ukb mittendrin - ukbonn.de · gleichzeitig eine Chance für Veränderungen – die neuen Personen können ihre Visionen einbringen und prüfen, was kompatibel und was durchführbar

Zeitung des Universitätsklinikums und der Medizinischen Fakultät Bonn

Juni 2015

ukb mittendrin

Was ist gute Führung? Der autokratische Führungsstil hat keine Zukunft."Prof. Thomas Schläpfer, stellv. Direktor der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie

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Liebe Leserinnen und Leser

„UKB und Führung“Wir haben uns für dieses Thema entschieden, weil von einer guten Führungskultur sowohl die Qualität der Kommunikation als auch eine positive wirtschaftliche Entwicklung abhängt. Der Umgang miteinander innerhalb eines Unternehmens spiegelt oftmals die Entwicklungen einer Gesellschaft wider. Die Strukturen autoritärer und hierarchisch geprägter Kulturen finden sich dann schnell auch im Arbeitsleben wieder. Unsere Gesellschaft wandelt sich aber mehr und mehr hin zu einer Wissensgesellschaft. Das hat auch Auswirkungen auf die Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen heute hoch spezialisierte Fachkräfte mit gesteigerten Ansprüchen an ihr Arbeitsumfeld. Diese Fachkräfte sind sich ihrer Rolle bewusst und stellen selbstbewusst Forderungen, auch nach einem anderen Verhältnis zu ihren Chefs.

Was bedeutet diese Entwicklung für den Gesundheits-bereich und hier insbesondere für unser Klinikum? Klinken sind historisch betrachtet stark struktur-konservativ ausgerichtet. Nicht nur die jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, auch „altgediente“ Hasen drängen auf eine veränderte Art des Umgangs miteinander.

Dazu verschiedene Meinungen einzuholen, war für uns spannend und interessant. Schwierigkeiten ergaben sich bei der Suche junge Assistenzärzte/innen zu motivieren, uns dazu ihre Erfahrungen und Wünsche für die Zukunft mitzuteilen. Zu sehr war ihnen eine Verunsicherung bei einer Veröffentlichung ihrer Meinungen anzumerken. Das hätten wir nicht gedacht. Insofern freuen wir uns, zwei Assistentenvertreter gefunden zu haben.

Das Thema wird uns noch eine lange Zeit weiter be-gleiten und wir bitten Sie alle ausdrücklich, uns Ihre Gedanken dazu mitzuteilen.

Magdalena Nitzund das Team der Unternehmenskommunikation und Medien

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Wolfgang Holzgreve, MBAÄrztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender

„Integrität, Gerechtigkeit, Mut zur Offenheit und Lösungsorientierung sind wichtige Führungseigenschaften“

Inhaltsverzeichnis 3 Vorwort: Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Wolfgang Holzgreve, MBA

UKB-Thema

6 Druck funktioniert heute nicht mehr

8 Es ist wichtig zu motivieren

10 Von einer starren Kommunikation zum Dialog

12 Durch Führung gestalten

14 Führung muss man lernen

15 Führung muss gute Anreize setzen

16 Tabu bei Führungskräften?!

18 Eine kleine Revolution

19 Neue Hygiene– Broschüre für Patientinnen und Patienten des UKB

20 Was macht einen Chef aus?

22 Eine Doktrin von oben und eine von unten passen nicht zusammen

24 Führung wo bist du?

25 Zuhören und Feedback geben

UKB-Aktuell

28 Blue Books

28 Neue Hausnummern für das UKB

29 Erste Lehrpraxis für Augenheilkunde in NRW

30 Tunnelführung / Hinab in die Unterwelten des UKB

32 Starke Frauen / Abschieds-Symposium von Prof. Anke Rohde

33 Besserer Umgang mit Missbrauchsfällen / Neue Kinderschutzleitlinie

34 Girls Day / Frauenpower im Labor

36 Hauptstadtkongress

36 Gesundheitskongress des Westens

37 Neue Hygienestandards gegen MRSA-Keime / MRE Netz

38 Aktion mehr Pflegekräfte

39 Begehung Bauplatz ELKI

UKB-Intern

42 MediStructura klärt auf / Klimamanager für Kliniken

43 Ambulante Abrechnung – nicht ohne Zertifikat!

44 Perfekte Druckluft rund um die Uhr

46 Austausch auf Augenhöhe / IQM

47 Seminar / Vereinbarkeit von Beruf und privater Pflegeverantwortung

47 Kodier Tipp /DRG - Zusatzentgelte 2015

48 Ehrung unserer Jubilare

Editorial

UKB - Thema UKB - Aktuell UKB - Intern Vorwort

in dieser Ausgabe haben wir uns einem besonders wichtigen Thema zugewandt. Zum Thema „Führung“ kann jeder etwas beitragen, weil jeder von uns führt oder geführt wird – bei den meisten trifft sogar beides zu.

Über das ideale Führen wird oft geschrie-ben und mit Seminaren zur Führung wird viel Geld verdient. Wir hoffen, mit dieser Ausgabe das Gespräch über gute Führung zu konkretisieren, und Impulse für den Alltag geben zu können. Denn eine gute Führung basiert vor allem auf guter Kom-munikation. Eine gute Führung sollte die Aufgaben, die umgesetzt werden sollen, genau erklären und besprechen. Ein/e Chef/in sollte für seine Mitarbeiter/in-nen unkompliziert erreichbar sein.

Führungskräfte gehören zu den Leistungsträgern im UKB und ihnen wird viel abverlangt. Stehen sie doch auch in der berühmten Sandwichposition und halten dem Druck und den Anforderungen von beiden Seiten stand. Hier möchte ich auch meinen ausdrücklichen Dank an jede/n von Ihnen aussprechen.

Im UKB wurden kürzlich wichtige Führungspositionen neu besetzt, u. a. im Aufsichtsrat und im Vorstand. Wir haben die "Neuen" nach ihren Ansichten zum Thema Führung gefragt. Interessant ist hier, dass Prof. Van Aken und Prof. Wernert sich klar positionieren und

von einseitigen Hierarchien in der Beziehung zu den Mitarbeiter/innen Abstand nehmen. Wir zeigen aus der Sicht eines erfahrenen und in Forschung und Klinik gleichermaßen erfolgreichen Professors, wo sich Führung im Alltag tatsächlich bewährt und dass es dabei um grundsätzliche Prinzipien geht. Wir stellen weiterhin fest, dass die Wünsche unserer jungen Ärzte/innen gar nicht so verschieden sind.

Aus der wissenschaftlichen Perspektive schildert uns Prof. Elger seine Ansich-ten aus seinem Buch „Neuroleadership“. Seine Aufforderung an uns alle: „ge-hirngerechter“ zu führen und sinnvolle Belohnungssysteme kontinuierlich zu bedienen. Prof. Schläpfer stellt Führung unter psychologischer Perspektive dar: Welche Verhaltensweisen machen den Unterschied zwischen guter und schlech-ter Führung?

Prof. Manser erläutert, wie sich gute Führung nicht nur auf die Mitarbeiter/innen, sondern gleichermaßen auf die Patienten/innen und deren Sicherheit auswirkt.

Wichtig ist für uns auch die Aussage des Vorsitzenden des nichtwissenschaflichen Personalrates Horst Löffel (Verdi). Wir halten es für entscheidend, in diesem wichtigen Thema zwischen den Berufsgruppen eng zusammen

Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, liebe Kolleginnen und Kollegen,

zu arbeiten und sich gegenseitig zu unterstützen und zu ergänzen. Gute Führung bedeutet ja auch, in der Lage zu sein, einen Perspektivwechsel vorzunehmen und sich empathisch in die Position des anderen hinein versetzen zu können.

Uns ist durchaus bewusst, dass wir bei dem Thema „Führung am UKB“ für un-ser Haus vieles neu denken und auch strukturieren können. Unsere Führungs-kräfte benötigen viel Unterstützung und auch Möglichkeiten der Entwicklung. Im Interview mit Marlies Müller-Becker zei-gen wir erste Wege dazu auf.

Was aber ist der Kern einer guten Füh-rung, und welche Erfahrungen gibt es mit diesem Thema an unserem UKB.Für mich hat Führung viel mit dem gu-ten Beispiel zu tun (wer z.B. möchte, dass Andere fleißig sind, muss selbst ein gutes Vorbild sein.) Auch Integrität, Gerechtigkeit, Mut zur Offenheit sind wichtige Führungseigenschaften und schließlich eine optimistische Lösungs-orientierung, die Andere mitnimmt, ganz nach der Aussage von Franz Kafka "Verbringe die Zeit nicht mit der Suche nach einem Hindernis, vielleicht ist kei-nes da." In diesem Sinne wünsche ich Ihnen gute Erkenntnisse und Freude beim Lesen dieses Heftes.

Herzlichst,Ihr Prof. Wolfgang Holzgreve

Impressumukb mittendrin

Herausgeber:Der Vorstand des Universitätsklinikums Bonn (UKB)

Verantwortlich für denHerausgeber:Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Wolfgang Holzgreve, MBA,Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender

Redaktion:Magdalena Nitz (Chefredakteurin)Tanja [email protected]

Layout:Unternehmenskommunikation und Medien UKBIngrid Kuhlen

Fotografie:Rolf Müller, Johann Saba, Katharina Wislsperger, IStock, Rodriguez

Druck:Druckerei Eberwein, Wachtberg

Auflage:5000

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UKB - Thema UKB - Aktuell UKB - Intern UKB - Thema UKB - Aktuell UKB - Intern

"Eine gute Kommunikation ist für mich das Wichtigste."

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UKB - Thema UKB - Aktuell UKB - Intern

„Druck funktioniert heute

nicht mehr.“


Im Moment befindet sich das UKB in der außergewöhnlichen Situation, dass kurz nacheinander verschiedene Posten – neuer Vorsitz im Aufsichtsrat, der Rektor der Universität, der Medizinische Dekan – neu berufen wurden und die Stelle des Kaufmännischen Direktors neu besetzt worden ist. Der neuen "Mannschaft" eine belastbare strategische Richtung zu geben, könnte eine Herausforderung für den Aufsichtsrat werden. Ja, das ist wirklich eine Herausforderung in den nächsten Monaten und gleichzeitig eine Chance für Veränderungen – die neuen Personen können ihre Visionen einbringen und prüfen, was kompatibel und was durchführbar ist. Es gibt immer Veränderungen, aber in einem Unternehmen mit ca. 6.000 Mitarbeiter/innen muss man ein Gremium für Entscheidungen haben. Große Strategien müssen vom Aufsichtsrat entschieden werden, das operative Geschäft obliegt dem Vorstand.

Wo sehen Sie die drängendsten Aufgaben für die Zukunft?Das Wichtigste für die nächsten fünf Jahre ist, dass es ein Konzept für einen ausgegli-chenen Haushalt gibt. Jedes Haus kann im Prinzip nur auf dem Markt existieren, wenn es keine roten Zahlen schreibt. Wir wissen, dass dies in den meisten Universitätsklini-ken nicht der Fall ist. Bonn hat in der Ver-gangenheit Probleme gehabt, die wir jetzt lösen müssen. Für die Mitarbeiter/innen kann das sehr demotivierend sein – sie strengen sich an, um das Haus zu stärken und dann steht am Ende doch ein Minus.

Prof. Dr. med. Dr. h.c. Hugo Van Aken ist der neue Aufsichtsratsvorsitzende

am Universitätsklinikum Bonn. Prof. Van Aken ist bereits seit 2009

Mitglied des Aufsichtsrates und arbeitet derzeit als Direktor der

Klinik für Anästhesiologie, operative Intensivmedizin und Schmerztherapie

am Uniklinikum Münster.

» Die wichtigsten

Kriterien einer guten

Führung sind eine positive Ausstrahlung

und die Beschäftigten mitzuziehen. «

» Kommunikation und Zusammenhalt auf allen Ebenen ist wichtig. «

Ich bin überzeugt, dass wir mit dem F3-Projekt auf einem guten Weg sind, aus diesen roten Zahlen raus zu kommen. Aber das ist nicht von heute auf morgen zu schaffen. Ähnliches habe ich 2005 und 2006 auch in Münster erlebt. Da war das Krankenhaus fast in einem Insolvenzverfahren und der neue Vorstand hat alles umgeworfen. Mit sehr viel Kommunikation und der Mitnahme der Mitarbeiter/innen konnte das gelingen – denn wenn die Mitarbeiter/innen nicht motiviert sind, dann funktioniert es nicht. Die wichtigsten Kriterien einer guten Führung sind eine positive Aus-strahlung und die Fähigkeit die Mitarbeiter/innen mitzuziehen.

Was erwarten Sie selbst von einer guten Führungskraft?Eine gute Kommunikation mit den Mitarbeiter/innen ist für mich das Wichtigste. Sich Zeit nehmen und zuhören, auch wenn es kleine Probleme sind. Meine Tür steht immer offen, so dass die Mit-arbeiter/innen keine Scheu haben müssen hereinzukommen. Wenn jemand ein Problem hat, muss man als Chef zuhören und sich Zeit nehmen, egal auf welcher Ebene.

Noch vor wenigen Jahren war es üblich, seine Mitarbeiter/innen über Druck zu führen. Dieser Stil sollte veraltet sein, das funktioniert heute nicht mehr. Heutige Mitarbeiter/innen schalten ab und machen dann nur, was sie machen müssen – sie entziehen sich einfach dem Druck. Initiative kommt doch oft aus der Basis – gerade auch von jungen Mitarbeiter/innen. Wenn junge Leute mit neuen Ideen kommen, dann sollte man die annehmen. Dann kann man sich noch ärgern, dass man nicht selbst auf die Idee gekommen ist. Kommunikation und Zusammenhalt auf allen Ebenen ist wichtig. Ein/e Mitarbeiter/in sollte Vertrauen zu dem/r Chef/in haben, Respekt – aber keine Angst.

Wie sind Ihre persönlichen Strategien, um gut mit Stress klarzukommen?Ich brauche nur wenig Schlaf. Das ist von Vorteil. Man sollte auch versuchen, die Alltagsproble-me nicht mit nach Hause zu nehmen. Das gelingt natürlich nicht immer. Gut wäre auch, wenn der Freundeskreis nicht nur aus Mediziner/innen besteht, um sich nicht immer nur über Klinik-probleme zu unterhalten. Wenn die Familie vor Ort ist, kann man Stress abbauen. Ich habe insgesamt sechs Kinder und viele Freunde. Auch hier ist die Kommunikation sehr wichtig.

Das Interview führte Magdalena Nitz

Bildnachweis: Uniklinik Münster

Sie sind seit kurzem neues Mitglied im Vorstand. Welche Rolle spielt die Medizinische Fakultät in einem so komplexen Klinikum und wo sehen Sie Ihre zukünftigen strategischen Felder?Hinter mir liegen fünf Jahre Senatstätigkeit und ich habe immer hochgehalten, dass diese Fakultät eine von sieben ist und zur Universität Bonn gehört. Ohne eine Medizinische Fakultät wäre ein Klinikum kein Universitätsklinikum. Einen ganz großen Beitrag leisten wir bereits dadurch, dass wir die Ausbildung und die Forschung sicherstellen. Nur so kann universitäre Spitzenmedizin betrieben werden, deren Ergebnisse möglichst in die Praxis einfließen sollen.

Die Besonderheit ist, dass man das Dekanat nicht vom Klinikum trennen kann und umgekehrt. Wir versuchen, den Studenten eine optimale wissenschaftliche Grundlage mitzugeben. Letztes Jahr wurde in der Fakultät sehr gute Arbeit geleistet und davon profitiert auch die Krankenversorgung. Bei der Berufung einer Professorin oder eines Professors oder als Oberarzt/in oder Abt. Leiter/in ist es wichtig, dass die Person optimale Forschung betreibt, Spitzenmedizin umsetzt und heutzutage auch noch wirtschaften kann. Das sind drei wichtige Kriterien.

Eine zusätzliche Aufgabe wäre, für mehr Professorinnen zu werben, da wir zu wenige haben. Das ist auch ein erklärtes Ziel der DFG. Die Universität ist sehr engagiert und die Fakultät ist bemüht, mehr Frauen einzustellen.

Insgesamt steht die Fakultät ausgezeichnet da. Wir sind auf Platz eins in NRW. Das ist alles andere als selbstverständlich. Das muss immer wieder neu verdient werden. Wir haben starke Bereiche, die es zu unterstützen gilt.


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"Es ist wichtig, zu motivieren."

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Prof. Dr. Nicolas Wernert vertritt das Dekanat seit Mai diesen Jahres im Vorstand – er war vordem im Nebenamt Vorsitzender des Senats und

hatte eine Professur im Institut für Pathologie inne.

Im Mittelpunkt der „mittendrin“ steht das Thema Führung – dazu titelte die FAZ erst neulich, dass man Führung nicht lernen könne, sondern nur seinen jeweiligen Chef imitieren würde. Das würde bedeuten, wenn man aus einem strukturkonservativen System kommt wie viele Mediziner/innen, sich wenig im Führungsverhalten ändern kann. Gerade die klassische Methode, nur den Druck zu erhöhen und keine Alternativen anzubieten, würde dann auf ewig zementiert.Ja, richtig. Man kann aber seine eigenen Kriterien aufbau-en, selber festlegen wie man gerne führen möchte und da stehen für mich zunächst die menschlichen Fähigkeiten im Vordergrund. Es nützt nichts und wird nicht von Erfolg ge-krönt sein, die Mitarbeiter/innen einfach nur unter Druck zu setzen.

Druck führt entweder zu Gegenwehr oder zum Ausweichen. Ein „Ich will“ ist ein sehr konservativer Führungsstil. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter/innen zu motivieren –das ist der einzig Erfolg versprechende Weg. Dies entbindet natürlich die- oder denjenigen, der führt, nicht davon, Ergebnisse zu kontrollieren.

Es geht darum, Beschäftigte zu gewinnen und nicht zum Gegner zu haben. Man sollte die Fähigkeit besitzen zu kommunizieren, Mitarbeiter/innen mitzunehmen und sehr transparent zu agieren.

Was wären Ihre Wünsche an Ihre neuen Mitarbeiter/innen?Ich wünsche mir, dass meine Mitarbeiter/innen Spaß an der Arbeit haben, das ist die größte Motivation. Man sollte Mitarbeiter/innen das Gefühl geben, ein Team zu sein, Entscheidungen zusammen treffen und in regelmäßigen Besprechungen die Ergebnisse miteinander abgleichen. Langjährige Mitarbeiter/innen verfügen über viel Erfahrung und es ist schlecht, gleich mit neuen Vorstellungen hereinzuplatzen, um schnell etwas ganz Neues zu implementieren. Es ist sehr wichtig, diese Mitarbeiter/innen wertzuschätzen.


» Als Führungskraft sollte man die Fähigkeit haben zu kommunizieren, die Beschäftigten mitzunehmen und transparent zu agieren. «

» Ein "Ich will" ist ein sehr konservativer Führungsstil. «

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Als reine Organisation sind Kliniken und in jedem Falle die

Universitätskliniken unter den

Unternehmensformen äußerst komplexe

struktur-konservative Gebilde.


„Von einer starren Kommunikation zum

Dialog“

Viele Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, so auch in weiten Teilen das UKB, können als typische Form eines "mechanischen und statischen Managements" (Bruns und Stalker) beschrieben werden. Sowohl Organisationsform als auch die meisten Abläufe in der Kommunikation sind gekennzeichnet durch: Hierarchien, top down Kommunikation, zentralisierte Entscheidungshoheit, abgegrenztes Denken sowie Handeln entlang eines vorgegebenen Organigramms.

Getragen von den drei Säulen Ärzteschaft, Pflege und Administration findet man klassische Füh-rungsmodelle vor: Matrixstrukturen, Bereichslinien, getrennte Berufsgruppen und Fachkliniken. Die jeweilige Position im Klinikum entscheidet im Allgemeinen darüber, wer bei wem etwas anweisen und durchsetzen kann.

Dieser Aufbau der Organisation hat seine Berechtigung aus historischen Notwendigkeiten im Ge-sundheitswesen und erlaubt schnelles, intuitives Erfassen und Umsetzen ohne wechselwirkende Be-einflussung. Mit Beginn der Einführung der DRG jedoch, standen Kliniken vor der Aufgabe, sich mehr und mehr zu Wirtschaftsunternehmen zu entwickeln - bei gleichbleibendem Auftrag zur Patienten-versorgung. Daraus erwachsenen Konsequenzen auf organisationspsychologischer und kommunika-tiver Seite.

Und: die Erwartungen an die Führungskräfte in Klinken (Vorstände, Professorinnen, Oberärztinnen, Pflegestäbe, Stationsleitungen, Stabsstellen- und Geschäftsbereichsleiterinnen aus dem Administ-rationsbereich) haben sich deutlich erhöht.

Moderne Unternehmen und in jedem Falle Kliniken sind hoch komplexe, soziale dynamische Systeme, die sich nicht durch einfache Ursache Wirkung Mechanismen steuern lassen. Das erleben Führungskräfte wie Mitarbeiter/innen gleicherma-ßen. Nach dem Ergebnis einer Führungsstudie von 2012 wird „als eine der zentralen Herausforderungen an Führung im 21. Jahrhundert die steigende Komplexität angeführt: Informa-tionsflüsse, Führungsaufgaben und Stakeholdermanagement werden vielschichtiger, die Transparenzanforderungen stei-gen. Gleichzeitig beschleunigt sich die Taktung von Entschei-dungszyklen rasant und das Gefühl von wachsender Unvorher-sagbarkeit steigt.“ (Gallup Studie, 2012)

Aus diesen Erfahrungen leiten immer mehr Unternehmen ab, dass das Modell der strukturellen Macht an seine Grenzen stößt. Um sich der doppelten Herausforderung (Patienten-versorgung und betriebswirtschaftliche Orientierung) erfolg-reich zu stellen, muss der Einfluss der Führungskräfte syste-misch umfassender werden.

Die Begründung dafür: niemand kann die Auswirkungen sei-nes Handelns vorhersehen, weil die Wechselwirkungen im Unternehmen so vielfältig sind. Oftmals werden lediglich Teilprobleme gelöst, aber nicht deren Wechselspiel im Großen Ganzen betrachtet. Das zukünftige Führungsverständnis stellt in Frage, dass allein der Manager/in weiß, was richtig ist und seinen Mitarbeitern vorschreibt, was sie zu tun haben. „Damit stirbt der Heldenmythos“, sagt Fritz B. Simon, Management-berater und Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten Herdecke.

Eine weitere Erkenntnis, die der Biologe Frederic Vester in seinem Buch „Die Kunst vernetzt zu denken“ (dtv, 3. Auflage 2002) ableitet, ist das Fördern unterschiedlicher Sichtwei-sen. Denn dadurch können Probleme schneller erkannt und rechtzeitig berücksichtigt werden. Auf Unternehmen bezogen bedeutet dies, dass es wichtig ist, alle relevanten Interessen-gruppen ins Boot zu holen und zu moderieren – auch dann, wenn sie unterschiedlicher Meinung sind.

In diesem Sinne ist Führung auch keine Aufgabe Einzelner oder des Managements. Sie ist vielmehr eine gemeinschaft-liche Aufgabe, die ihren Impuls aus dem Management, dem Personalbereich sowie vielen anderen Beteiligten erhält. Ist dieser Impuls in Gang gesetzt und erfolgreich auf den Weg gebracht, schafft eine moderne Führung eine verbesserte, auf das Wesentliche reduzierte Kommunikation und Koordination.

Der gesamte Bereich der Unternehmenskommunikation, ins-besondere jedoch die interne Kommunikation erhält somit eine besondere Bedeutung. Die Veränderung eines starren internen Kommunikationssystems hin zu einer transparenten und offenen Dialogstruktur ist ein Baustein in der nötigen Umwandlung und Anpassung des Klinikums.

Eine post-hierarchische Kommunikationsstruktur kann keine "Herrscherbotschaft" nach unten, sondern nur die Eröffnung einer Plattform für individuelle und vernetzte Fach-Expertise sein.

Eine vernetzte interne Kommunikation kann ein neues Iden-titätsgefühl befördern, Lern- und Änderungsfähigkeit, ein intensives internes Zusammengehörigkeitsgefühl sowie einen tiefen Sinn für eine Unternehmensidentität schaffen.

Die Installation eines Werkzeugs wie z.B. ein Social Intranet im UKB, könnte ein Baustein sein, klassische Hierarchien, isoliertes Branchenwissen, die Unkenntnis über andere Ver-waltungsbereiche und Fachklinika im Haus abzulösen und durch einen interprofessionellen Austausch, vernetzte Infor-mationsflüsse, Optimierung der (internen) Kommunikation in Projektgruppen und eine transparente Kultur zu ersetzen.

Bei der Einführung und Verwendung sozialer Netzwerke steht der kulturelle und strukturelle Wandel in eine moderne ver-netzte Arbeitswelt sowie eine effiziente Kommunikations-struktur innerhalb der Mitarbeiterschaft im Vordergrund. Der Stil im Sinne von „demand and control“, ist nicht mehr zeit-gemäß.

Wenn Änderungen gelingen sollen, müsste die Führungskul-tur am UKB noch transparenter und kommunikativer sein. Eine dezentrale Selbststeuerung der Kommunikation sowie mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter/innen an Stelle hi-erarchischer, zentraler Steuerung wären wünschenswert. Füh-rungskräfte wären dann nicht mehr Vorgesetzte, die „vor-ge-setzt“ sind, sondern moderativ und stilbildend.

„Führung von oben nach unten ist ein Auslaufmodell. Künf-tig werden Führungskräfte keine Anordnungen mehr geben, sondern nur noch Anstöße liefern.“ Diese Zukunft zeichnet Charles Handy, einer der bedeutendsten lebenden Manage-ment-Vordenker auf einem Vortragsabend der Peter Drucker Society.

Bei den modernen Managementansätzen ist zu prüfen, was in der realen Krankenhaus-Welt einsetzbar und umsetzbar ist. Sicher ist jedoch, dass mit Veränderungen Vorteile für die Ge-samtheit zu erreichen sind.

Doch der Weg hat nach Charles Handy auch seine Bedingun-gen: Wer ihn gehen will, sollte akzeptieren, dass Informatio-nen viel besser, schneller und vor allem überall verfügbar sein werden. Der innere Aufbau verändert sich. Im Unternehmen der Zukunft kann jeder alles wissen, es gibt kein Machtmono-pol durch Abgrenzung mehr. Es gibt keine einzelne Person, die Antworten auf alle Fragen für sich beanspruchen kann. Damit steigt aber auch die Verantwortung für das große Gan-ze bei jedem Einzelnen.

Magdalena Nitz, Leiterin Unternehmenskommunikation & Medien

» Führung von oben nach unten ist ein Auslaufmodell. «

» Das Social Intranet kann klassische Hierarchien, isoliertes Branchenwissen, die Unkenntnis über andere Verwaltungsbereiche und Fachklinika im Haus ablösen. «

» Der Stil im Sinne von „demand and control“, ist nicht mehr zeitgemäß. «

» Damit stirbt der Heldenmythos. «

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„Durch Führung gestalten“UKB - Thema UKB - Aktuell UKB - Intern UKB - Thema UKB - Aktuell UKB - Intern

Interview mit den Assistenzsprechern der Kinderklinik Dipl. Psych. Lioba Wimmer und Dr. med. Bernhard Steinweg, MME

Sie gehören der jungen Generation von Ärzten im UKB an. Wie erleben Sie denn in Ihren eigenen Bereichen die Arbeit von Führungspersonen. Wie erleben sie Führung am UKB?Er: Als junger Arzt hat man im Studium zahlreiche fachliche Qualifikationen erworben. Einige wichtige, zu Beginn der ärztlichen Tätigkeit benötigte Fertigkeiten, wurden jedoch während der Ausbildung nicht vermittelt. Hier ist eine ent-sprechende Führung notwendig: Bei der Arbeit in der Klinik erlebt man Führung durch die Oberärzte, die mit uns die Pati-enten betreuen. Chefärzte werden in Visiten und bei Besprechungen präsent. Führung findet aber auch stark durch Kolleg/innen statt, die über mehr kli-nisch-praktische Erfah-rung verfügen, von Seiten der Strukturen her offizi-ell aber keine Führungs-rolle innehaben. Gerade am Anfang der Weiterbil-dung orientiert man sich an ärztlichen Peers, darü-ber hinaus jedoch auch an erfahrenen Pflegekräften. Somit ist Führung im kli-nischen Setting interpro-fessionell, hängt jedoch immer auch von der jewei-ligen Persönlichkeit ab.

Sie sagten, Führung hän-ge von einer individuellen Persönlichkeit ab- nun gibt es aber mehr oder weniger begabte. Was könnte das System denn unterstützend tun, um be-stimmte Eigenschaften zu fördern. Oder provokanter gefragt, welchen Typ fördert denn unser konservatives Kliniksystem?Sie: Schon im Berufungsprozess wird größten Wert auf Pub-likationen und wissenschaftliches Arbeiten gelegt, zusätzlich werden klinische Fertigkeiten angerechnet. Die Frage, ob je-mand gute Führungsqualitäten und -eigenschaften mitbringt, spielt nicht so eine große Rolle. Grundsätzlich dominieren hier die fachlichen Kompetenzen, so genannte „soft skills“ wie Kommunikation, sozialer Umgang oder Mitarbeiterfüh-rung werden nicht berücksichtigt.

Er: Für mich stellt sich immer auch die Frage, wer mit welcher Persönlichkeit in unserem System neue Mitarbeiter/innen insbesondere für Führungsposten auswählt werden und nach welchen Kriterien dies erfolgt. Wir würden uns wünschen, dass neben dem wissenschaftlichen Portfolio auch andere Kri-terien berücksichtigt werden: haben die Kandidaten z. B. in Kommissionen Prozesse gestaltet, sich bezüglich der studen-tischen Lehre engagiert oder sogar Lehrpreise erhalten? En-gagement und Gestaltungswille sind Eigenschaften, die eine

Führungsperson besitzen muss. Auch ist ein hohes Maß an Selbstreflexion erforderlich. Insofern fin-de ich Führungsseminare wichtig und gut. Es sollte aber im Nachhinein durch gezielte Mechanismen hinterfragt werden, was davon wirklich umgesetzt und gegenüber Mitarbei-tern und Patienten gelebt wird. Im klinischen Set-ting sind Strukturen sehr wichtig. Chefärzte/innen tragen die Gesamtverant-wortung und müssen dafür sorgen, dass bestimmte Anordnungen umgesetzt werden. Hier ist eine hie-rarchische Führung sinn-voll.

Sie: Aufgrund der ärztli-chen Ausbildung sind in der Medizin bestimmte Abläufe vorgegeben. So kann ich meine Facharzt-zeit nicht verkürzen, wo-hingegen in der freien Wirtschaft bei entspre-

chender Leistung in umschriebenen Bereichen Stufen über-sprungen werden können. Dennoch gibt es auch im klinischen Bereich Möglichkeiten, durch spezifische fachliche Expertise eine Führungsrolle beispielsweise in Projekten und Kommis-sionen zu übernehmen. Ich muss nicht unbedingt Chef sein, um Strukturen und Abläufe zu analysieren und Veränderungs-vorschläge zu machen. Gerade auch jüngere Kollegen/innen haben einen anderen Blick auf die Dinge und können so neue Impulse einbringen.

Er: Hier am UKB werden viele Aufgaben und Posten verteilt, oftmals laufen Projekte jedoch ins Leere. Das frustriert insbesondere dann, wenn von den jeweiligen Beteiligten viel Energie verwendet wurde, sie sich also neben der Patientenversorgung engagiert haben. Die Probleme sind nicht medizi-nischer Natur, es ist eine Frage des Projektmanagements. Auch Delegieren gehört dazu. Diese Fertigkeiten müssen Führungspersönlichkeiten beherr-schen, damit innerklinische und fakultäre Projekte erfolgreich abgeschlos-sen und die Klinik/das UKB weiterentwickelt werden.

Wie stellen Sie sich denn eine ideale Führung im Klinikum vor? Er: Der/die ideale Chef/in sollte auf dem Boden der genannten Fertigkei-ten den Patienten im Fokus haben. Wir brauchen ein patientenzentriertes (Gesundheits-) System. Schon deshalb bedarf es eines neuen Typs, der eigene Interessen zu Gunsten der Patienten zurückstellt. Das wird heut-zutage immer schwieriger, da administrative Tätigkeiten und finanzieller Druck zunehmen und die DirektorInnen weniger klinisch tätig sein können. Es ist wichtig, dass auch zugunsten der Patientensicherheit in die ärztliche Weiterbildung investiert wird. Neben der fundierten Ausbildung müssen je-doch auch die Arbeitsbedingungen mit Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes berücksichtigt werden. Es besteht eine Fürsorgepflicht gegenüber Patienten und Mitarbeitern. Daher ist es umso wichtiger, dass klare Strukturen ge-schaffen werden. Es kann jedoch nicht bedeuten, dass man als Chef jedem einzelnen hinterher läuft – im Gegenteil: es müssen sich alle beteiligen.

Sie: Ganz zentral ist für mich, dass Chefärzte/innen eine Vision entwickelt. Wofür stehen sie? In welche Richtung soll sich die Klinik entwickeln? Und gelingt es ihnen, andere dafür zu begeistern? Zusätzlich ist Transparenz ge-genüber den Mitarbeiter/innen enorm entscheidend: Ich möchte nachvoll-ziehen, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden. Gerade in der aktuellen Situation ist es wichtig, zu verstehen, was die wirtschaftliche Si-tuation unseres Hauses für meine Abteilung und mich persönlich bedeutet. Ich möchte als Mitarbeiterin Teil des Prozesses sein, möchte nachvollziehen, was passiert und wo ich mich einbringen kann.

Was würden Sie denn konkret tun wollen?Er: Wir sollten uns als Kinderklinik z. B. im Rahmen einer Zukunftswerkstatt treffen und die angespro-chene Vision entwickeln. Es muss klar sein, wer hier welche Aufgaben übernimmt. In die Prozesse müssen alle Beteiligten eingebunden werden, das gilt im Übrigen auch für Pflegekräfte.

Sie: Wir Ärzte/innen arbeiten eng mit den Pfle-gekräften zusammen. Im klinischen Alltag spüren wir die Auswirkungen der aktuellen Pflegesituati-on enorm, werden in die jeweiligen Entscheidun-gen jedoch nicht eingebunden. Jeder Teilbereich kümmert sich nur um sich selbst, obwohl auch gemeinsame Lösungen zu finden wären, die sich direkt auf die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch auf die Patientenversorgung auswirken. Wei-terhin würde eine Verbesserung der Kommunika-tion uns Ärzten/innen helfen, achtsamer mit den Pflegekräften umzugehen.

Er: An dieser Stelle sollten wir viel früher ansetzen und neben der Kommunikation auch die interpro-fessionelle Ausbildung stärken. Patientenversor-gung wird zukünftig in multiprofessionellen Teams organisiert werden, um eine adäquate Patienten-versorgung zu gewährleisten. Daher muss von Anfang an eine gemeinsame Ausbildung erfolgen. Wir sind schließlich ein Team. Als Referent im Stu-diendekanat möchte ich in enger Zusammenarbeit mit dem SkillsLab der Fakultät die genannten Aus-bildungsaspekte fördern und eine Brücke bauen zwischen Studienadministration, den verschiede-nen Fachbereichen sowie den Professionen, damit wir den ärztlichen Nachwuchs als entsprechende Führungspersönlichkeiten ausbilden.


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Erste Ansprechpartner für dieWeiterbildung von Führungskräftensind das Bildungszentrum und der

Geschäftsbereich I

„Führung muss gute Anreize

setzen“


Haben Sie als junger Arzt strenge und autoritäre Führung erlebt?Eigentlich nicht so sehr. Der Klinikchef ragte natürlich heraus, aber ansonsten hatten wir eher flache Hierarchien. Wir bekamen damals früh Verantwortung, allerdings haben wir auch viel gearbeitet. Wir mussten fehlende Erfahrung durch Nachlesen kompensieren. An vie-len Stellen fehlte Betreuung. Ein strukturelles Problem, dass sich bis heute durchzieht: Den Medizinern/innen werden zu wenig Anreize ge-boten, um den Nachwuchs engagiert anzulernen.

Woran liegt das?Oft haben wir einfach nicht genug Personal. Zudem war zumindest früher die Forschung für die eigene Karriere wichtiger als eine gute Lehre. Schade, denn gerade beim Unterrichten lernt man, auch sich selbst und seine Methoden zu hinterfragen.

Haben Sie als Führungskraft versucht, hier etwas zu ändern? Ja, zum Teil. Patientenversorgung und klinische Forschung waren mir schon sehr wichtig. Aber wenn ich beobachtete, dass einer gerne lehrt, dann habe ich das auch gefördert. Gute Führung bedeutet ja vor allem: gute Anreize setzen. Das ist die einzige Kunst der Führung – das und authentisch sein. Selbst vorleben, was man predigt. Aber beides ist auch mir natürlich häufig nicht gelungen.

Sehen Sie rückblickend Schwachpunkte in Ihrer Führung?Ich habe über die Jahre gelernt, dass es besser ist, Konflikte di-rekt anzusprechen und klar zu regeln. Das konnte ich anfangs nur begrenzt. Zudem habe ich meine Personalentscheidungen meistens alleine getroffen, weil ich die Klinik nach meinen Wünschen gestalten wollte. Das ist altmodisch. Moderner und wahrscheinlich auch besser ist es, das Team miteinzubeziehen.

Haben Sie Verständnis für die Forderungen des Nachwuchses?Die Jungen fordern heute mehr für sich, mehr freie Zeit, mehr Raum für Familie und Partner, auch genügend Verdienst. Die wollen nicht

im System Krankenhaus untergehen, und das verstehe ich. Viele Mediziner/innen sind nach einigen Jahren im „Job“ enttäuscht von ihrer beruflichen Perspektive und der mangelnden Wertschätzung.

Was würden Sie heute einem Kollegen raten, der eine Führungsrolle übernimmt? Das Wichtigste ist, dass er seiner Mannschaft Sicher-heit und Selbstvertrauen gibt. Flache Hierarchien und ein intensiver Austausch untereinander stärken das Team, das spüren dann letztlich auch die Patienten/innen. Vernetzung – auch interdisziplinär – gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Das Interview führte Tanja Holthaus

Prof. Dr. Tilman Sauerbruch war bis 2012 20 Jahre lang Direktor der Klinik und Poliklinik für Allgemeine Innere Medizin am UKB. Er begann Mitte der 60er Jahre sein

Medizinstudium und kam als junger Arzt nach München, bevor er selbst eine Führungsrolle übernahm.

» Selbst vorleben, was man predigt. «

» Die Jungen wollen nicht im System Krankenhaus untergehen, und das verstehe ich. «

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„Führung muss man lernen“

Im UKB sind, wie in allen Krankenhäusern, mindestens drei Unternehmenskulturen zu finden: eine pflegerische Kultur, eine ärztliche Kultur und eine Verwaltungskultur. Als wäre dies nicht genug, prägen die Bereichsverantwortlichen aufgrund ihrer Eigenschaften als Führungskraft, aber auch aufgrund der Besonderheiten der einzelnen Bereiche ihre ganz eigene Bereichskultur. Wer die Gelegenheit hatte und verschiedene Bereiche kennengelernt hat, weiß, dass es im UKB überall anders ist. Aber für alle Bereiche gilt, dass ohne den Willen und das Engagement jedes einzelnen Mitarbeiters – von der Reinigungskraft bis zur Klinikdirektion – kann eine herausragende Leistung in Forschung, Lehre und Patientenversorgung nicht erreicht werden.

Den Aufgaben und Anforderungen an eine Führungskraft in solch einem komplexen Arbeitsumfeld gerecht zu werden, ist nicht einfach und setzt voraus, dass sich die Führungskräfte kontinuierlich weiterentwickeln und auf aktuelle Situationen einstellen. Denn die besondere Verantwortung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort tragen die Führungskräfte.

Seit 2011 gibt es die Fortbildungsreihe „Kompetent als Führungskraft“. In insgesamt drei Modulen werden Führungskräfte angeleitet, sich aktiv mit der eigenen Positionierung als Führungskraft auseinanderzusetzen und zu einem mitarbeiter- und leistungsorientierten Verhalten zu finden. Die Teilnehmer lernen, Führungsinstrumente im Alltag wirkungsvoll zu nutzen und so eine persönliche und effiziente Strategie für das eigene Kommunikations-, Informations- und Führungsverhalten zu entwickeln.

Weiterhin werden folgende Kurse durch das Bildungszentrum angeboten: Gesund führen, Umgang mit suchtkranken Mitarbeitern/innen am Arbeits-platz und Vom Mitarbeiter zur Führungskraft.

In besonders schwierigen Situationen bietet das UKB auch ein Coaching an. Ein Coach begleitet dann die Führungskraft oder ein ganzes Team bei der Lösung von Konflikten oder bei der Bewältigung von schwierigen Situationen.

Im Rahmen der F3-Projekte wurde he-rausgearbeitet, dass der Einstieg für neue Führungskräfte im UKB erleich-tert werden muss. Das interdisziplinä-re Projektteam hat eine umfangreiche Weiterbildungsreihe mit insgesamt 12 Themenschwerpunkten konzipiert, die im 4. Quartal starten wird. Diese Fortbil-dungsreihe soll sicherstellen, dass sich die Führungskräfte schnell in der Kom-plexität des Universitätsklinikums zu-rechtfinden. Neben der Vermittlung von fachlichen Inhalten ist ein wesentliches Ziel die Vernetzung der Berufsgruppen und der Führungskräfte untereinander.

Dr. Kerstin Stachel, Leiterin Geschäftsbereich 1

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Tabu bei Führungskräften?!

Einer führenden Studie* zur Folge geben 92 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass eine ausgeglichene Work-Life-Balance als eine wichtige Eigenschaft einer guten Führungskraft anzusehen ist. Es wird allgemein anerkannt, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben für die eigene Person und für die Mitarbeitenden als ein entscheidender Faktor für nachhaltige Leistungsfähigkeit im Unternehmen zählt.

Soweit die Theorie! Wie zeichnet sich nun das Meinungsbild unter Führungskräften am UKB ab, deren Position im Befra-gungszeitraum der Blitzumfrage durch eine Führungsverant-wortung für mindestens vier Personen definiert wurde?

Am Universitätsklinikum Bonn geben Führungskräfte im Ver-gleich zu Beschäftigten ohne Führungsverantwortung auffal-lend häufiger an, dass sie mit ihrer persönlichen Work-Li-fe-Balance eher unzufrieden oder unzufrieden sind.

Wie ist diese persönliche Unzufriedenheit zu bewerten? Sind es fehlende Angebote und Maßnahmen, um eine verbesserte Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben zu erreichen?

Die Diskussion verläuft durchaus sehr kontrovers. Die Arbeit schleicht sich ins Privatleben hinein, so wird von denen befürchtet, die hinter Work-Life-Balance eine zunehmende Entgrenzung der Arbeit sehen. Andere wiederum erkennen eher resigniert, solange ausgedehnte Arbeitszeiten und ein „allseits bereit sein“ maßgebliche Einflüsse für eine erfolgreiche Karrierelaufbahn bleiben, solange wird ein Bemühen um ein gutes Gleichgewicht fast aussichtslos sein. Es sind häufig Frauen, die eine Führungsaufgabe ablehnen oder erst gar nicht anstreben, in der Befürchtung, die Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht mehr tragen zu können.

Führungskräfte stehen in doppelter Art und Weise im Blickpunkt, denn sie sind mit ihrem konkreten Führungshandeln maßgeblich dafür mitverantwortlich, ob die Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelingen kann.

Auch wenn ein Großteil der Arbeitnehmer/innen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben als wichtig erachtet, fällt es gerade Führungskräften schwer, die richtige Balance zu finden.

Dabei haben sie auch in diesem Bereich Vorbildfunktion.

Die Blitzumfrage UKB zeigt, dass die Akzeptanz durch das eigene Team und besonders durch die Vorgesetzten eine große Rolle für die Beschäftigten in ihrer Zufriedenheit mit der eigenen Work-Life-Balance spielt. Ein wertschätzender Führungsstil steht an oberster Stelle, vor allem bei männlichen Beschäftigten, wenn es um eine Verbesserung im Gleichgewicht von Arbeit und Leben geht. Dem vorbildlichen Verhalten und Handeln der Führungsverantwortlichen kommt hierbei eine zentrale Rolle zu.

Bleibt die Frage offen, wie gelingt es einer Führungskraft, ein gutes Vorbild zu sein, wenn sie selbst mit der persönlichen Work-Life-Balance unzufrieden ist?

36,9 %

33,4 %

40,7 %

33,1 %

34,9 %

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer persönlichen "Work-Life-Balance"? Auswertung nach Führungsverantwortung

zufrieden

16,9 %

15,2 %

15,6 %

22,2 %

20,1 %

14,8 %

16,1 %

eher zufrieden

eher unzufrieden

unzufrieden

mit Führungsverantwortung ohne Führungsverantwortung gesamt

Quelle: „Work-Life-Balance“ Blitzumfrage UKB, 2014

Gut arbeiten und gut leben am UKB!

Sabine Zander, Gleichstellungsbeauftragte, UKB

» Es sind häufig Frauen, die eine Führungsaufgabe ablehnen oder erst gar nicht anstreben. «

* Führungskräftestudie 2009 „Work-Life-Balance und Führungsverhalten“, Haufe Akademie GmbH & Co. KG, Freiburg

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„Eine kleine Revolution“

Welche Menschen kommen zu Ihnen für ein Coaching?Das umfasst im Gesundheitsbereich die ganze Bandbreite von der Spitze bis zur Füh-rung im unteren Bereich der Organisation, beispielsweise Stationsleitungen oder Ober-ärzte/innen. Viele brauchen gerade am Anfang der Übernahme von Leitungsrollen Unterstützung, weil sie sich mit ihren Aufgabengebieten unsicher fühlen. Die meisten kommen übrigens von sich aus, nur selten steckt eine Anweisung von „oben“ dahinter.

Hat sich der Bedarf nach solchen Coachings in den letzten Jahren gesteigert?Das nicht, allerdings sind die Fragestellungen heute komplizierter. Die Anforderungen an Führungskräfte werden zunehmend komplexer und damit auch der gesellschaftli-che und finanzielle Druck. Führungskräfte haben im Job kein direktes Gegenüber. Sie suchen im Coaching dann oft einen wertfreien Gegenpart außerhalb des Systems, mit dem die eigene Rolle und die neue Aufgabe reflektiert und analysiert werden können.

Was ist das Ziel eines solchen Coachings? Geht es eher um Effizienzsteigerung oder um die Zufriedenheit des Teams?Beides. Wenn meine Mitarbeiter/innen zufrieden sind, steigt automatisch auch die Motivation und die Leistungsbereitschaft. Krankheitsausfälle sinken und das Team arbeitet effizienter. Die Führungskräfte wissen, dass sie für die Zielerreichung gute Rahmenbedingungen schaffen müssen.

Was sind denn die thematischen Schwerpunkte, können Sie ein Beispiel nennen?Da geht es ganz klassisch um Personalentwicklungsthemen. Um Mitarbeitermotiva-tion und darum, Anreize zu schaffen oder Regulierung einzusetzen. Ein häufiger Konflikt für Führungskräfte ist beispielsweise das Thema Transparenz. Chefs müssen ihren Mitarbeiter/innen gegenüber eine gewisse Transparenz haben, um zu zeigen, in welche Richtung sich das Team entwickeln wird.

Die Diplom-Psychologin Marlies Müller-Becker arbeitet seit über 20 Jahren selbstständig als Supervisorin und

Organisationsberaterin. Ein Schwerpunkt ihrer Arbeit ist Coaching für Führungskräfte – auch am UKB.

Das geht aber nur partiell, es bringt nichts, alle Teammitglieder in „unrei-fe“ Entwicklungsschritte miteinzube-ziehen. Entwicklungsprozesse brau-chen Klarheit und Beteiligung und gleichzeitig Positionierung in der Lei-tungsrolle. Manchmal ist das ist ein Spagat für die Führungskräfte.

Wie selbstkritisch erleben Sie Füh-rungskräfte?In der Regel ist eine hohe Bereit-schaft zur Selbstreflexion gegeben. Oft resultiert das Coaching ja aus einer akuten Situation, beispielswei-se einem Konflikt oder aus unklaren Erwartungen an die neue Rolle und Aufgabe. Dann möchte er oder sie na-türlich erfahren, was er/sie selbst in ihrer Führungsrolle verbessern kann. Bei vielen wächst auch erst im Coa-ching die Lust daran, aktiv an den eigenen Führungskompetenzen zu arbeiten.

Teamführungsfähigkeiten werden fälschlich oft vorausgesetzt, obwohl es den meisten an Erfahrung fehlt. Würden Sie solche als Coachings verpflichtend befürworten?Wenn jemand auf die nächste Füh-rungsebene wechselt, entstehen mit den neuen Verantwortungsbereichen, z.B. Personalführung und Steuerung neue Aufgabenfelder. Natürlich ist Coaching in diesem Bereich sinnvoll und unterstützt in den neuen Aufga-ben. In der freien Wirtschaft ist das Beratungsformat Coaching oft eine Selbstverständlichkeit. Auch in Pri-vatkliniken ist das oft gewünscht. Aber in einem eher traditionellen Umfeld wie dem Universitätsklinikum wäre so eine Anordnung eine kleine Revolution. Die persönliche Entwick-lung der Mitarbeiter hat lange Zeit eher eine kleine Rolle gespielt. Das hat sich erst in den letzten zehn Jahren in eine andere Richtung entwickelt.



Interesse an einem Coaching?

Kontakt BildungszentrumPetra SeinschTel.: 0228 287-194 98 E-Mail: [email protected] http://www.ukb.uni-bonn.de/Bildungszentrum

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HandhygieneKliniken sind ein Ort, an dem eine Vielzahl an Patient/innen versorgt werden, die zum Teil an schweren Infektionen erkrankt sind. Neben den Bemühungen unseres medizinischen Personals, können auch die Patienten und deren Gäste selbst einen wichtigen Beitrag zur Einhaltung von Hygiene - Regeln leisten.

Gemeinsam mit dem Institut für Hygiene und öffentliche Gesundheit am UKB hat die Unternehmenskommunikation und Medien eine Broschüre für Patient/innen herausgebracht. Diese können Sie im Webshop bestellen.

„Neue Hygiene– Broschüre für Patientinnen

und Patienten des UKB“

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Wer ständig um seinen Job zittern muss, kann das nicht leisten; auch wenn es zunächst so scheint, als ob. Weitere schwere Fehler machen Chefs, die unbequeme Verantwortung auf ihre Mitarbeiter/innen abwälzen oder sie dafür missbrauchen, die eigene Entscheidungsschwäche zu kaschieren. Auch das zerstört Vertrauen; vor allem in den untergeordneten Führungsebenen – den „Sandwich-Positionen“. Manche fühlen sich regelrecht „verheizt“, andere fragen sich, auf wie sicheren Füßen das Unternehmen steht, wenn der Chef oder die Chefin derartige Schwächen offenbart.

Was ist einem guten Chef angeboren, und was können Führungskräfte dazulernen? Natürliche Autorität und Intuition lassen sich nicht in Kursen erwerben. Es kommt darauf an, zu unterscheiden, welche Mitarbeiter/innen sich mehr eigene Verantwortung und Entscheidungsfreiheit wünschen und wer es tatsächlich vorzieht, geführt zu werden. Das verlangt Einfühlungsvermögen und ein echtes Interesse an seinen Mitmenschen. Nicht jeder ist zur Führungskraft bestimmt, und das hat gar nichts mit der fachlichen Qualifikation zu tun. Wo man aber immer noch etwas dazulernen kann, das sind Techniken der Kommunikation und ein faires Miteinander.

Worin bestehen die Versuchungen, wenn man es endlich bis nach oben geschafft hat? Die Gefahr, dass jemand an der Spitze eines Unternehmens „abdreht“, besteht dann, wenn er den Blick fürs Wesentliche verliert. Bescheidenheit und Selbstkritik sind aus meiner Sicht unverzichtbare Führungsqualitäten. Ein gewisses Maß an Narzissmus und Ehrgeiz gehört schon dazu, um höhere Führungsebenen zu erreichen. Wenn aber jemand all zu demonstrativ Wert auf Designermöbel im Büro oder einen besonders „dicken“ Dienstwagen legt, weist das schon auf einen Verlust an Erdung hin.

Und wie lässt sich das alles im oft stressigen Berufsalltag umsetzen? Etwas Stress muss es schon sein, ohne ihn geht es nicht. Und solange er sich in einem Maß bewegt, das durch Unvorhergesehenes das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten stärkt, tut er sogar gut. Gemeinsam eine Krise durchzustehen, kann ein sehr verbindendes Erlebnis sein. Die Botschaft dazu mag lauten: „Hier ist kein Ponyhof, aber wir gehen fair und respektvoll miteinander um.“ Und solch eine Arbeitsatmosphäre würde ich jedem wünschen.

Das Interview führte Renate Schmid


Was macht einen Chef aus?

Wenn man von Führungsqualitäten spricht, sind damit meist Durchsetzungskraft und ein gewisses Maß an Rücksichtslosigkeit gemeint. Was macht für Sie einen guten Chef aus? Durchsetzungskraft und unmissverständliche Ansagen werden hier in Deutschland noch immer recht hoch gehandelt. Sie mögen mitunter auch notwendig und durchaus nützlich sein. Der autokratische Führungsstil ist jedoch nicht mehr zeitgemäß, er hat keine Zukunft. Viel wichtiger ist es, ein soziales Gespür für die Belange der Geführten zu besitzen, ein aufrichtiges Interesse an ihren Fähigkeiten und Bedürfnissen zu zeigen. Das muss nicht immer ein ausführliches Gespräch sein.

Oft genügt auch schon ein freundliches Wort zwischendurch. Es geht um Vertrauen, das die Grundlage der Zusammenarbeit sein sollte.

Interview mit Prof. Thomas Schläpfer, stellvertretender Direktor

der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie, über Eigenschaften

und Verhaltensweisen, die gute und schlechte Führungskräfte voneinander unterscheiden.

Was machen Chefs falsch, die dieses Vertrauen nicht oder nicht mehr besitzen? Wer ein Betriebsklima der Angst und Einschüchterung erzeugt, um so mehr aus seinen Mitarbeiter/innen „herauszuholen“, mag vorübergehend davon profitieren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Aber das ist nur sehr kurz gedacht. Zudem kann es auch dem Unternehmen großen Schaden zufügen. Ein hoher Krankheitsstand ist sozusagen „die „Waffe des kleinen Mannes“; ein ernstzunehmendes Alarmsignal. Mitarbeiter, die Wertschätzung erfahren, engagieren sich auch über das geforderte Pensum hinaus.

» Der autokratische Führungsstil hat keine Zukunft. «

» Mitarbeiter, die Wertschätzung erfahren, engagieren sich auch über das geforderte Pensum hinaus. «

» Bescheidenheit und Selbstkritik sind aus meiner Sicht unverzichtbare Führungsqualitäten. «

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Sie sprechen in Ihrem Buch davon, dass Mitarbeiter/innen ihre Führungskräfte „altruistisch bestrafen“. Was bedeutet das? Der Homo non-oeconomicus bestraft altruistisch, d. h. in dem Moment, wo er jemanden nicht als Führungskraft anerkennt, weil er z. B. nicht auf Augenhöhe, sondern hierarchisch von oben herab behandelt wurde, „bestraft“ er. Dies geht vom passiven Verhalten über die innere Kündigung bis zum „Schlechtreden“ und zur aktiven „Sabotage“. Deshalb ist es wichtig, auf Augenhöhe zu führen. Egal welchen sozialen Status die Beteiligten innehaben.

Jeder Mensch ist anders und will verstanden sein. Chefs sollten, bevor sie Entscheidungen treffen, in die jeweiligen Teams gehen und sich die Argumente anhören, um ein Gefühl für die jeweilige Situation zu bekommen.

Oft wird kritisiert, dass Führungskräfte in einem konservativen System zu wenig delegieren und zu wenig Freiraum zulassen.Es besteht ein falsches Verständnis von Delegieren. Der/ die Mitarbeiter/in wird dabei nicht ermächtigt, eigene Lösungen zu finden, eigene Entscheidungen zu treffen und dabei auch Fehler zu machen. Der/ die Chefin erwartet die absolut genaue Umsetzung einer Anweisung. Kein Wunder, dass das Gehirn nicht mehr in der Lage ist, aktiv zu denken, sondern in immer mehr Fällen nur noch auf standardisierte Verhaltensweisen zurückgreift und in Routinehandlungen verfällt. Der Formalismus und die gegenseitige Absicherung nehmen zu.

Natürlich brauchen wir schon einen Entscheidungsträger – aber viele Mitarbeiter/innen im Haus würden bei einem kollegialen Führungskonzept, bei dem der Einzelne mehr Freiraum erhält, sehr erfolgreich sein. Die Führung mischt sich erst dann ein, wenn die Ergebnisse nicht mehr stimmen. Das verstehe ich unter kollegialer Führung. Wenn die Mitarbeiter/innen erst in der Leistungsverweigerung sind, dann habe ich keine Chance mehr auf großen Erfolg.

Neuroleadership

Erkenntnisse der Hirnforschung für die Führung von Mitarbeitern

Haufe-Verlag 2013, ISBN: 978-3-648-03785-0

Wenn Fördern und Motivieren nach Ihrem Buch bedeutet, das Belohnungssystem zu aktivieren, wäre dann Ihr Rat an alle Führungskräfte, ihre Mitarbeiter/innen einfach nur zu belohnen? Das heißt, positiv zu steuern? Kein anderes Instrument fördert den Erfolg eines Unternehmens so nachhaltig wie die richtigen Worte zur richtigen Zeit. Führungskräften fehlt oft selbst das Gefühl der Anerkennung. Aber wer keine Anerkennung findet, hat es schwer, diese selbst weiterzugeben. Das heißt, dass Mitarbeiter/ innen auch ihre Chefs loben könnten.

Wir wissen aus den Untersuchungen, dass die Aktivierung des Belohnungssystems bei allen möglichen Aufgaben ein überaus positives Gefühl auslöst, das durch nichts anderes zu überbieten ist und eine Veränderung der Verhaltensstruktur bewirkt.

Wir können hier nicht viel über Geld steuern, da wir ein festgelegtes Tarifsystem haben, aber wir können mit anderen Dingen belohnen. Fördern und Motivieren bedeutet, das Belohnungssystem der Mitarbeitenden zu stimulieren. Das Gefühl, an einer Spitzenuni zu arbeiten, kann Stolz hervorrufen und wir sind bereit, auch Tiefschläge oder Durststrecken hinzunehmen. Ich sollte als Chef/in vorleben, dass ich Teil eines Spitzenklinikums bin und stolz darauf bin.



„Eine Doktrin von oben und eine von unten passen nicht

zusammen“ Prof. Christian Elger hat zum Thema „Führen“ ein Buch mit dem Titel „Neuroleadership –

Erkenntnisse der Hirnforschung für die Führung von Mitarbeitern“ herausgebracht.

Sie wünschen den Lesern Ihres Buches, dass sie „gehirngerechter führen“ sollen. Was heißt Neuroleadership in diesem Zusammenhang? Der Wunsch nach Erfolg und Anerkennung ist genauso im menschlichen Gehirn verankert wie das Gefühl der Enttäuschung. Neuroleadership ist die Verbindung von neurowissenschaftlichen Erkenntnissen mit Managementtheorien. Wenn es uns gelänge, neuronale Erkenntnisse besser in unseren Berufsalltag und in unser Führungsverhalten zu integrieren, hätten wir einige unserer heutigen Probleme vielleicht nicht mehr. Das Gehirn liebt z. B. Routinen, deshalb ist es schwer, Veränderungen umzusetzen. Die Mischung aus Belohnen und Strafen verändert nur wenig, obwohl das lange Zeit ein gängiges Führungsinstrument war. Es geht also darum, ein Gesamtverständnis für die Problematiken des Miteinander und die Rolle des Gehirns dabei zu schaffen. Insbesondere unser Belohnungssystem spielt eine wichtige Rolle.

Was heißt das konkret auf das Führungsver-halten angewandt?Es ist wichtig, das vor zu leben, was ich von den Mitarbeiter/innen erwarte. Wenn ich einen erratischen Stil habe, also ohne Einfühlung leite und die Dinge nicht vorle-be, bin ich nicht „hirngerecht“. Ein errati-scher Stil führt mit permanenter Kontrolle und Direktive. Dadurch entsteht ein Gefühl von Überlastung. Führen mit Angst und Ein-schüchterung lässt Mitarbeiter/innen passiv arbeiten. Daraus resultieren große ökono-mische Verluste und Imageprobleme.

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„Zuhören und Feedback geben!“

Prof. Tanja Manser ist Arbeitspsychologin und leitet seit letztem Frühjahr das Institut für Patientensicherheit am UKB. Sie hat große Erfahrungen im klinischen Risikomanagement und weiß um die Bedeutung von guter

Führung, damit sichere Arbeitsprozesse gewährleistet sind.

Sicherheit, Effizienz, Kostendruck – wen sehen Sie bei der Prozessoptimierung eher in der Verantwortung, Mitarbeiter/innen oder Führungsebene? Beide. Grundsätzlich ist es die Aufga-be der Führung, die Mitarbeiter/innen darin zu unterstützen, ihre Arbeit mög-lichst gut zu erledigen. Dazu gehört natürlich auch Prozessoptimierung. Außerdem muss die Führung Kritik aus dem Team sehr ernst nehmen und aktiv einfordern; nur so können Schwachstel-len aufgedeckt werden. Die wichtigste Führungsfunktion: Zuhören und Feed-back geben. Werden Probleme ignoriert, demotiviert das die Mitarbeiter/innen und Schwachstellen im System können nicht mehr kompensiert oder langfristig behoben werden.

Stichwort Sicherheit und Wohlbefinden: Ist meine Leitung dafür verantwortlich, dass ich meine Arbeit nicht nur gut mache, sondern dabei auch gesund bleibe? Die Bewertung von Qualität und Offenheit der Führung ist der beste Indikator dafür, wie zufrieden und motiviert Mitarbeiter/innen sind. Patientensicherheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter/innen sind übrigens eng miteinander verbunden. Der Zustand der Mitarbeiter/innen wirkt sich nicht nur auf die Patientenversorgung aus. Unsere Studien belegen auch, dass mangelnde Patientensicherheit beispielsweise zu Burnout führen kann.

Wenn jemand sein Bestes gibt und das nicht bei den Patienten/innen ankommt, dann kann die Arbeit nicht zufrieden machen. Meiner Meinung nach ist gute Teamarbeit der Schlüssel für zufriedene

Mitarbeiter/innen und Patienten/innen. Die Basis für gute Teamarbeit muss aber von der Leitung bereitet werden.

Nehmen wir an, das Problem liegt im Personalmangel. Was nun?Ohne ausreichend qualifiziertes Per-sonal ist Sicherheit nicht zu gewähr-leisten. Studien haben gezeigt, dass die Auswirkungen von Personalmangel durch gute Prozesse abgemildert und durch gutes interprofessionelles Team-work kompensiert werden können. Allerdings nur kurzfristig! Um die Mit-arbeiter/innen darin zu unterstützen, bedarf es einer starken Führung und eines offenen Umgangs mit den Prob-lemen. Langfristig geht Personalmangel auf Kosten aller.

Wie wichtig ist gute Führung für gutes Fachpersonal?Mittlerweile extrem wichtig. Der Wer-tewandel kommt langsam auch in un-serer Branche an und der Nachwuchs stellt heute ganz andere Forderungen. Wenn ich mich heute nicht genug ge-fördert und gefordert fühle, suche ich mir schnell einen neuen Arbeitgeber.

Worauf kommt es denn bei Führungs-qualitäten an?Viele Führungskräfte sind sich ihrer starken Vorbildfunktion nicht bewusst. Sie sollten vor allem auf sich selbst schauen, ihre Werte reflektieren und diese dann mit der nötigen Authen-tizität vertreten. Glaubwürdigkeit ist sehr wichtig. So etwas kann man auch lernen, nur leider gibt es im Gesund-heitswesen selten eine strukturierte Führungsausbildung. Und Management kann Führung nicht ersetzen.


Führung, wo bist du?


Was verstehen wir unter Führung und warum machen wir es uns so schwer damit am UKB?

Führung ist in jedem Unternehmen wichtig, um die kostbare Ressource Mensch bei der täglichen Arbeit im positiven Sinne zu begleiten. Nur wer als Führungskraft bereit ist, sich zu ent-wickeln, wird sich Respekt und Wertschätzung der Beschäftig-ten erarbeiten. Führung soll fördern und fordern, korrigieren, unterstützen, motivieren, loben und wertschätzen.

Ob regelmäßige Gespräche über die Arbeit, oder auch mal das so wichtige private Wort, der Respekt und die Anerken-nung der täglichen Leistung, das alles gehört zu einer guten Zusammenarbeit und einem positiven Betriebsklima. Aber das erfordert Zeit, und die ist in der Tageshetze oft zu knapp bemessen.

Es gehört zu den wesentlichen Führungsaufgaben, den Ver-antwortungsbereich im Blick zu haben, die Beschäftigten mit ihrem Leistungsvermögen einzuschätzen und im Zweifelsfall zu Forderungen von außen auch einmal „Nein“ zu sagen. Hierzu gehören auch die eigene Kritikfähigkeit und der Mut, Fehlentscheidungen zu korrigieren.

Wer ein Klima der Angst erzeugt, hat Führung nicht verstan-den, vergeudet Personalressourcen und braucht Hilfe. Es reicht nicht aus, nur die anfallenden Aufgaben zu verteilen. Die Organisationsstrukturen, die Fähigkeiten und Belastbar-keit der einzelnen Beschäftigten und vor allem die Menge der anfallenden Arbeiten müssen beachtet werden.

Wird eine Abteilung oder ein einzelner Beschäftigter perma-nent überfordert oder mit unlösbaren Aufgaben belastet, ist der Burnout vorprogrammiert.

Haben die Beschäftigten das Gefühl, ihre Arbeit nicht mehr schaffen zu können, kommt es zur inneren Kündigung und

dann braucht es viel Zeit und Geduld, um verlorengegan-genes Vertrauen wieder auf-zubauen. Professionelle Füh-rungsseminare sollten deshalb verpflichtend sein.

Beschäftigte sollten Füh-rungskräfte aufmerksam ma-chen, über ihre Enttäuschung sprechen und was sie erwar-

ten. Nur wenn beide Seiten immer wieder aufeinander zuge-hen, sich regelmäßig austauschen und gemeinsam ein Klima schaffen, in dem sie sich wohlfühlen, entsteht eine Unterneh-menskultur, die niemanden überfordert und jedem seine Rolle in angemessener Weise ermöglicht.

Gewinner sind hierbei alle. Deshalb lohnt es sich, Zeit und Energie ins Miteinander zu stecken.

Horst Löffel,

Vorsitzender des nichtwissenschaftlichen Personalrates

» Führung soll fördern und fordern. «

» Wer ein Klima der Angst erzeugt, hat Führung nicht verstanden. «

» Außerdem muss die Führung Kritik aus dem Team sehr ernst nehmen und aktiv einfordern. «

» Langfristig geht Personalmangel auf Kosten aller. «

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News undMeldungen

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Erste Lehrpraxis für Augen-heilkunde in NRW

Als erste Studentin profitierte Charlotte Melzer im Praktischen Jahr von einer in NRW einmaligen Kooperation zwischen der Universitäts-Augenklinik Bonn und NRWs erster Lehrpraxis für Augenheilkunde. Die vier Wochen in einer Gemeinschaftspraxis haben der Studentin noch mal einen ganz neuen Blick auf

diese Fachrichtung ermöglicht.

Der Universitäts-Augenklinik wurde als erster Fachklinik gestattet, niedergelassene akademische Lehrpraxen zu benennen. Initiiert wurde das Projekt von Kliniksdirektor Prof. Frank Holz. „Viele Augenärzte arbeiten später nicht in Krankenhäusern, sondern als niedergelassene Fachärzte in Praxen. Der Alltag dort unterscheidet sich aber in vielen Punkten von unserem. Deshalb finde ich es wichtig, den Studenten/innen die Möglichkeit zu geben, hier einen besseren Einblick zu bekommen“, erklärt Prof. Holz.

Mit den „Bonner Augen“, der Gemeinschaftspraxis von Dr. Karsten Paust und Susanne Köhler hatte er rasch sehr engagierte Kooperationspartner gefunden, und in diesem Frühjahr durfte Charlotte Melzer als erste PJlerin für vier Wochen dort als PJ-Studen-tin tätig sein. Sie hatte Augenheilkunde für ihr letztes Tertial gewählt und nach zwei Monaten am UKB in die Praxis in der Bonner Innenstadt gewechselt. Profitiert haben von diesem Arrangement am Ende beide Seiten: „Ich war von der Kooperation sofort begeistert, weil ich es spannend fand, jungen Menschen Praxisalltag zu vermitteln. Letztlich habe ich aber auch selbst viel gelernt“, erzählt Dr. Paust. „Man erfährt, wie die jungen Leute ticken und was sie später vom Job erwarten. Und durch die Fragen der jungen Kollegin habe ich mich und meine tägliche Arbeit viel stärker hinterfragt.“

Für Charlotte Melzer waren diese vier Wochen die perfekte Ergänzung zu ihrer Zeit in der Uniklinik. Dort konnte sie ihre Blickdiagnostik schulen und ein Gefühl dafür entwickeln, welche Augenkrankheiten häufig vorkommen und welche Diagnosen eher selten gestellt werden. „In der Uniklinik behandelt man mehr Akutfälle, hier in die Praxis aber kommen viele Patienten schon seit Jahren. Eine aufwendige Anamnese ist oft nicht nötig, dadurch bleibt Zeit für andere Dinge“, so Melzer. „Trotzdem hat mich überrascht, wie eigenständig und abwechslungsreich auch der Arbeitsbereich der niedergelassenen Ärzte ist.

Hilfreich war für Charlotte Melzer zu-dem der Blick auf die Tätigkeiten ab-seits des eigentlichen Jobs, etwa in den Bereichen Betriebswirtschaft und Personalmanagement. In Hinblick auf ihre Zukunft kann die Studentin einen Ausflug in die Praxiswelt nur empfeh-len: „Es ist gut zu sehen, wohin einen diese Ausbildung bringen kann. Die Entscheidung fällt dann um einiges leichter.“

Tanja Holthaus

» Profitiert haben von diesem Arrangement am Ende beide Seiten. «

» Man erfährt, wie die jungen Leute ticken. «

» Es ist gut zu sehen, wohin einen diese Ausbildung bringen kann. «


Blue Books Ein Großteil der modernen Pathologie widmet sich der Diagnostik onkologischer Erkrankungen. Gerade im Bereich der Onkologie ist die richtige diagnostische Zuordnung für die Planung einer zunehmend gezielteren Therapie von enormer Bedeutung. Dies begründet auch den großen Erfolg der seinerzeit von Prof. Paul Kleihues ins Leben gerufenen Buchserie „WHO-Klassifikation von Tumoren – His-tologie und Genetik“, in der nicht nur – wie bislang – histologische Typen defi-niert und beschrieben wurden, sondern auch die zu Grunde liegende Genetik bzw. molekulare Biologie dieser Tumore einen zunehmend breiteren Raum einnimmt.

Der entsprechende Band über Tumore des ableitenden Harnsystems und des männlichen Genitals wird derzeit aktualisiert und an wissenschaftliche Entwicklungen angepasst. Dazu trafen sich vom 11. bis 13. März 2015 unter der Leitung der WHO bzw. der International Agency for Research and Cancer (IARC) 32 Experten zu einem WHO Consensus and Editorial Meeting, um die Neuauflage des sog. „Blue Books“ (benannt nach ihrem tintenblauen Umschlag) für 2016 vorzubereiten. Als einziger Experte aus Deutschland nahm auch UKB-Professor Glen Kristiansen an der Konferenz teil, sein Arbeitsgebiet war das Prostatakarzinom.

Prof. Kristiansen arbeitet an WHO-Tumorklassifikation mit

In den drei Konferenztagen wurde das derzeitige Weltwissen zur Aktualisierung der Klassifikation von Harnblasentumoren, Nierentumoren, Prostata-, Hoden- und Penistumoren zusammengetragen und intensiv diskutiert. Abschließend wurden in multiplen Konsensentscheidungen Diagnoseempfehlungen formuliert.

Prof. Kristiansen (re) mit Experten

OrientierungshilfeWo finde ich was?

Gehen Sie bei Ihrer Suche von Ihrem Standort aus. Suchen Sie im Einrichtungsverzeichnis links nach dem Namen bzw. rechts nach der Nummer Ihrer gesuchten Einrichtung. Die Farben helfen Ihnen, sich zu orientieren.

Beispiel:43 Blutspende

( Gebäude )

100 m

Blutspendedienst

Bushaltestelle(Linie siehe einzelneHaltestellen)

Information

Parkplätze(Behindertenparkplätzean allen Gebäuden)

Taxi

Kassenautomat

Eingang

Hubschrauberlandeplatz

Hörsäle

Essen und Trinken

Notaufnahmen

Kiosk, Cafeteria

TAXI

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Hörsaal

Spielplatz

Legende

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Zone Süd( 70 - 99 )

Zone Mitte( 40 - 69 )

Zone Nord( 01 - 39 )

NotfallzentrumBonn

Kreißsaal

Ernst-Abbe-Straße

Sertürnerstraße

Sigmund-Freud-Straße

Kiefer

nweg

Karl-Landsteiner-Straße

Robert-Koch-Straße

venusbergbistro

601, 630Uniklinikum Süd

601, 630Uniklinikum Süd

nur Ausstieg

601, 630UniklinikumHauptpforte

601, 630UniklinikumHauptpforte

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Uniklinikum Nord

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HörsaalHörsaal

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KASSE

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NotaufnahmeNeurozentrum

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Psychiatrie

Psychiatrie / NeurologieNeurochirurgie

Life & Brain GmbH

Epileptologie

Pathologie

Zentrum für Geburtshilfe und Frauenheilkunde

Dekanat

Dialyse

Zentrum für Innere Medizin

Kapelle

Klinikseelsorge

Radiologische Klinik und Strahlentherapie

Blutspendedienst, Hämatologie u. Transfusionsmedizin, Hämophilie

Biomedizinisches Zentrum (BMZ)

Bettenhaus I

Vorstand / Direktion / Verwaltung I / Kasse / Fundbüro / MVZ

Betriebsärztlicher DienstPsychosomatische Medizin u. Psychotherapie

Chirurgisches Zentrum

Dermatologie / Mund-, Kiefer-, plastische Gesichtschirurgie

Lehrgebäude / Fachschaft

Chirurgisches Zentrum

AugenheilkundeBettenhausHNO / Augenklinik

Zentrum für Integrative Medizin

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Neue Haus-nummern für

das UKBSeit dem 10.07.2015 gelten neue Hausnummern für die Gebäude auf dem Campusgelände Venusberg. Mit dieser Umstrukturierung erfolgte gleichzeitig eine neue Beschilderung, um Patienten/innen und Besuchern/innen die Orientierung künftig deutlich zu erleichtern. Die Nummern folgen nun einer chronologischen Abfolge, die Gebäude sind zudem in drei farblich markierte Zonen unterteilt. Den neuen Lageplan finden Sie überall auf dem Gelände und natürlich auch im Internet unter www.ukb.uni-bonn.de

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Hinab in die Unterwelten des UKB


» Ein paar Räume weiter steigt der Geräuschpegel allerdings deutlich an. «

» 30 Prozent des Stroms stellt das Klinikum selbst her. «

» In dem dazugehörigen Luftansaugturm lassen sich die Teilnehmer zum Abschluss noch den Wind um die Nase wehen. «

Was braucht es an Technik, um ein Großkrankenhaus zu betreiben? Das zeigt die MediStructura GmbH interessierten Mitarbeiter/innen des UKB, führt sie hinab in die unterirdischen Medienkanäle und gewährt

Einblicke hinter verschlossene Techniktüren.

Auch bei der zweiten Führung durch die Medienkanäle des UKB in diesem Jahr war das Interesse der Mitarbeiter/innen wieder groß. Die MediStructura zeigt den Teilnehmer/innen in einem Rundgang die komplexe Technikwelt eines Großklinikums. Im Kellergeschoss des Versorgungszentrums bekommt man zunächst die Gelegenheit, die Größe eines der 14 Notstromaggregate auf sich wirken zu lassen. Noch ist es ruhig. Ein paar Räume weiter steigt der Geräuschpegel allerdings deutlich an. Hier wird die technische und medizinische Druckluft erzeugt.

Ein oberirdischer Stopp führt vorbei am 20m³ großen Sauerstofftank, dahinter gelangt die Gruppe ins Heizkraftwerk. Hinter den überdimensional großen Dampf- und Heizkesseln knattern die Anlagen der Kraftwärmekopplung (BHKW). 30 Prozent des Stroms stellt das Klinikum selbst her. Die alten Kohletrichter lassen den einen oder anderen noch an die Zeit erinnern, „als dort die Kohlelaster ihre Fracht abgeladen haben“.

Anschließend geht es wieder in die Tiefe, zwölf Meter hinab in den Medienkanal. Die ungewöhnliche Tiefe ist dem darüberliegenden Abwasserkanal geschuldet. Dieser wurde zu Zeiten der ehemaligen Flak-Kaserne luftschutzsicher unter der Erde verlegt. Rechts und links gesäumt von Versorgungsleitungen führt der Weg durch die Röhre bis unter das OPZ.

Bevor es zurück ans Tageslicht geht, steht die Besichtigung der Lüftungsanlagen für die OPs auf dem Programm. Die Filteranlagen laufen auf Hochtouren. In mehreren Schritten kann man sehen, wie die Außenluft für den OP-Betrieb aufbereitet wird. Je nach Bedarf wird sie gefiltert, erwärmt gekühlt, befeuchtet. In dem dazugehörigen Luftansaugturm lassen sich die Teilnehmer zum Abschluss noch den Wind um die Nase wehen.

Die Gruppe ist begeistert: „So hat man mal einen sehr guten Eindruck bekommen, wie modern das Klinikum auch unter der Erde geworden ist!“

Sie möchten auch einmal hinab in die Unterwelten des UKB steigen? Nähere Infos zu Terminen in 2015 finden Sie auf unserer Internetseite www.medistructura.de unter Energie Management / Rundgang Medienkanäle.

Melden Sie sich an – wir freuen uns auf Sie!

Frank JobstSteffen GroßeAnna-Lena Böttner

Medienkanal in ca. zwölf Metern Tiefe unter dem Heizkraftwerk Notstromaggregat im Versorgungszentrum

Medienkanal

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Starke Frauen Neue Kinderschutz-Leitlinie

Ein Team der Bonner Universitäts-Kinderklinik

erarbeitet bis 2017 eine neue Kinderschutz-Leitlinie für Mediziner,

Pädagogen und Jugendhilfe im Umgang mit Missbrauchsfällen.

Das Projekt finanziert das Bundesministerium für

Gesundheit.

Finanziert wird das Projekt durch das Bundesgesundheitsministe-rium. Aktuell stellt das Ministe-rium 830.000 Euro bis 2017 zur Verfügung. Franke rechnet nach Abschluss der AWMF-Leitlinie auch international mit großer Resonanz. „Wir haben durch un-sere Recherche festgestellt, dass weltweit auf diesem Gebiet noch ein großes Defizit herrscht. In England wird derzeit an einer Leitlinie mit ähnlicher Zielset-zung gearbeitet. Ich denke, dass wir hier durch enge Kooperati-onen auch Synergien schaffen können.“

Tanja Holthaus

Anzeichen von Misshandlung und Vernachlässigung rechtzeitig zu erkennen – diese Verantwortung obliegt nicht nur der Familie, sondern auch vielen Berufsgruppen wie Ärzten, Lehrern oder Erziehern, die täglich mit Kindern und Jugendlichen arbeiten. Bis jetzt gibt es jedoch keine deutschlandweit gültige Leitlinie, die solchen Berufsgruppen im Umgang mit Verdachtsfällen hilft. Dr. Ingo Franke und sein interdisziplinäres Team von der Klinik und Poliklinik für Allgemeine Pädiatrie am Zentrum für Kinderheilkunde des Universitätsklinikums Bonn (UKB) möchten das ändern.

Als Gründer der lokalen Kinderschutzgruppe am UKB hat Dr. Franke schon viel Erfahrung in diesem Bereich. Heute ist er geschäftsführender Vorstand der wissenschaftlichen „Arbeitsgemeinschaft Kinderschutz in der Medizin“. Als Leitlinien-Koordinator erarbeitet Franke nun mit seinem vierköpfigen Team Methodik und Inhalte einer neuen Kinderschutz-Leitlinie, die 2017 erscheinen soll. Rechtlich bindend ist die Leitlinie dann allerdings nicht. „Wir schreiben keine Gesetze, wir geben Handlungsempfehlungen. Die Leitlinie soll allen beteiligten Berufsgruppen Hilfestellung im Alltag sein und ihnen Sicherheit beim verantwortungsvollen Umgang mit möglichen Betroffenen bieten“, erklärt Franke.

Seit 2011 bestand bereits von Seiten der Bundesregierung der Wunsch, eine S3-Leitlinie zu diesem Thema zu erarbeiten, also eine Leitlinie auf wissenschaftlich-medizinisch höchstem Niveau. Insgesamt 74 Fachgesellschaften und Organisationen verschiedenster Versorgungsbereiche beteiligen sich nun an diesem außergewöhnlichen Projekt.

Dazu zählen neben den medizinischen und nicht-medizinischen Fachgesellschaften auch mehrere Bundesministerien. Unterstützung geben zudem die Bundesbeauftragte für Drogen, der unabhängige Beauftrage für Fragen des sexuellen Kindesmissbrauchs und die Bundesbeauftragte für Datenschutz und Informationsfreiheit.


» Wir schreiben keine Gesetze,wir geben Handlungsempfehlungen. «

» Ich denke, dass wir hier durch enge Kooperationen auch Synergien schaffen können. «

Zwei Tage dauerte das Symposium „Frauen-Leid und Frauen-Stärkung“, das die Gynäkologische Psychosomatik der Universitäts-Frauenklinik im Juni veranstaltete. Es war das Abschieds-Symposium von

Prof. Anke Rohde, die den Bereich 18 Jahre – seit der Gründung 1997 – geleitet hatte.

Prof. Rohde ist mit kurzen Unterbrechungen bereits seit 1986 am UKB tätig. Ihr Arbeitsfeld lag zunächst in der Psychiatrie, bevor sie Mitte der neunziger Jahre als leitende Oberärztin an der Universität Halle habilitierte und am UKB die erste Professur für Gynäkologische Psychosomatik erhielt. Prof. Walther Kuhn, Direktor der Universitätsfrauenklinik, betont, wie innovativ und zukunftsweisend die Arbeit von Prof. Rohde schon damals war: „Prof. Rohde hat hier an der Klinik, aber auch darüber hinaus Akzente gesetzt und dafür

gesorgt, dass die Gynäkologische Psychosomatik heute als wesentlicher Bestandteil der Patientenversorgung und der Facharztausbildung gilt. Das war in den neunziger Jahren keineswegs Standard.“

Die Schwerpunkte des Bereichs liegen in der Betreuung psychisch kranker Frauen bei Kinderwunsch, während der Schwangerschaft und nach der Entbindung. Zudem über-nimmt die Gynäkologische Psychosomatik die Behandlung von krebskranken Frauen und Frauen mit Problemen in den Wechseljahren. Weiterhin unterstützt der Bereich transgen-der Personen und Frauen mit Sexualstörungen.

Entsprechend breit gefächert war auch das Themenangebot des Symposiums. Im Mittelpunkt stand das Leid von Frauen im Kontext vielfältiger Lebens- und Krankheitserfahrungen. Diskutiert wurde die Frage, welche speziellen Bedürfnisse diese Frauen haben. Prof. Nicolas Wernert, Dekan der Medi-zinischen Fakultät, sprach zum Auftakt des Symposiums von den Extremsituationen, aus denen das Leid der Frauen ent-springt: Schwangerschaft, Geburt, Krankheit und Tod. „Dabei ist neben den körperlichen Leiden das der Seele keinesfalls zu unterschätzen. Die Behandlung der Psyche ist unverzicht-bar, wenn es um die Heilung von Patienten/innen geht.“ Prof. Wernert dankte Prof. Rohde für ihren Einsatz für die Patientinnen und ihre Leistungen auf diesem Gebiet.

Prof. Rohde erinnerte sich an die Freiheiten, die ihr als Bereichsleitung gelassen wurden: „So konnte sich die Gynäkologische Psychosomatik frei entfalten. Heute ist sie aus der Frauenklinik nicht mehr wegzudenken.“ Die Nachfolge von Prof. Rohde wird Dr. Andrea Hocket, langjährige Oberärztin am UKB, antreten. „Vielleicht wird sich das Behandlungsspektrum damit ein wenig ändern“, so Prof. Rohde. „Aber Frauen werden mit psychischen Problemen in gynäkologischen Zusammenhängen weiter kompetent behandelt.“

» Neben den körperlichen Leiden ist das der Seele keinesfalls zu unterschätzen. «

Das Buch zur Veranstaltung:Anke Rohde (Hg): Frauen-Leid und Frauen-Stärkung, Im Fokus von Gynäkologischer Psychosomatik und Gynäkopsychiatrie; Psychiatrie Verlag

Tanja Holthaus

Prof. Anke Rohde und Prof. Walter Kuhn

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Frauenpower im LaborAm jährlichen Girls Day gewinnen Schülerinnen von Klasse fünf bis zehn einen Einblick in verschiedene

Berufsfelder, die im Durchschnitt überwiegend von Männern besetzt werden. Das Exzellenzcluster ImmunoSensation bot den Mädchen den Einblick ins Labor.

Am 23. April begann der Tag für Nora Korber, Cathrin Zimmermann und Kristina Bay nicht wie gewohnt um acht Uhr im Klassenzimmer, sondern es ging für sie ans Universitätsklinikum Bonn. Genauer gesagt in die Klinik und Poliklinik für Neurologie und ins Institut für medizinische Mikrobiologie, Immunologie und Parasitologie (IMMIP). Dort wurden die 15-Jährigen von Wissenschaftlerinnen an verschiedene Laborarbeiten herangeführt. „Es war super interessant, einmal zu sehen, wie die Arbeit im Labor aussieht“, sagt Nora Korber, Schülerin eines Kölner Gymnasiums. „Die Experten zu befragen war eine tolle Erfahrung, vor allem weil mich Naturwissenschaften sehr interessieren.“

Der Girls Day, organisiert von ImmunoSensation, ging dieses Jahr in die zweite Runde. „Im letzten Jahr haben wir positive Resonanz bekommen und daher wollten wir auch in diesem Jahr wieder teilnehmen“, berichtet Nicole Dahms, Zentraladministratorin des Exzellenzclusters in Bonn.

Gezielt wurde diesmal nach fünf Mädchen im Alter von ca. 15 Jahren ge-sucht. „Wir haben gemerkt, dass die Mädchen mehr von dem Tag haben, wenn sie in einer kleinen Gruppe arbeiten und ungefähr auf demselben Wis-sensstand sind. Sie verstehen deutlich mehr und können sich realistischere Gedanken über den Beruf machen“, so Dahms. Außerdem wurden die Schü-lerinnen ausschließlich von Wissenschaftlerinnen durch die Labore des UKB geführt – Girls Day pur.

„Wir möchten das Interesse der jungen Mädchen an wissenschaftlicher La-borarbeit wecken und sie ermuntern, durchaus Eigeninitiative zu ergreifen, um später neben Männern in jeglicher Art von Beruf zu bestehen“, sagt die Zentraladministratorin.

„Es war ein sehr interessanter Tag. Ich bin neugierig geworden und bedanke mich bei den netten Mitarbeiterinnen, die mir viel gezeigt haben. Die Mög-lichkeit sollte jede Schülerin wahrnehmen“, schließt Christina Bay.

Rebecca Wald

» Es war super interessant, einmal zu sehen, wie die Arbeit im Labor aussieht. «

» Wir möchten das Interesse der jungen Mädchen an wissenschaftlicher Laborarbeit wecken. «

ImmunoSensation

Das Exzellenzcluster in Bonn koope-riert mit dem DZNE (Deutsches Zen-trum für Neurodegenerative Erkran-kungen), caesar (center of advanced studies and research) und mit LIMES (Life & Medical Scienced).

Es ermöglicht dem Bonner Universi-tätsstandort internationale Sichtbar-keit, wissenschaftliche Vernetzung sowie die Etablierung konkurrenzfä-higer Forschungs- und Ausbildungs-einrichtungen. Außerdem kümmert sich ImmunoSensation um exzellente Förder- und Karrierebedingungen für den wissenschaftlichen Nachwuchs.

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Zukunftsmusik beim

Hauptstadtkongress

Neue Hygienestandards

gegen MRSA-Keime

Zum Schutz der Region gibt es eine neue Initiative des mre-netz

regio rhein-ahr gegen die Gefahren durch Multiresistente Keime und

Erreger. Über 200 Alten- und Pflegeheime zwischen Köln und Neuwied bewerben sich um das

„Qualitätsiegel für Hygiene in Alten- und Pflegeeinrichtungen“. Erste Vergaben starten im August.

Pro Jahr erkranken in Deutschland mehr als 600.000 Personen an sogenannten nosokomialen Infektionen, die entweder im Krankenhaus oder bei der Pflege in Alten- und Pflegeheimen bzw. im häuslichen Milieu bei der Pflege erworben werden. Gleichzeitig nimmt die Zahl schwer behandelbarer Infektionen insbesondere bei älteren Menschen zu, kompliziert durch die Zunahme auch von antibiotikaresistenten Erregern. Vor diesem Hintergrund besteht die dringende Notwendigkeit an umfassenden Präventionsstrategien, die nicht nur Krankenhäuser sondern auch Altenpflegeheime mit einbeziehen.

„Eine Frage des Geldes“Damian Grüttner, kommissarischer Kaufmännischer Direktor des Universitätsklinikums Bonn, sprach auf dem

Gesundheitskongress des Westens zur Qualitätssicherung in Krankenhäusern.

Zum neunten Mal fand der Gesundheitskongress des Westens Ende März in Köln statt. Unter dem Motto „Gute Medizin - eine Frage des Geldes?“ diskutierten rund 900 Teilnehmer/innen über Qualität im Gesundheitswesen. Effiziente Sparpolitik bei gleichzeitig qualitativ hochwertiger Patientenversorgung geht heute nur noch über die Optimierung von Strukturen und Pro-zessen. Damian Grüttner sprach dort über die Voraussetzungen für Optimierung in komplexen Strukturen und erläuterte die finanzielle Konsolidierung des UKB anhand des hauseigenen Modernisierungsprogramms „Fit For Future“.

Grüttner betonte die Sonderrolle der Universitätsklinika. Trotz-dem bietet das UKB nach wie vor interdisziplinäre Spitzenme-dizin. Grüttner dazu: „Damit das auch künftig so bleibt, hat der Vorstand gemeinsam mit Mitarbeiter/innen aus allen Be-rufsgruppen die Unternehmensstrategie „F3 – Fit For Future“ entwickelt. Wir können nicht nur auf höhere Zuschüsse von Land und Kassen bauen, wir müssen auch aktiv selbst die Fi-nanzierungsproblematik angehen.“ Ziel des F3-Programm ist nicht nur die Krankenversorgung auf Spitzenniveau, sondern auch die Qualitätssteigerung in Ausbildung und Lehre sowie eine mitarbeiterorientierte Führungskultur.

Das mre-netz regio rhein-ahr - eine Kooperation zwischen dem Institut für Hygiene und Öffentliche Gesund-heit des Universitätsklinikums Bonn und den Gesundheitsämtern der Re-gion (Kreis Ahrweiler, Bundesstadt Bonn, Oberbergischer Kreis, Rhei-nisch-Bergischer Kreis, Rhein-Erft-Kreis, Rhein-Sieg-Kreis, Stadt Köln, Stadt Leverkusen, Landkreis Neuwied) – prüft nun auf freiwilliger Grundlage Alten- und Pflegeheime nach einem festgelegten Kriterienkatalog.

„Ziel der Initiative ist die Verhütung, Vermeidung und Kontrolle der Ausbrei-tung antibiotika-resistenter Erreger“, so Institutsleiter Prof. Martin Exner. Start-schuss für die Aktion ist der 26.08.2015. Dann werden in Köln nach eingehender Prüfung durch das Gesundheitsamt die ersten Siegel vergeben. Insgesamt ha-ben sich in den neun Kommunen bisher 208 Alten- und Pflegeheime zur Prüfung verpflichtet, das Siegel hat eine Gel-tungsdauer von vier Jahren.

Zu den Kriterien zählen u. a. Strategien zum Umgang mit antibiotikaresistenten Erregern, Personalschulungsmaßnah-men zu hygienerelevanten Themen und betrieblich-organisatorische Verfahren. Für Bewohner/innen und Angehörige ist das Siegel ein Zeichen für struktu-relle und betriebliche Voraussetzungen, die Hygiene nach modernsten Kriterien möglich machen.

Tanja Holthaus

» Es besteht die dringende Notwendigkeit an umfassenden Präventionsstrategien. «

» Das Siegel hat eine Geltungsdauer von vier Jahren. «

Die Digitalisierung der Medizin war das Schwerpunktthema auf dem HSK 2015. Mit 8150 Teil-nehmern aus Politik, Verbänden, Kliniken und Industrie fand Mitte Juni der dreitägige „Hauptstadt-kongress Medizin und Gesundheit“ statt. In über 180 Einzelveranstal-tungen wurde im Berliner CityCube

Prof. Wolfgang Holzgreve diskutiert mit Teilnehmern des HSK 2015 über die Zukunft der Gesundheitsbranche.

über aktuelle und zukünftige Entwicklungen diskutiert. Für Bundesgesundheitsminister Hermann Gröhe war vor allem das Thema e-Health zukunftsweisend und er appellierte in seiner Eröffnungsrede an eine schnelle Entwicklung und Umsetzung von Projekten in diesem Bereich.

Über zukunftsweisende Projekte diskutierte auch Prof. Wolfgang Holzgreve, Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender des UKB, im Rahmen der Veranstaltung „Qualitäts-abhängige Finanzierung: Funktioniert das?“. Entscheidende Veränderungen im Gesund-heitswesen entstehen immer über Anreize und über Sanktionen, erklärte Prof. Holzgreve. „Die wichtige Frage ist aber, wie bei dem Konzept „Pay for Performance“ die richtigen Qualitätsparameter gesetzt werden und Qualität objektiv messbar wird.“ Am UKB werden verschiedene Maßnahmen zur kontinuierlichen Qualitätssteigerung umgesetzt, so zum Beispiel das hauseigene Reformprogramm „F3 – Fit For Future“ oder die Mitgliedschaft bei der Initiative Qualitätsmedizin (IQM), die Qualitätssicherung über die Auswertung von Routinedaten umsetzt.

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Politik und Bürger besuchen die Baustelle des ELKI


Als SPD-Kandidat für das Amt des Oberbürgermeisters befindet sich Peter Ruhenstroth-Bauer derzeit auf Tour durch das Bonner Stadtgebiet. Dazu zählt selbstverständlich auch ein Besuch auf dem Gelände des Bonner Universitätsklinikums. Auf dem Bauplatz des zukünftigen Eltern-Kind-Zentrums (ELKI) begrüßten Mitte Mai Prof. Wolfgang Holzgreve, Vorstandsvorsitzender und Ärztlicher Direktor, und Prof. Johannes Breuer, Direktor der Kinderkardiologie und des Zentrums für Kinderheilkunde, nicht nur Ruhenstroth-Bauer, sondern auch Bürgermeisterin Gabriele Klingmüller sowie interessierte Bürgerinnen und Bürger.

Prof. Holzgreve lud Politiker/-innen und Anwohner/-innen zur Baustelle des Eltern-Kind-Zentrums und erläuterte, wel-che hohen Standards das ELKI in der medizinischen Versor-gung und Betreuung von Kindern und Eltern möglich machen wird. Mit der Fertigstellung – geplant für 2017 – löst das ELKI die inzwischen baufällig gewordene Kinderklinik an der Adenauerallee ab. Ein längst überfälliger Schritt, der nicht nur hilft, die hohen medizinischen Standards zu halten, son-dern künftig auch über 20.000 Fahrten pro Jahr zwischen der Kinderklinik und dem Campus Venusberg überflüssig macht.Nichtsdestotrotz kann das ELKI für die Verkehrssituation auf

dem Venusberg zu einer neuen Herausforderung werden. Auch besorgte Bürger nahmen an dem Treffen teil und wie-sen darauf hin, dass dringend ein effektives Verkehrskonzept umgesetzt werden muss. Dem stimmte Prof. Holzgreve zu. „Natürlich wünscht sich auch die Uniklinik bessere Bedin-gungen für ihre Beschäftigten und Patienten sowie möglichst wenig Belastung für Umwelt und Anwohner. Und obwohl Ver-kehr eigentlich Sache der Stadt ist, sehen wir uns ebenfalls in der Verantwortung. Wir arbeiten bereits an einer Vielzahl von entlastenden Maßnahmen wie etwa der Verbesserung der Parkplatzsituation oder der Förderung der Fahrrad- und E-Bi-ke-Fahrer durch neue, sichere Stellplatz- und Lademöglich-keiten. Das Betriebliche Mobilitätsmanagement unterstützt zudem aktiv das Fahrgemeinschaftsangebot auf dem Campus.“

Auch Ruhenstroth-Bauer zeigte Verständnis für das Ansinnen der Bürger, die in naher Zukunft eine fünfzigprozentige Mehr-belastung fürchten und damit die Attraktivität des Standortes leiden sehen. Er betonte aber auch, dass in manchen Fällen das Allgemeinwohl über die Interessen einzelner gestellt wer-den muss. Die medizinische Versorgung auf höchstem Niveau, die die Universitätsklinik für Bonn und Umgebung leistet, dürfe nicht gefährdet werden.

Tanja Holthaus

» Ein längst überfälliger Schritt, der hilft, die hohen medizinischen Standards zu halten. «

Prof. Wolfgang Holzgreve spricht mit OB-Kandidat Peter Ruhenstroth-Bauer und interessierten Bürgern über die Vorteile des neuen Eltern-Kind-Zentrums und die Bedeutung für den Campus Venusberg.

» Die medizinische Versorgung auf höchstem Niveau dürfe nicht gefährdet werden. «

162.000 Pflegekräfte fehlen"deutschlandweit

Aktion "Mehr Pfl egekräfte"

Seit Jahren diskutieren Verantwortliche an verschiedenen Stellen dar-über, wie die Situation in der Pflege verbessert werden kann. Seit Jah-ren bemühen sich die Kliniken individuell, dieses Problem zu beheben – obwohl allen klar ist, dass hier auch die Politik gefragt ist. Am 24.6. kamen aus allen Fachbereichen – nicht nur aus der Pflege – Kollegen/innen zur aktiven Mittagspause um 13 Uhr auf den Platz vor dem OPZ, um ihre Solidarität zu zeigen und diese Aktion zu unterstützen. Be-reits vorher gab es auf unserem UKB Facebook Account (www.facebook.com/ukbonn) viel Unterstützung und Aufmerksamkeit für die Aktion. Ein großer Dank an alle, die sich beteiligten und an diejenigen, die währenddessen die Stellung hielten. Das zeigt den Zusammenhalt am UKB, wenn es ernst wird.

Magdalena Nitz

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Einblicke in unser UKB


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Die MediStructura GmbH kümmert sich als Dienstleister des UKB um das Gebäudemanagement.

Was aber bedeutet das genau?

www.medistructura.deSie haben Anregungen oder Fragen zu weiteren Gebäude-

oder Technikthemen? Mailen Sie uns! Wir informieren Sie gerne:

[email protected]

Schon gewusst...?MediStructura kläaert auf...!

Es hat KLIK gemacht!

Auch Krankenhäuser bieten große Potenziale zur Kostenre-duzierung durch Energieeinsparungen. Mit Unterstützung der Kaufmännischen Direktion hat sich das UKB beim Projekt KLIK – Klimamanager für Kliniken beworben und ist als eines der 50 bundesweit teilnehmenden Kliniken ausgewählt worden.

Was ist KLIK – Klimamanager für Kliniken: Das vom Bundesumweltministerium geförderte Projekt richtet sich an deutsche Krankenhäuser und Rehabilitationskliniken. Projektpartner sind der BUND Berlin e. V. und die Stiftung viamedica. Mit gezielten Schulungen und Workshops wird die Möglichkeit geboten, Einsparpotenziale im Energiebereich selbst zu identifizieren und geringinvestive Maßnahmen eigenständig umzusetzen. Die 50 teilnehmenden Kliniken sollen so insgesamt 30.000 Tonnen CO2 in drei Jahren einsparen. In jeder Einrichtung werden schätzungsweise 10 Prozent der bisherigen CO2-Emissionen vermieden. Kliniken können so bis zu 10 Prozent der Energiekosten einsparen.

Unser Nutzen: Neben den Einspareffekten hat man Zugriff auf ein großes Netzwerk an Fachexperten. So tauscht man sich bei Fragestellungen aus und lernt von anderen Praxisbeispielen.

Heizungspumpenwechsel: Durch den Wechsel von alten ungeregelten Heizungspumpen gegen hoch effiziente Pumpen, können ca. 59 t CO2 jährlich eingespart werden. Dabei spart das UKB auch noch Stromkosten von jährlich ca. 62.000 €. Der Tausch rechnet sich damit schon nach ca. zwei Jahren.

Verstärkte Nutzerkommunikation: Demnächst werden die Energieausweise und ausgewählte Monatsreports auf der Homepage des Energie Managements veröffentlicht. So können sich die Nutzer über den Energieverbrauch ihres Gebäudes online informieren. Zudem finden nun mehrfach jährlich geführte Rundgänge durch die Medienkanäle statt. Die Mitarbeiter erhalten Einblicke in die Technik- und Energiewelt. Sehen Sie hierzu den Artikel „Rundgang durch die Unterwelten des UKB“ auf Seite 30.

Durch die Teilnahme an KLIK und den gestarteten Projekten bilden wir bundesweit neben den 49 anderen Kliniken eine Leuchtturmfunktion im Bereich des Energieeffizienz im Krankenhaus.

Was wird am UKB geplant:

Energetische Verbesserung Küche: Durch die Änderungen an der Lüftungsanlage, können in der Patientenküche ca. 103 t CO2 jährlich eingespart werden. Die Betriebskosten der Küche werden so jährlich um 41.450 € gesenkt.

Planung Photovoltaik: Auf den meisten künfti-gen Neubauten sind PV Anlagen geplant. Nach derzeitiger Planung können so ca. 300 t CO2 jährlich eingespart werden. Die Stromkosten werden um ca. 100.000 € gesenkt. Da die Anla-genkosten stark gefallen sind, rechnet sich die Investition für das UKB.

Anschaffung eines Elektroautos: Ein Werk-stattfahrzeug wird gegen ein Elektrofahrzeug eingetauscht. So kann die CO2 Belastung redu-ziert werden.

Ambulante Abrechnung – nicht ohne Zertifi kat!

Um eine ambulante Abrechnung durchführen zu können, muss die verwendete Software von der Prüfstelle der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) zertifiziert sein. Im Normalfall ist die Zertifizierung Aufgabe

der Softwarehersteller – beim UKB läuft das anders.

Wir betreiben ein sogenanntes Kombisystem, welches aus den Einzelsystemen Agfa Orbis, SAP-ISH und Cerner Amasys besteht. Jedes einzelne dieser Systeme ist zwar durch die KBV zertifiziert, jedoch muss das Gesamtsystem alle drei Jahre ein eigenes Zertifizierungsverfahren durchlaufen. Die Verantwortung für die Durchführung der Prüfung liegt in dieser Konstellation beim UKB.

Die letztjährige Re-Zertifizierung wurde aufgrund neuer Anforderungen erstmalig als Sichtprüfung durchgeführt. Im Gegensatz zu einer Ergebnisprüfung muss dabei in Gegenwart von Prüfern der KBV am Standort Berlin „live“ in den Systemen der Nachweis erbracht werden, dass Datenerfassung, Datenhaltung und KV-Abrechnung gemäß der Abrechnungsregeln und Vorschriften möglich sind. Im Rahmen dieses Verfahrens müssen vorgegebene Prüfpakete bearbeitet werden. Hierzu stellt die KBV spezielle Test-Krankenversicherungskarten zur Verfügung. Zudem werden aus fiktiven personenbezogenen, medizinischen und abrechnungsrelevanten Daten Prüffälle generiert. Erschwerend kam in dem gesamten Verfahren hinzu, dass die Prüffälle der KBV, um alle Eventualitäten abzudecken, extrem komplex aufgebaut sind und weit über unseren Abrechnungsalltag hinausgehen. Weiterhin wurde bereits die Möglichkeit zur Verarbeitung der neuen Version der elektronischen Gesundheitskarte gefordert, was von den Softwareherstellern zu diesem Zeitpunkt noch nicht vollständig unterstützt wurde. Durch unsere Zusammenarbeit mit den Herstellern wurden in dieser Phase auch dort noch viele Fehler erkannt und beseitigt. Die elektronische Abrechnungssoftware erstellt am Ende des Verfahrens aus Patienten-, Fall- und Abrechnungsdaten eine verschlüsselte Datei, die durch die KBV auf eventuell vorhandene Fehler geprüft wird.

Intensive Arbeit in interdisziplinären TeamsEs wurde eine Projektgruppe gebildet, da sich zeigte, dass nur ein interdisziplinär besetztes Team die Anforderungen der KBV erfüllen kann. Das Team setzte sich aus drei Mitarbeitern der uk-it (Dr. Nathalie Steckel und Regina Goldschmidt (beide aus der Abteilung Medizinische Applikationen/Orbis), Detlef Schnell (Abteilung Betriebswirtschaftliche Applikationen/SAP), sowie Andrea Neufeind (GB3) zusammen und bündelte dadurch die Kompetenzen aus den beteiligten IT-Bereichen und aus der Patientenabrechnung.

Die gesamte Vorbereitung dauerte in intensiver Teamarbeit mehrere Monate und brachte auch einige Rückschläge und fehlgeschlagene Anläufe. Der interne personelle Aufwand addierte sich in dieser Zeit auf annähernd 100 Personentage und umfasste Teamsitzungen, Meldungsbearbeitung, Rücksprachen mit SAP und Agfa sowie Dokumentation der Prüffälle inklusive der Ergebnisse und immer wieder Tests, Tests, Tests.

Wichtig für das Bestehen war auch unsere schließlich durch die KBV anerkannte Argumentation, dass unsere Zuständigkeit dort endet, wo die einzelnen Systemhersteller in der Pflicht sind, die ohnehin ihr eigenes Zertifizierungsverfahren durchlaufen müssen. Wenn ein Problem beispielsweise in Orbis auch ohne Kombination mit SAP auftreten würde, ist dadurch nur das Orbis-Zertifikat betroffen und nicht das UKB verantwortlich, da jeder reine Orbis-Kunde vor dem gleichen Problem stehen würde.

Mitte September 2014 hatten wir einen Status erreicht, der erfolgreich die KBV-konforme Ab-rechnung der geforderten Prüffälle ermöglichte. Am 23. September wurde uns eine neue, bis zum 30. Juni 2017 gültige Prüfnummer zugeteilt, mit der das UKB das Recht erworben hat, in der vor-handenen Systemkonstellation weiterhin eine ambulante KV-Abrechnung durchzuführen.

Detlef Schnell

von links: Dr. Nathalie Steckel, Regina Goldschmidt und Detlef Schnell. Nicht auf dem Foto: Andrea Neufeind

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Perfekte Druckluft rund um die Uhr

Das Universitätsklinikum Bonn versorgt seine OPs, Behandlungsräume und Patientenzimmer mit täglich 3500 Kubikmeter medizinischer Druckluft.

Dank moderner Messtechnik gelingt dabei die lückenlose Qualitätsüberwachung der Aer medicalis in Echtzeit. Damit übernimmt

das Bonner Klinikum eine weltweite Vorreiterrolle bei der sicheren Patientenversorgung.

„Die Druckluftzentrale ist gewissermaßen ein Herz, von dem aus, wie durch Arterien, ein für uns lebenswichtiges Medium durch das gesamte Klinikum strömt“, erklärt Günter Stangenberg, Fachapotheker im Uniklinikum Bonn und verantwortlich für dieses „Lebenselixier“. Wie alle Krankenhausapotheker/innen ist er auch für die Aufbereitung der Aer medicalis zuständig – der medizinischen Druckluft. Aer medicalis wird als Ersatz für normale Luft verwendet, wenn partikelfreie Luft für eine Inhalation erforderlich ist. Zum Beispiel als Bestandteil des Beatmungsgases bei künstlicher Beatmung oder bei Narkosen.

Stangenberg wacht über die Einhaltung der gesetzlich festgeschriebenen Grenzwerte von Inhalts- und Schadstoffen. Bisher gab es allerdings weltweit keine im realen Klinikalltag praktikablen Lösungen und Verfahren, den Prüfvorschriften der Pharmacopoeia überhaupt nachzukommen.

„Was uns Klinikapothekern bestenfalls übrig blieb, war die stichprobenartige und letztlich nur begrenzt aussagefähige Prüfung der medizinischen Druckluft mittels Gasprüfröhrchen inklusive langwieriger Laboruntersuchung. Von einer lückenlosen Echtzeitüberwachung waren wir also Lichtjahre entfernt“, beschreibt Günter Stangenberg die schwierige Situation.

Qualitätssicherung ist oberstes Gebot„Wir produzieren hier im Versorgungszentrum täglich rund 3500 Kubikmeter medizinische und 2500 Kubikmeter technische Druckluft. Die schicken wir über zwei strikt getrennte Leitungsnetze von 4,5 beziehungsweise 4,6 Kilometer Länge an die Entnahmestellen überall auf dem Klinikareal. Allein für die medizinische Druckluft gibt es 1 671 Abnahmepunkte“, erklärt Frank Bensberg vom Technischen Facility Management (MediStructura). Und ergänzt: „Qualitätssicherung ist angesichts dieser Dimensionen oberstes Gebot.“

Erstmals eine lückenlose Qualitätssicherung ist nun dank technischem Fortschritt möglich. Das Messgerät METPOINT MMA (Monitoring Medical Air) wurde vom deutschen Druckluft-Systemspezialisten BEKO TECHNOLOGIES entwickelt und in Kooperation mit Bensberg und der MediStructura erstmals am UKB umgesetzt. METPOINT MMA ermöglicht die lückenlose 24-Stunden-Überwachung der sensiblen und für die Patientensicherheit in höchstem Maße relevanten Aer medicalis, denn die Messwerte liegen jederzeit einsehbar und in Echtzeit vor. Mit dieser Rund-um-die-Uhr-Kontrolle der medizinischen Druckluft war das System dem bis dato üblichen Verfahren extrem überlegen.

Auch wirtschaftlich, da der hohe Zeit- und Kostenaufwand für aufwändige Laboruntersuchungen gezogener Proben vollständig entfällt.

Einstellbare Alarmparameter gegen GrenzüberschreitungAlle Messergebnisse werden als numerische Werte im Display dargestellt. Voreingestellte Alarmparameter garantieren das Einhalten der im Europäischen Arzneibuch Pharmacopeia fest-gelegten Grenzwerte, während die lückenlose Dokumentation aller Messwerte das Qualitätsmanagement der Klinik unter-stützt. Nach der Fachmesse ComVac 2013 initiierte Bensberg nach Beratungen mit Apotheke und Einkauf mit BEKO TECHNO-LOGIES einen Feldversuch des neuen METPOINT MMA im Uni-versitätsklinikum Bonn – und machten unser Haus damit zum Vorreiter einer völlig neuen Dimension der Qualitätssicherung medizinischer Druckluft.

Apotheker Stangenberg ist mehr als zufrieden: „Unsere technologische Vorreiterrolle bei der Aer medicalis hilft uns auch bei anderen Zertifizierungen – sie zeigt nämlich, dass wir hier deutlich mehr für die Patientensicherheit tun als üblich. Und das wird honoriert.“

Harald Richter / Tanja Holthaus

» Aer medicalis wird als Ersatz für normale Luft verwendet, wenn partikelfreie Luft für eine Inhalation erforderlich ist. «

» Wir tun hier deutlich mehr für die Patientensicherheit als üblich. «

» Von einer lückenlosen Echtzeitüberwachung waren wir Lichtjahre entfernt. «

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Austausch auf AugenhöheDas Universitätsklinikum Bonn ist seit diesem Jahr Mitglied der Initiative Qualitätsmedizin (IQM). Deren

Ziel ist es, über die Auswertung von Routinedaten und den fachlichen Austausch in Peer Reviews die Qualität der medizinischen Behandlung zu steigern.

Kodier-Tipp

DRG-Zusatzentgelte 2015


Auf vielfachen Wunsch wurde auch in diesem Jahr die Kodierhilfe K001i „DRG-Zusatzentgelte 2015“ als praktische Broschüre gedruckt und wie in den Vorjahren an alle Behandlungsteams der bettenführenden Abteilungen versandt.

Das nun in der neunten Auflage erschienene Nachschlagewerk enthält wichtige Tipps und Hinweise zur korrekten Erfassung von Zusatzentgelten am UKB. Zusatzentgelte sind Erlöse für Krankenhausleistungen, die kein regelhafter Bestandteil der DRG-Fallpauschalen sind und somit zusätzlich zur Fallpauschale mit den Kostenträgern abgerechnet werden müssen. Hierbei handelt es sich vor allem um hochpreisige Arzneimittel, Blutprodukte und Spezialbehandlungen, die häufig zur Patientenversorgung eingesetzt werden. Die Kodierhilfe ist mit einem umfangreichen Schlagwortverzeichnis ausgestattet und vereinfacht so den Behandlungsteams die Identifikation und Abrechnung der Zusatzentgelte im klinischen Alltag.

Falls Sie weitere Exemplare der Kodierhilfe K001i benötigen, können Sie diese per E-Mail im Medizin-Controlling anfordern ([email protected]). Wir senden Ihnen die gewünschten Exemplare dann kostenlos mit der Hauspost zu. Alle Kodierhilfen für das aktuelle Jahr finden Sie auch als PDF-Download auf der Homepage des Medizin-Controllings im UKB-Intranet (www.ukb.intern/medco [Rubrik: Kodierhilfen]).

Jetzt als Broschüre erhältlich

Vereinbarkeit von Beruf und privater Pfl egeverantwortung

Gut arbeiten und gut leben am UKB!

Ein Seminar gibt Raum für persönlichen Austausch, allgemeine Informationen und wechselseitige Stärkung

Das Seminar findet in den Räumen des Bildungszentrums statt.

Termin: 25. September 2015 9:00 Uhr - 16:15 Uhr

Anmeldung: www. ukb.uni-bonn.de/ Bildungszentrum

Anmeldeschluss: 27.07.2015

Die Gleichstellungsbeauftragte Sabine Zander veranstaltet in Zusammenarbeit mit dem Bildungszentrum dieses Jahr zum zweiten Mal das Seminar "Vereinbarkeit von Beruf und privater Pflegeverantwortung". Das Seminar analysiert Be-lastungsfaktoren und Konflikte, zeigt Möglichkeiten auf zur Gestaltung der Betreuungssituation bei Abwesenheit, thema-tisiert rechtliche Aspekte stellvertretender Entscheidungen und erklärt wichtige Aspekte der Pflegeversicherung von der Begutachtung bis zur Finanzierung von Entlastungsangeboten.

Für einen Maximalversorger wie das Universitätsklinikum Bonn steht die optimale Behandlung von Patienten an erster Stelle. Kontinuierlich findet Qualitätssiche-rung und -verbesserung statt. Über IQM erhält die Uniklinik nun nicht nur die Möglichkeit, ei-gene Prozesse mit de-nen anderer Kliniken zu vergleichen und damit Schwachpunkte zu iden-tifizieren. Durch den engen Austausch mit außerhäusigen Fach-leuten können auch Lö-sungsansätze erarbeitet werden.

Das entscheidende Schlag-wort dafür lautet Trans-parenz. IQM basiert auf dem Prinzip, Routinedaten aller Mit-gliedskliniken aus Deutschland, Österreich und der Schweiz miteinander zu vergleichen. Diese Daten werden aus den Ab-rechnungsprozessen und dem Qualitätsmanagement gewon-nen und IQM zur Auswertung zur Verfügung gestellt. Für das Jahr 2014 waren das beispielsweise die Datensätze von über 320 Kliniken, darunter 17 Universitätsklinika.

Mit dieser Form der Qualitätsmessung und -transparenz lässt sich schnell herausfinden, in welchen Bereichen Indikatoren der eigenen Klinik vom Durchschnitt bzw. vom ermittelten Erwartungswert abweichen. Ist ein Problembereich erkannt, wird in sogenannten Peer Reviews ergebnisoffen über das

Verbesserungspotential diskutiert. Über 170 solcher Reviews sind IQM-weit für 2015 geplant. Jede Mitgliedsklinik benennt Peers, klinisch tätige Ärzte, die die Überprüfung und Begut-achtung in anderen Häusern vornehmen. Die Analyse der Pro-zesse hinsichtlich ihres Optimierungspotentials erfolgt also im kollegialen Dialog unter Experten auf Augenhöhe.

Die Uniklinik profitiert damit nicht nur von der Datenanalyse und dem Input aus den Reviews, sie stellt natürlich auch eigene

Ärzte zur Begutachtung in anderen Häusern. Und die halbjährliche Datenabgabe dient als Erfolgskontrolle.

Alfred Dahmen arbeitet für das Prozessmanage-ment am UKB und sitzt nun im IQM-Fachaus-schuss für Indikatoren. Das Prinzip IQM sieht er als großen Gewinn für die Klinik. „Die Routine-daten erfassen wir oh-nehin, hier entsteht also zunächst kein Mehrauf-wand.

Nun können wir aber mithilfe der statistischen Aufbereitung die Daten sinnvoll für Rückschlüsse über unsere Prozesse nut-zen. Das ist im Bereich Qualitätssicherung sogar mehr als der Gesetzgeber derzeit verlangt und stellt das UKB jetzt schon optimal auf die politischen Ziele der geplanten Krankenhaus-reform 2015 ein, bei der die Qualität ein entscheidender Fak-tor für die Vergütung und Krankenhausplanung werden soll.

Letztlich kommt es aber vor allem auch den Patienten/innen zugute.“ Schließlich dient offene Fehlerkultur und ein ständi-ges Infragestellen der Prozesse letztlich der größtmöglichen Patientensicherheit.

Tanja Holthaus

» Kontinuierlich findet Qualitätssicherung und -verbesserung statt. «

» Das ist im Bereich Qualitätssicherung sogar mehr als der Gesetzgeber derzeit verlangt . «

» Das entscheidende Schlagwort dafür lautet Transparenz. «

Indikatoren aus Routinedaten

Verbesserung Transparenz

Analyse mit Peer Review Verfahren

Ehrung unserer Jubilare

40-jähriges Dienstjubiläum Joachim Beutel Geschäftsbereich 3 Patientennahe Dienstleistungen Gertrud Maria Härig Kindertagesstätte Christine Miebach Abteilung für Allgemeine PädiatrieGerdi Müller-Sirch UKB Catering GmbHChristel Oleff Institut für Physiologie II Monika Platte Klinik und Poliklinik für Epileptologie Hans-Rolf Schneider Geschäftsbereich 1 Personalwesen Peter Schuld Geschäftsbereich 2 Finanzen und Controlling

25-jähriges Dienstjubiläum Myriam Adenäuer Klinik und Poliklinik für Psychiatrie und Psychotherapie Tülay Aslan Patienten Servicegesellschaft mbH Andrea Becker Klinik und Poliklinik für Neurochirurgie Martina Blume Zahnärztliche Prothetik, Propädeutik und WerkstoffwissenschaftenMartina Esser Klinik und Poliklinik für Dermatologie Sabine Heinrich Geschäftsbereich 1 PersonalwesenHelene Henselder Psychiatrische Tagesklinik Anja Moderegger Abteilung für Neonatologie Gabriela Rotter-Grafe Klinik und Poliklinik für Chirurgie Homeira Sarwary Klinik und Poliklinik für Hals-, Nasen- OhrenheilkundeMargit Schneider Institut für Medizinische Mikrobiologie, Immunologie und Parasitologie Heike Tosello Abteilung für Gynäkologische Endokrinologie und ReproduktionsmedizinMalgorzata Wojciechowska Klinik und Poliklinik für Dermatologie Karola Wolber Klinik und Poliklinik für Dermatologie Karin Wörsdörfer Klinik und Poliklinik für UrologieCarmen Zimmermann-Chammas Stabsstelle Unternehmenskommunikation & Medien

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ukb mittendrin - ukbonn.de · gleichzeitig eine Chance für Veränderungen – die neuen Personen können ihre Visionen einbringen und prüfen, was kompatibel und was durchführbar