Unternehmensziele- Zielbildung, Zielinhalte, Zieldimensionen

Referat

Unternehmensziele- Zielbildung, Zielinhalte, Zieldimensionen,

Zielbeziehungen

Eingereicht an: Prof. Dr. Jrgen Petzold

Hochschule Bremen

Fakultt: Wirtschaftswissenschaften

Werderstr. 73

28199 Bremen

Vorgelegt von: Roya Alvani

Adresse: Hornerstr. 3

28203 Bremen

Matrikelnummer: 299213

Studiengang: Betriebswirtschaft B.A.

Christoper Dewangga Pramudita

Adresse: Vahrerstr. 249 (Zi. 38)

28329 Bremen

Matrikelnummer: 309493


Nikolova, Snezhina

Adresse: Hohentorsheerstr. 46

28199 Bremen

Marikelnummer: 296966


Bremen, den 31. Mai 2012

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... IV

1. Einleitung ............................................................................................................................................... 1

2. Definition von Unternehmenszielen .................................................................................................. 2

3. Variablen der Zieldimension .............................................................................................................. 4

4. Zielinhalte .............................................................................................................................................. 6

4.1 Zielanforderungen .......................................................................................................................... 6

4.2 Zielebenen und Kategorien ........................................................................................................... 7

4.3 Ausgewhlte Basiskennzahlen ..................................................................................................... 8

5. Zielbildung ........................................................................................................................................... 11

5.1 Gewinnorientierte Unternehmen ................................................................................................. 13

5.2 Nonprofit-Organisation ................................................................................................................. 13

6. Zielbeziehungen ................................................................................................................................. 14

6.1 Zielkomplementaritt.................................................................................................................... 14

6.2 Zielkonkurrenz .............................................................................................................................. 15

6.3 Zielindifferenz ............................................................................................................................... 15

7. Fazit ...................................................................................................................................................... 16

Literaturverzeichnis ..17

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung der Ziele im Konzept strategischer Unternehmensfhrung .............. 3

Abbildung 2: Variablen der Zieldimension ............................................................................... 5

Abbildung 3: Betriebswirtschaftliche Zielkategorien................................................................. 7

Abbildung 4: Beispiele fr Bestimmung des Inhaltes, Ausmaes und

der Zeit der Zielformulierung............................................................................. 12

1. Einleitung

Die Unternehmenswelt hat sich in den letzten Jahren schnell und grundlegend verndert.1

Die Wettbewerbslandschaft befindet sich im Umbruch. Durch die Globalisierung von Produk-

tion und Konsumption, durch stagnierendes Marktwachstum sowie weltweite Internationale

Konkurrenz wird es fr Unternehmen immer schwieriger, ihre Marktanteile zu behaupten bzw.

auszubauen. Durch den immer strker werdenden Konkurrenzdruck, insbesondere aufgrund

der steigenden Leistungsfhigkeit von Volkswirtschaften, haben sich die Mrkte im Laufe der

letzten Jahre von Verkufer- zu Kufermrkten entwickelt.2 Diese Entwicklung zwingt die Un-

ternehmen zur stndigen Anpassung und Weiterentwicklung ihrer Produkte.

Die Unternehmensstrategien befinden sich deswegen auch im Wandel. Whrend Unterneh-

men frher danach gestrebt haben, durch die Herstellung von Produkten die enorme Nach-

frage zu befriedigen, mssen sie heutzutage die Kundenanforderungen kennen, um ausrei-

chende Marktanteile gewinnen zu knnen. In diesem Zusammenhang hat die Diversifizierung

der Produktpalette eine besondere Bedeutung. Die internationale Konkurrenz und der stei-

gende Preis- und Kostendruck haben auch einen wesentlichen Beitrag fr die Vernderung

der Unternehmensziele und strategien geleistet.

Bei der Formulierung der Unternehmensstrategien soll im ersten Schritt eine Analyse des Un-

ternehmensumfeldes, der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der internen Un-

ternehmensprozesse erfolgen. Weiterhin ist eine Abstimmung mit den jeweiligen Strken und

Schwchen des Unternehmens erforderlich.3 Die Unternehmensvision muss dem Unterneh-

menszweck entsprechen.4

1 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 1.

2 Vgl. Hans (2006), S. 557.

3 Vgl. o. V. (2005), S. 5.

4 Vgl. Runia/u. a. (2011), S. 68.

2

Einen langfristigen Unternehmenserfolg erfordert die Festlegung von Zielstrategien und berle-

gungen zur langfristigen Unternehmensvision. Unter Ziele werden unterschiedlichen Vorgaben

verstanden werden, die sowohl Zeit- als auch Sachbezug haben knnen. Beispiele fr Unter-

nehmensziele sind Umsatzerhhung, Kundenzufriedenheit, guter Ruf etc.

Dieser Referat beschftigt sich mit der Darstellung der Grundlagen der Begrifflichkeiten Unter-

nehmensziele: Zielbildung, Zielinhalte, Zieldimensionen, Zielbeziehungen und der Erluterung

der Verhltnisse unter denen. Nach dem allgemeinen berblick ber die grundstzlichen Begrif-

fe und Definitionen von Unternehmenszielen werden in den Kapiteln 3 und 4 die verschiedenen

Zielinhalte und Zieldimensionen vorgestellt. Die Kapitel 5 und 6 beschftigen sich mit dem Pro-

zess der Zielbildung und der Zielbeziehungen des Unternehmens. Abschlieend wird eine Beur-

teilung der Bedeutung der Festlegung und der Beschftigung mit den Unternehmenszielen fr

den Unternehmenserfolg abgegeben.

2. Definition von Unternehmenszielen

Durch passende Unternehmensstrategien werden gewnschte Ziele erreicht. Die Ziele sind die

wichtigsten Elemente fr eine aktive Fhrung und Steuerung vom Unternehmen.5 Sie beschrei-

ben die Richtung fr die zuknftige Entwicklung von Unternehmen. Eine realistische und ver-

stndliche Zielformulierung ermglicht die Zielerreichung und kann auch als Motivierungsinstru-

ment fr die Mitarbeiter dienen.

Die unternehmerischen Zielsetzungen sind immer unternehmensindividuell. Zu den Top- Unter-

nehmensziele zhlen ganz oft die Sicherung der Wettbewerbsfhigkeit und die langfristige Ge-

winnerzielung. Grundstzlich mssen zwei Grundbedingungen erfllt werden:6

5 Vgl. o.V. (2005), S. 2.

6 Vgl. Runia/u. a. (2011), S. 72.

3

Ziele mssen realistisch sein, damit sie das vorhandene Potential am besten ausnutzen

knnen.

Genauso mssen sie auch eine gewisse Menge Herausforderungen enthalten, um An-

regungen im Unternehmen zu frdern.

Die folgende Abbildung stellt eine Einordnung der Unternehmensziele im Rahmen der strategi-

schen Unternehmensfhrung dar:

Unternehmensleitbild und Zielbildung

Festlegung der Unternehmensziele

Formulierung von Strategien zur Zielerreichung

Implementierung und Durchsetzung der Strategien

Evaluierungsprozess und Kontrollprozess

Abbildung 1: Einordnung der Ziele im Konzept strategischer Unternehmensfhrung

Quelle: in Anlehnung an Gombert, G. (2010): Strategische Unternehmensziele von Architekturbros, Frankfurt am Main, S. 85.

Eine tiefer liegende Stufe der Konkretisierung von Visionen stellen die Unternehmensleitbilder

dar. In der Literatur wird der Begriff Vision auch als eine allgemein und grundstzlich gehaltene

4

Vorstellung des Unternehmens definiert.7 Fr den Begriff Vision wird auch das Synonym Unter-

nehmensphilosophie verwendet. Einerseits beinhalten die Unternehmensleitbilder Grundstze

fr die Realisierung von Visionen. Andererseits stellen sie Orientierungshilfen in Bezug auf das

Verhalten der Mitarbeiter gegenber dem Partner des Unternehmens dar.8

Visionen und Leitbilder sind sehr abstrakt und bedrfen einer Przision durch die Unterneh-

mensziele. Die Visionen richten sich mehr nach auen, whrend die Leitbilder an die Mitarbeiter

und Mitglieder des Unternehmens gerichtet sind.9

Die Unternehmensplanung wird auch an den Unternehmenszielen gekoppelt. Es gibt verschie-

dene Wege und Instrumente, womit die Ziele erreicht werden knnen, z. B. Analyse und Bewer-

tung mglicher Risiken, damit die passenden Entscheidungen fr die Zielerreichung getroffen

werden knnen.10

Eine weitere und tiefer gehende Konkretisierung der Ziele wird im folgenden Kapitel ber die

umfassende Erluterung der Zielinhalte erreicht. Nach der Darstellung der Zielanforderungen

werden die Zielebenen und Kategorien beschrieben.

3. Variablen der Zieldimension

Der Begriff der Zieldimensionen wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Die Zieldimen-

sion ist der Zielinhalt, das Zielausma und der zeitliche Bezug eines Ziels. Die fnf Variablen der

Zieldimension sind Umsatz, Leistung, Raum, Kosten und Zeit.11

7 Vgl. Gombert (2010), S. 83.

8 Vgl. Marquardt (o. J.), S. 9.

9 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 70.

10 Vgl. Haunerdinder/Probst (2008), S. 12.

11 Vgl. Drner (2009), S. 150; siehe auch Abbildung 2.

5

Abbildung 2: Variablen der Zieldimension

Quelle: Drner, V. (2009): Gewinne: Global. die taktisch dominierte Zielwertgeregelte Unternehmensfhrung, Kln/Berlin, S. 150.

Bei der Abbildung wird es klar dargestellt, dass die Variablen Umsatz, Leistung und Raum stei-

gen sollen, whrend die Kosten und die Zeit reduziert werden.

Eine andere Bedeutung erhlt der Begriff, wenn das Unternehmen als ein technologisches, wirt-

schaftliches und soziales Konstrukt angesehen wird. Aus dem betriebswirtschaftlichen Denken

in Mengen und Qualitten ergibt sich die technologische (produktive) Zieldimension. Ein typi-

sches Ziel ist die technische Wirtschaftlichkeit (sog. Produktivitt). Die konomische Zieldimen-

sion umfasst neben den technologischen weitere Zielsetzungen wie Rentabilitt und Gewinn.

Die soziale Zieldimension wird durch das Denken in Beziehungen und Rollen ausgedruckt. Hier

kommen Begriffe wie Arbeitszufriedenheit in dem Vordergrund der Betrachtung.

Nachfolgend werden die Zielinhalte, das Zielausma und der zeitliche Bezug sowie die ange-

sprochenen Zielsetzungen definiert und erlutert.

6

4. Zielinhalte

Im Rahmen der Unternehmensplanung stellt sich oft die Frage, wie lange Ziele erreicht werden

knnen. Die Ziele haben drei Hauptmerkmale: Zielinhalt, Zielausma und Zeitbezug.

Der Begriff Zielinhalt ist ein von den drei Merkmalen der Unternehmensziele.12 Die Zielinhalte

sind die angestrebten Gren und mssen qualitativ nach Art und Richtung formuliert werden.

Im Gegensatz dazu wird der Zielausma (Erfllungsgrad) quantitativ dargestellt. Zum Beispiel

knnte beim Ziel maximaler Gewinn der Zielausma als festgelegter Zielwert (Ge-

winn: 2000 EUR/Monat) oder aber auch in einem festgelegten Zielintervall (Gewinn: 1500 EUR

bis 2500 EUR/Monat) sein.

Der Zeitbezug ist der Zeitpunkt, auf den sich die Zielerreichung bezieht. Unternehmensziele

knnen somit in Abhngigkeit von dem festgelegten Zeitbezug operativ (kurzfristig) oder strate-

gisch (langfristig) sein.

4.1 Zielanforderungen

Bei der Formulierung der Unternehmensziele sollten folgende Anforderungen beachten werden:

Ziele sollten operational sein. Der Entscheidungstrger muss Einfluss auf die Zielerfl-

lung haben. Umgekehrt muss die Zielerfllung fr den Entscheidungstrger prfbar sein.

Ziele sollten messbar sein, damit die Zielerreichung komplett berprft werden kann.

Zum Beispiel sollte ein Ziel nicht nur als Gewinn festgelegt werden, sondern Gewinn in

Hhe von 2000 EUR/Monat sein.

Ziele sollten erreichbar sein. Die Zielvorgaben fr die einzelnen Bereiche sollen realis-

tisch sein. Sie drfen nicht so hoch gesteckt sein, dass Identifikation verloren geht.

Ohne ein von den drei beschriebenen Anforderungen wird ein Ziel nicht beherrschbar. Die Ziele

knnten aber auch anspornend sein, d.h. das bereits Erreichte kann auch berschritten werden.

12 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 104.

7

4.2 Zielebenen und Kategorien

Im Allgemeinen lassen sich die folgenden Gruppen Zielinhalte unterscheiden.

Die Sachziele (non-financials) gehren zu der ersten Gruppe und sind diejenigen betrieblichen

Ziele, die sich durch konkrete Ausbung der einzelnen Funktionen einer Unternehmung inner-

halb des finanz- und gterwirtschaftlichen Umsatzprozesses verwirklichen lassen. Beispiele fr

Sachziele sind:

Leistungsziele: Umsatzvolumen, Marktanteile, Art der Produkte, etc.,

Ziele sozialer oder kologischer Art: Arbeitsklima, Lohngerechtigkeit, Umweltschutz,

Gesundheitsschutz,

Fhrungs- und Organisationsziele: Aufgabenteilung, Fhrungsstil, Art und Weise der

Problemlsungen,

Ziele finanzieller Art: Liquiditt, optimale Kapitalstruktur.

Abbildung 3: Betriebswirtschaftliche Zielkategorien

Quelle: Jung, H. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, Mnchen, S. 20.

Die zweite Gruppe der Unternehmensziele sind Formalziele (sog. financials). Man nennt die

Formalziele auch Erfolgsziele, da sie sich am Erfolg betriebswirtschaftlicher Ttigkeiten ausrich-

8

ten. Diese Formalziele sind eine bergeordnete Stelle zu den Sachzielen.13 Oft festgelegte For-

malziele sind: Produktivitt, Wirtschaftlichkeit, Rentabilitt und Gewinn. Formalziele beziehen

sich demgegenber auf Anforderungen an den jeweils inhaltlichen spezifizierten Leistungserstel-

lungsprozess und -verwertungsprozess. Im Formalziel konkretisiert sich der konomische As-

pekt.14

4.3 Ausgewhlte Basiskennzahlen

Wie im Kapitel 4.2. erlutert, knnen nur die Formalziele quantitativ festgelegt werden. Die Ba-

siskennzahlen werden bentigt, um die Erreichung der Formalziele beurteilen zu knnen.

Nachfolgend werden oft verwendete Kennzahlen, die die im Kapitel 4.2. genannten Ziele konkre-

tisieren:

Produktivitt: das mengenmige Verhltnis des Outputs (Ausbringungsmenge) zum Input

(Einsatzmenge):

Produktivitt =

Ausbringungsmenge

Einsatzmenge

Die Produktivitt ist eine besonders wichtige Kennzahl fr Produktionsunternehmen, da sie die

Effizienz des Produktionsprozesses misst. Ist die Einsatzmenge grer als die Ausbringungs-

menge (d.h. Produktivitt kleiner als 1), so erzielt das Unternehmen wirtschaftlich betrachtet ei-

nen Verlust. Dies kann langfristig ein Indikator fr die Gefhrdung der Unternehmensexistenz

sein. Bei der Berechnung der Produktivitt mssen die verschiedenen Gter bewertet werden,

damit der Gesamtoutput als eindimensionale Gre angegeben werden kann. In Abhngigkeit

von der Art des Outputs Gter, Arbeitsleistung oder Kapital eine Material-, Maschinen-, Ar-

beits- bzw. Kapitalproduktivitt berechnet werden.15

13 Siehe auch Abbildung 3.

14 Kubicek (1981), S. 460.

15 Vgl. o.V (o. J.).

9

Wird im Nenner der Input-Output-Verhltnis nur die Menge eines einzigen Faktors bercksich-

tigt, ergeben sich Teilproduktivitt:

Arbeitsproduktivitt =

Ausbringungsmenge

Arbeitseinsatzmenge

Kapitalproduktivitt =

Ausbringungsmenge

Kapitaleinsatzmenge

Rentabilitt: ist im Allgemein das Verhltnis zwischen Gewinn und Erfolg.

Rentabilitt =

Gewinn

Erfolg

Als Rentabilitt wird die Fhigkeit des Unternehmens bezeichnet, die aus dem Betriebsprozess

entstandenen Kosten durch entsprechende Ertrge zu decken.16 Dieses Ziel ist neben dem Ziel

der Liquidittssicherung notwendig, damit ein stetiges Unternehmenswachstum zur Sicherung

der Unternehmensexistenz gewhrleistet werden kann.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt die Rentabilitt die Relation des Erfolgs zum eingesetz-

ten Kapital dar. Da die Gren Gewinn und Kapital unterschiedlich definiert werden knnen,

wird zwischen folgende Rentabilittskennziffer unterschieden:

Gesamtkapitalrentabilitt

=

(Gewinn + Fremdkapitalzinsen) 100%

Gesamtkapital

16 Vgl. Jung (2006), S. 20.

10

Eigenkapitalrentabilitt =

Gewinn 100%

Eigenkapital

Fremdkapitalrentabilitt =

Fremdkapitalzinsen

100%

Eigenkapital

Umsatzrentabilitt =

Gewinn 100%

Umsatzerls

Wirtschaftlichkeit: Whrend die Rentabilitt der Inhalt des betriebswirtschaftlichen Handelns

bestimmt, legt die Wirtschaftlichkeit dessen Form. Die Wirtschaftlichkeit ist eine Kennzahl, die

das Verhltnis von Ertrag und Aufwand bzw. Leistung und Kosten zum Ausdruck bringt:17

Wirtschaftlichkeit =

Ertrag

Aufwand

Eine Wirtschaftlichkeit wird dann gegeben, wenn der Quotient grer oder mindestens gleich 1

ist, da in dieser Situation es ein Gewinn erzielt wurde, der kostendeckend ist. Ob ein Betrieb

wirtschaftlich arbeitet, richtet sich im Wesentlichen danach, ob es gelingt, eine bestimmte be-

triebliche Leistung mit dem geringstmglichen Einsatz an Mitteln (Faktoreinsatzmenge) oder mit

gegebenen Mitteln die bestmgliche Leistung zu erziehen. Dieses Prinzip der Wirtschaftlichkeit

17 Vgl. o.V. (o. J.).

11

ist also stets ein Auswahlprinzip derart, dass fr eine betriebliche Aufgabe stets die gnstigste

Lsung gefunden werden soll.18

5. Zielbildung

Unter Anwendung der homo oeconomicus19-Voraussetzung hat jede Unternehmung in der

klassischen Betriebswirtschaftstheorie das Ziel, Gewinn bzw. Rentabilitt zu maximieren. Die

Unternehmenstheorie, die zeitnah bekannt wird, unterstellt, dass am Zielbildungsablauf der Un-

ternehmung mehrere Willenszentren mit jeweils eigenen Zielvorstellungen beteiligt sind.20

Die Zielbildung spielt eine wichtige Rolle fr die Gestaltung der Unternehmensorganisation. Der

Zielbildungsprozess kann von vielen Faktoren beeinflusst werden: bspw. von den wirtschaftli-

chen, sozialen, politischen und technologischen Rahmenbedingungen sowie dem internen und

externen Unternehmensumfeld. Diese Faktoren bilden dabei den ueren Rahmen fr die Fest-

legung der Ziele und Entscheidungen, die die Fhrung des Unternehmens steuern.21

Hufig findet die Zielbildung durch den Unternehmenseigentmer, die Fhrungskraft oder die

Mitarbeiter selber statt. Somit haben die indirekt an der Leistungserstellung der Unternehmung

beteiligten Gruppen aus ihrer Rolle heraus einen Einfluss auf den Zielbildungsprozess. Diese

Gruppen lassen sich in internen (Eigentmer, Management, Belegschaft) und externen Macht-

zentren (Kreditinstitute, Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden) aufteilen.22

Die Eigentmer bzw. die Unternehmensfhrung haben einen wesentlichen Einfluss auf die Ziel-

bildung, weil die in vielen Fllen ber viele Erfahrungen und einen Fhrungsstil verfgen. Die

Arbeitnehmer, die im Betrieb beschftigt sind, haben auch einen Einfluss auf die Zielbildung, da

sie die internen Unternehmensprozesse und die externen Unternehmensbeziehungen kennen.

18 Vgl. Gutenberg (1958), S. 31

19 Jung (2006), S. 33.

20 Vgl. Jung (2006), S. 33.

21 Vgl. Amely/Krickhahn (2009), S. 53.

22 Vgl. Jung (2010), S. 33.

12

Die Unternehmen mssen bei der Zielbildung darauf achten, dass die Zielvorgabe mithilfe des

SMART- Prinzips ausfhren. Die Zielvorgaben mssen Spezifisch formuliert, Messbar, An-

spruchsvoll, Realistisch und zeitlich Terminiert sein.23

Der Zielbildungsprozess kann in 4 Phasen unterteilt werden:24

Zielsuche: Sie entsprechen dem Vorgehen bei der Suche nach Zielideen. Kreativitts-

techniken wie z. B.: Brainstorming, Synektik, Eigenschaftslisten, morphologische Me-

thoden etc. knnen dabei eingesetzt werden.

Zielabstimmung: Sie erklrt, in welcher Beziehung die Ziele zu den bisherigen Zielen

stehen. Die Beteiligten an der Zielabstimmung setzten sich in diese Phase mit der Unter-

teilung in Haupt-, Neben-, Ober- oder Unterziele auseinander.

Zielformulierung: Sie sollte durch die Unternehmensleitung nach Inhalt, Ausma und Zeit

erfolgen, die der Erfolg der Zielerreichung gemessen werden kann. In der folgenden Ta-

belle werden Beispiele der Zielformulierung dargestellt:

Inhalt Ausma Zeit

Zunahme des Umsatzes um 30 %... im 1. Quartal 2012

Reduzierung der Mitarbeiter-

zahl

um 5 Schreibkrfte ab dem 1.1.2012

Auslastung des Drehautoma-

ten

mit maximaler Kapazi-

tt

vom 1.3.2012 bis

30.4.2012

Abbildung 4: Beispiele fr Bestimmung des Inhaltes, Ausmaes und der Zeit der Zielformulierung

Quelle: Jung, H. (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Auflage, Mnchen, S. 177.

23 Vgl. Amely/Krickhahn (2009), S. 54.

24 Vgl. Jung (2010), S. 177.

13

Zielverbindlichkeit: Sie bildet die Soll-Daten, die Basis fr den spteren Soll-Ist-Vergleich

durch den Unternehmenscontroller. Die Ziele, die klar formuliert werden, knnen von der

Unternehmensleitung fr verbindlich erklrt werden.

Gewinnorientierte Unternehmen bzw. NPO (Nonprofit-Organisationen) sind beispielhafte Unter-

nehmenstypen, die im Hinblick auf die Zielbildung nachfolgend beschrieben werden sollen.25

5.1 Gewinnorientierte Unternehmen

Grundstzlich wird die Zielbildung der Unternehmen, bei denen der Gewinn im Vordergrund

steht, von der Unternehmensphilosophie bestimmt. Davon wird es festgelegt, welche Interessen

in welchem Ausma in dem Zielbildungsprozess im Unternehmen bercksichtigt werden sollen.

Die Kapitaleigner, die Arbeitnehmer und die ffentlichkeit knnen als Interessengruppen die

Zielbildung dem Grunde nach beeinflussen.26

5.2 Nonprofit-Organisation

NPO sind Organisationen, die nicht gewinnorientiert sind. Bei denen steht nicht das Gewinnziel

im Vordergrund, sondern ein Sachziel. Meistens handelt es sich um die Bedarfsdeckung mithilfe

der Bereitstellung von einem Leistungsprogramm. Vereine, Verbnde, Gewerkschaften, Genos-

senschaften, Anstalten und Stiftungen des ffentlichen Rechts, Naturschutzorganisationen, Kir-

chen, religise Gemeinschaften, Wohlfahrts- und caritative Organisationen, staatliche Kranken-

huser, Theater, Schulen, Universitten, ffentliche Rundfunkanstalten, usw. gehren zu den

Formen der Nonprofit-Organisationen. Zum Beispiel:27

haben Universitten die Ziele, die wissenschaftlichen Erkenntnisse durch Forschung zu

steigern und die Ausbildung der Akademie zu optimieren.

25 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 75.

26 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 77.

27 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 75.

14

Der ffentliche Nahverkehr hat das Ziel, ein sicheres und bedarfsgerechtes Verkehrs-

netz zu schaffen bzw. kostengnstige und nachfragegerechte Verkehrsleistungen bereit-

zustellen.

Die Gemeindeverwaltungen (z.B.: Standesamt, Sozialamt) haben grundstzlich die Ziele,

die kommunale Wohlfahrt zu steigern und ffentliche Dienstleistungen bereitzustellen

6. Zielbeziehungen

In der Regel wird die Mehrzahl von Einzelzielen (Zielelementen) in der Zielkonzeption der Un-

ternehmung zusammengefasst und gleichzeitig angestrebt. Die Zielelemente knnen in unter-

schiedlichen Beziehungen zueinander stehen.28

Beziehungen knnen die Informationen liefern, ob die Manahmen des jeweiligen Unternehmen

zu einer bestimmten Zielerreichung positive (untersttzende), negative (einschrnkende) oder

sogar keinerlei Wirkungen auf die Erreichung anderer Ziele ausweisen. Die Zielbeziehungen

lassen sich in Zielkonsens bzw. Zielkonflikt aufteilen.29 Der Zielkonsens kann in Zielidentitt,

Zielneutralitt und Zielkomplementaritt unterteilt werden, whrend der Zielkonflikt sich aus Ziel-

konkurrenz bzw. Zielanatomie zusammensetzt.30 In dem folgenden Kapitel werden die Zielkomp-

lementaritt, Zielkonkurrenzen bzw. Zielindifferenz ausfhrlich weiter erklrt.

6.1 Zielkomplementaritt

Eine Zielkomplementaritt entsteht, wenn die zunehmende Erfllung eines Zielelements von der

zunehmenden Erfllung eines anderen Zielelements verursacht wird. Zum Beispiel knnen sin-

kende Kosten im Produktionsbereich zu einer Erhhung des Gewinns fhren.31

28 Vgl. Jung (2010), S. 34.

29 Vgl. Hummel (2007), S. 76.

30 Vgl. Hummel (2007), S. 76.

31 Vgl. Jung (2010), S. 34f.

15

Solche zusammenhngende Ziele knnen einen positiven Einflu im Hinblick auf die Zielerrei-

chung haben. Beispielsweise frdert eine Bergwanderung die krperliche Fitness.32

6.2 Zielkonkurrenz

Bei einer Zielkonkurrenz stehen die Zielvorgaben in negativen Beziehungen zueinander. Eine

Erreichung von Ziel 1 (Reduzierung der Kosten) fhrt somit zu einer Behinderung von Ziel 2

(Qualittserhhung). Beispielsweise fhrt ein knappes Urlaubsbudget zu keinen Helikopterflug.

Es bleiben aber weitere Mglichkeiten wie z. B. die Gipfelerreichung per Seilbahn oder mit dem

Bergfhrer.33

6.3 Zielindifferenz

Die Zielindifferenz, die auch meistens als Zielneutralitt in einigen Bchern genannt wird34, be-

deutet, dass die Erfllung eines Zielelements in einer Reihe von Handlungsalternativen sogar

keinerlei Wirkung auf die gleichzeitige Erfllung eines anderen Zielelements hat.35

Dies hat zur Folge, dass die Erreichung von Ziel 1 (Besetzung von vakanten Stellen) unabhn-

gig von der Erreichung von Ziel 2 (Einkauf eines neuen Autos) sein kann. Beispielsweise ist die

Erreichung des Gipfels unabhngig von einer bernachtung auf einer Berghtte.36

32 Vgl. Pfaff (2004), S. 135.

33 Vgl. Pfaff (2004), S. 135.

34 Vgl. Kahle (2001), S. 30.

35 Vgl. Jung (2010), S. 34f.

36 Vgl. Pfaff (2004), S. 136.

16

7. Fazit

Die Vision des Unternehmens ist von seinen Zielsetzungen abhngig.37 Unternehmen verfolgen

tglich zahlreiche Ziele. Deren Erreichung ist der Ma fr die Beurteilung des Unternehmenser-

folges. Zielsetzungen und Zielstrategien sind die wichtigsten Bausteine fr die langfristige Fh-

rung und Steuerung eines Unternehmens.

Die Unternehmensexistenz kann nur durch die Erreichung zahlreicher Hauptziele (Gewinnerzie-

lung, Kundenzufriedenheit, Konkurrenzfhigkeit, Liquidittssicherung) gewhrleistet werden. Un-

ternehmen, die es schaffen, die Hauptziele gleichzeitig zu verfolgen, ohne dass die Erfllung ei-

nes Ziels die Erfllung eines anderen verhindert, haben hhere Chancen, ihre Marktanteile lang-

fristig beizubehalten.

Die im Rahmen dieser Arbeit diskutierten Themen sollen als Hauptbestandteil der strategischen

Unternehmensfhrung betrachtet werden. Die zahlreichen Marktregulierungen, Gesetz-

gebungen, die wirtschaftlichen und kologischen Einschrnkungen mssen im Rahmen der Ziel-

formulierungen bercksichtigt werden, damit die Zielerreichung realistisch wird. Deswegen muss

die Fhrungsebene ber ausreichende Erfahrungen ber das Unternehmensumfeld und die ge-

samtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen verfgen, damit keine Zielkonflikte entstehen.

Auerdem sollen die Ziele nicht einzeln, sondern als Zielsysteme festgelegt werden, weil ein

einseitiges Gewinnmaximierungsziel dazu fhren kann, dass Kunden verloren gehen. Somit

kann langfristig die Unternehmensexistenz gefhrdet werden.

37 Vgl. o. V. (2005), S. 1.

Literaturverzeichnis

17

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Minimierungsprinzip, Weinheim.

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Ziegenbein, K. (2007): Controlling, 9. Auflage, o.O..

1. Alvani, Roya : Punkte 3, 4

Ich versichere hiermit, dass die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe selbstndig ver-

fasst wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt worden sind.

Wrtlich oder sinngem aus anderen Werken entnommene Stellen sind unter Anga-

be der Quellen kenntlich gemacht

Bremen, den 31. Mai. 2012

Unterschrift:

2. Pramudita, Christoper Dewangga : Punkte 5, 6






Unterschrift:

3. Nikolova, Snezhina : Punkte 1, 2, 7






Unterschrift:

Documents

Unternehmensziele- Zielbildung, Zielinhalte, Zieldimensionen