund des fundierten Wissens rund um das Thema Projektmanagement, Change Management und PM-Tools sowie die IT-Kompetenz wird das Münchener Beratungsunternehmen mit der Projektleitung während der Phasen Konzeption, Entwicklung und Rollout des MAM-Tools beauftragt.

Meetingorganisation und Aktionsmanagement kann im Un-ternehmen nachhaltig effi zienter gestaltet werden – dies zeigt die Einführung des MAM-Tools bereits während der Einführung deutlich. Die hohe Akzeptanz für das Tool inner-halb der MTU und die erreichte Qualität lassen sich unter anderem auf ein professionelles Projektmanagement der Tiba zurückführen.

„Durch die Fähigkeiten im Projektmanagement, Kreativität und die soziale Kompetenz hat die Tiba die Interessen der MTU im Allgemeinen und der User im Speziellen prima ver-treten“, fasst Dr. Roß zusammen. Davon profi tiert selbstverständlich der laufende Rollout. So konnte innerhalb von zwei Monaten ab Rollout bereits die Hälfte der gewünschten Userzahlen erreicht werden. Ange-legte Meetings und Aktionen steigen entsprechend an und die erhofften Synergieeffekte nehmen merklich zu.

Man kann also mit Sicherheit von einem erfolgreichen Roll-out und absolvierten Projekt sprechen.

Meetings- &Aktions-

management

Einführungeiner

PM-Software

Herausforderungen Lösungsansätze

Zunehmende MeetingkulturMenge an Dokumenten, Daten und FormateZusammenhängende Übersichtzwischen Meetings und Aktionen

Gemeinsame Sprache aller BeteiligtenVeränderung der Arbeitseise undMehraufwand der User beiSchulungsbedarf

Einheitliches Tool mit:zentraler Datenbank inkl.Suchfunktionintegrierten Prozessensehr guter Usability

DurchgängigesProjektmanagementSchrittweiser RolloutKeyuser-PrinzipProzessorientierte Schulung

Abbildung 4: Entwicklung der aktiven User in Verbindung mit Meetings und Aktionen pro Monat Ansteigende Durchdringung erhöht bereits zwei Monate nach dem Rollout merklich die Synergieeffekte.

Mee

ting

s/A

ktio

nen

User

Kumuliert Meetings Kumuliert AktionenUser

Mrz13

Apr13

Mai13

Jun13

Jul13

Aug13

Sep13

Okt13

Nov13

Dez13

Jan14

Feb14

Mrz14

Apr14

0

2000

4000

5000

6000

0

100

200

300

400

1000

3000

500

600

Mai14

Jun14

Jul14

Aug14

Sep14

Okt14


Aktionsmanagement

MAM-Tool: Transparenz in komplexen ProjektenDas vorgestellte MAM-Tool eignet sich vor allem für Unternehmen, die zahlreiche komplexe Projekte ha-ben, die über einen längeren Zeitrahmen realisiert werden. Dank des Tools können Projektstatus und Entscheidungsfindungen dokumentiert werden und lassen sich bei Bedarf schnell wieder finden. Dies gibt vor allem dann Sicherheit, wenn bestimmte Entschei-dungen oder auch Prüfungen gesetzlich dokumentiert werden müssen.

Von der Idee zum MAM-Tool

Phase 1: Konzeption

Business Case, Lieferantenauswahl, Erstellung der Spezifikation und Vorbereitung Entwicklungsphase. Zeitrahmen Konzeption: 12 Monate

Phase 2: Entwicklung

Koordination Zulieferer und Kunde, Projektmanage-ment mit Iterationstracking, Testmanagement inkl. Einbeziehung Keyuser, Vorbereitung Rollout inkl. Schulungskonzeption und Kommunikation. Zeitrah-men Entwicklung: 16 Monate

Phase 3: Rollout (Change Management)

Schulungsmanagement, Durchführung der Schulun-gen, Weiterentwicklung des Tools, Rolloutplanung und Kommunikation. Zeitrahmen Rollout: ca. 14 Monate inklusive Weiterentwicklung

MTU Aero Engines AGDer Triebwerkshersteller MTU Aero Engines AG entwi-ckelt, fertigt, und betreut Komponenten für zivile und militärische Luftfahrtantriebe aller Schub- und Leis-tungsklassen sowie stationäre Industriegasturbinen und betreut komplette Triebwerke. Das Unternehmen beschäftigt rund 8.700 Mitarbeiter und ist mit Tochter-gesellschaften in allen wichtigen Regionen und Märkten präsent. In den nächsten Jahren will sich die MTU an neu-en Triebwerksprogrammen beteiligen und ihr Dienstleis-tungsportfolio erweitern.

PMO der Entwicklung der MTU Aero Engines AG mit TibaSeit 2009 bauen die Entwicklungsabteilung der MTU und Tiba schrittweise ein PMO auf, wobei das Münchener Beratungsunternehmen diesen Aufbau als externer Know-how-Träger und durch die Übernahme strategisch wichtiger Teilprojekte bis heute unterstützt. Für jede spe-zifische Projektanforderungen stellt der Tiba-Geschäfts-bereich „Experts on Demand“ Projektmanager und Berater mit passendem Erfahrungshintergrund und Spe-zialisten-Know-how. So können auch in diesem Projekt der MTU durch den Einsatz eines Projektcontrollers und Beraters der passende Mitarbeiter bereitgestellt werden.Zum Aufbau des PMO‘s im Entwicklungsbereich erfolgte bereits in der online Ausgabe 3/2010 des Tiba Magazins ein Bericht.

Dr. ChrIsTIan rOssLeiter Engineering Support Prozesse, MTU Aero Engines AG

KURzVITABereits seit über 23 Jahren arbeitet Dr. Roß in verschiedenen Positionen im Entwicklungsbereich bei der MTU. Das Projekt hat er als Auftraggeber, nicht zuletzt mit einem hohen Augenmerk auf das Thema Usability, maßgeblich vorangebracht.

ChrIsTOF rInkBerater, Tiba Qualifikationsstufe „Professional Consultant“ / „Project Manager“,Tiba Managementberatung GmbH

KURzVITANach Abschluss eines MBA-Studiums und Tätigkeit als Prozess-berater in der Produktion stieg Christof Rink bei der Tiba ein. Eine PMP-Zertfizierung ergänzt sein Profil. PM-Einführung, Trai-ning und Moderation gehören zum Schwerpunkt des praxiser-probten Luft- und Raumfahrtingenieurs. Bei der Einführung des Meeting- und Aktionsmanagement-Tools hatte er während der Entwicklungsphase die Projektleitung inne.

MaThIas sTInglWagnerBerater, Tiba Qualifikationsstufe„Junior Consultant“ / “Project Assistant“, Tiba Managementberatung GmbH

KURzVITADurch sein Studium des Projektmanagements war Mathias Stinglwagner prädestiniert für einen Einstieg bei der Tiba. Ne-ben den Projekterfahrungen in den Bereichen Luft- und Raum-fahrt sowie Automotive China ergänzt eine Zertifizierung nach GPM/IPMA sein Profil. Er begleitete den Rollout des Tools bei der MTU als Projektleiter und Trainer.

InFO


Alexander Scheel

Mitarbeiter, die Fachkenntnisse mit internationalen PM-Erfahrungen kombinieren, sind auf dem internationalen Arbeitsmarkt sehr gefragt. Um sie zu finden, setzen Unternehmen auf

die Unterstützung von Headhuntern und Personalberatern. Die erste Hürde ist dabei die Wahl des passenden Personalberaters: Er muss das Unternehmen und die Anforderungen

verstehen, entsprechend vernetzt sein und zudem in möglichst kurzer Zeit den passenden Kandidaten finden – und dies auch für Unternehmen, die als Hidden Champion nicht den

Bekanntheitsgrad von Großunternehmen ins Feld führen können.

Proaktive Kandidatensuche für Brüel & Kjær Vibro – Praxisbeispiel

Die Entscheidung für die Tiba Personalberatung fiel zeit-nah. „Mich hat die Art, an die Aufgabe heranzugehen, sofort überzeugt“, so Bethlehem. „Anhand der Fragen, die unser Berater Alexander Scheel gestellt hat, wurde sofort klar, dass er die Aufgabenstellung verstanden hat – und dies so-wohl hinsichtlich der fachlichen und persönlichen Erfahrung als auch in Bezug auf die Soft Skills, die der Kandidat mit-bringen sollte.“

Die Anforderungen, die Brüel & Kjær Vibro an seine Mitar-beiter stellt, sind hoch. Das international agierende Unter-nehmen hat sich auf Condition Monitoring-Lösungen für Maschinen mit rotierenden Wellen spezialisiert. „Wir bieten unseren Kunden die Fernüberwachung ihrer komplexen Industriemaschinen an. Dabei konzentrieren wir uns auf die Messung der Vibrationen, die beispielsweise von einem Generator in einem Windrad ausgeht. Stellen wir hier Unregelmäßigkeiten fest, reagieren wir um Schäden an der Anlage zu vermeiden. Mit diesem Service tragen wir dazu bei, Kosten in Millionenhöhe zu vermeiden“, erläutert Kai Bethlehem, Vice President Supply Chain bei Brüel & Kjær Vibro, das Geschäftsprinzip.

Ende 2013 war das Unternehmen auf der Suche nach einer Leitung Projektmanagement mit fundierten PM-Kenntnis-sen sowie Know-how im Anlagenbau. Darüber hinaus sollten Erfahrungen im internationalen Projektgeschäft vorhan-den sein und der Mitarbeiter sollte in die Gehaltsstruktur des Unternehmens passen. Die Messlatte lag hoch, räumt Bethlehem ein: „Vor allem die Kombination von Fachwissen und Projektmanagement-Erfahrung bei internationalen Projekten ist auf dem Arbeitsmarkt so begehrt, dass ent-sprechende Kandidaten Angebote von internationalen Top- Arbeitgebern erhalten.“

Um die Chancen bei der Kandidatensuche zu erhöhen, entschloss sich Kai Bethlehem dazu, einen spezialisierten Personalberater mit der Suche zu beauftragen. Hier traf er bereits auf die erste Herausforderung, denn der Dienstleister sollte sich mit den Anforderungen an einen Projektleiter im internationalen Anlagenbau auskennen. Insgesamt acht Anbieter konnte der Vice President identifizieren, die eventu-ell für eine solche Aufgabe in Frage kämen. Diese Zahl wurde nach Ersttelefonaten auf drei Unternehmen reduziert, mit denen er persönliche Gespräche führte.

Personalberatung

CHECKLISTE:

So finden Sie den richtigen Personalberater

Kennt der Personalberater Ihre Branche? War er eventuell sogar selbst in Ihrer Branche tätig?

Bringt der Personalberater PM-Erfahrung mit?

Wenn ja – in vergleichbaren, internationalen Pro-jekten und / oder der gleichen Branche?

Hat er entsprechende PM-Qualifikationen, um die Anforderungen richtig einschätzen zu können?

Hat er die Anforderungen an Ihren Kandidaten – hinsichtlich der Fachkenntnisse, des PM-Know-hows und der Soft Skills - schnell verstanden?

Hat er sich mit der Unternehmenskultur, dem Arbeitsklima und weiteren Rahmenbedingungen beschäftigt?

Haben Sie einen „guten Draht“ zu ihm? Fühlen Sie sich von ihm verstanden – und möchten Sie ihm die Kandidatensuche anvertrauen?

Welches Zeitfenster setzt er für die Suche an?

Mit welchen Methoden sondiert er Kandidaten? Eigenes Netzwerk? Aktive Suche?

Passt das Honorierungsmodell zu Ihren Vorstellungen?


Personalberatung

Dies hat auch der Auftraggeber positiv bemerkt: Bereits zwei Wochen nach der Auftragserteilung wurde ihm eine Auswahl von fünf potenziellen Kandidaten präsentiert, die dem ge-suchten Profi l gut entsprachen. Da eine größere Auswahl gewünscht wurde, suchte der Personalberater weiter und in-formierte Brüel & Kjær Vibro regelmäßig über die Fortschritte. Bereits im März 2014 wurde der Suchauftrag abgeschlos-sen – präsentiert wurden rund 50 Profi le, die trotz der hohen Anforderungen zu der ausgeschriebenen Position passten.„Die Zusammenarbeit war in allen Phasen angenehm. Durch das Hintergrundwissen von Alexander Scheel, seine pragmatische Art und die Betrachtung der Kandidaten aus Kundenperspektive hatten wir sehr schnell einen guten Draht miteinander“, erinnert sich Bethlehem. „Wie schnell und gut Tiba die Anforderungen verstanden hat, zeigt übrigens auchdie Tatsache, dass unser neuer Leiter Projektmanagement zu den ersten Kandidaten gehörte, die uns vorgestellt wurden.“

Welche Erfahrungen haben andere Unternehmen mit dem Outsourcing von Aufgaben rund um das Thema Projekt-management gemacht? Lesen Sie dazu auch den Beitrag “Projektmanagement-Aufgaben erfolgreich outsourcen” im Tiba Magazin, online Ausgabe 1/2014 unter tiba.de.

Brüel & kjær Vibro ist weltweit führender unabhän-giger Anbieter von Condition Monitoring-Lösungen für Maschinen mit rotierenden Wellen. Als Teil des bri-tischen Mess- und Regeltechnik-Konzerns Spectris plc ist das Unternehmen unabhängig von Maschinenher-stellern und Lieferanten von Prozessleitsystemen. Die Überwachungslösungen werden unabhängig von über-geordneten Unternehmensvorgaben oder potentiellen Interessenskonfl ikten entwickelt.

Die umfangreiche Produktpalette beinhaltet stationäre Systeme zur Zustandsüberwachung und -diagnose für einzelne Maschinen bis hin zuganzen Produktions-stätten wie Wasserkraftwerken, Windparks oder Raf-fi nerien, tragbare Schwingungsmessgeräte sowie Sen-soren zur Schwingungsmessung (Beschleunigungs-, Geschwindigkeits- und Wegsensoren).

Der auftraggeber, kai Bethlehem begann seine be-rufl iche Laufbahn als Purchasing Manager bei Procter & Gamble in Deutschland und in der Schweiz. Später stieß er als Leiter der Purchasing Group zur Euro-copter-Division der Airbus Groups (ehemals EADS). Vor seiner Tätigkeit für Brüel & Kjær Vibro arbeitete er mehrere Jahre als Einkaufsleiter bei dem Werkzeug-hersteller Rothenberger und als Supply Chain Experte bei Roland Berger Management Consultants. Seit Juli 2011 ist er Vice President Supply Chain bei Brüel & Kjær Vibro.

KURzVITAAlexander Scheel ist nach Projekt- und Führungsaufgaben in internationalen Konzernen und mittelständischen Industrieun-ternehmen heute Geschäftsführer der Tiba Personalberatung GmbH. Zuvor war der Diplom-Ökonom zehn Jahre als Berater, Trainer, Key Account Manager und Geschäftsführer bei der Tiba Managementberatung GmbH tätig.

haben sie Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected]: » www.tiba-personalberatung.de

aleXanDer sCheelGeschäftsführer,Tiba Personalberatung GmbH


„Anreizsysteme für Projektleiter: Die Projektleiterkarriere attraktiv machen“ (Online Ausgabe 02-2011)

>>

„Projektmanagement-Aufgaben erfolgreich outsourcen“(Online Ausgabe 01-2014)

>>

Die Tiba Personalberatung hat sich als Executive Search Consultant auf die Besetzung erfolgskritischer Positionen im Projektmanagement und im Projekt Management Offi ce spezialisiert. Dabei setzt der Personalberater auf eine dreiteilige Suchstrategie.

Das Ergebnis ist eine Auswahl handverlesener Kandi-daten, die sowohl von den Hard als auch von den Soft Skills her zum Unternehmen passen.

Zunächst erweist sich das Netzwerk der Tiba-Gruppe, das in den vergangenen 26 Jahren ge-wachsen ist, als wertvolle Quelle von Kontakten zu Experten und Führungskräften im Projekt-management.

Parallel wird die Suche nach Kandidaten durch gezielte Direktsuche- und Ansprache bei Kandi-daten ausgewählter Zielfi rmen unterstützt.

Im Bedarfsfalle werden diese beiden Kanäle ergänzt durch die proaktive Suche in Sozialen Netzwerken wie XING und LinkedIN. Alle in Fra-ge kommenden Kandidaten werden persönlich kontaktiert – mit dem Hinweis darauf, warum ausgerechnet sie für das suchende Unterneh-men interessant sind.

InFO


Gesche Blohm

Mit der Schaffung eines firmenspezifischen Zertifikatsstudiengangs, der als praxisorientiertes, modular aufgebautes Qualifizierungsprogramm angeboten wird,

verankert die HVB einheitliche PM-Standards in der Bank. Entstanden ist der Studiengang, der klassische Präsenztrainings mit Webinaren kombiniert, in Zusammenarbeit zwischen der

Frankfurt School of Finance & Management und der Tiba Managementberatung.

Begeisternde Lernformate für das Projektmanager-Netzwerk von morgen –

Praxisbeispiel

Ein einheitliches Vorgehen im Projektmanagement (PM) ist unternehmensweit etabliert und wird im täglichen Projekt-geschäft routiniert gelebt - so könnte die Vision lauten, mit der sich die HypoVereinsbank (HVB) 2013 aufmachte, um eine interne Projektmanagement-Qualifikation aufzubauen. Die Beweggründe für diese Entscheidung? Sicherlich die Qualität des PM in der HVB spürbar zu verbessern und stan-dardisieren. Darüber hinaus aber auch, angehenden Pro-jektmanagern mehr Handlungssicherheit für ihre Projekte zu geben. Denn „wer nicht weiß was er will, bekommt selten was er braucht“, so die Erfahrung der zuständigen Projekt-partner für die Qualifikation und Methodik innerhalb des PM in der HVB.

Schnell wurde dabei klar, dass die bloße Vermittlung gene-reller PM-Standards nicht weit genug gehen würde. Eine praxisnahe, umsetzungsorientierte PM-Ausbildung wurde benötigt, die sich auch in puncto Orientierung an global an-gelegten PM-Standards im Benchmark zeigen lassen kann! Die Qualifizierung sollte schließlich noch mit einem extern anerkannten Zertifikat gekrönt sein - quasi ein „Diplom“, mit dem die Teilnehmer unternehmensintern wie auch extern das erlernte PM-Wissen sowie praxisnahe Handlungskompe-tenz nachweisen. Somit wurde ein firmenspezifischer Zer-tifikatsstudiengang geschaffen, der als praxisorientiertes, modular aufgebautes Qualifizierungsprogramm angeboten wird. Entstanden ist dieser in Zusammenarbeit zwischen der Frankfurt School of Finance & Management, eine der führen-den Business Schools in Europa, mit der Tiba Management-beratung GmbH. Der Kurs ist konsequent auf die Projekt- praxis in Banking and Finance zugeschnitten.

Eine Herausforderung in der heutigen Personalentwicklung internationaler bzw. geographisch verteilter Unternehmen wie Banken galt es dabei zu meistern: (Reise) Kosteneinspa-rung einerseits berücksichtigen; andererseits aber auch das direkte Lernen voneinander durch den persönlichen Erfah-rungsaustausch in der Gruppe sicherstellen, sowie die un-mittelbare Umsetzung in die eigene Projektpraxis. Und „ganz beiläufig“ spinnen sich die Teilnehmer hierbei auch noch ein internes Projektmanager-Netzwerk – so der Wunsch. Wie nun dieser Herausforderung begegnen?

Virtuell und vor Ort: Kundenindividuelle Trainings

Die Antwort hieß in diesem Fall: Das Beste aus der Welt der Inhouse Präsenztrainings mit den virtuellen Lernmetho-den zu kombinieren und die Teilnehmer bereits in den ers-ten Lernmodulen mittels virtuellen Gruppenübungen und gruppenbasierten Hausaufgaben in den Austausch mitein-ander zu bringen. Auf diese Weise lernen sich die Teilneh-mer schon zu einem frühen Zeitpunkt kennen, durchlaufen gemeinsam in fünf Lernmodulen das umfassende Qualifizie-rungsprogramm und absolvieren auch ihre abschließende Zertifizierungsprüfung im Team. Das schweißt zusammen! Begleitet werden die Absolventen in dem gesamten Prozess von einem Co-Trainer Team - einem Experten, der mit dem internen Projektmanagement der HVB vertraut ist sowie einer Trainerin der Tiba Managementberatung. Bankspezi-fisches Praxiswissen und PM-Expertise werden hierdurch sichergestellt.

Qualifizierung


Abbildung 1: Curriculum des Zertifi katsstudiengangs

Lernmodul 1: Kick-off und PM-Plattformen in der Bank (virtuell/via Adobe® Connect™)

Die Teilnehmer starten mit einem Kick-off in das Programm, in welchem sie einen ersten Überblick bekommen - organisa-torisch (zum Qualifi zierungsprogramm) und persönlich (zu den anderen Teilnehmern sowie Trainern), sowie inhaltlich zu bestehenden PM-Plattformen und -Dokumenten der HVB. Ausgestattet mit diesem Rahmenwissen steigen sie dann tiefer in die Qualifi zierung ein.

Lernmodul 2: Selbstlernen im „WBT“, web-basierten Training (online-basiertes eLearning)

Hierbei kann sich jeder Teilnehmer zunächst einmal ein grundlegendes PM Basiswissen aneignen. Selbstgesteuert, dem individuellen Vorwissen und Lerntempo entsprechend, erarbeitet er sich spielerisch die grundlegenden Begriffl ich-keiten des PM. Dafür wird er auf dem Online-Campus der Frankfurt School durch ein web-basiertes Programm ge-führt, in dem er seine PM-Kenntnisse erst einmal abprüfen kann, um sich dann, wo noch nötig, in übersichtlichen Lek-tionen und anhand anschaulicher Praxisfälle gezielt Wissen zu spezifi schen Themenbereichen anzueignen.

Lernmodul 3: Webinar „PMI und PMI in der Bank“ (virtuell / via Adobe® Connect™)

Darauf aufbauend wird dann mittels des virtuellen Mee-tingraums in Adobe® Connect™ gearbeitet. Voraussetzung für eine interaktive Nutzung der Webinar-Plattform sind

Vorbereitungsunterlagen für die anstehenden Projektma-nagementthemen. Im Webinar wird dann ein Ausfl ug in die Welt des international verbreiteten PM-Standards des Pro-ject Management Institute (PMI) unternommen. Anhand von Gruppenchats und Frage-Antwort-Spielen vertiefen die Teil-nehmer beispielsweise die PMI Nomenklatur oder die Logik und Denkweise des PMI. Ferner wird den Teilnehmern mittels konkreter Anwendungsfälle im Bankbereich die Umsetzung im Bankenkontext aufgezeigt und gemeinsam refl ektiert, wieAspekte des PMI im Projektalltag der HVB umgesetzt werden. In der anschließenden Hausaufgabe fi nden die Teilnehmersich virtuell in Kleingruppen zusammen und wenden das PMI-Vorgehen auf ein aktuelles Projekt aus ihrer Runde an.

Lernmodul 4: Webinar „Projektmanagement in der Bank“ (virtuell / via Adobe® Connect™)

Im nächsten Schritt geht es darum, die spezifi schen Projekt-rollen in der HVB mit ihren Besonderheiten unter die Lupe zu nehmen. Mit den Chat-Funktionen von Adobe® Connect™ werden dabei beispielsweise Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der einzelnen Projektbeteiligten erar-beitet, oder der Frage nachgegangen, welche Rollen in Per-sonalunion nicht miteinander vereinbar sind. Die Teilnehmer tauschen sich hier bereits virtuell zu ihren bisherigen Erfah-rungen in den unterschiedlichen PM-Rollen aus.

Lernmodul 5: Praxistraining (Inhouse Präsenztraining)

All das bisher Erlernte wenden die Teilnehmer schließlich im letzten Lernmodul an. Ziel ist es an Hand eigener Projekte selbst zu erleben, wo im Projekt welche Fallen lauern und worauf sie als Projektmanager im Projekt achten müssen. Ein kurzer Trainerinput gibt ihnen dabei eine modellhafte Anlei-tung, wie sie ein klassisches PM-Dokument wie beispielswei-se einen Projektauftrag oder eine Risikoanalyse aufsetzen. Danach gehen die Teilnehmer direkt in die Umsetzung und wenden die erhaltenen Hinweise, Tipps und Tricks auf ihre realen Bankprojekte an - auch hier in Kleingruppen. Die Teil-nehmer müssen sich untereinander eigenständig organisie-ren und üben dadurch, sich auch in kurzer Zeit so im Team zu

Praxisbeispiel

Immer mehr Unternehmen haben Bedarf an einer PM-Qualifi zierung, die am internationalen Standard orientiert ist, unternehmerische Prozesse berück-sichtigt und auf eine Zertifi zierung vorbereitet.Unterstützung bieten hier Trainer und Berater mit entsprechender PM-Qualifi zierung, Berufserfahrung in der jeweiligen Branche sowie nach Möglichkeit in-terkulturellen Kompetenzen.

InFO


koordinieren, dass am Ende ein möglichst gutes Projekt-ergebnis resultiert. In daran anschließenden gemeinsamen Reflexionen werden dann der Erarbeitungsprozess und die Umsetzungsansätze der Teams ausführlich unter die Lupe genommen.Mit dem Praxistraining wird den Teilnehmern zum einen ein Raum zum Austausch von Erfahrungswerten und Best Practi-ce gegeben. Zum anderen soll es jedoch auch als „Forum“ für Projektmanager dienen, um sich bzgl. Projektthemen und -herangehensweisen in der HVB auszutauschen. Durch den Austausch von Angesicht zu Angesicht wird abschlie-ßend auch nochmals stark das Vernetzen mit den anderen (zukünftigen) Projektmanagern gefördert.

zertifizierungsprüfung schriftlich und mündlich

Drei Wochen nach dem Praxistraining schließen die Teilneh-mer ihre PM-Qualifizierung mit dem Ablegen der Prüfung dann auch formal ab. Nach einer zweistündigen schriftlichen Prüfung des Wissens über alle Lernmodule hinweg stellen die Teilnehmer am Folgetag ihr Können unter Beweis. Wieder in Kleingruppen müssen sie als Projektteam für ein vorgegebenes Szenario wesentliche Projektmanagementaktivitäten abar-beiten, die Ergebnisse vor einem Prüfungsausschuss vorstel-len und für weiterführende Fragen Rede und Antwort stehen.

Rückblick & Ausblick

Das Programm wurde 2013 aufgesetzt und bis Ende 2016 wurden etwa 250 Mitarbeiter qualifiziert und zertifiziert. Seit dem wurde das Feedback der Teilnehmer kontinuier-lich zum Anlass genommen, die Ausbildung noch gezielter auf die Bedürfnisse der (angehenden) Projektmanager zu-zuschneiden. Als Resultat dessen wurde das anfängliche 2-Tages-Praxistraining um einem Tag zu einem 3-Tages- Praxistraining erweitert. Hierdurch erhält die Umsetzung in die Bankpraxis eine noch stärkere Gewichtung.

Qualifizierung

Dr. gesChe BlOhMTrainerin und Beraterin, Tiba Qualifikationsstufe „Professional Trainer“, Tiba Management Beratung GmbH

KURzVITADie Diplom-Psychologin ist seit 2010 für Tiba tätig, mit Fokus u.a. auf den Themen Personalentwicklung, Change Management und Stakeholdermanagement. Sie absolvierte eine Traineraus-bildung und eine Zertifizierung zur Projektmanagement-Fach-frau (Level D nach GPM/IPMA).

haben sie Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected]: » www.tiba.de


„PRO: Person-Rolle-Organisation. Ein Leadership Programm der etwas anderen Sorte“ (Online Ausgabe 02-2014)

>>

„PRINCE2® - schlanker Projektmanagement-Standard für jede Anforderung“ (Online Ausgabe 01-2014)

>>

„Prosci® Change Management exklusiv in Deutschland“ (Online Ausgabe 02-2014)

>>

Das beste aus der Welt klassischer Präsenztrainings und virtuellen Klassenzimmer (Webinare) miteinander zu einem Zertifikatsstudiengang kombiniert.Durch firmenspezifische Zertifikatsstudiengänge auf Basis international anerkannter Standardzertifizierun-gen, in virtuellen Lernmedien sowie Inhouse-Präsenz-trainings durchgeführt, können Unternehmen

unternehmensweit einheitliche PM-Standards etablieren

die PM-Qualität spürbar verbessern

PM-Zertifizierungsinhalte wirkungsvoll in die Praxis umsetzen

Projektteams definierte Methoden an die Hand geben, die die Einhaltung der Terminziele unter-stützen, und dadurch

den Mitarbeitern Handlungssicherheit in ihren Projekte geben

Praxisnähe sicherstellen, was wiederum hohe Akzeptant sowie Umsetzungsbereitschaft bei den Mitarbeiter bewirkt

(Reise)Kosten einsparen

und nicht zuletzt ein Netzwerk zertifizierter Projektleiter etablieren

Fazit

Das Konzept sowie die Ausgestaltung der Prüfung wurden in gemeinsamer Arbeit mit der Frankfurt School of Finance & Management, die die Zertifizierung verleiht, und der HVB ent-sprechend den spezifischen Anforderungen der HVB erstellt.

Die Frankfurt School zählt zu den führenden Business Schools in Deutschland. Fach-, Führungskräfte und Unternehmen profi-tieren von Seminaren und Zertifizierungen für den systemati-schen Ausbau von Kompetenzen.


Christoph Hansen

60 Teilprojekte, mehrere hundert involvierte Personen und ein Investitionsvolumen von einigen hundert Millionen Euro – mit diesen Rahmenbedingungen sprengte das Programm

alle bisherigen Erfahrungen des Global Players im Projektmanagement. Und stellte die Organisation vor enorme Herausforderungen.

Durch Transparenz den Programmerfolg sichern Aufbau und Etablierung Program Office –

Praxisbeispiel

Obwohl das international tätige Unternehmen absolut kein Neuling im Projektmanagement war, stellte das für einen Zeitraum von mehreren Jahren geplante Programm alle bis-herigen Erfahrungen in den Schatten. Kein Projekt vorher war so komplex, so umfangreich und vor allem so erfolgs-entscheidend für das Unternehmen. Schnell zeichneten sich die Herausforderungen ab: Die verschiedensten Unterneh-mensbereiche mussten eng miteinander verzahnt arbeiten und koordiniert werden. Nicht ausreichende Mitarbeiter- kapazitäten und das Fehlen benötigter Skills verschärften die Situation. Hinzu kam die Neuartigkeit der verwendeten Tech-nologie im Zusammenhang mit einer sehr hohen Anzahl an Schnittstellen zwischen den Teilprojekten. Am deutlichsten zeigten sich die Schwierigkeiten jedoch bei der nur schwer zu erfassenden Transparenz hinsichtlich der Timeline, Kos-ten und Qualität. Vor dem Hintergrund nicht ausreichender PM-Standards für ein Programm dieser Größe wurde die Steuerung des Vorhabens zu einer echten Herkulesaufgabe. Den Programmstatus immer erneut aufzunehmen und zu verfolgen kostete mehr Zeit, als den Verantwortlichen zur Verfügung stand. Deshalb sollte eine Standardisierung und Systematisierung der Projektplanung, des Projektkosten-controllings sowie des Scope Managements etabliert werden.

Externe Hilfe beim Program Office-Aufbau

Als zentrale Schnittstelle für diese Aufgabe und die Umset-zung des Projektes wurde in Zusammenarbeit mit der Tiba ein Program Office (PO) etabliert, das zunächst aus einem dreiköpfigen Tiba-Team bestand. Erste Aufgabe des Teams war die Bestandsaufnahme der vorhandenen Projektma-nagement-Methodik mittels Tiba PM-Check. Dazu wurden einige repräsentative Projekte des Programms sowie die Projektorganisation durchleuchtet. Auf Basis der Ergebnisse wurden die verbesserungswürdigen Punkte definiert und ein Maßnahmenkatalog erstellt. Dieser gab dem Kunden einen Überblick über Zeitrahmen, Kosten sowie den Nutzen der empfohlenen Maßnahmen.

Die Koordination und Realisierung dieser Maßnahmen lag beim PO. Dieses setzte die Vorschläge gemeinsam mit den Projektteams zunächst in mehreren Pilotprojekten um.

Mit erfolg: Erstmals wurden die (Teil)–Projektziele in einem Scope Statement systematisch in einem Top-Down-Ansatz erfasst, Deliverables beschrieben und terminiert, Nicht-Ziele definiert sowie die Projektrisiken benannt. Die anschlie-ßende Projektplanung erfolgte in einem Bottom-Up-Ansatz, der sowohl die exakte Timeline der Deliverables sowie die Ressourcenauslastung und die Projektkosten berechnete.

Angespornt von den ersten Erfolgen wurden die Maßnah-men über den kurzen Zeitraum von einem halben Jahr nach und nach auf alle Teilprojekte des Programms angewendet. Während dieser Phase galt es, interne Widerstände aufzu-lösen und für die PM-Standards Werbung zu machen. Dies gelang, indem immer wieder die Vorteile der Maßnahmen für das Unternehmen, aber auch für die einzelnen Stakehol-der, betont wurden.

Nach und nach wurde es so möglich, die Informationen der Teilprojekte über verschiedene Konsolidierungsstufen in ei-ner Multi-Projektmanagement-Umgebung zu einer Gesamt-programmplanung zusammenzuführen. Diese mündet in einem übergreifenden Masterplan auf Meilensteinebene und ermöglicht die Programmsteuerung anhand dieses Meilen-steinplanes. Damit hat die Programmleitung nun die Mög-lichkeit, quasi „auf Knopfdruck“ Auskunft über den aktuellen Status der Teilprojekte und des Gesamtprojektes Auskunft zu geben. Zudem kennzeichnet ein Frühwarnsystem recht-zeitig Meilensteine, die in Gefahr geraten können, so dass frühzeitig reagiert werden kann.

Außer der Beobachtung der Timeline wurde es möglich, die Ressourcenbelastung über das gesamte Programm zu er-fassen und zu optimieren, was für gute Stimmung im Team sorgt. Für einen vereinfachten Budgetierungsprozess sorgt

Großprojekte Praxisbeispiel


Großprojekte Praxisbeispiel

Größte Herausforderung ist der „Faktor Mensch“

Der Aufbau und die Etablierung des Program Office sowie die Integration in die Organisation sind gelungen. Längst haben die Mitarbeiter des Tiba-Kunden einen Großteil der Aufgaben übernommen. Das Tiba-Team unterstützt hier nur noch punktuell, etwa bei der Implementierung neuer Metho-den oder Tools.

Die größte Herausforderung während der Einführung des Program Office war und ist jedoch der „Faktor Mensch“ (siehe Abb. 3, Tiba Achsenkreuz – Vier Achsen für erfolg-reiches Projektmanagement). Die regelmäßige Abgabe von Statusberichten oder die Aktualisierung der Projektplanung liegt eben nicht jedem, wer macht schon gerne unbequeme Wahrheiten öffentlich? Auch wenn das Management bedin- gungslos hinter den Mitarbeitern im PO steht, ist hier das gewisse „Fingerspitzengefühl“ notwendig wenn man sich als „Terminjäger“ auf den Weg macht um Informationen zu beschaffen. Umso wichtiger ist es, dass auch organisato- risch die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden,

etwa in der Einrichtung von „Change Boards“, in der die PO-Mitarbeiter vertrauensvoll mit den Projektmitarbeitern Änderungen in den Teilprojekten besprechen, damit diese in die Programmplanung einfließen können bevor die Ampeln auf „Rot“ springen. Ebenso wichtig ist die Etablierung einer funktionierenden Eskalationshierarchie im Programm; Was nützen die besten Informationen aus dem PO wenn keine (richtigen) Entscheidungen getroffen werden?!

Signifikante Verbesserung des PM-Reifegrades

Auch wenn das Gesamtprojekt noch nicht abgeschlossenist – das Teilprojekt „Implementierung eines Program Office“ kann bereits ebenso als Erfolg angesehen werden, wie die konsequente Einführung eines programmweiten PM-Stan-dards inklusive des Berichtwesens. Die Programmleitung hat heute einen guten und fundierten Überblick über den Status der Teil- und des Gesamtprojektes. Damit ist sie in der Lage, angemessen und flexibel auf neue Herausforderungen zu reagieren.

Abbildung 1: PO-Prozesse

Reports

Budget

Change Management

Open Issues

Time Schedules

Risks

Staffing

Controllig of staffing needs Monitoring tactical staffingcoverage

Progress reports for running projectsManagement reports for upper managementCommunication between all stakeholders

Budget managementControlling of costs andexpenditures

Coordination planning of deliverablesCoverage of all relevant milestonesRefinement of project planMonitoring project progressMeasuring project performance

Clarification of open issues on program levelEscalation procedures

Documentation of risks Proposals for risk avoidance and risk mitigation measuresMeasure monitoring

Requirements ManagementIntegratedchange control

Zudem wird durch den regelmäßigen Abgleich der Scope Statements die Erfüllung des Programmziels sichergestellt. Die gezielte Erfassung aller Projektrisiken, die qualitative und quantitative Bewertung sowie das Nachhalten der Risiken konnten bisher vor bösen Überraschungen schützen.

der Bottom-up-Planungsansatz, mit dem die prognosti-zierten Projektkosten sehr viel besser abgeschätzt werden können. Die systematische Erfassung und das Nachhal-ten des Projekt-Scope sämtlicher Teilprojekte reduzieren Redundanzen in den verschiedenen Teilprojekten.


Großprojekte

Abbildung 2: Earned Value Management Cockpit

haben sie Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected]: » www.tiba.de


„Strategische Unternehmensziele erreichen - dank Projektmanagement“ (Online Ausgabe 02-2013)

>>

„Nachhaltig wachsen ohne Neueinstellungen – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 01-2015)

>>

„Schaffen einer erfolgsorientierten Projektgrundlage für die internationale Produktentwicklung bei Knorr-Bremse – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 01-2013)

>>

KURzVITAChristoph Hansen ist seit 1996 Berater und Projektmanager bei der Tiba Managementberatung GmbH. Der studierte Wirt-schaftswissenschaftler ist zertifizierter Projektmanagement Professional (PMP®) sowie Certified Management Consultant (CMC). Im vorgestellten Praxisbeispiel war Christoph Hansen der verantwortliche Beratungsleiter.

ChrIsTOPh hansenBerater, Tiba Qualifikationsstufe „Professional Consultant/Project Manager“Tiba Managementberatung GmbH

Fazit: Natürlich hatte auch dieses Programm weiterhin mit seinen Schwie- rigkeiten zu kämpfen, seien sie techno- logischer oder organisatorischer Art. Jedoch wurden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, verstärkt zu agieren statt zu reagieren.

Ein weiteres sehr positives Ergebnis ist, dass diese Maßnahme dazu ge- führt hat, dass das Programm als „Leuchtturmprojekt“ innerhalb der Organisation betrachtet wird, so dass dieses Beispiel Schule machen könnte und zu einer nachhaltigen Verbesserung des Projektmanagements im Unter- nehmen und somit zu erfolgreicheren Projekten führen könnte.

Abbildung 3: Tiba Achsenkreuz für erfolgreiches Projektmanagement. Alle vier Achsen müssen im Gleichgewicht sein.

Organisation_Aufbau einer maßgeschnei- derten und effizienten Projektorganisation

(u.a. Rollenbeschreibungen, Schnittstelle Projekt- / Linienorganisation)

Mensch_Gezielte Entwicklung und Qualifikationvon Projektbeteiligten (u.a. Projektkultur, Führungsverhalten, Mentorenkonzept, Lessons Learned)

Technologie_Unterstützung der Planungs- und Steuerungsprozesse

durch eine integrierte und aufeinander abgestimmte Toolwelt

Prozesse & Methoden_Schaffung firmenspezifischer Prozess- und Methodenstandards im PM und einheitlicher, transparenter Planungs- und Steuerungsprozesse

InTerVIeW


Innovationen

Innovationspsychologe Christoph Burkhard macht Unternehmen fit für die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen. Er sprach mit uns über die Herausforderungen des Innovationsprozesses für Projektmanager.

Tiba: Sie sind Innovationspsychologe, der einzige in Deutschland. Jedenfalls gewinnt man diesen Eindruck, wenn man Google zu Rate zieht. Haben Sie diesen Job selbst erfunden? Und was ist Ihre Aufgabe?

Christoph Burkhardt: Gute Frage. Ich habe jedenfalls noch keinen Zweiten kennengelernt. Das ist aber auch nicht schlecht, so sind Sie gleich automatisch der beste Innovationspsychologe Deutschlands. Als Innovation Lead und Partner bei Plot Inc., einem Beratungsunter-nehmen mit Sitz in Palo Alto, mitten im Silicon Valley, ist es meine Aufgabe, Unternehmen für Innovationen fit zu machen. Also dafür zu sorgen, dass alle Vorausset-zungen gegeben sind dafür, dass innovative Produkte, Dienstleistungen oder neue Geschäftsmodelle entwickelt, bewertet und umgesetzt werden können. Dass Sie dafür einen Kognitionspsychologen brauchen, hat damit zu tun, dass Innovationsprojekte einer besonders großen Unbe-rechenbarkeit und damit einem Risiko ausgesetzt sind, während sie gleichzeitig für das Überleben von Unterneh-men unabdingbar sind. Für die Komplexität hinter Inno-vationsprojekten sind wir als Menschen kognitiv und die meisten Unternehmen strukturell schlecht vorbereitet.

„Innovationen scheitern eher an der Umsetzung als an der Qualität der Ideen“

offenen Prozessen mit Richtungswechseln und vielen Freiheitsgraden und Prozessen mit klarer Führung und Anleitung zu balancieren. Und das ist enorm schwierig.

Tiba: So manche Innovation scheint – zumindest von au-ßen betrachtet – ein Produkt des Zufalls zu sein. Stimmt das oder lassen sich kreative Ideen und Innovationen quasi erzwingen?

Burkhardt: Gute Ideen sind kein Zufall. Wenn wir Inno-vation Audits bei Klienten durchführen, sehen wir immer wieder, dass Zufall als die Ausrede all derjenigen funktio-niert, die nicht zugeben wollen, dass Innovation enorme Anstrengungen und Ressourcen braucht. Richtig ist al-lerdings, dass viele Innovationsprozesse chaotischer verlaufen als viele Unternehmen das gewohnt sind. Aber Chaos ist eben kein Zufall. Durch gutes Innovationsma-nagement sorgen Sie dafür, dass die Wahrscheinlich-keit für gute Ideen dramatisch steigt, was wiederum die Wahrscheinlichkeit für den Product-Market Fit erhöht und dafür sorgt, dass aus Ideen Innovationen werden. Und von diesen Innovationen werden einige das Unter-nehmenswachstum fördern und viele nicht.

Tiba: Projekte leben von Strukturen und Plänen. Ist dieses klassische Vorgehen überhaupt noch sinnvoll, beziehungsweise unter welchen Voraussetzungen kön-nen Digitalisierungsprojekte gelingen, und welche Rolle spielt dabei ein professionelles Veränderungsmanage-ment, das alle Mitarbeiter mit auf diese spannende Reise nimmt?

Burkhardt: Tatsächlich braucht es im Zyklus innovativer Projekte an einigen Stellen mehr Freiheitsgrade, also weniger restriktive Planung, als im klassischen Projekt-management üblich sind. Innovative Ideen sind nur gut, wenn sie antifragil sind. Wenn Sie eine Kiste mit fragi-lem Inhalt schütteln, zerbricht der Inhalt. Klassisches Projektmanagement macht aus fragilen robuste Inhalte, sodass beim Schütteln der Kiste nichts zerbricht. Inno-vationsprojekte müssen antifragil angelegt sein. Wenn innovative Ideen Stress ausgesetzt werden, sich ständig anpassen und so den optimalen Fit finden zu dem Pro-blem, das sie zu lösen versuchen, dann sind sie antifragil. Innovationsprojekte gelingen dann, wenn möglichst di-verse Teams möglichst viele Ideen entwickeln, sie kollek-tiv effektive Entscheidungen treffen, schnell umsetzen, experimentieren und aus Fehlern lernen und sie dabei möglichst viele Andere überzeugen ihren Ideen zu folgen.

Tiba: Die digitale Transformation mit Schlagworten wie „Industrie 4.0“ oder „Disruption“ ist zweifellos das The-ma der Stunde. Können Innovationen, wie sie mit der Digitalisierung einhergehen, überhaupt ohne entspre-chendes Projektmanagement gelingen?

Burkhardt: Tatsächlich scheitern wesentlich mehr Inno-vationen an der Umsetzung als an der Qualität der Ideen. Mit gutem Projektmanagement steigt die Wahrschein-lichkeit für ein Gelingen von Innovation also enorm. Pro-blematisch ist allerdings, dass Innovationsprojekte mehr brauchen als Steuerung und Koordination. Projektmana-ger 4.0 müssen besonders Überzeugungsarbeit leisten und dabei immer häufiger die Einstellungen von Stake-holdern verändern. In den vier Phasen eines typischen Innovationsprozesses – Ideation, Evaluation, Execution, Diffusion – geht es für Projektmanager darum, zwischen

Das Interview führten Lea Olivia Kress und Birgit Weber, Tiba Managementberatung GmbH. Das gesamte Interview sowie Tipps zum Thema in unserem Blog: tibapassion.wordpress.com


Roger Mähr

Sparkassenakademie, Veranstaltungsdienst, Appartementhaus und der Fachbereich Finanzen des Sparkassenverbands Niedersachsen (SVN) arbeiten seit Jahren Hand in Hand

zusammen. Als eigenständige Bereiche greifen dabei alle individuell auf IT-Tools zu. Vorhandene Schnittstellen erschweren den reibungslosen Austausch sowie eine

effizientere Führung der Bereiche. Abhilfe soll eine übergreifende Softwarelösung bringen, die alle Prozesse abdeckt und den Datenaustausch verbessert.

Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung

für vier Bereiche – Praxisbeispiel

Lehrgänge, Seminare, Fachtagungen und Inhouse Seminare: Mit einem breitgefächerten Bildungsprogramm unterstützt die Sparkassenakademie die Sparkassen in Niedersachsen. Ebenfalls im SVN angesiedelt ist der Veranstaltungsdienst, der nicht nur für die Organisation der internen und exter-nen Veranstaltungen des Verbandes und der Sparkassen verantwortlich ist, sondern auch für die Verwaltung des Appartementhauses, in dem Seminarteilnehmer und Gäste untergebracht werden. Die finanzielle Abwicklung der Bil-dungsangebote und der Veranstaltungen obliegt neben der Verantwortung für die Finanzen des Verbandes dem Fachbe-reich Finanzen des SVN. Die Bereiche arbeiten eng zusam-men und stimmen sich untereinander ab. Trotzdem kommt es immer wieder zu Informations- und Effizienzeinbußen. Eine Ursache dafür liegt unter anderem in der IT: Die Akteure nutzen als eigenständige Bereiche die eingesetzten Software- Lösungen individuell. Diese sind ganz auf die eigenen Anforderungen ausgerichtet und decken im Wesentlichen nur die eigenen Prozesse ab, berücksichtigen aber daher den Austausch zwischen den Unternehmensbereichen nicht optimal. Ein schneller und reibungsloser Datenaustausch findet deshalb nicht optimal statt, und eine effiziente Führung der Bereiche wird damit erschwert.

Abhilfe schaffen soll eine neue Softwarelösung. Gesucht wird dazu ein bereichsübergreifendes Learning Manage-ment System (LMS) unter dem Einsatz einer Standard- software inklusive Hotel-, Veranstaltungs- und Finanzmodul. Die Projektleitung für die Suche und Einführung des LMS liegt bei Michael Dörschlag, Leiter Fachbereich Organisation/IT des SVN. Unterstützung erhält der Projektleiter von der Tiba Technologieberatung. Zusammen mit dem Geschäfts- führer des Beratungsunternehmens, Roger Mähr, leitet er das Projekt „Prozessuntersuchung und Softwareauswahl beim SVN“.

Ganzheitliche Betrachtung der Prozesse

Die Idee, die Aufgabe mit Hilfe eines Learning Management System (LMS) zu lösen, hat einen konkreten Hintergrund. Solch ein Softwaretool bietet umfangreiche Möglichkeiten bei der Konzeption, Planung, Durchführung und Abrech-nung von Lehrveranstaltungen. Hierzu stehen dem Nutzer eine entsprechende Benutzer- und Kursverwaltung zur Ver-fügung. Die Systeme bieten darüber hinaus Kommunikati-onswerkzeuge und Werkzeuge für das Lernen sowie die Dar-stellung der Kursinhalte, Lernobjekte und Medien. Zudem können verschiedene Rollen und Rechte vergeben werden.

Mit diesen Funktionen deckt ein LMS in der Regel die Anfor-derungen der Sparkassenakademie ab. Nun gilt es, ein Sys-tem zu finden, das auch die Anforderungen des Veranstal-tungsdienstes, des Appartementhauses und des Fachbereich Finanzen sowie die besonderen Bedürfnisse des Verbandes berücksichtigt.

Über das Vorgehen besteht zwischen dem SVN und der Tiba Technologieberatung schnell Einigkeit: Um eine optimale Lösung für die Herausforderungen zu finden, werden die Prozesse der vier Bereiche ganzheitlich betrachtet und aufeinander abgestimmt. Wo es geht, werden sie zudem standardisiert und effizienter gestaltet.

Auf Basis dieser Prozesse wird dann ein bereichsübergrei-fendes und zukunftssicheres System ausgewählt. Die Nut-zung von Synergieeffekten durch den Einsatz eines einzigen Systems sowie die dadurch mögliche Reduzierung der IT-Kosten gehören dabei zu den wichtigsten Erfolgskriterien.

Technologieberatung


Kommunikation zur Auswahl, Umsetzung und Einführung

Die Einführung neuer Software wird bei den Beteiligten in der Regel mit Unsicherheit begleitet: Bestehende Prozesse und Routinen werden verändert, und die Umstellung auf neue Abläufe benötigt Zeit, die an anderer Stelle fehlt. Zu-dem fehlen bei der neuen Software häufig bekannte Funkti-onen, während andere hinzukommen – auch für langjährige Mitarbeiter bedeutet dies eine völlig neue Arbeitssituation. Dieser Prozess kann zur Ablehnung führen – vor allem dann, wenn ein Unternehmensbereich durch die neue Software den Eindruck hat, seine Eigenständigkeit – zumindest ein wenig – aufzugeben.

Gleichzeitig ist die aktive Mitwirkung der Mitarbeiter für die Auswahl und Implementierung der neuen Software immens wichtig – schließlich kennen nur sie ihre Anforderungen und Prozesse. Werden diese nicht ausreichend kommuniziert, kann das Ergebnis nicht den Anforderungen entsprechen.

Der Aufnahme und Analyse der Ist-Prozesse wird bei dem Projekt deshalb ein besonderer Stellenwert eingeräumt. In einer Vielzahl von Workshops, die von Roger Mähr mode-riert werden, geht es deshalb darum, Vertrauen zu schaffen, Unsicherheiten zu nehmen und Informationen über die Prozesse in den beteiligten Unternehmensbereichen zu erhalten.

Praxisbeispiel

Dieses Vorgehen stimmt mit dem grundsätzlichen Vorgehen bei einer Software-Evaluierung überein. In den Workshops werden dazu in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern der Bereiche die Ist-Prozesse aufgenommen. Dies geschieht mit-hilfe der Prozessmanagement-Software IBO nach der Swim-lane-Methode. Mit ihr werden die einzelnen Prozesse noch während des Workshops grafisch dargestellt und sind somit für alle Beteiligten auf einen Blick erfassbar.

Abbildung 1: Projektablauf beim SVN

StartVorprojekt

Projekt-start

Projekt-ende

Aufnahme und Prozess-Analyse Ist-Prozesse

Definition Soll-Prozesse

Feststellung und Analyse Gap

Softwareauswahl

Abbildung 2: Grundsätzliches Vorgehen bei einer Software- Evaluierung

Damit die Prozesse übersichtlich und nachvollziehbar blei-ben, werden sie in die vier Ebenen Hauptprozesse, Prozesse, Teilprozesse und Prozessaktivitäten / -schritte unterteilt.

Auf Basis der dokumentierten Ist-Prozesse erfolgt im nächs-ten Schritt die Definition der Soll-Prozesse. Damit der Ein-satz einer Standardsoftware weiterhin möglich ist, werden die relevanten aufgenommenen Prozesse bis zu einem be-stimmten Grad vereinheitlicht und gleichzeitig optimiert. An-schließend werden die daraus erarbeiteten Anforderungen in einem Lastenheft zusammengetragen.

Auswahlverfahren(u.a. moderierte Hersteller-Workshops,

Referenzkunden, Testinstallationen)

Präsentation der Ergebnisse(Bewertung Tiba, Diskussion, Klärung

weiteres Auswahlverfahren)

Präsentation der Ergebnisse(Bewertung Tiba, Diskussion, Klärung

weiteres Auswahlverfahren)

Erarbeitung Long List

Umfanganalyse

Prozessanalyse/Prozessgestaltung/ Anforderungsworkshops

Ausarbeitung Anforderungen/Lastenheft

Weiterführende Artikel und aktuelle Beiträge zu Technologie im Projektmanagement finden Sie unter

https://passiontechnology.wordpress.com/

Die Swimlane-Methode spart zudem Zeit und hilft, Missver-ständnisse zu vermeiden: Statt aus den Wortprotokollen im Nachgang zu den Workshops die Prozesse grafisch abzulei-ten, entstehen die Prozess-Charts vor den Augen der Teil-nehmer. Damit kann jeder sofort Angaben korrigieren oder ergänzen.


Wie zuvor im Auftrag festgelegt wurde, beinhaltet das Pro-jektergebnis die Steigerung der Effizienz der relevanten Prozesse und die Auswahl eines passenden Learning Management Systems. Nicht im Auftrag enthalten sind die Implementierung sowie die kontinuierliche Verbesserung des Systems. Diese Vorgänge stellen ein eigenständiges Projekt dar und werden vom SVN umgesetzt.

Kommunikation als entscheidender Erfolgsfaktor für das Projekt

Dank der intensiven Workshops und den Gesprächen haben die Mitarbeiter Unsicherheiten und Vorbehalte abgebaut. Durch zielgerichtete, regelmäßige Information und aktives Zuhören wurden alle Stakeholder – und damit das Projekt insgesamt – positiv beeinflusst. Dank des aufgebauten Vertrauens wurden Prozesse und Anforderungen realistisch beschrieben. Zudem fand bei der Optimierung der Prozesse eine konstruktive Zusammenarbeit statt - beides Voraus-setzungen, um eine geeignete Software zu finden, die den Anforderungen aller Mitarbeiter entgegenkommt. Dies ist bei dem SVN gelungen: Interne Benutzer des SVN, Perso-nalbereiche der Sparkassen, Schulungsteilnehmer, Veran-staltungsdienst, Übernachtungsgäste und Dozenten der Sparkassenakademie werden von dem LMS profitieren.

Abbildung 3: Hierarchische Einteilung in vier Ebenen

Dieses Lastenheft ist damit die Basis für die Erstellung der sogenannten „Long List“ mit Softwareprodukten, die für die Umsetzung der Anforderungen geeignet sind. Aus dieser Liste werden diejenigen ausgewählt, die die Anforderungen des SVN am besten erfüllen. Diese engere Auswahl wird in der „Short List“ zusammengeführt. In dieser Liste werden vier Hersteller aufgeführt, die nun dazu eingeladen werden, ihr System vorzustellen.

Handlungsempfehlung durch die Tiba Technologieberatung

Zum Projektauftrag der Tiba Technologieberatung zählt auch eine Handlungsempfehlung, die auf dem Wissen über die Anforderungen des SVN sowie auf der langjährigen Er-fahrung der Tiba und des Geschäftsführers Roger Mähr in Zusammenarbeit mit dem Projektleiter Michael Dörschlag beruht. Diese wird nach der Vorstellung der Systeme aus-gesprochen.

Um die Eignung des ausgewählten LMS sicherzustellen, führt die Tiba nach der Handlungsempfehlung den sogenannten Proof of Concept (POC) durch. Dabei wird die Realisierbar-keit der jeweiligen Software überprüft und verschiedene Anwendungsfälle zu den Soll-Prozessen der vier Bereiche Sparkassenakademie, Veranstaltungsdienst, Appartement-haus und Fachbereich Finanzen untersucht.

Wichtig ist dabei festzustellen, ob die Software die Anfor-derungen und Umsetzung der erarbeiteten Soll-Prozesse erfüllen kann. Im Anschluss an den POC kann der SVN eine fundierte Entscheidung bezüglich des LMS treffen. Mit Aus-wahl des LMS und Erstellung des POC ist der Projektauftrag erfüllt, so dass nach 15 Monaten der erfolgreiche Projekt-abschluss erfolgt.

Technologieberatung

Managementprozesse Kernprozess Unterstützungsprozesse

Hauptprozesse

Prozesse

Teilprozesse

Prozessaktivitäten-/schritte

Ebene 1

Ebene 2

Ebene 3

Ebene 4

grob

fein

haben sie Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected] Homepage: » www.tiba-tech.de

KURzVITAIn seiner Funktion als geschäftsführender Gesellschafter ist Roger Mähr für die IT-strategische Ausrichtung der Tiba Tech-nologieberatung verantwortlich. Nach seinem Studium an der TU-Berlin startete der Diplom-Mathematiker seine berufliche Karriere in einer Softwarefirma. Verantwortlich für die tech-nische Umgebung des von der Firma entwickelten Projekt- managementwerkzeugs, entdeckte der gebürtige Berliner sein Interesse für Projektmanagement. 1997 gründete er gemeinsam mit Till H. Balser, Martin Rudolph und Dr. Helmut Wagner die Tiba Software Center GmbH, seit März 2014 Tiba Technologie-beratung GmbH, in Berlin.

rOger MährGeschäftsführender Gesellschafter,Tiba Technologieberatung GmbH


Change Management

Ralf Kohlen

Immer kürzere Entwicklungszyklen, mehr Produktvarianten, zunehmende Produkt- funktionalität führen zu stetiger Änderung der Produkte. Um wettbewerbsfähig zu bleiben,

müssen Unternehmen lernen, technische Änderungen schnell und zielorientiert umzusetzen. Dabei ist die Wirksamkeit eines Engineering Change Management (ECM)

auf den Prüfstand zu stellen.

Engineering Change Management – technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren –

Praxisbeipiel

Engineering Change Management - Technisches Änderungs-management - ist wohl einer der komplexesten, aber auch wirkungsvollsten Geschäftsprozesse in Unternehmen. Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass er in vielen Unterneh-men in der Prozesslandschaft entweder nicht abgebildet bzw. nicht steuerbar ist.

Dabei ist die Frage „Wie lenken sie Änderungen an der Pro-duktkonfiguration“ ein fester Bestandteil eines Audits. Geht man dieser Frage auf den Grund, so wird schnell klar: Eine reine Prozessbeschreibung reicht nicht aus, um ein wirkungs-volles Änderungsmanagement zu realisieren. Ein ganzheit-licher Ansatz, wie es das Tiba Achsenkreuz vorsieht, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Abbildung 1: Ganzheitlicher Ansatz für ein ECM-System

Einbindung von Führungskräften und Mitarbeiter in die ECM Entwicklung

Feedbackrunden

Training aller Stakeholder und Anwender

Rollenbeschreibungen mit Festlegung von Verantwortungen Aufgaben Kompetenzen

Workflow Tool mit Anbindung an bzw. Integration in das ERP System Anbindung an Outlook Nutzung der Stammdaten

Basis VDA 4965 mit Änderungsantrag (ECR) Änderungsauftrag (ECO) Prozessvarianten „Fast Tracking“


Praxisbeispiel Change Management

Strategische Ausrichtung

Bei der Zieldefinition eines neuen Änderungsmanagements wird der Schwerpunkt auf die Effizienz in den Prozessen ge-legt. Das Ziel ist meist, die Masse an Änderungsanträgen bzw. Änderungen zu bewältigen. Was fehlt sind die Fragen: Mit welchen Änderungen sollen wir uns überhaupt beschäftigen? Was sind sinnvolle Änderungen? Was belastet unsere Organi-sation unnötig? Es muss also auch um die Effektivität gehen. Die Unterscheidung zwischen fehlerbedingten und neue-rungsbedingten Änderungen gibt eine erste Antwort auf di-ese Fragen. Fehlerbedingte Änderungen sind zu vermeiden. Dies kann nicht die Aufgabe eines ECM-Systems sein. Die Op-timierung des Produktentstehungsprozesses, des Projekt- und Qualitätsmanagements sind hier die Handlungsfelder. Neuerungsbedingte Änderungen werten das Produkt in der Regel auf und sollten als Geschäftsfeld definiert werden.

Änderungen managen

Große und kleine Änderungen sind einmalige, oft komplexe Vorgänge, zum Teil führen sie zu Projekten mit strategischer Bedeutung. Es sollte daher selbstverständlich sein, dass Änderungen gemanagt und nicht nur administriert werden. Änderungsmanager müssen das Handwerkzeug des Projekt-managements wie Kosten- und Terminplanung, Aufwands-schätzung sowie Arbeitsfortschrittverfolgung beherrschen. Ebenso müssen alle anderen Rollen mit ihren Aufgaben und Verantwortungen beschrieben und mit qualifiziertem, geschultem Personal besetzt werden.

Hauptprozesse, Prozessvarianten und Änderungsklassen

Formale Änderungsanträge sind etablierte Werkzeuge. Ein dazugehöriger, definierter Geschäftsprozess findet sich eher selten in den Unternehmen. Gemäß VDA 4965 empfiehlt sicheine Einteilung in zwei Hauptprozesse, dem ECR (Engineering Change Request) und dem ECO (Engineering Change Order).

Durch eine fehlende Klassifizierung von Änderungen werden alle Änderungsanträge durch einen „Standardprozess“, d.h. durch eine immer gleichgroße Organisation bearbeitet. Dadurch entsteht eine unnötige Belastung der vorhandenen Ressour-cen in der Organisation. Die Option des Fast-Tracking, wie sie auch die VDA 4965 vorsieht, ermöglicht schnelle, kurze Prozess-varianten für „kleine“, einfache Änderungen.

Abbildung 3: Änderungsklassen

Abbildung 2: Hauptprozesse und Phasen eines ECM


Praxisbeispiel Change Management

Filter und Quality Gates

Die Freigabe eines Änderungsantrags ist oft das einzige, offi zielle Quality Gate in einem ECM-System. Bis zu diesem Punkt des Prozesses werden häufi g unnötig viel Zeit und Geld für Änderungen investiert, welche nicht die strategischen Ziele un-terstützen. Es ist zu vermeiden, dass Nicht-Technische Änderungen das ECM-System unnötig belasten oder dass das ECM als Lösungsfi ndung oder Ideenmanagement missbraucht wird. Aus diesem Grund empfi ehlt sich eine Anfragephase vor der eigentlichen Antragstellung. Die VDA 4956 hat dafür eine Phase „Inquiry of ECR“ berücksichtigt.

Dokumentation und Workfl ow

Die Dokumentation der geänderten Produktkonfi guration ist selbstverständlich. Die Dokumentation des Weges dorthin jedoch nicht. Nicht selten müssen die Unternehmen bei der Nachfrage nach der Änderungsakte bzw. zur Änderungshistorie eine umfangreiche Recherche starten. Wie kam es zum Änderungsantrag? Wie kam es zum Änderungsauftrag? War der Kunde informiert bzw. hatten wir eigentlich seine Freigabe? Haben wir die technischen und wirtschaftlichen Ziele erreicht? Mit Hilfe eines Workfl ow-Tools lässt sich ein Änderungsvorgang (Daten, Informationen, Analysen, Entscheidungen) von der Initiierung bis zum Abschluss in einer ‚elektronischen Akte‘ dokumentieren. Lessons Learned ist dann eine leichte Übung.

Abbildung 4: Fast Tracking Option

Abbildung 5: Quality Gates entlang der Prozesskette


Praxisbeispiel

Implementierung und Training

Wie generell bei der Einführung von neuen Prozessen in Ver-bindung mit neuen Rollen und Verantwortungen empfi ehlt sich die frühe Einbindung aller Stakeholder in die Prozess-entwicklung. Die Interessen an einem ECM-System können dabei sehr unterschiedlich sein. Der Vertrieb wünscht sich eine Lösung, um Kundenwünsche schnell und unbürokra-tisch zu erfüllen. Der Einkauf sieht die Möglichkeit, mit Hilfe des ECM-Systems Kosteneinsparungen in der Beschaffung zu realisieren. Entwicklung und Produktion wünschen sich ge-nerell weniger Änderungen, da die Analyse und Umsetzung von Änderungen einen Großteil deren Ressourcen bindet. Das Ziel muss es sein, dass sich alle Stakeholder im Dienste der strategischen Ausrichtung des ECM stellen. Die Formu-lierung und Kommunikation der strategischen Ausrichtung ist daher eine wesentliche Zielvorgabe bei der ECM-Ent-wicklung und ein wichtiger Bestandteil des anschließenden ECM-Trainings. Des Weiteren ist die gründliche Einführung von Führungskräften und Mitarbeitern in deren Rollen und Verantwortungen im ECM-System ein kritischer Erfolgsfak-tor. Neben dem Training von Prozessen und Workfl ows ist eine aktive Begleitung für die angestrebten Verhaltensände-rungen notwendig. Dies kann von einem Mentor oder Coach geleistet werden.

Nutzen

Welchen Nutzen hat ein Änderungsmanagementsystem mit dem oben beschriebenen, ganzheitlichen Ansatz und der beschriebenen strategischen Ausrichtung?

In vielen Unternehmen werden Änderungsanträge mehr oder weniger kontrolliert durch die Organisation geschleust. Durch fehlende, klare Rollen und Verantwortlichkeiten kommt es zu vielen redundanten Datensammlungen, Ana-lysen, Kommunikations- und Informationsfl üssen. Die Bear-beitung der Änderungen ist eine immense Belastung für die Organisation (Abbildung 6).

Abbildung 7 verdeutlicht, wie ein strategisches, prozess- undworkfl ow-unterstütztes Änderungsmanagement die Organi-sation entlasten und damit Zeit und Kosten reduzieren kann. Durch die konsequente Prozesssteuerung und die Einhaltung der Quality Gates werden nicht-technische Änderungen erst gar nicht angenommen, unsinnige oder unwirtschaftliche Änderungen frühzeitig abgebrochen und es kommen nur noch unvermeidbare, fehlerbedingte Änderungen und neue-rungsbedingte, strategische Änderungen zur Ausführung.

Abbildung 6: Belastung der Organisation vor der Einführung eines strategischen, prozess- und workfl ow-unterstützten Änderungsmanagements

Abbildung 7: Entlastung der Organisation nach der Einführung eines strategischen, prozess- und workfl ow-unterstützten Änderungsmanagements


Erfahrung bestätigt die Vorteile

Die ausgeführten Vorteile haben sich in der Praxis bereits vielfach bewährt – unter anderem bei der Grammer AG.

Uwe-Dirk Nixdorf, Senior Manager Group Projects, fasst seine Erfahrungen wie folgt zusammen:

„Die Beauftragung der Tiba im Projekt ‘Änderungs-management‘ der Grammer AG war in mehrfacher Hinsicht erfolgreich. Zum einen hat die Tiba Metho-denkompetenz die Analyse mit den Stakeholdern sehr effi zient gestaltet, indem die Unzulänglichkeiten des bestehenden Prozesses fundamental herausgearbei-tet und die Interessen der Beteiligten klar offengelegt wurden. Zum anderen ist es Dank der Fachkompetenz der Tiba innerhalb kürzester Zeit gelungen einen stark verbesserten Prozess auf Basis einer VDA aufzusetzen und diesen mit der begeisterten Zuarbeit der Stake-holder zu designen und zu implementieren.“

Change Management

Tiba MagazinDas Tiba Magazin ist ein Informationsmedium für die Unternehmensführung sowie für Projektmanagement-Verantwortliche, Projektleiter und -mitarbeiter. Unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße.

Seit 2009 berichten Projektmanagement-Experten zu Strategien und Tools im Projektmanagement, zu erfolgreich bewältigten Herausforderungen sowie neuen Lösungsan-sätzen. Mit unserem Magazin möchten wir einen intensiven fachlichen Erfahrungsaustausch anregen und freuen uns auf Ihre Meinung zu den jeweiligen Themen.Mehr als 7000 registrierte Leser!

Steckbrief

InFO

Aktuelle Beiträge zu Projektmanagement sowie gesamte Interviews aus dieser Ausgabe des Tiba Magazins fi nden Sie in unserem Blog: https://tibapassion.wordpress.comhttps://passiontechnology.wordpress.com

KURzVITANach seinem Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen, war Ralf Kohlen in der Luftfahrt- und Automobilindustrie vom Entwicklungsingenieur bis zum Geschäftsführer tätig. Seine Kernkompetenzen liegen u.a. in der Implementierung von Pro-jekt- und Prozessoptimierung, der Entwicklung von integrierten Managementsystemen sowie der Organisationsentwicklung. Der Diplom-Ingenieur ist Qualitätsmanagement-Beauftragter (QMB) und -Auditor (QMA).

ralF kOhlenBerater, Tiba Qualifi kationsstufe„Senior Consultant“ / „Project Leader“,Tiba Managementberatung GmbH

haben sie Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected] Homepage: » www.tiba.de


„Integrated Change Management as a success factor for an agile organization“ (Online Ausgabe 02-2013)

>>

„Kapazitäts- und Ressourcenplanung zur Unterstützung des PEP bei BAUER Maschinen GmbH – Praxisbeispiel“ (Online Ausgabe 02-2012)

>>

Schicken Sie uns einfach eine Mail mit dem Betreff „Abo Tiba Magazin“ und Ihrer Signatur an: [email protected].

Ab der nächsten Ausgabe erhalten Sie dann unser Tiba Magazin drei Mal jährlich automatisch und kostenlos an die von Ihnen genannte E-Mail-Adresse. Eine Abbestellung ist jederzeit möglich.

Anmeldung: Sie möchten das online Tiba Magazin regelmäßig beziehen?


Coaching

Cornelia Wüst

Wo unterschiedliche Charaktere und Erwartungen aufeinandertreffen, sind Konflikte unvermeidlich. Eine wahre Herausforderung an die

Führungsqualität des Projektleiters.

Projekte – das Paradies für Konflikte

Früher oder später ist es soweit: Im Projektteam schwelt ein Konflikt. Sei es, weil unterschiedliche Charaktere, Arbeits- weisen und Erwartungen aufeinander treffen oder weil der Druck von außen zu hoch ist. Das Problem: Die Art der Konflikte ist dabei so vielfältig wie die Projekte selbst. Dies stellt enorme Anforderungen an die Führungsqualitäten des Projektleiters.

Unterschieden wird sowohl zwischen Paar-, Dreiecks- und Gruppenkonflikte als auch zwischen heißen und kalten Konflikten. Besonders häufig kommt es in Projekten zu Paar-konflikten. Sie treten vor allem zu Beginn eines Projektes häufig auf, da sich die Mitarbeiter neu aufeinander einstellen müssen. Dabei bringt jeder seine Erwartungen und Erfahrun- gen mit ein, die nun zumindest teilweise in Frage gestellt werden.

Fehlende Kommunikation, das Gefühl missverstanden zu werden oder aber unterschiedliche Erwartungen an die Rollen bzw. eine einseitige Änderung der bisherigen Rollen-verteilung sind hier nur einige der möglichen Ursachen.

Doch ganz gleich, worin die Ursache liegt: Jeder ungelöste Konflikt ist problematisch für das Projekt und die Mitarbeiter. Deshalb sollten Projektleiter von Anfang an aufmerksam sein und bei Bedarf sofort handeln. Denn je länger ein Konflikt schwelt, umso mehr verhärten sich die Fronten. Zudem wächst die Gefahr, dass weitere Mitarbeiter miteinbezogen werden. Deshalb gilt: Konflikte sollten so schnell wie mög-lich aus der Welt geschaffen werden. Dabei hilft ein Blick auf die Eskalationsstufe. Hier unterscheidet der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl unterscheidet neun Stufen:

1. Verhärtung:

Die Beteiligten können den Standpunkt der Gegenseite nicht mehr nachvollziehen. Das Verhältnis ist getrübt.

2. Debatte:

Konkurrenz und Überheblichkeit prägen die Situation. Die Betroffenen verletzen sich durch Wortwahl und Gesten, wer auf den anderen zugeht wird als Schwächling an-gesehen. Trotzdem ist in dieser Phase durch Druck von außen noch Kompromissbereitschaft zu erreichen.

3. Taten:

Worte allein reichen nicht mehr – der „Gegner“ wird in seinem Schaffen behindert. Blockaden und Schuldzuwei-sungen gehören zum Alltag. Die Kontrahenten brauchen Unterstützung von außen, um den Konflikt zu beenden.

4. Koalitionen:

Die Kontrahenten suchen sich Unterstützer im Team und verhalten sich feindselig gegenüber der gegnerischen Partei. Die eigene Motivation wird positiv dargestellt, während man die anderen abwertet. Sachfragen verlie-ren an Bedeutung, es geht um Persönliches.

5. Gesichtsverlust:

Nun geht es nur noch um Personen, nicht mehr um Sachthemen. Entsprechend persönlich wird der Konflikt – mit dem Ziel, dem anderen zu schaden. Das eigene Ver-halten wird hingegen moralisch gerechtfertigt.

6. Drohstrategie:

Das Ziel, der anderen Partei zu schaden, wird mit Dro-hungen kommuniziert. Es geht um Anwendung von Gewalt, um Strafen und Vergeltungsmaßnahmen. Dabei werden Ängste gezielt ausgenutzt, um eine höhere Wirkung zu erreichen.

7. Begrenzte Vernichtungsschläge:

Nun kommt auch Gewalt in den Konflikt. Jeder Erfolg gegen den Gegner wird gefeiert.

8. zersplitterung:

Es geht ums Ganze. Der Gegner soll vernichtet werden. Raus aus dem Team, dem Unternehmen.

9. Abgrund:

Nun hat nur noch die Vernichtung des Gegners Priorität. Wenn es sein muss, setzt man dafür die eigene Existenz aufs Spiel.


Coaching

Wichtigster Hebel zur Konfliktlösung: Kommunikation

Die Lösung eines Konfliktes erfordert also vor allem eines: Kommunikation. Und die Bereitschaft, konstruktiv mit Konflikten umzugehen. Dabei sollte immer berücksichtigt werden, dass es bei diesen Konflikten auch um Gefühle geht – beispielsweise um Wut, Enttäuschung, Trauer oder Ohn- machtsgefühle. Diese Gefühle müssen respektiert werden. Gleichzeitig geht es darum, konstruktiv nach vorn zu schauen. Dabei nehmen Projektleiter eine wichtige Rolle ein: Als Coach müssen sie den Rahmen schaffen, in dem alle Betei-ligten ihre Interessen vertreten sehen und ihr Gesicht wahren können.

Je emotional aufgeladener der Konflikt ist, umso besser soll-ten sich Projekteiter mit den Ursachen und Hintergründen beschäftigen – und dies, bevor sie ins gemeinsame Gespräch gehen. Je nach Eskalationsstufe reicht zudem ein Gespräch nicht mehr aus – beispielsweise dann, wenn die Kontrahenten nicht mehr bereit sind, miteinander zu reden, sich gegensei-tig drohen oder sich gar das Ziel gesetzt haben, den ande-ren aus dem Team oder dem Unternehmen zu drängen. Hier hilft ein Konfliktworkshop weiter, in dessen Rahmen beide Parteien die Chance haben, ihre Sicht der Situation dar-zustellen. Ziel ist es dabei, die Beweggründe der jeweils anderen Partei zu erfahren und zu verstehen, die unter-schiedlichen Sichtweisen zu diskutieren sowie durch einen gezielten Perspektivenwechsel Strategien und Maßnahmen zur Konfliktlösung zu erarbeiten.

COrnelIa WüsTGeschäftsführung,Tiba Coaching GmbH

KURzVITACornelia Wüst verbindet aus über 25 Jahren Beratung und Coa-ching für internationale Kunden praktische Wirtschafts- und Kommunikationskompetenz mit den Kompetenzen aus der Hu-manistischen Psychologie und Psychosomatik. Die Diplom Be-triebswirtin verfügt über zahlreiche Weiterbildungen und über- zeugt vor allem durch die breite Aus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unternehmerin, Führungskraft, Ma-nagerin, Beraterin, Kommunikationsstrategin sowie Coach und Workshop-Leiterin in der Führungskräfte- und Teamentwicklung.

haben sie Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected] Homepage: » www.tibacoaching.de

10 GOLDENE REGELN zUR KONFLIKTLöSUNG:

Seien Sie Vorbild im Umgang mit anderen. Zeigen Sie Respekt und Toleranz bei Fehlern und Missge-schicken.

Räumen Sie dem Thema Kommunikation genügend Zeit ein und schaffen Sie ein Klima, in dem offene Kommunikation möglich ist.

Investieren Sie am Anfang Zeit in das Teambuilding – beispielsweise durch gemeinsame Erlebnisse.

Halten Sie Augen und Ohren offen – im persönlichen Dialog ebenso wie in Meetings. Sprechen Sie Team-mitglieder offen an, wenn Sie das Gefühl eines sich anbahnenden Konfliktes haben.

Entwickeln Sie einen siebten Sinn und spüren dem Klima in Ihrem Team immer mal wieder nach.

Bleiben Sie fair. Behandeln Sie alle Teammitglieder gleich – auch wenn Ihnen jemand sympathischer ist als andere.

Loben Sie begründet. Dies spornt nicht nur den Gelobten an, sondern verhindert auch den Eindruck von bevorzugten Mitarbeitern.

Gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg. Jedes Wegschauen führt nur zu einer weiteren Eskalation.

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit dem Konflikt allein. Als Führungskraft sind Sie gleichzeitig Coach, der auf sachlicher Ebene aktiv an der Lösung mit-wirkt.

Lassen Sie sich nicht vereinnahmen und bleiben Sie unparteiisch. Ganz gleich, worum es geht – es ist nicht Ihr Konflikt.

Verhärtung – Taten: Moderation

Taten – Gesichtsverlust: Prozessbegleitung

Koalitionen – Drohstrategie: sozio-therapeutische Prozessbegleitung

Gesichtsverlust – begrenzte Vernichtungsschläge: Vermittlung/Mediation

Drohstrategie – zersplitterung: Schiedsverfahren/ gerichtliches Verfahren

Begrenzte Vernichtungsschläge – Abgrund: Machteingriff

Wie aber lässt sich ein Konflikt lösen? Möglichst, bevor er den Beteiligten und dem Projekt wirklich schadet? Glasl schlägt für die unterschiedlichen Eskalationsstufen folgende Strategiemodelle vor:


„Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet sein“ (Online Ausgabe 02-2014)

>>

„Agilität in der Führung“ (Online Ausgabe 01-2015)>>

Das aktuelle Buch von Cornelia Wüst erschien im Februar 2017 im Verlag HAUFE-Lexware GmbH & Co. KG.


Projektservice

Die Zeit bei einem grenzüberschreitenden Kooperations- Projekt zwischen zwei Herstellern in der Automotive-Branche ist denkbar knapp. Verschärft wird die Situation durch Sprachbarrieren: Obwohl beide Unternehmen international aufgestellt sind, sprechen die Projektmitarbeiter hauptsäch-lich ihre Muttersprache. Zwar sind rudimentäre Englisch-Kenntnisse bei dem europäischen Geschäftspartner vorhan-den, diese reichen aber bei der Komplexität des Projektes bei weitem nicht aus. So kommt es – auch aufgrund unter-schiedlicher kultureller Temperamente – immer wieder zu Missverständnissen.

Um das Projekt nicht zu gefährden, beschließt der deut-sche Kooperations-Partner deshalb, für die Dauer des Pro-jektes einen weiteren Mitarbeiter zu beschäftigen. Dieser soll fließend Deutsch und Italienisch sprechen und damit die Muttersprache beider Unternehmen beherrschen. Weitere Anforderungen sind Erfahrungen im internationalen Projekt- management sowie in der Automotive-Branche. Mit diesen Skills soll er das Projekt erfolgreich führen, bestehende Missverständnisse klären und neue verhindern. Zudem soll durch die verbesserte Kommunikation eine höhere Akzep-tanz für die Anforderungen des deutschen Unternehmens geschaffen werden. Eine besondere Herausforderung ist dabei das knappe Zeitfenster – denn das Projekt muss pünkt-lich fertig gestellt werden.

Nur wenige Personaldienstleister mit echter Projektmanagement-Erfahrung

Vor diesem Hintergrund recherchiert das Unternehmen zu-nächst einmal, welche externen Partner die nötigen Voraus-setzungen für die Besetzung einer solchen Position in Frage kommen. Dabei orientiert er sich an folgenden Kriterien:

Robert Vetter

Projekte lassen sich nur mit den dazu benötigten personellen Ressourcen im vereinbarten Kosten- und Zeitrahmen realisieren. Doch was passiert, wenn intern kein Mitarbeiter die

nötigen Kapazitäten frei hat? Oder wichtige Skills für ein Projekt fehlen, aber für die zeitlich begrenzte Herausforderung keine feste Position geschaffen und besetzt werden soll? Nur

spezialisierte Personaldienstleister bieten hier die passende Unterstützung. Doch wie kann man diese identifizieren? Dieser Beitrag gibt Ihnen eine Entscheidungshilfe an die Hand.

Gewusst wie: Projektfachkräfte auf Zeit zielsicher finden – Praxisbeispiel

10 plus 1 - Punkte Fragenkatalog:

So erkennen Sie den richtigen Personaldienstleister für Ihre Projekte

Hat er seinen Erfahrungsschwerpunkt im Bereich Projektmanagement?

Seit wann ist er auf dem Markt bzw. wie viele Jahre Erfahrung im Projektmanagement bringt er mit?

Versteht er Ihre fachliche und branchenspezifische Anforderung?

Hat der Kundenbetreuer selbst PM-Erfahrung?

Versteht er Ihre Anforderungen und kann Sie ent-sprechend beraten?

Wie kurz sind die Reaktionszeiten? Wie schnell kann er auf plötzlich eingetretene Ereignisse (z.B. Zusatzbedarfe oder Ausfälle) reagieren?

Verfügen die vorgestellten PM-Experten über entsprechende international anerkannte Zertifikate und Nachweise?

Gibt es systematische PM-Weiterbildungen für die Mitarbeiter des Personaldienstleisters – z.B. Weiter-bildungsinstitut in der Firmengruppe?

Gibt es ein internes Wissensmanagement beim Personaldienstleister?

Bietet er eine fachliche Erfahrungsaustausch-Platt-form – z.B. Symposien– für Projektmanagement an?

Treten die Mitarbeiter freundlich, lösungs- und zielorientiert auf?

Sind die Mitarbeiter mit Leidenschaft dabei, wenn es um Projektmanagement geht? Ist dabei das „Funkeln in den Augen“ zu spüren?

10.

plus 1

1.

9.

8.

7.

6.

5.

4.

3.

2.


Praxisbeispiel

Nachdem der Auftraggeber seine Anforderungen geschildert hat, findet sich zeitnah die passende Unterstützung: Ein Italiener, der in Deutschland lebt, das benötigte Fach- und Projektmanagement-Wissen für die Funktion hat und bereits Erfah-rungen in interkulturellen Projekten gesammelt hat.

Gleichwertiger Ersatz in kürzester Zeit

Dank seiner PM-Kompetenz, seines Fachwissens und seiner ausgeprägten Kundenkompetenz schafft er es, innerhalb kürzester Zeit von den deutschen und den italienischen Projektmitarbeitern akzeptiert zu werden. Offene Fragen können nun endlich beantwortet und Missverständnisse geklärt werden. Verlorene Zeit wird aufgeholt, das Projekt kommt gut voran. Dann passiert das Unvorhersehbare: Der Projektleiter wird krank und fällt für längere Zeit aus. Das Projekt scheint erneut gefährdet zu sein. Doch der Dienstleister reagiert sehr schnell: Innerhalb einer Woche ist mit einer PM-Expertin gleichwertiger Ersatz gefunden. Auch sie spricht fließend Italienisch und versteht die italienische Mentalität. Zudem passt sie - genau wie ihr kranker Kollege – menschlich sehr gut ins Team und bringt neben Projektmanagement-Praxis entsprechende Branchenerfahrung mit.

Gelungene Kombination von Branchenwissen, PM-Erfahrung und Soft Skills

Im Rahmen seiner Recherche stößt das Unternehmen auf die Tiba Projektservice. Hier werden entsprechend seiner definierten Anforderungen

» PM-Expertise

» Branchenerfahrung

» erforderliche Sprachkompetenz

miteinander vereint. Alle angebotenen Mitarbeiter verfügen über fundiertes PM-Wissen und nehmen regelmäßig an Weiter-bildungen und Zertifizierungen teil. Gleichzeitig ist es für sie selbstverständlich, sich – je nach Anforderung – kurzfristig in Teams einzubringen oder aber diese eigenverantwortlich aufzubauen.

Abbildung 1: Projektmitarbeiter auf Zeit zielsicher finden

Die intelligente Lösung für Ihr Projekt

••••


Projektservice

PM-Experten-Pool und klare Kriterien für treffsichere Auswahl

Große und kleine Änderungen sind einmalige, oft komplexe, Vorgänge, z.T. führen sie zu Projekten mit strategischer Be-deutung. Es sollte daher selbstverständlich sein, dass Än-derungen gemanagt und nicht nur administriert werden. Änderungsmanager müssen das Handwerkzeug des Projekt-managements wie Kosten- und Terminplanung, Aufwands-schätzung sowie Arbeitsfortschrittverfolgung beherrschen. Ebenso müssen alle anderen Rollen mit ihren Aufgaben und Verantwortungen beschrieben und mit qualifiziertem, ge-schultem Personal besetzt werden.

Dieses Beispiel zeigt: Gerade wenn es um die zeitnahe Be-setzung vakanter Positionen geht, spielen sowohl fachliche Qualifikationen als auch Soft Skills eine wesentliche Rolle. Übertragen auf die Suche nach einem geeigneten Personal-dienstleister für Projektmitarbeiter bedeutet dies vor allem, dass PM-Erfahrungen bei seinen Mitarbeitern keine Neben-sächlichkeit sind sondern fester Bestandteil ihres Profils sein müssen.

Zudem sollte ein Pool von Mitarbeitern unterschiedlicher Qualifikation und Branchenerfahrungen vorhanden sein. Muss der geeignete Mitarbeiter erst noch gesucht werden, kann gerade bei speziellen Anforderungen wie bei dem oben vorgestellten Beispiel viel Zeit verloren gehen.

rOBerT VeTTer Niederlassungsleiter Region Süd, Tiba Projektservice GmbH

KURzVITAAls Niederlassungsleiter ist Robert Vetter hauptverantwortlich für Kunden im süddeutschen Raum. Der erfahrene Manager studierte Systems Engineering / Projektmanagement sowie im Rahmen eines Executive MBA-Programmes Unternehmens- führung und -entwicklung in Deutschland und den USA.

haben sie Fragen zu diesem Thema?E-Mail: [email protected] Homepage: » www.tibapsg.de


„Quergedacht: Kostenreduktion und Know-how-Zufluss durch kreative Ressourcenplanung“ (Online Ausgabe 02-2014)

>>

„Studie: Project Management auf C-Level-Niveau — Die Projektmanagementerfahrung von Top-Managern“ (Online Ausgabe 01-2015)

>>

Ein weiterer Aspekt sind die Soft Skills: Nur wenn ein PM-Experte mit der passenden Ausbildung und Branchenerfah-rung auch menschlich ins Team passt, ist eine reibungslose und vertrauensvolle Zusammenarbeit gewährleistet.

Fazit: Genau diese Vorteile haben sich auch bei dem oben genannten Beispiel bezahlt gemacht: Das Projekt wird wie geplant abgeschlossen, der Auftraggeber ist mehr als zu-frieden.

Die Tiba Projektservice GmbH (PSG) hat sich auf die langfristige operative Projektunterstützung auf Basis von Arbeit-nehmerüberlassungs- oder Dienstverträgen spezialisiert. Damit bedient das Unternehmen die verstärkte Nachfrage nach langfristiger operativer Projektunterstützung. Kunden profitieren davon, dass sie Projektfachkräfte mit dem Know-how und dem Erfahrungshintergrund erhalten, die sie für ihr konkretes Projekt benötigen – und dies für ge-nau die entsprechende Zeitspanne, in der sie Unterstützung benötigen. 2010 als eines der Tochterunternehmen der Tiba Manage-mentberatung GmbH gegründet, verzeichnet die PSG mit dieser Strategie ein stabiles und gesundes Wachstum. Damit gehört die PSG zu einer soliden Unternehmensgruppe, die sämtliche Facetten des Projektmanagements abdeckt.


Kurzprofil

Die Kernkompetenz der Tiba Managementberatung ist die Einführung und Optimierung von Projektmanagement. Mit Management-, Beratungs- und Trainingsdienstleistungen unterstützt die Tiba seit 1989 führende Unternehmen weltweit, deren Geschäftserfolg in hohem Maße von der Qualität ihres Projekt-managements abhängt.

Zur Tiba-Unternehmensgruppe gehören acht Tochtergesellschaften mit einem umfassenden Leistungsportfolio und dem Ziel, sämtliche Fragen rund um das Themengebiet Projektmanagement zu lösen. Mit Experten und Partnern aus ver-schiedenen wissenschaftlichen Disziplinen hat die Tiba einen Spitzenplatz unter den Beratungsunternehmen für Projektmanagement in Deutschland.

Im Jahr 2012 wurde Tiba als erstes deutsches Unternehmen im „Registrierten Beratungsprogramm“ des Project Management Institute (PMI®) aufgenommen.

LeistungsangebotDie Tiba Managementberatung GmbH ist die führende Gesellschaft der Tiba- Gruppe mit einem kundenspezifischen Komplettangebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management.

Auslandsniederlassungen• Tiba LLC, Ann Arbor (Michigan / USA) – Kundenspezifisches Komplettangebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management in Nordamerika; Geschäftsführer: Till. H. Balser

• Tiba Schweiz GmbH, Wollerau (Schweiz) – Kundenspezifisches Komplettan- gebot an Management-, Beratungs- und Trainingsleistungen zu den Themen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management in der Schweiz; Geschäftsführer: Thomas Kostrzewa

Die Tiba Gruppe: Beteiligungen unter der Marke Tiba• Tiba Technologieberatung GmbH, Berlin – Technologieberatung, spezialisiert auf die IT-Optimierung und Umsetzung der vollständigen Planungs- und Steuerungsprozesse vom Projekt- bis zum Projektportfolio-Management; Geschäftsführer: Roger Mähr und Martin Rudolph

• Tiba Projektservice GmbH, München – Spezialisiert auf langfristige operative Projektunterstützung i.d.R. auf Basis von Arbeitnehmerüberlassung oder langfristigen Dienstleistungsverträgen; Geschäftsführer: Hubert Looschelders

• Tiba Personalberatung GmbH, Hannover – Spezialisiert auf die Rekrutierung und Vermittlung von Projektpersonal und Projektmanagement- Personal für Anstellungsverhältnisse sowie die Durchführung von Maßnahmen der Eignungsdiagnostik; Geschäftsführer: Alexander Scheel

• Tiba Business School GmbH, München – Ganzheitliche, durchgängige Erwachsenenbildung mit Zertifizierung im Projektmanagement von der Grundlagenschulung bis zum Master-Studium mit höchstem Qualitäts- und Serviceanspruch auf dem offenen Seminarmarkt; Geschäftsführer: Till. H. Balser

• Tiba Coaching GmbH, München und Salzburg (Österreich) – Coaching von Projektleitern, Teams, Führungskräften und Executives; Geschäftsführerin: Cornelia Wüst

KurzprofilTiba Managementberatung GmbH, München

ISSN 2198-1655

MargOT PIaseCkaLeiterin Vertriebsservice, Redakteurin Tiba Magazin, Tiba Managementberatung GmbH

Impressum

Jahrgang 9

HERAUSGEBER I VERANTWORTLICH FüR DEN INHALT (V.I.S.D.P.)

Redaktion I Margot Piasecka

Tiba Managementberatung GmbH

Elsenheimerstraße 47a 80687 München

Design/Realisation

MB-Design I Maria BonettiKommunikation & Medien-Design

Design/Mitwirkung

Sven Müller DesignKommunikationsdesign

Text

Verbalis | Heike Steinmetz

Bilder

Shutterstock.com (Titel, Seite 30)fotolia.de (Seiten 6, 15, 22, 34)

Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München

Fon: +49 (0)89 89 31 61 - 66 Fax: +49 (0)89 89 31 61 - 20

eMail: [email protected] www.tiba.de

Wir freuen uns auf Ihr Feedback unter:[email protected]

Die Tiba bloggt unter:www.passion-for-projects.de

für Projekt-, Prozess- und Change Management

DAS JÄHRLICHE

ENTSCHEIDERFORUM

Das jährliche Entscheiderforum für Projekt-, Prozess- und Change Management

• Die PM-Tage sind der jährliche Branchentre� , auf dem die brennendsten Themen und Trends des Projektmanagements von TOP-Entscheidern diskutiert werden.

• Namhafte Unternehmen und Branchenvielfalt

• Entscheider sprechen zu Entscheidern

• Erfolgsmodelle und innovative Querdenker in inspirierenden Keynotes, Best Practices und Workshops

• Maintain Your Certi� cation! Erwerben Sie PDUs für Ihre PMI® Rezerti� zierung*

• Einziges werbefreies PM-Entscheider-Forum

• Bei uns stehen Sie und der Austausch mit Ihren Kollegen im Vordergrund.

www.pmtage.de

*„P

MI“

is a

regi

ster

ed m

ark

of P

roje

ct M

anag

emen

t Ins

titut

e, In

c .JETZT PLÄTZE SICHERN!

PM-TAGE 2017in MÜNCHENMittwoch, 22. März 2017Donnerstag, 23. März 2017

PM-TAGE 2018in MÜNCHENMittwoch, 14. März 2018Donnerstag, 15. März 2018

MEET THE BEST IN PM

Hier mehr erfahren

Documents

Trends, Transparenz, Transformation · Disziplin von Projektmanagement mit den aus IT-Projekt- management kommenden Erfahrungen mit „Sprints“, mit flexiblen, kleinen selbstverantwortlichen