VERTRAULICHE UNTERLAGEN PSYCHODIAGNOSTIK - … · BIP-Report (Interpretation der 14 BIP-Skalen) (basiert auf der Norm: STEN Berufstätige Fach- und Führungskräfte) Berufliche Orientierung

VERTRAULICHE UNTERLAGEN

PSYCHODIAGNOSTIK - AUSWERTUNGvom 21.10.2004, 16:53 Uhr

PCode 61F0001043

Name Mustermann

Vorname

Alter

Auftraggeber

Fragestellung

Max

28;3 Jahre

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Serien-Nr:

Versions-Nr:

Die Interpretation von Testergebnissen muss durch eine psychologisch und psychodiagnostisch ausgebildete Personvorgenommen werden. Dabei gelten die Richtlinien des Testkuratoriums der Föderation DeutscherPsychologenvereinigungen (Psychologische Rundschau, 37, 1986, s.162-165.)

218F954D061F

3.8.2

Max Mustermann (M - 28;3 Jahre)BIP+(2.Aufl.) - Selbstbeurteilung

Seite 1 von 35Test vom 21.10.2004 16:49

HTS Hogrefe TestSystem 3.8.2(c) Hogrefe Verlag, Göttingen

Ausgewertet durch:

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Mustermann neu 25.10.2004 12:50 Uhr Seite 1

BIP-Report (Interpretation der 14 BIP-Skalen)(basiert auf der Norm: STEN Berufstätige Fach- und Führungskräfte)

Berufliche OrientierungDer erste Bereich des Tests betrachtet Aspekte Ihrer berufsspezifischen Motivation. Das BIP erfaßt, was Sie bei der Planung und Ausgestaltung Ihrer Laufbahn motiviert und worauf Sie bei einer Tätigkeit besonderen Wert legen.

LeistungsmotivationSTEN = 5

Leistung hat für Sie in Ihrem beruflichen Alltag einen bedeutenden Stellenwert. Sie haben einen eigenen Gütemaßstab, dem Sie genügen möchten. Dabei sind Sie jedoch nicht bereit, Ihrem Leistungsstreben alles andere unterzuordnen. Ihre Ziele verfolgen Sie mit Einsatzbereitschaft und auch schwierige Aufgaben können Sie anspornen. Allerdings gehören Sie nicht zu den Personen, die mit großem Ehrgeiz daran arbeiten, stets höchsten Ansprüchen zu genügen. Leistung ist für Sie kein Selbstzweck, sondern anderen Dingen untergeordnet.

GestaltungsmotivationSTEN = 3Sie sind problemlos in der Lage, sich Gegebenheiten und bestehenden Strukturen anzupassen. Es ist nicht Ihr vordringlichstes Interesse, maßgebliche Veränderungen im Arbeitsleben zu initiieren, sofern Sie mit Ihrer Tätigkeit im großen und ganzen zufrieden sind. Es wirkt in bezug auf Ihren Arbeitskontext nicht allzu motivierend auf Sie, Ihre Energien für Neues einzusetzen. Sie sehen sich nicht als Querdenker. Die Gestaltung Ihrer Umgebung verfolgen Sie mit wenig Initiative und Tatendrang - Sie nutzen Ihre Energien für andere Dinge. Möglicherweise liegen für Sie zusätzliche Chancen darin, erkannte Mißstände verstärkt aufzuzeigen und eigene Ideen in größerem Maße nach außen zu tragen: Gerade das Wissen und die Ideen der Organisationsmitglieder werden von Unternehmen in zunehmendem Maße als wertvolle Ressource erkannt.

FührungsmotivationSTEN = 4Sie schöpfen nur wenig Zufriedenheit daraus, andere Menschen steuern und beeinflussen zu können. Die Vorstellung, Orientierungspunkt für andere zu sein, behagt Ihnen nicht. Es drängt Sie nicht danach, die Verantwortung für schwerwiegende Entscheidungen allein auf sich zu nehmen. In Besprechungen und bei Diskussionen nehmen Sie nur selten das Zepter in die Hand, um die übrigen Beteiligten in eine bestimmte Richtung zu lenken. Möglicherweise reizt Sie die Auseinandersetzung mit fachbezogenen Aufgabenstellungen in größerem Maße und die von Ihnen ausgehenden Impulse sind stärker fachlicher Natur.

ArbeitsverhaltenDer zweite Bereich des Tests konzentriert sich auf Merkmale Ihres persönlichen Arbeitsverhaltens.

GewissenhaftigkeitSTEN = 4Sie beschreiben sich als Person, die in der Regel wenig Zeit in die hundertprozentige und perfekte Ausführung der Arbeiten investiert. Möglicherweise schätzen Sie eher das




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Generieren von Ideen und Anstoßen von deren Umsetzung, als die mit der Durchführung verbundenen Detailarbeiten. Wenn es auf Geduld und Einzelheiten ankommt, verlieren Sie nach einiger Zeit die Lust an der Aufgabe. Sie bevorzugen pragmatische Lösungen und sind der Ansicht, daß nur einige Ergebnisse bis zum äußersten perfektioniert werden müssen. Spontaneität ist Ihnen wichtig, aber im Bedarfsfall können Sie auch vorgegebene Planungen präzise einhalten. Aufgaben, die Sie über lange Zeit mit hohen Anforderungen an Ausdauer und Sorgfalt binden, bearbeiten Sie nicht gern. Sie schätzen demgegenüber eher Tätigkeiten, bei denen Sie ohne langwierige Vorbereitung agieren können.

FlexibilitätSTEN = 3

Es fällt Ihnen bisweilen schwer, sich auf wechselnde Bedingungen und unvorhersehbare Veränderungen einzustellen. Die ständige Konfrontation mit neuen Situationen sagt Ihnen nicht zu. Sie fühlen sich in einem berechenbaren Umfeld wohler. In Ihrem Arbeitsumfeld bevorzugen Sie klar definierte Aufgaben, die nicht mit einem hohen Maß an Uneindeutigkeit behaftet sind. Auf Ihre Umgebung wirken Sie damit stabilisierend und verläßlich. Es bereitet Ihnen wenig Schwierigkeiten, sich auf routinemäßige Abläufe einzustellen, ohne dabei auf Dauer unzufrieden zu werden. Sie können ein gewisses Maß an Unsicherheit tolerieren, ohne sich dabei aus der Ruhe bringen zu lassen.

HandlungsorientierungSTEN = 4

Sie beschreiben sich als einen Menschen, der gelegentlich unsicher über das optimale Vorgehen bei der Bewältigung seiner Aufgaben ist. Auch wenn Sie bereits eine Entscheidung für eine bestimmte Herangehensweise getroffen haben, zögern Sie manchmal einige Zeit, bevor Sie mit der Umsetzung beginnen. Es fällt Ihnen nicht immer leicht, Ihre Aufmerksamkeit auf die zunächst erforderlichen Aspekte zu richten, da Sie zu einer Betrachtung sehr vieler einfließender Faktoren neigen. Für zahlreiche Aufgaben ist gerade diese Herangehensweise vorteilhaft, um ein durchdachtes Vorgehen sicherzustellen. Sie sollten jedoch nicht aus dem Auge verlieren, daß es häufig notwendig sein kann, schnell zu entscheiden und zu handeln.

Soziale KompetenzenIm dritten Bereich des Tests liegt der Schwerpunkt auf Ihrem Verhalten im Umgang mit anderen Personen.

SensitivitätSTEN = 4Sie verspüren in sozialen Situationen gelegentlich Unsicherheit dahingehend, welches Verhalten sinnvoll oder angebracht ist und in welcher Stimmungslage sich Ihre Gesprächspartner befinden. Ihnen ist stellenweise nicht ganz deutlich, wie Ihre Handlungen von anderen aufgefaßt werden. In sehr schwierigen Gesprächen fühlen Sie sich möglicherweise beansprucht oder - im Gegensatz hierzu -empfinden Sie nicht die Relevanz, die Ihr Gegenüber dieser Situation beimißt. Falls Sie Aufgaben zu bewältigen haben, die ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen erfordern (z. B. Führungsaufgaben oder eine Tätigkeit mit vielen Kundenkontakten) könnten in diesem Bereich noch Chancen für Ihre persönliche Entwicklung liegen. Sensitivität läßt sich recht gut trainieren. Ein sinnvolles Vorgehen dabei ist, Personen Ihres Vertrauens gelegentlich um eine Rückmeldung darüber zu bitten, wie Sie von Ihnen wahrgenommen werden und dies mit Ihrer Einschätzung und Ihren Intentionen abzugleichen. Ein solcher Abgleich kann wichtige Anregungen bieten, um Ihr Gespür für die Dynamik in sozialen Situationen zu optimieren.

Kontaktfähigkeit


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STEN = 5

Es bereitet Ihnen wenig Schwierigkeiten, Kontakte zu anderen Personen zu knüpfen. Sie sind sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld offen für persönlichen Austausch und schätzen es, mit vielen Menschen in Verbindung zu stehen. Manchmal kostet es Sie aber Überwindung, Ihnen unbekannte Menschen anzusprechen. In Situationen, in denen Sie sich unwohl fühlen, können Sie auf andere reserviert und zurückhaltend wirken. Meist werden Sie jedoch als kontaktfreudig und aufgeschlossen wahrgenommen.

SoziabilitätSTEN = 6

In vielen Situationen möchten Sie gern zwei Dinge zugleich erreichen: Auf der einen Seite bemühen Sie sich, auf offene Weise das auszusprechen, was Sie denken und machen dabei auch vor unangenehmen Wahrheiten nicht halt. Sie nehmen es in Kauf, daß sich andere Personen vor den Kopf gestoßen fühlen - auch wenn Ihnen dies eigentlich leid tut. Andererseits ist es für Sie durchaus bedeutsam, von anderen als freundlich, unterstützend und rücksichtsvoll erlebt zu werden. Harmonie ist Ihnen wichtig und Sie setzen sich für ein freundliches Miteinander ein - sind jedoch nicht bereit, dies um jeden Preis zu tun. Andere Menschen wissen von Ihnen, daß Sie im allgemeinen wohlwollend und umgänglich sind, zugleich machen Sie allerdings deutlich, daß man Ihr Entgegenkommen nicht ausnutzen sollte.

TeamorientierungSTEN = 4

Ihnen sind Autonomie und Eigenständigkeit bei der Erfüllung Ihrer beruflichen Aufgaben wichtig, Sie sehen sich jedoch nicht als "Einzelkämpfer". Sie schätzen es, nicht ständig auf die Unterstützung durch andere angewiesen zu sein. Es bedeutet Ihnen viel, die Verantwortung für Arbeitsergebnisse allein tragen zu können und Sie sind der Auffassung, daß Teamarbeit der Einzelarbeit nicht in allen Fällen überlegen ist. In einer Tätigkeit, die Ihnen vorrangig selbständiges und von anderen unabhängiges Handeln erlaubt, fühlen Sie sich am wohlsten. Die immer komplexer werdenden Herausforderungen haben jedoch ein Umdenken in Gang gesetzt, das in vielen Unternehmen zu einer verstärkten Förderung interdisziplinärer Zusammenarbeit geführt hat. Unabhängig davon existieren bei der Mehrzahl beruflicher Aufgaben verschiedenste Situationen, in denen ein abgestimmtes, gemeinsames Vorgehen gegenüber der Einzelarbeit zusätzliche Vorteile erbringt, etwa dadurch, daß tatsächlich alle vorhandenen Ressourcen erkannt und ausgeschöpft werden. Es kann diesbezüglich für Sie sinnvoll sein, Ihr Handlungsspektrum in die beschriebene Richtung weiter auszubauen, indem Sie sinnvolle Gelegenheiten zur Kooperation in der Planungsphase häufiger nutzen, um verstärkt gemeinsame Ziele zu formulieren und zu vertreten.

DurchsetzungsstärkeSTEN = 5

Sie vertreten Ihre Ansichten mit Engagement. Dabei liegt der Schwerpunkt Ihrer Bemühungen darauf, andere von Ihrem Standpunkt zu überzeugen. Es ist für Sie jedoch nicht vordringlich, Kooperationspartner zu dominieren und in jedem Fall die Oberhand zu behalten. Sie setzen vielmehr bei Ihren Versuchen, andere für Ihre Ideen zu gewinnen, eher auf sachliche Argumente. Sie bemühen sich um die Durchsetzung Ihrer Vorstellungen, nehmen sich aber auch bereitwillig zurück, wenn ein weiteres Beharren die Auseinandersetzung zu sehr verschärfen würde oder wenn Sie den Eindruck gewinnen, daß andere über bessere Ansätze zur Lösung einer Aufgabe verfügen.

Psychische KonstitutionDer letzte der vier Hauptbereiche dieses Tests zielt auf die Beschreibung Ihrer psychischen Konstitution ab. Hier geht es vor allem um Ihre emotionale Stabilität, Ihre Belastbarkeit und Ihr Selbstbewußtsein. Möglicherweise werden Sie es als problematisch


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empfinden, diese Dimensionen zum Gegenstand eines berufsbezogenen Persönlichkeitsfragebogens zu machen. Bitte bedenken Sie jedoch, daß auch diese Punkte im Arbeitsleben von Bedeutung sind. Mit einer Reihe von Tätigkeiten sind hohe Anforderungen an die Belastbarkeit und ein gewisser psychischer Druck verbunden. So kann beispielsweise die alleinige Umsatzverantwortung für ein im Augenblick schlecht absetzbares Produkt eine erhebliche Belastung darstellen. Aus Unternehmenssicht ist darum bei solchen Positionen der langfristige Erhalt der Arbeitskraft von hoher Wichtigkeit. Aus der Sicht des Stelleninhabers soll die Tätigkeit auf Dauer zufriedenstellen. Eine permanente Überforderung muß vermieden werden. Es ist sicherlich sinnvoll, auch in diesem Bereich offen und ehrlich die eigenen Ressourcen zu überprüfen.

Emotionale StabilitätSTEN = 6Im Umgang mit Ihren Problemen und Sorgen zeichnen Sie sich im allgemeinen durch Gelassenheit aus. Sie kommen nach einer gewissen Zeit über Rückschläge im beruflichen oder privaten Kontext hinweg und es gelingt Ihnen, sich nach Niederlagen neu zu motivieren. Sie haben insgesamt eine eher optimistische Lebensauffassung und fühlen sich nur selten durch Sorgen und Befürchtungen stark belastet. Bei Schwierigkeiten und Mißerfolgen können Sie negative Emotionen recht gut kontrollieren und lassen sich bei der Arbeit nicht durch derartige Gefühle lähmen. Sie wissen jedoch auch, daß es immer wieder Phasen gibt, in denen Sie sich unausgeglichen fühlen. Dies beeinträchtigt Sie aber nicht nachhaltig.

BelastbarkeitSTEN = 5

Hohe Belastungen können Sie recht gut verkraften, ohne dadurch direkt die Grenzen Ihrer Leistungsfähigkeit zu erreichen. Es gelingt Ihnen immer wieder, sich phasenweise auch massiven Anforderungen zu stellen, wobei Sie dann allerdings auch Ihre Grenzen spüren und eine Zeit der Regeneration benötigen. Sie verfügen über Energie und Durchhaltevermögen. In arbeitsintensiven Phasen schaffen Sie es meist, Ihre Kräfte zu bündeln und somit Ihre Leistungsfähigkeit zu erhalten. Es ist Ihnen dabei allerdings anzumerken, daß Sie unter Druck stehen. Sie beschreiben sich als gesundheitlich robust und körperlich fit.

SelbstbewusstseinSTEN = 4

Sie erleben sich in einigen Situationen besorgt darüber, wie Sie auf andere wirken. Ab und an würden Sie sich wünschen, selbstsicherer zu erscheinen und weniger nervös zu sein, zum Beispiel, wenn Sie vor Gruppen agieren müssen oder aus einem anderen Grund im Mittelpunkt des Geschehens stehen. Kritik von anderen verunsichert Sie dann, wenn Sie schroff formuliert ist. Sollten Sie den Wunsch haben, in diesem Punkt an sich zu arbeiten, so können Selbstbewußtsein und selbstsicheres Auftreten sehr erfolgreich trainiert werden. Dies kann etwa dadurch geschehen, daß Sie sich schrittweise und als Übung in die Situationen begeben, die bei Ihnen Unsicherheit auslösen. Auf diese Weise gewinnen Sie Routine und erhalten mehr Anhaltspunkte zur Beurteilung der eigenen Leistungsfähigkeit. Zusätzlich ist zu empfehlen, sich nach einer derartigen Übungssituation Feedback geben zu lassen, denn häufiger ist es so, daß sich weniger selbstbewußte Personen besonders selbstkritisch wahrnehmen und vorhandene Stärken nicht als solche empfinden.




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BIP+(2.Aufl.) - Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung, 2. Auflage - (Selbstbeurteilung)

STEN Berufstätige Fach- und Führungskräfte - Sten-Werte (5,5+2z)

56 5 LeistungsmotivationSteigerung der eigenen Leistung; hoher Gütemaßstab; Anstrengungsbereitschaft

40 3 GestaltungsmotivationBereitschaft zur Einflussnahme; Veränderungswille bei Missständen

49 4 FührungsmotivationPräferierung von Führungsaufgaben; soziale Einflussnahme

45 4 GewissenhaftigkeitSorgfältiger Arbeitsstil; Zuverlässigkeit; detailorientiert

41 3 FlexibilitätOffenheit für Neues; Veränderungsbereitschaft; Bereitschaft, Ungewissheit zu tolerieren

51 4 HandlungsorientierungRasche Umsetzung der gewählten Entscheidung in zielgerichtete Aktivität

48 4 SensitivitätEinfühlungsvermögen; sichere Interpretation von Verhaltensweisen anderer

60 5 KontaktfähigkeitZugehen auf andere; Pflege von Beziehungen und Netzwerken

58 6 SoziabilitätSozialverhalten; Freundlichkeit; Rücksichtnahme; Wunsch nach Harmonie

44 4 TeamorientierungKooperation; Zurücknahme eigener Profilierungsmöglichkeiten zugunsten des Teams

46 5 DurchsetzungsstärkeDominanz in sozialen Situationen; Konfliktbereitschaft; Wille, eigene Ziele zu verfolgen

59 6 Emotionale StabilitätAusgeglichenheit; rasche Überwindung von Misserfolgen; Kontrolle der emotionalen Reaktionen

52 5 BelastbarkeitPhysische Widerstandsfähigkeit; Bereitschaft zu außergewöhnlichen Belastungen

55 4 SelbstbewusstseinSelbstwirksamkeitsüberzeugung; Selbstvertrauen; unabhängig von Urteilen anderer




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Leistungsmotivation

Rohwert: 56 Normwert: 5

Missing:

Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit einem hohen Gütemaßstab; Motiv, hoheAnforderungen an die eigene Leistung zu stellen; große Anstrengungsbereitschaft,Motiv zur fortwährenden Steigerung der eigenen Leistungen.

Leistungsmotivation

Steigerung der eigenen Leistung; hoher Gütemaßstab; AnstrengungsbereitschaftLeistungsmotivation/Niedrige Skalenwerte

Immer und jederzeit Höchstleistungen zuvollbringen ist nicht das vordringlicheAnliegen von Personen, die geringe Werteauf dieser Skala aufweisen. Dembeständigen Ausschöpfen der eigenenLeistungsreserven messen sie keinpositives Gewicht bei. Sie wissen, dass sieeinige Aufgaben im Prinzip besserbewältigen könnten, verfügen aber nichtüber den Ehrgeiz, stets höchstenAnsprüchen zu genügen. Wenn absehbarist, dass sich ein Ziel nur schwererreichen lässt, wird nicht weiter daranfestgehalten. Statt dessen erfolgtgegebenenfalls eine Neuorientierung oderPrioritätenverschiebung. Das Vollbringenaußergewöhnlicher beruflicher Leistungenist für diese Personen kein zentralerAnreiz. Im wirtschaftlichen Kontextwerden sie bisweilen dadurchbeschrieben, dass ihnen der nötige"Drive" fehle. Die Genügsamkeithinsichtlich des eigenen Anspruches führtdazu, dass Personen mit einem geringausgeprägten Leistungsmotiv nur wenigdurch anspruchsvolle undherausfordernde Aufgaben zu motivierensind, was bei der Führung dieserPersonen unbedingt berücksichtigtwerden sollte. Ein gering ausgeprägtes

Leistungsmotivation/Hohe Skalenwerte

Personen mit ausgeprägt hohenSkalenwerten stellen enormeAnforderungen an die eigene Leistung undnehmen auch überdurchschnittlicheAnstrengungen auf sich, um tatsächlichzu erreichen, was sie sich vorgenommenhaben. Selbst besonders anspruchsvolleAufgaben und Problemstellungen wirkenverstärkend auf ihr Engagement undmotivieren sie, mit noch größerer Energiean deren Bewältigung zu arbeiten. Es wirdauch dann an Zielen festgehalten, wennerkennbar ist, dass sich diese nur schwererreichen lassen. Bei ihrer Tätigkeitstellen sie hohe Anforderungen an sichselbst und arbeiten mit Entschlossenheitdaran, ihrem eigenen Gütemaßstabgerecht zu werden. Diese Personenwerden in erheblichem Maße dadurchmotiviert, dass ihnen die Möglichkeiteröffnet wird, außergewöhnlicheberufliche Leistungen zu erbringen. HoheWerte sprechen für die Bereitschaft,wesentliche Lebensenergien in die für denTeilnehmer wichtigen Ziele zu investieren.Im Extremfall werden die eigenen Zielelaufend nach oben korrigiert, um dieHerausforderung zu erhalten. Sehrleistungsmotivierte Personen sind häufigmit ihren Ergebnissen nur kurzfristig




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Leistungsmotiv ist im Erwachsenenaltervermutlich nur schwer zu verändern, sodass bei Platzierungen darauf zu achtenist, andere relevante Motivatoren zuidentifizieren. Diejenigen Tätigkeiten, dievorrangig Personen mit einem starkenLeistungsmotiv anziehen, etwaUnternehmer, Berater oderLinienmanager der höheren Ebenen,erscheinen ihnen weniger attraktiv odererstrebenswert.

zufrieden und streben nach einerständigen Optimierung ihrerKompetenzen. Insbesondere bei extremleistungsmotivierten Personen führt diesin vielen Fällen zu einem kontinuierlichenAusschöpfen oder sogar Überschreiten derphysischen Belastbarkeitsgrenzen - mitallen damit einhergehenden Risiken. Hochleistungsmotivierte Personen suchen imAllgemeinen gern solche beruflichenKontexte auf, in denen viel Spielraum"nach oben hin" besteht und sich dieErgebnisse des eigenen Engagementsmöglichst genau nachvollziehen lassen,wie etwa im Vertrieb oder freienUnternehmertum. Diese Personen könnenim Berufsleben bisweilen durch folgendesMotto beschrieben werden: Höher,schneller, weiter.


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Gestaltungsmotivation


Missing:

Ausgeprägtes Motiv, subjektiv erlebte Missstände zu verändern und Prozesse undStrukturen nach eigenen Vorstellungen gestalten zu wollen; ausgeprägte Bereitschaftzur Einflussnahme und zur Verfolgung eigener Auffassungen.

Gestaltungsmotivation

Bereitschaft zur Einflussnahme; Veränderungswille bei MissständenGestaltungsmotivation/NiedrigeSkalenwerte

Personen mit gering ausgeprägtemGestaltungsmotiv verspüren weniginneren Antrieb, sich für Veränderungenund Umstrukturierungen ihrer Umgebungzu engagieren. Ihre Stärke liegt eher inder Kontinuität und Wahrung desBestehenden. GroßeEinflussmöglichkeiten auf Prozesse inihrer Tätigkeit stellen keinenbedeutsamen motivierenden Faktor dar.Es bereitet ihnen geringe Schwierigkeiten,sich in bestehende Strukturen einzufügenund im Rahmen von vorgegebenenGrenzen zu agieren. Die Möglichkeit, aufdas Umfeld einzuwirken und Prozesse inihrem Sinne zu beeinflussen, übt wenigAnziehungskraft aus. Macht ist für sieeher ein wenig positiv besetzter Begriffund Spielräume zur Machtausübungwerden nicht aktiv aufgesucht undausgebaut. Gerade für Tätigkeiten, beidenen die konsequente Ausnutzung vonGestaltungsspielräumen eine wichtigeVoraussetzung ist, scheinen solchePersonen weder motiviert noch passend.Auf der anderen Seite können geringgestaltungsmotivierte Personen sowohlleistungsfähig als auch beruflich zufriedensolchen Tätigkeiten nachgehen, die eine

Gestaltungsmotivation/Hohe Skalenwerte

Für Personen mit hohen Werten auf dieserSkala ist es von großer Bedeutung, sichaktiv an einer Veränderung undGestaltung ihrer Umgebung zu beteiligen.Dementsprechend wird eine beruflicheTätigkeit mit hohem Gestaltungsspielraumangestrebt. Vorstellungen und Ideenwerden mit großem Engagement verfolgt.Gestaltungsmotivierte Personen sindbereit, auch gegen deutliche Widerständeanzugehen, wenn sie eineAufgabenstellung begeistert. Oftmalsmuss man diese Menschen eher "bremsenals anschieben". Es ist sehr motivierendfür sie, wenn es ihnen gelingt, Missständezu beseitigen, etwas Neues durchzusetzenund eigene Vorstellungen zuverwirklichen. Für Führungskräfte, die mitihren Unternehmen unter sich raschverändernden Umgebungsbedingungenagieren müssen, ist eine hoheGestaltungsmotivation vorteilhaft, da fürdiese Personen die Tätigkeit selbstzahlreiche Anreize bietet - unterderartigen Rahmenbedingungen müssenkontinuierlich neueGestaltungsspielräume erschlossen,Strukturen verändert und Prozesseoptimiert werden. Die Möglichkeit zurMachtausübung ist für diese Personen ein


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Im Original finden Sie hier eine detaillierte Beschreibung der entsprechendenAusprägung.





Führungsmotivation


Missing:

Ausgeprägtes Motiv zur sozialen Einflussnahme; Präferierung von Führungs- undSteuerungsaufgaben; Selbsteinschätzung als Autorität und Orientierungsmaßstab fürandere Personen.

Führungsmotivation

Präferierung von Führungsaufgaben; soziale EinflussnahmeFührungsmotivation/Niedrige Skalenwerte

Im Rahmen der beruflichen Tätigkeitandere Menschen zu führen, stellt fürPersonen mit niedrig ausgeprägtenSkalenwerten keinen nachhaltigen Anreizdar. Fachliche Kompetenzen stehendemgegenüber vermehrt im Mittelpunktihres Engagements. Es widerstrebt ihnen,in den Handlungsspielraum anderereinzugreifen oder sich in Gruppen um dieFührung zu bemühen. Beim Erteilen vonAnweisungen fühlen sie sich "nicht ganzwohl in ihrer Haut". Wenn eineLeitungsfunktion zur Disposition steht,bemühen sie sich nicht mit Nachdruck umderen Übernahme. In Arbeitsgruppenwerden persönliche Fähigkeiten eher zurBewältigung von fachlich anspruchsvollenAufgaben eingesetzt. Während die SkalaGestaltungsmotivation auf die Motivationzur Einflussnahme auf Prozesse undStrukturen abzielt, wird mit der SkalaFührungsmotivation das Bestreben zursozialen Einflussnahme - also Führung imengeren Sinne - erfasst. Personen mitniedrigen Werten weisen nicht nur eingeringeres Motiv zur Wahrnehmung vonFührungsaufgaben auf, ihnen fehlen aucheinige für Führungskräfte typischeFacetten des Selbstbildes, etwa dieAusstrahlung von Autorität.

Führungsmotivation/Hohe Skalenwerte

Für Personen mit ausgeprägtemFührungsmotiv ist es von großerBedeutung, im Rahmen ihrer Tätigkeitauch Führungsaufgaben zu übernehmen.Es zählt zu ihren beruflichenZielsetzungen, die Tätigkeit andereranzuleiten und zu koordinieren. BeiBedarf sind sie in der Lage, in denHandlungsspielraum anderer einzugreifen.Hierbei geben sie, ohne zu zögern, dieentsprechenden Anweisungen. InGruppen sehen sie sich gern in derLeitungsfunktion und genießen es, anderefür ihre Auffassungen zu begeistern undfür ihren Standpunkt zu gewinnen. Siebetrachten sich alsFührungspersönlichkeit und schreiben sichdie für Führungskräfte typischenMerkmale zu, namentlich etwa andere zubegeistern oder Orientierung zu stiften.Personen mit einem hohen Skalenwerterleben sich in der sozialen Einflussnahmeals stark und kompetent. Sie erwarten,dass man ihnen für gewöhnlich folgt.

Bei hohen Werten auf dieser Skala istfolgendes zu überprüfen: Insbesonderewenn Führungskräfte bereits über längereZeiträume hinwegFührungsverantwortung wahrnehmen,


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Gewissenhaftigkeit


Missing:

Sorgfältiger Arbeitsstil; hohe Zuverlässigkeit; detailorientierte Arbeitsweise; hoheWertschätzung konzeptionellen Arbeitens; Hang zum Perfektionismus.

Gewissenhaftigkeit

Sorgfältiger Arbeitsstil; Zuverlässigkeit; detailorientiertGewissenhaftigkeit/Niedrige Skalenwerte

Personen mit niedrigen Skalenwerteninvestieren nur ungern viel Aufwand in diehundertprozentige und sehr präziseAusführung von Aufgaben. Wenn es aufEinzelheiten und Geduld ankommt,verlieren die Tätigkeiten relativ schnell anAttraktivität. Sie schätzen statt desseneher pragmatische Lösungen und sind derAnsicht, dass nicht jedes Arbeitsergebnisvollkommen sein muss - was einem "Mutzur Lücke" entspricht. Spontaneität istihnen wichtiger als das exakte Einhaltenvon Vereinbarungen und Fristen.Aufgaben, die über lange Zeiträumehinweg mit hohen Anforderungen anAusdauer und Sorgfalt verbunden sind,werden weniger gern bearbeitet. Weniggewissenhafte Personen engagieren sichbevorzugt für Tätigkeiten, bei denen ohnelangwierige Vorbereitungen gehandeltwerden kann.

Bei einer Reihe von Aufgaben werdeneher Pragmatiker als Perfektionisten, eherPersonen mit schnellen Entschlüssen undgeringer Detailorientierung gesucht.Gerade höhere Führungskräfte sindvielfach tendenziell weniger gewissenhaft.Sie sehen sich eher als Personen, dieeinen groben Überblick behalten.Demgegenüber existieren Tätigkeiten, bei

Gewissenhaftigkeit/Hohe Skalenwerte

Bei der Planung und Ausführung vonTätigkeiten erweisen sich ausgeprägtgewissenhafte Personen als höchstverlässlich. Sie versuchen, jedebegonnene Aufgabe so gründlich undpräzise wie möglich zu bearbeiten. Dabeiist ihnen das korrekte Einhalten vonVereinbarungen und Fristen sehr wichtig.Sorgfalt ist für sie von großer Bedeutung,auch wenn sie häufig viel Zeit investierenmüssen, damit die Arbeitsergebnisseihren persönlichen Standards genügen.Sie bleiben auch dann noch ausdauerndbei der Sache, wenn es auf Einzelheitenund Details ankommt. Bei derZusammenarbeit mit anderen achten sieebenfalls auf deren Genauigkeit undZuverlässigkeit: Da sie selbst einen hohenEinsatz für die optimaleAufgabenbearbeitung erbringen, erwartensie auch von anderen eine entsprechendeSorgfalt. Sie vertiefen sich gern inEinzelheiten sowie die fundierte Lösungvon Problemen. Für Tätigkeiten, diehinsichtlich Sorgfalt und Genauigkeit hoheAnforderungen stellen, sind sie besondersgeeignet. Von anderen Menschen werdenPersonen mit extrem hohen Skalenwertenbisweilen als penibel, übergenau undperfektionistisch wahrgenommen. DieSkala ist leicht negativ mit dem


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Flexibilität


Missing:

Hohe Bereitschaft und Fähigkeit, sich auf neue oder unvorhergesehene Situationeneinzustellen und Ungewissheit zu tolerieren; Offenheit für neue Perspektiven undMethoden; hohe Veränderungsbereitschaft.

Flexibilität

Offenheit für Neues; Veränderungsbereitschaft; Bereitschaft, Ungewissheit zutolerierenFlexibilität/Niedrige Skalenwerte

Personen mit niedrigen Werten auf dieserDimension fällt es nicht leicht, sich aufwechselnde Bedingungen undVeränderungen einzustellen. Da sie sich ineinem stabilen und klar geordnetenUmfeld wohler fühlen, sagt ihnen eineständige Konfrontation mit neuenSituationen nicht zu. In ihrer Tätigkeit bevorzugen siedefinierte Aufgaben, die nicht mit einemhohen Maß an Uneindeutigkeit behaftetsind - bei Herausforderungen dieser Artarbeiten sie am effektivsten. Auf ihr Arbeitsumfeld wirken sie damitstabilisierend und berechenbar. Dagegenfühlen sie sich bei beruflichen Aufgabenvielfach nicht wohl, die durch ein hohesMaß an Ungewissheit charakterisiert sind.

Wenn Unternehmen vor massivenVeränderungsprozessen undUmstrukturierungen stehen, fällt esdiesen Personen teils schwer, an dieneuen Bedingungen zu adaptieren undsich adäquat einzustellen. Sie sehen sichselbst als eher wenig beweglich undbevorzugen das Agieren in sicheremUmfeld. Der beständige Wandel in vielenOrganisationen kann diese Personen vor

Flexibilität/Hohe Skalenwerte

Personen mit hohen Skalenwerten fällt esaußerordentlich leicht, sich aufwechselnde Bedingungen oderunvorhergesehene Veränderungeneinzustellen. Sie schätzen es sehr, mitimmer neuen Herausforderungenkonfrontiert zu werden und sich mitunvertrauten Problemen zu beschäftigen.Unbekanntes verursacht bei ihnenkeinerlei Unbehagen, denn sie verfügenüber Improvisationstalent und sind stetsoffen für neue Erfahrungen. Sie werdenvergleichsweise wenig dadurchbeeinträchtigt, dass Aufgaben nicht klardefiniert sind, da sie ein hohes Maß anUngewissheit tolerieren können undneuen Situationen zuversichtlichbegegnen.

Diese Personen passen sich beiVeränderungsprozessen rasch an neueBedingungen an. Die Gefahr, dassNeuerungen "aus Prinzip" nichtmitgetragen werden, ist vergleichsweisegering. Risiken durch eine extrem hohe,isolierte Ausprägung dieser Dimensionkönnen in bestimmten beruflichenKontexten bisweilen auftreten, wenngroße Kontinuität zu den zentralen


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Handlungsorientierung


Missing:

Fähigkeit und Wille zur raschen Umsetzung einer Entscheidung in zielgerichteteAktivität sowie zur Abschirmung einer gewählten Handlungsalternative gegenüberweiteren Entwürfen.

Handlungsorientierung

Rasche Umsetzung der gewählten Entscheidung in zielgerichtete AktivitätHandlungsorientierung/NiedrigeSkalenwerte

Personen mit niedrigen Wertenbeschreiben sich als Menschen, die häufigunsicher hinsichtlich des optimalenVorgehens bei der Bewältigung ihrerAufgaben sind. Wenn sie eineEntscheidung für eine bestimmteHandlungsalternative getroffen haben,zögern sie eine gewisse Zeit, bis sie mitder Umsetzung beginnen. Hin und wiederfällt es ihnen schwer, die Aufmerksamkeitauf jeweils relevante Aspekte zu richten,da sie dazu neigen, sich von sachfremdenDingen ablenken zu lassen - etwa vonweiteren, ungelösten Problemen.Besonders bei unangenehmen Aufgabenbesteht eine Tendenz, deren Bearbeitunghinauszuschieben und zu verzögern. Fürwenig handlungsorientierte Menschen istes wichtig, sich immer wiederüberschaubare und erreichbare Teilzielezu setzen - damit wird ihnen auch dieBewältigung von komplexen oder eherunangenehmen Tätigkeiten leichtergelingen.

Niedrig handlungsorientierte Personenneigen im Allgemeinen nicht zu"Schnellschüssen", sondern ringen oftlange mit sich, bevor sie eine Tätigkeit

Handlungsorientierung/Hohe Skalenwerte

Personen mit hohen Skalenwerten gehenihre Aufgaben außergewöhnlich rasch undzielorientiert an. Wenn eine Entscheidungfür ein bestimmtes Vorgehen getroffenwurde, beginnen sie unverzüglich mit derUmsetzung ihrer Vorstellungen. Dabeisind die in der Lage, ihre Aufmerksamkeitauf die jeweils relevanten Aspekte zurichten, ohne sich von anderen Dingenablenken oder lähmen zu lassen. AndereInformationen werden oft regelrechtausgeblendet. Hoch handlungsorientiertePersonen werden als Menschenwahrgenommen, die sich beiSchwierigkeiten nicht lange den Kopfzerbrechen, sondern zügig handeln. Siesetzen sich Ziele, die sie ausdauerndverfolgen, und verfügen dabei über einhohes Maß an effektiverSelbstorganisation. Komplexe Aufgabenbewältigen sie durch eine Gliederung inerreichbare Teilziele.

Allerdings sei an dieser Stelle daraufhingewiesen, dass sehrhandlungsorientierte Menschen Aufgabenzwar rasch in Angriff nehmen können undsich ihnen dann mit hoher Konzentrationwidmen, hieraus jedoch nicht unbedingteine überlegene Qualität der


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Sensitivität


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Gutes Gespür auch für schwache Signale in sozialen Situationen; großesEinfühlungsvermögen; sichere Interpretation und Zuordnung der Verhaltensweisenanderer.

Sensitivität

Einfühlungsvermögen; sichere Interpretation von Verhaltensweisen andererSensitivität/Niedrige Skalenwerte

Personen mit niedrigen Werten auf dieserSkala sind in einer Reihe sozialerSituationen in der Wahrnehmung derBefindlichkeit ihrer Gesprächspartner undihrer Einschätzung angemessenenVerhaltens unsicher. Ihnen ist nichtimmer deutlich, wie ihre Handlungen vonanderen aufgefasst und interpretiertwerden. In besonders schwierigenGesprächssituationen fühlen sie sichdeshalb möglicherweise überfordert.Vorstellbar ist aber auch, dassGesprächssituationen und dieBefindlichkeit der Gesprächspartner garnicht als problematisch erlebt werden,obwohl dies in der Tat der Fall ist. FallsAufgaben zu bewältigen sind, die einhohes Maß an Sensitivität erfordern,beispielsweise Führungsaufgaben oderTätigkeiten mit anspruchsvollenKundenkontakten, kann in diesem Bereichnoch deutlicher Bedarf hinsichtlichpersönlicher Entwicklung bestehen. Fürdiese Personen ist es besonders wichtig,strukturierte und realistischeRückmeldungen darüber zu erhalten, wiesie in verschiedenen Situationen vonanderen wahrgenommen werden. Hierzubieten Coaching- undTrainingsmaßnahmen

Sensitivität/Hohe Skalenwerte

Personen mit hohen Skalenwertenbeschreiben sich als Menschen, die imKontakt zu anderen über ein feinesGespür für deren Stimmungen verfügenund im Gespräch mitschwingendeEmotionen und Konflikte differenziertwahrnehmen können. Sie findenbemerkenswert schnell heraus, wiediffizile Gesprächssituationen zu meisternsind. Dieses hohe Maß anEinfühlungsvermögen erlaubt ihnen, sichauch auf schwierige und schwerzugängliche Menschen sicher einzustellen,eine Vielzahl unterschiedlicher Situationenangemessen zu interpretieren und ihrVerhalten darauf abzustimmen.

Dieses Fähigkeitsbündel ist insbesonderezur personennahen Begleitung vonVeränderungsprozessen wichtig, beidenen meist auch unangenehmeEntscheidungen durchzusetzen sind. Einhohes Ausmaß an Sensitivität bietetinsofern die Chance, die "menschlicheKomponente" angemessen zuberücksichtigen und diesbezüglicheHandlungsergebnisse zu optimieren.

Gerade bei dieser Skala ist allerdingsFolgendes zu beachten: In kaum einem


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Kontaktfähigkeit


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Ausgeprägte Fähigkeit und Präferenz des Zugehens auf bekannte und unbekannteMenschen und des Aufbaus sowie der Pflege von Beziehungen; aktiver Aufbau undPflege von beruflichen wie privaten Netzwerken.

Kontaktfähigkeit

Zugehen auf andere; Pflege von Beziehungen und NetzwerkenKontaktfähigkeit/Niedrige Skalenwerte

Personen mit niedrigen Skalenwertenverhalten sich in sozialen Situationen eherzurückhaltend und gehen seltener vonsich aus auf Menschen zu. Es dauertmanchmal eine Weile, bis sie neueBekanntschaften knüpfen. Dies kanneinerseits darin begründet sein, dassihnen ein kleiner Kreis von engenFreunden und Bekannten genügt. Einezweite Facette liegt in einer Unsicherheitund Befangenheit in verschiedenensozialen Situationen, so dass sie aufandere reserviert und zurückhaltendwirken. Wenn diese Personen beruflicheAufgaben übernehmen, die häufig dieInitiative zur Kontaktaufnahme erfordern,etwa als Führungskraft oder beiVertriebstätigkeiten, sollte in diesemBereich durch Interventionsmaßnahmeneine Unterstützung erfolgen. Neben demZugehen auf andere Menschen fällt diesenPersonen auch der Aufbau persönlicherNetzwerke, auf die sie bei Problemenzurückgreifen können, nicht leicht. Siesind wenig offensiv im Aufbau vonBeziehungen, und es fällt ihnen schwer,aktiv Bindungen - beispielsweise zuKollegen oder Kunden - aufzubauen. Sieverhalten sich in dieser Hinsicht eherabwartend und wenig initiativ.

Kontaktfähigkeit/Hohe Skalenwerte

Personen mit hohen Werten auf dieserSkala bereitet es keinerleiSchwierigkeiten, auf andere zuzugehen,Kontakte auch zu ihnen unbekanntenMenschen herzustellen und ein Netz anpersönlichen Beziehungen aufzubauen.Sie verfügen über große Sicherheit undUnbefangenheit im Umgang mit anderenMenschen. Sowohl im beruflichen wieauch im privaten Umfeld sind sie offen fürden persönlichen Austausch und schätzenes, mit zahlreichen Personen inVerbindung zu stehen. Immer wieder aufneue Menschen treffen zu können, stelltfür sie einen bedeutsamen Anreiz dar.Ihre zahlreichen Kontakte ermöglichen esihnen, bei vielfältigen Problemen einengeeigneten Ansprechpartner zu finden.Für Führungsaufgaben oderVertriebstätigkeiten ist eine hochausgeprägte Kontaktfähigkeit einegünstige Voraussetzung, außerdemerleichtert sie die Integration inbestehende Teams und festigt dieBindungen innerhalb einer Arbeitsgruppe.

Schwierig wird es für Personen mit hoherKontaktfähigkeit vor allem beiTätigkeiten, die nur wenige Möglichkeitenzum persönlichen Austausch bieten und


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Soziabilität


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Ausgeprägte Präferenz für Sozialverhalten, welches von Freundlichkeit undRücksichtnahme geprägt ist; Großzügigkeit in Bezug auf Schwächen derInteraktionspartner; ausgeprägter Wunsch nach einem harmonischen Miteinander.

Soziabilität

Sozialverhalten; Freundlichkeit; Rücksichtnahme; Wunsch nach HarmonieSoziabilität/Niedrige Skalenwerte

Personen mit niedrigen Werten in diesemBereich gehören nicht zu den Menschen,die überall beliebt sein möchten. Esbedeutet ihnen eher wenig, von anderenals angenehm im Umgang und stetsrücksichtsvoll wahrgenommen zu werden.Kritik und unangenehme Wahrheitensprechen sie offen aus und nehmen dabeigelegentlich in Kauf, andere vor den Kopfzu stoßen. Sie tolerieren es, Missmut aufsich zu ziehen, denn für sie führt häufignicht Harmonie, sondern Reibung undAuseinandersetzung zum Ziel. Auf andereMenschen wirken sie markant oder auchprovokant. Man weiß von ihnen, dass sieehrlich aussprechen, was sie denken undnicht zu den Personen gehören, dieanderen schmeicheln, um Sympathien zuerlangen. Durch diese Einstellung gelingtes ihnen, sich auch für unpopuläreMaßnahmen einzusetzen, bei derenUmsetzung sich andere vergleichsweiseschwer tun würden.

Für nicht wenige Tätigkeiten ist eineniedrige Soziabilität sicherlich ehervorteilhaft als nachteilig. Mit ihr ist einehohe Unabhängigkeit vonzwischenmenschlicher Harmonieverbunden, die es erlaubt, auch

Soziabilität/Hohe Skalenwerte

Für Personen mit hohen Werten imBereich Soziabilität ist es bedeutsam, vonanderen als freundlich und rücksichtsvollwahrgenommen zu werden. Sie schätzenein harmonisches Miteinander undbemühen sich, ausgleichend undintegrierend auf ihr Umfeld einzuwirken.Wenn sie andere Menschen kritisierenmüssen, so tun sie dies vorzugsweiseindirekt oder "durch die Blume", weil sievermeiden möchten, ihreGesprächspartner vor den Kopf zu stoßen.Es fällt ihnen schwer, Unangenehmesoffen anzusprechen, wenn sie dadurchÄrger oder Missmut auf sich ziehenkönnten. Sie treten anderen Menschen inder Regel mit Wohlwollen gegenüber undwerden daher als unterstützend undliebenswürdig erlebt.

Die mit einer hohen Soziabilitäteinhergehende Bereitschaft, großzügigund wohlwollend auf Fehler anderer zureagieren und die Bereitwilligkeit, einegewisse Anpassungsleistung an dieBedürfnisse der sozialen Umgebung zuvollbringen, erleichtern diesen Personenim Allgemeinen die Integration in Teams.Sie sind gleichermaßen beliebt wiehilfsbereit und übernehmen bei Konflikten


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Teamorientierung


Missing:

Hohe Wertschätzung von Teamarbeit und Kooperation; Bereitschaft zur aktivenUnterstützung von Teamprozessen; bereitwillige Zurücknahme eigenerProfilierungsmöglichkeiten zugunsten der Arbeitsgruppe.

Teamorientierung

Kooperation; Zurücknahme eigener Profilierungsmöglichkeiten zugunsten des TeamsTeamorientierung/Niedrige Skalenwerte

Wenig teamorientierten Personen sindhohe Autonomie und Eigenständigkeit beider Arbeit sehr wichtig. Sie möchten nichtauf die Unterstützung andererangewiesen sein. Es bedeutet ihnen viel,die Verantwortung für ihreArbeitsergebnisse allein zu tragen. Siesind der Auffassung, dass Teamarbeitnicht grundsätzlich der Arbeit einzelnerüberlegen ist. In einer Tätigkeit, die ihnenin hohem Maße selbständiges und vonanderen unabhängiges Handeln erlaubt,fühlen sie sich am wohlsten.

Eine niedrige Teamorientierung ist ineinem Umfeld vorteilhaft, in dem vorallem die persönlich zurechenbareLeistung zählt. Dies war bislang etwa imAußendienst der Fall, wo neuerdingsjedoch zunehmend die Vorteile vonVertriebsteams entdeckt werden. Niedrigteamorientierte Personen nehmenArbeitsgruppen bisweilen als einAuffangbecken wahr, in dem wenigerleistungsfähige Mitarbeiter von denLeistungen der Stärkeren profitieren. Siebetonen zwar die Wichtigkeit vonKooperationen, sind aber in der Regeltrotzdem der Auffassung, dass sie vieleAufgaben am besten allein lösen könnten.

Teamorientierung/Hohe Skalenwerte

Personen mit ausgeprägtem Wert aufdieser Dimension sind in hohem Maßekooperationsbereit und bewerten dieZusammenarbeit mit anderen alsaußerordentlich wertvoll. Für dieDurchsetzung von im Team getroffenenEntscheidungen setzen sie sich aktiv einund sind gern bereit, Kompetenzen undEntscheidungsbefugnisse auf die Gruppebeziehungsweise einzelne Mitglieder zuübertragen (Delegationsfähigkeit) odermit diesen zu teilen. Generell neigenPersonen mit einer hohen Ausprägung aufdieser Skala dazu, Teamleistungengegenüber den addierten Einzelleistungenfür überlegen zu halten. Zugleich gehensie meist davon aus, dass sich imTeamgedanken die verschiedenartigenEinzelbeiträge zu einer neuen Qualitätformen können. Der Austausch mitanderen wirkt anregend auf sie. Im Teamübernehmen sie gern Funktionen, vondenen sie sich eine Weiterentwicklung derGruppe und des gemeinsamenLeistungsergebnisses versprechen. Beider Zusammenarbeit unterstützen sieandere engagiert und nehmen auch selbstUnterstützung an. Schwierigkeitenversuchen sie nicht allein zu meistern,sondern greifen auf die Ressourcen des


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Durchsetzungsstärke


Missing:

Tendenz zur Dominanz in sozialen Situationen; Bestreben, die eigenen Ziele auchgegen Widerstände nachhaltig zu verfolgen; hohe Konfliktbereitschaft.

Durchsetzungsstärke

Dominanz in sozialen Situationen; Konfliktbereitschaft; Wille, eigene Ziele zuverfolgenDurchsetzungsstärke/NiedrigeSkalenwerte

Personen mit niedrig ausgeprägterDurchsetzungsstärke neigen nicht dazu,andere Menschen zu dominieren und inGruppensituationen für diebedingungslose Durchsetzung ihrerAuffassungen zu kämpfen. Sie versuchen,ihre Ziele durch Kompromisse, nichtdurch Dominanz und Autorität zuerreichen. Wenn eine Einigungausgehandelt werden muss, tendieren siezur Nachgiebigkeit und beharren nicht aufihrem Standpunkt. In Situationen, indenen sie andere von ihren Ideenüberzeugen wollen, geben sie rascher auf,was ihrem Anliegen häufig abträglich ist.

Auch wenn Durchsetzungsstärke mit derformalen hierarchischen Position korreliertist, erfasst diese Skala nicht nur Aspekteder Weisungsbefugnis. Sie enthält ebensoFacetten, die man im Alltag als"Stehvermögen" oder im Extremfall auchals "Halsstarrigkeit" bezeichnen könnte.Niedrige Werte sprechen eher fürNachgiebigkeit, soziale Beeinflussbarkeitund rasche Kompromissbereitschaft. Jenach Anforderung der konkreten Tätigkeitkann dies sowohl von Vorteil - bei hohenAnforderungen an Integration und

Durchsetzungsstärke/Hohe Skalenwerte

Personen mit hohen Werten auf dieserSkala beschreiben sich als im Umgang mitanderen vielfach dominant. InDiskussionen sind sie offensiv und setzensich nachhaltig für ihren Standpunkt ein.Ihre hartnäckige Argumentation führt oftdazu, dass sie bei Auseinandersetzungenihre Ziele durchsetzen können. Vor allemPersonen, die sich nicht in gleichemAusmaß Gehör verschaffen können,nehmen diese Menschen nicht selten alssehr überzeugt von eigenen Vorstellungenund mitunter auch als autoritär oderkompromisslos wahr. Bei vielenberuflichen Aufgaben, vor allem inschwierigen Führungssituationen, kannihnen das zugute kommen. Allerdings istmit einer hohen Durchsetzungsstärke ofteine geringere Einfühlungsbereitschaft(nicht zwangsläufig Einfühlungsfähigkeit)und eine weniger starkeMitarbeiterorientierung verbunden; auchwenn dies nicht dem Selbstbild entspricht.Gerade in diesem Bereich findet sich beizahlreichen Führungskräften, besondersnach langjähriger Führungstätigkeit, einehohe Selbstbild-Fremdbild-Diskrepanz,indem diese Personengruppe sich selbstals sehr durchsetzungsstark, ebenso aberals teamorientiert, einfühlsam und


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Emotionale Stabilität


Missing:

Ausgeglichene und wenig sprunghafte emotionale Reaktionen; rasche Überwindungvon Rückschlägen und Misserfolgen; ausgeprägte Fähigkeit zur Kontrolle eigeneremotionaler Reaktionen.

Emotionale Stabilität

Ausgeglichenheit; rasche Überwindung von Misserfolgen; Kontrolle der emotionalenReaktionenEmotionale Stabilität/NiedrigeSkalenwerte

Personen mit niedrigen Werten im Bereichder emotionalen Stabilität benötigen einegewisse Zeit, um über Niederlagen undMisserfolge hinwegzukommen. Sie fühlensich öfter entmutigt, unzulänglich undmanchmal überfordert. Wenn sie bedrücktoder sehr besorgt sind, fällt ihnen dieBewältigung ihrer Aufgaben mitunterschwer. Teils resultiert dies aus einemschwierigen Lebensabschnitt oder einerbelastenden Situation. Einige Personenbeschreiben jedoch häufigeStimmungsschwankungen und emotionaleWechselhaftigkeit als zeitlich überdauerndfür sich zutreffend. Während dieses dieLeistungsfähigkeit nicht bei allenTätigkeiten nachhaltig beeinträchtigenmuss, existieren beruflicheAufgabenstellungen, die dasWohlbefinden weiter mindern könnten,etwa Tätigkeiten, die mit einem starkenpsychischen Druck verbunden sind.Mittlere oder leicht unterdurchschnittlicheWerte im Bereich der emotionalenStabilität sollten jedoch beiPlatzierungsentscheidungen keinesfallsautomatisch einen Ausschlussfaktordarstellen. Vielen Menschen gelingt es in

Emotionale Stabilität/Hohe Skalenwerte

Emotional hoch stabile Personen zeichnensich im Umgang mit Rückschlägen,Misserfolgen und persönlichen Problemendurch ein hohes Maß an Gelassenheit aus.Sie kommen schnell über Rückschlägehinweg, und es gelingt ihnen überaus gut,sich nach persönlichen Niederlagen erneutzu motivieren. Sie verfügen über eineebenso optimistische wie positiveLebensauffassung und fühlen sich durchintensive negative Emotionen nichtnachhaltig beeinträchtigt. BeiSchwierigkeiten und Misserfolgen könnensie negative Gefühle in hohem Maßekontrollieren und lassen sich in ihrerArbeit nicht durch sie lähmen. IhreStabilität erlaubt diesen Menschen, auchsolche Tätigkeiten erfolgreich zubewältigen, bei denen sie einem hohenpsychischen Druck ausgesetzt sind. Beider zunehmenden Komplexität derArbeitswirklichkeit und weitergesteigertem Wettbewerb ist zu erwarten,dass Anforderungen in diesem Bereichtendenziell steigen werden.


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Selbstbewusstsein


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(Emotionale) Unabhängigkeit von den Urteilen anderer; hoheSelbstwirksamkeitsüberzeugung; großes Selbstvertrauen bezüglich der eigenenFähigkeiten und Leistungsvoraussetzungen.

Selbstbewusstsein

Selbstwirksamkeitsüberzeugung; Selbstvertrauen; unabhängig von Urteilen andererSelbstbewusstsein/Niedrige Skalenwerte

Personen mit niedrigen Werten im Bereichdes Selbstbewusstseins empfinden invielen Situationen Besorgnis darüber, wiesie auf andere wirken und welchenEindruck sie hinterlassen. Die möglicheBewertung durch andere Personen istihnen ständig präsent und schränkt ihrenHandlungsspielraum in manchen Fällenein. Bei nicht wenigen Gelegenheitenwürden sie sich wünschen, selbstsichererzu wirken und weniger nervös zu sein,etwa wenn sie vor größeren Gruppensprechen müssen oder aus anderenGründen im Mittelpunkt derAufmerksamkeit stehen. Kritik kann sieverunsichern, insbesondere dann, wenndiese schroff formuliert ist. AnderenPersonen kann diese Verhaltenstendenzdurchaus entgehen, häufig wird sie nurvon aufmerksamen Beobachtern bemerkt.Niedrige Werte auf dieser Skala müssendurchaus nicht für eine geringereLeistungsfähigkeit sprechen, sondernbisweilen ist gerade die antizipierteBewertung durch andere für dieseMenschen ein bedeutsamer Anreiz fürweitere Anstrengungen. Problematischerkönnte hingegen sein, wenn mit der inFrage kommenden Position vieleRepräsentationsaufgaben verbunden sind,

Selbstbewusstsein/Hohe Skalenwerte

In nahezu allen sozialen Situationenhaben sich hochgradig selbstbewusstePersonen gut im Griff. Ihr Auftreten wirktüberzeugend und selbstsicher. Sie habenkeine Schwierigkeiten damit, vor Gruppenzu sprechen oder aus einem anderenGrund im Mittelpunkt der Aufmerksamkeitzu stehen. Sie sind relativ unabhängigdavon, was andere über sie denken.Wenn sie das Gefühl haben, abgelehnt zuwerden, so belastet sie das nichtnachhaltig. Sie sind mit sich als Personzufrieden und sich ihrer Stärken undSchwächen bewusst. Sie wirkenausgeglichen, "mit sich im Reinen" undstrahlen dies im Sinne vonSelbstsicherheit und Souveränität auchaus. Deshalb sind sie in der Lage, auchdeutliche Kritik anzunehmen, ohne dassihr Selbstwertgefühl darunter leidet.Allerdings ist bei extrem hohen Werten,ähnlich der emotionalen Stabilität,möglicherweise auch die Bereitschaftreduziert, sich mit kritischenRückmeldungen auseinanderzusetzenoder in Eigeninitiative die Wirkung aufandere zu reflektieren. Bei extremselbstbewussten Personen kann, wennHinweise auf abträglicheVerhaltenstendenzen vorliegen, eine


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Selbstbewusstsein


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(Emotionale) Unabhängigkeit von den Urteilen anderer; hoheSelbstwirksamkeitsüberzeugung; großes Selbstvertrauen bezüglich der eigenenFähigkeiten und Leistungsvoraussetzungen.

Selbstbewusstsein

Selbstwirksamkeitsüberzeugung; Selbstvertrauen; unabhängig von Urteilen andererSelbstbewusstsein/Niedrige Skalenwerte

Personen mit niedrigen Werten im Bereichdes Selbstbewusstseins empfinden invielen Situationen Besorgnis darüber, wiesie auf andere wirken und welchenEindruck sie hinterlassen. Die möglicheBewertung durch andere Personen istihnen ständig präsent und schränkt ihrenHandlungsspielraum in manchen Fällenein. Bei nicht wenigen Gelegenheitenwürden sie sich wünschen, selbstsichererzu wirken und weniger nervös zu sein,etwa wenn sie vor größeren Gruppensprechen müssen oder aus anderenGründen im Mittelpunkt derAufmerksamkeit stehen. Kritik kann sieverunsichern, insbesondere dann, wenndiese schroff formuliert ist. AnderenPersonen kann diese Verhaltenstendenzdurchaus entgehen, häufig wird sie nurvon aufmerksamen Beobachtern bemerkt.Niedrige Werte auf dieser Skala müssendurchaus nicht für eine geringereLeistungsfähigkeit sprechen, sondernbisweilen ist gerade die antizipierteBewertung durch andere für dieseMenschen ein bedeutsamer Anreiz fürweitere Anstrengungen. Problematischerkönnte hingegen sein, wenn mit der inFrage kommenden Position vieleRepräsentationsaufgaben verbunden sind,

Selbstbewusstsein/Hohe Skalenwerte

In nahezu allen sozialen Situationenhaben sich hochgradig selbstbewusstePersonen gut im Griff. Ihr Auftreten wirktüberzeugend und selbstsicher. Sie habenkeine Schwierigkeiten damit, vor Gruppenzu sprechen oder aus einem anderenGrund im Mittelpunkt der Aufmerksamkeitzu stehen. Sie sind relativ unabhängigdavon, was andere über sie denken.Wenn sie das Gefühl haben, abgelehnt zuwerden, so belastet sie das nichtnachhaltig. Sie sind mit sich als Personzufrieden und sich ihrer Stärken undSchwächen bewusst. Sie wirkenausgeglichen, "mit sich im Reinen" undstrahlen dies im Sinne vonSelbstsicherheit und Souveränität auchaus. Deshalb sind sie in der Lage, auchdeutliche Kritik anzunehmen, ohne dassihr Selbstwertgefühl darunter leidet.Allerdings ist bei extrem hohen Werten,ähnlich der emotionalen Stabilität,möglicherweise auch die Bereitschaftreduziert, sich mit kritischenRückmeldungen auseinanderzusetzenoder in Eigeninitiative die Wirkung aufandere zu reflektieren. Bei extremselbstbewussten Personen kann, wennHinweise auf abträglicheVerhaltenstendenzen vorliegen, eine


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Häufigkeit der Nutzung von Antwortstufen: (6 stufig)

Stufe Antwortverteilung

Stufe 1 23%

Stufe 2 19%

Stufe 3 11%

Stufe 4 22%

Stufe 5 15%

Stufe 6 10%

Repetitionsindex:

Repetitionen: 22 (Maximum bei 210 Items: 21945); Index: 0




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VERTRAULICHE UNTERLAGEN PSYCHODIAGNOSTIK - … · BIP-Report (Interpretation der 14 BIP-Skalen) (basiert auf der Norm: STEN Berufstätige Fach- und Führungskräfte) Berufliche Orientierung