Berlin, 25. August 2010

Turnaround Management - Tipps für die Praxis -

imAK Management des SIBB

Turnaround Management Welches Unternehmen ist nicht in der Krise?

Rahmenbedingungen

Beispiele

Ein Blick in die Medien …

Ein Blick in die Software-Branche …

1981 1986 1991 1996 2000 2001 2003 2010

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MSA Lotus CA Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft Microsoft

Informatics Cullinet Microsoft CA Oracle Oracle Oracle Oracle

ADR MSA Lotus Oracle CA SAP SAP SAP

Cincom Microsoft Oracle SAP SAP CA CA CA

Cullinet CA D&B Novell Compuware Compuware Sungard Adobe

Pasophic Uccel WordPerfect Sybase BMC Siebel PeopleSoft EMC

Wyly D&B Novell Informix PeopleSoft PeopleSoft Veritas SunGard

M&D ADR SAP Adobe Novell BMC Inuit Cisco

S‘tware Int. Ashton-Tate Software AG SAS SAS Cadence Misys Autodesk

CA Sterling SAS BMC Adobe Adobe Amdocs Dassault

Nicht mehr Top 10 Anbieter existiert nicht mehr

39 Software-Anbieter:19 existieren nicht mehr

10 nicht mehr in den Top 10

Welches Unternehmen ist nicht "in der Krise"?

Ein Wesenszug des Kapitalismus ist die "schöpferische Zerstörung".

Fazit: Entweder Sie zerstören oder Sie werden zerstört.

Joseph Schumpter (1883 - 1950)

Akut (Finanzen)

Verschuldung

Liquiditätsmangel

Mittelfristig (Markt & Kunde)

Produkte

Verkauf

Langfristig (Management)

Strategie

Führung

Welche Krisen gibt es?

vorher jetzt

Liquiditätskrise absehbar nach

Ertragskrise minus Rücklagen

Jede Krise hat ein Vorspiel …

Insolvenz

Jede Krise hat ein Vorspiel …

Ertragskrise (Verluste)

> 12 Monate

Strategiekrise (falsche oder keine Ziele)

3-6 Monate

Ursachen

Externe Ursachen

Makro: schwaches oder negatives Wachstum

Branche als Kunde in der Krise

Veränderte Umwelt• Unternehmen• persönliches Umfeld

Interne Ursachen

Managementfehler (71,4 %)

Absatz/Wettbewerb (34,4 %)

Finanzierung (20,2 %)

Je später man eine Krise erkennt, um so schwieriger ist es die Krise zu meistern.

Umkehrschluss:

Je früher man eine Krise erkennt, um so leichter ist es, die Krise erfolgreich beizulegen.

Planung

Zeit ausrechnen

Szenarien planen

Schnelle Reaktion hilft

Turnaround Management Beurteilung der wirtschaftlichen Lage

Schlüsselindikatoren

Maßnahmen in der Krise

Die objektive Diagnose

Eine Finanzkrise erkennt man an Zahlen

Makro: Früh-, Ist-, Spät-Indikatoren• Branchenunterschiede• Position in der Wertkette

Mikro: Saubere, zeitnahe Buchführung• BWA• Liquiditätsrechnung• Working Capital

Eine Strategiekrise zu erkennen ist schwieriger

Weiche Indikatoren• Keine Dokumentation der Ziele• Streit in der Führungsebene um die Ausrichtung

Sanierung

Die richtigen Maßnahmen treffen:

Einsparungen bei Kosten

Umsatz erhöhen

Produkt- und Servicequalität verbessern

Risiken erkennen und behandeln

Einsparungen

Kostensenkungen sind der Schlüssel zum erfolgreichen Turnaround

In Kosten steckt Gewinn

Umsatzsteigerungen bedürfen der Zustimmung des Kunden, Kostensenkungen entscheiden Sie allein!

Wer wird wirklich gebraucht?

Prozessmodell aus Kundensicht (Kernprozess)

Verteilung der Arbeiten

Mehrstufiger Abbau (Von freiwillig bis erzwungen)

Von oben nach unten?

Abbau von Arbeitsplätzen

Andere Kosten als

SOFORTmaßnahmen

Verhandlungen mit Großgläubigern• beispielsweise Mieten

Komfortzonen abbauen• beispielsweise Reisen

Mittelfristige Maßnahmen

Vertragsmanagement

Einkauf als Routineprozess• Telekommunikation• Leasing

Externe Hilfe

Der Prophet gilt im eigenen Land nichts.

Man weiss nicht alles.

Erfahrung ist nicht mit Geld aufzuwiegen.

Es gibt …

Interims Manager

Insolvenz-Verwalter (auch ohne Insolvenz)

Rechtsanwälte• Berliner Bekanntschaft oder internationale Großkanzlei?

Mehr Verkaufen (Sales fixes everything)

Mittelfristige Wirkung

Richtiges Personal

Profi und / oder Trainee

Ausgebildetes Personal

Lösungen und Vertriebsmethode

Lead-Management

Klares Verständnis über Kunden und Produkte

Vertriebssteuerung

Kommunikation handhaben

Intern

Transparenz• Zahlen zeigen• Situation erklären • Ziele ansagen

Extern

Unmittelbare Umwelt (insb. Kunden) persönlich informieren

Den Rest der Welt ignorieren

Nichts "schönreden"

Turnaround ManagementVeränderungen herbeiführen – aber wie?

Hemmnisse im Unternehmen abbauen

Ziele richtig festlegen

Veränderungen herbeiführen

Strategie-Prozess

Analyse

Planung

Umsetzung

Kontrolle

1

Neuaufstellung

Durch Differenzierung

Einzigartigkeit in der Branche

Schirmt gegen den Wettbewerb ab

Überdurchschnittliche Erträge

Durch Kostenführerschaft

Verfahrensinnovationen und -verbesserungen

Einfache Herstellung der Produkte

Kostengünstiges Vertriebssystem

Durch Konzentration auf Schwerpunkte

z.B. geographische Abgrenzung

Geht oft mit geringerem Marktanteil einher

Strategischer Vorteil

Branchenweit

Beschränkungauf Segment

Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter

Strategie wird nicht "reibungslos" implementiert …

Friktion

unvorhersehbar

Kleines Detail, das bei der Durchführung zu Verzögerungen führt

Planung ist ein dynamischer Prozess.

Carl von Clausewitz (1780 - 1831)

Die eigene Person

Das Management

Mitglieder der operativen Ebene

Hemmnisse für Veränderungen

Unklare Ziele

Zielklarheit• Verständlichkeit (SMART)

SpecificMeasurableAchievableResults-focusedTimeboxed

• Formate (User Story)

Hemmnisse für Veränderungen

Unklare Ziele

Zielrealismus• Prioritäten (MoSCoW)

- MUST have this- SHOULD- COULD- WON'T

• Risiko

Zielkontrolle• Schrittweise Umsetzung• Kommunikation• Kontrolle (4-Augen-Prinzip)

Hemmnisse für Veränderungen

Hemmnisse für Veränderungen

Unentschlossenheit

Zaudern

Orientierungslosigkeit

Mentalität: Hoffnung

Schwache Führung

Zögern

Sicherheitsbedürfnis

Vielen Dank!Ihre Fragen …