Vorlesung Wintersemester 2014/2015 - HSD | Fachbereiche · PDF fileMcClelland unterscheidet drei zentrale Motivgruppen, bei denen Menschen stark unterscheiden: a. Leistungsmotivation

VerhaltensökonomieHumankapitalsystem I

Vorlesung Wintersemester 2014/2015

11. Oktober 2014

@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf

Organisatorisches

Motivationstheorien

Inhaltstheorien

Prozesstheorien

Führung

Definition

Aufgaben der Führung

Führungsinstrumente

Führungsstile

Agenda

Überblick Motivationstheorien

Motivationstheorien

Inhaltstheorien Prozesstheorien

• betrachten das Individuum als Subjekt, das aufgrund von Erwartungen über Anstrengungs-Ergebnis-Verknüpfungen Entscheidungen trifft.

• Das Individuum agiert rational entscheidend, nutzenmaximierend und erfolgsorientiert.

• Der Fokus liegt hier, auf den Prozessen und Einflussfaktoren, die eine Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen

• zeigen, was bzw. welches Motiv für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist.

• Das Individuum wird als Objekt betrachtet, das auf Bedürfnisse und Umweltreize reagiert.

• Diese Theorien arbeiten mit konkreten Annahmen über die Motive und Bedürfnisse jedes Individuums.

• Frage: Was und welche Faktoren motivieren Individuen?


Überblick Motivationstheorien

Motivationstheorien

a. Inhaltstheorien b. Prozesstheorien

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorien von Vroom

Bedürfnispyramide von Maslow

Zwei-Faktoren Theorien von Herzberg

Theorie der gelernten Motivation nach McClelland


Die Bedürfnispyramide von Maslow stellt die wohl bekannteste Klassifikation von Bedürfnissen dar.

Nach Maslow gibt es fünf grundlegende und aufeinander aufbauende Kategorien von Bedürfnissen

Die Motivationstheorie von Maslow unterscheidet zwei Hauptkomponenten:

A. Motivationsinhalte

B. Motivationsdynamik


Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943)

A. Motivationsinhalte

Alle beim Menschen auftretenden Verlangen/Bedürfnisse werden in 5 Grundbedürfnisse geclustert

Grundbedürfnisse zeichnen sich durch unterschiedliche Dringlichkeiten aus

Dringlichkeitsmerkmale ermöglichen hierarchische Ordnung

Unterscheidung zwischen primären und sekundären Bedürfnissen:

Primäre Bedürfnisse: dienen der Selbsterhaltung. Ihre Befriedigung ist lebensnotwendig.

Sekundäre Bedürfnisse: Art und Weise der Befriedigung wird über einen Lernprozess aufgenommen.



Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)

Verwirklichung dessen,was man in sich fühlt

Zuneigung, Aufnahme in die Gemeinschaft

Erfolg, Anerkennung,Selbstvertrauen, Macht

Stabilität, Schutz,Ordnung, Gesetz

Durst, Hunger,Wärme, Ruhe


5. Selbst-verwirklichung

4. Ich-Bedürfnisse/Wertschätzung

3. Soziale Bedürfnisse

2. Sicherheitsbedürfnisse

1. Physiologische Bedürfnisse

Primäre Bedürfnisse

Sekundäre Bedürfnisse

1. Physiologische Bedürfnisse Haben eine körperliche Grundlage (bspw. Schlaf, Nahrung) Ihre Befriedigung ist Voraussetzung für die Lebenserhaltung

2. Sicherheitsbedürfnisse Beziehen sich auf den Schutz vor möglichen Bedrohungen/Gefahren Ihre Befriedigung erfolgt durch Sicherung eines bestimmten

Einkommens/Arbeitsplatzes, durch Schutz bei Krankheit/Unfall oder Altersvorsorge

3. Soziale Bedürfnisse Wünsch nach Geborgenheit in der menschliche Umwelt Liebe, Freundschaft, Zusammengehörigkeitsgefühl



4. Ich-Bedürfnisse/Wertschätzung Verlangen nach Anerkennung durch persönliche Umwelt Soziales Ansehen, Macht, Beachtung, Lob

Selbstverwirklichung Bringt zum Ausdruck, dass der Mensch das sein will, was er sein kann Machen will, wozu er fähig ist. Streben danach, verbogene Möglichkeiten und Fähigkeiten voll

auszuschöpfen (Selbstentfaltung)



B. Motivationsdynamik

Verhalten des Menschen wird durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt

D.h. bisher unbefriedigte Bedürfnisse bilden den eigentlichen Motivator menschlichen Verhaltens

Die 5 Bedürfniskategorien stehen zueinander in einer hierarchischen Beziehung

Die Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse bildet jeweils die Voraussetzung für die Befriedigung höherer Bedürfnisse (zuerst werden die physiologischen, dann die Sicherheitsbedürfnisse, usw.)

Entsprechend der angegebenen Bedürfnishierarchie ist immer jedes Bedürfnis am stärksten wirksam, das unmittelbar auf das letzte gerade noch befriedigte Bedürfnis folgt. Dieses Bedürfnis ist das dominante Handlungsmotiv

Immer dann, wenn ein Bedürfnis in einem bestimmten Ausmaß befriedigt ist, hört es auf, dominantes Handlungsmotiv zu sein. An seine Stelle tritt ein neues, i.d.R. höheres Bedürfnis



Der Verdeutlichung der Motivationstheorie von Maslow soll das folgende praktische Beispiel dienen:

Unternehmen sollten für jedes der Bedürfnisse möglichst viele Motivationsanreize schaffen

Je weiter ein Bedürfnis in der Pyramide unten steht, desto einfach ist dessen Befriedigung

So befriedigen Ruheräume und eine Kantine bspw. die physischen Bedürfnisse ohne große Kosten zu verursachen (da sie in den meisten Betrieben bereits vorhanden sind)

Die Befriedigung der Wertschätzungsbedürfnisse oder das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung sind da schon kostenintensiver. Beispiele hierfür sind etwa ein Firmenwagen, Prämien und Weiterbildungen



Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisklassen kann nicht für alle Menschen

verallgemeinert angenommen werden

Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar

Der Prozess der Bedürfnisse ist nur sehr stark vereinfacht dargestellt (hungernder

Mensch hat auch gerne einen Freund an der Seite); situative Faktoren fehlen

Der Begriff Selbstverwirklichung ist nicht konkretisiert, kann von Mensch zu Mensch

unterschiedlich sein

Keines der Elemente der Maslowschen Theorie konnte in empirischen

psychologischen Experimenten eindeutig verifiziert werden

Maslowsche Theorie ermöglicht keine eindeutige Ableitung zur Gestaltung von Anreizsystemen für Unternehmen


Kritik an der Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)

Pittsburgh-Studie (50er und 60er Jahre)

2.000 Arbeitnehmer wurden nach Situationen befragt, in denen sie eine hohe Zufriedenheit (job satisfaction) oder Unzufriedenheit (job dissatisfaction) verspürten.

"Können Sie detailliert beschreiben, wann Sie sich bei Ihrer Arbeit ausgesprochen gut (schlecht) fühlten„

Als Ursache von Unzufriedenheit wurden überwiegend Faktoren benannt, die nicht unmittelbar mit der Tätigkeit selbst oder dem Arbeitsinhalt zusammenhängen wie z. B. Arbeitsplatzgestaltung, Lohn- und Gehaltsstruktur, Sicherheit des Arbeitsplatzes oder Sozialleistungen.

Als Ursache von Zufriedenheit wurden hingegen überwiegend Faktoren benannt, die mit der ausgeübten Tätigkeit unmittelbar verflochten sind und den Arbeitsinhalt betreffen wie z. B. Selbständigkeit und Verantwortung, vielseitige und anspruchsvolle Aufgaben oder fachliche Weiterbildungsmöglichkeiten.

Zwei-Faktoren Theorie


Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959)

Hieraus unterscheidet Herzberg nun zwischen:

a. Hygienefaktoren

Faktoren, die, wenn sie für den Mitarbeiter nicht im befriedigendem Maße zur Verfügung stehen, Unzufriedenheit auslösen können. Sie lösen jedoch keine Zufriedenheit/Motivation und keinem Leistungsanreiz beim Mitarbeiter aus.

b. Motivatoren:

Faktoren, die individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen und somit Zufriedenheit in ihm auslösen. Diese bringen den Mitarbeiter schließlich dazu, mehr zu leisten als bisher. Motivatoren lösen Zufriedenheit aus.



Motivatoren Hygienefaktoren

• Leistung, sichtbare Resultate, Erfolge• Interessante Tätigkeit: komplexe,

anspruchsvolle, selbständig zu lösende Aufgaben

• Verantwortung• Anerkennung der Leistung und des

Verhaltens• Fortschritt in Form fachlicher Weiterbildung• beruflicher Entwicklung

• Klare Betriebspolitik und Unternehmensrichtlinien

• Führung und Führungsverhalten• Entgeltgestaltung• Sozialleistungen• Betriebliche Arbeitsbedingungen• Zwischenmenschliche Beziehungen• Sicherheit• Betriebsklima


Zwei-Faktoren Theorie (Herzberg, 1959)

Der Verdeutlichung der Motivationstheorie von Herzberg soll das folgende praktische Beispiel dienen:

• Verstärkter Kündigungsschutz, gerechte Entgeltpolitik, großzügige Urlaubsgestaltung und kooperative Führung können als vorbeugende Maßnahmen dazu beitragen, Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter in dem Sinne zu vermeiden, dass diese nicht bewusst nachlässig arbeiten, "Dienst nach Vorschrift„ verrichten oder Cliquenbildung betreiben

• Über die vorbeugenden Hygienefaktoren hinaus müsste das Unternehmen zwecks Erzielung des gewünschten Engagements der Mitarbeiter Motivatoren in Form verantwortungsvoller Aufgabenvergabe oder Anerkennung gebotener Leistungen bzw. Verhaltensweisen berücksichtigen



Weiterhin liefert Herzbergs Theorie liefert eine gute Erklärung für die Tatsache, dass finanzielle Anreize alleine nur bedingt zur Motivation und Arbeitszufriedenheit beitragen können. Bezahlung ist ein Hygienefaktor. Mitarbeiter erwarten, dass gute Arbeit mit einem adäquaten Entgelt honoriert wird. Liegt die Bezahlung jedoch nicht auf dem vom Mitarbeiter als angemessen Niveau, kann schnell Unzufriedenheit und Demotivation eintreten.

• Herzberg hat im wesentlichen durch seine Theorie Einfluss auf die Entwicklung des Trends „Job Enrichment“ beigetragen.



Die Untersuchungen von Herzberg haben dazu beigetragen, dass das Arbeitsentgelt keinen nachhaltigen Motivationsfaktor darstellt

Humanisierung der Arbeit mit Ansätzen wie „job enrichment“ wurden unterstützt

Vernachlässigung der situativen Bedingungen, so reagieren Mitarbeiter auf „job enrichment“ zum Beispiel ganz unterschiedlich

Die Forschungsergebnisse werden nur bestätigt, wenn man dieselbe Methodik wie Herzberg benutzt, die der kritischen Ereignisse (Befragung der Mitarbeiter nach Situationen extremer Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit)


Würdigung der Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg

Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands(1961)


McCellands‘s Einteilung der wichtigsten Bedürfnisse beruht auf Studien mit Managern

McClelland unterscheidet drei zentrale Motivgruppen, bei denen Menschen stark unterscheiden:

a. Leistungsmotivation

b. Machtmotiv

c. Motiv nach Zugehörigkeit

Es wird davon ausgegangen, dass der Mensch im Laufe seiner Interaktion mit der Umwelt Bedürfnisse „erlernt“

Einzelne Personen können unterschiedlich starke Ausprägung dieser drei Bedürfnisgruppen und unterschiedliche Prioritäten aufweisen



a. Leistungsmotivation

beschreibt den Antrieb Erfolg zu haben und anspruchsvolle Ziele im Vergleich zu Normen anzustreben und zu verfolgen.

Menschen mit hoher Leistungsmotivation streben nach Erfolg und danach Dinge besser und effizienter als andere Menschen zu machen.

Sie bevorzugen Arbeitstätigkeiten und Bedingungen mit hoher Eigenverantwortung, persönlichem Einfluss auf das Arbeitsergebnis, schnellem Feedback, Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Menschen und Zielen die anspruchsvoll aber erreichbar sind.

Zu anspruchsvolle Ziele werden von Menschen mit hoher Leistungsmotivation ebenso abgelehnt wie zu einfache Ziele.

Wenn diese Bedingungen geschaffen werden, sind Menschen mit hoher Leistungsmotivation optimal stimuliert.



b. Machtmotiv

ist das Bedürfnis Einfluss über andere zu gewinnen und in der Hierarchie aufzusteigen.

Personen mit hoher Machtmotivation beschäftigen sich mit Status und Prestige und weniger mit der Arbeitsleistung.

Sie orientieren sich an mächtigen anderen Personen im Umfeld und bevorzugen Arbeitsumgebungen mit Einfluss und Kontrolle über andere Menschen.

Studien zeigen bei Managern in Konzernen eine ausgeprägte Machtmotivation, die offenbar zum Aufstieg förderlich ist (Winter, 2002).



c. Macht nach Zugehörigkeit

beschreibt das Verlangen nach freundschaftlichen und engen sozialen Beziehungen und Bindungen mit anderen.

Bei hoher Ausprägung suchen Menschen kooperative Arbeitsbeziehungen, vermeiden starken Wettbewerb und wünschen ein guten soziales Klima am Arbeitsplatz.

Bei Managern zeigt sich im Durchschnitt eine sehr niedrige soziale Anschlussmotivation (Winter, 2002). Offenbar ist es hinderlich für die Karriere, wenn man zu viel Rücksicht auf die Beziehungen zu anderen Menschen nimmt.


a. Leistungsmotiv b. Machtmotiv c. Motiv nach Zugehörigkeit (Affiliation)

Wunsch, besser zu sein als andere

Überwinden eines schwierigen Ziels

Lösen eines komplexen Problems

Entwicklung besserer Methoden

Wunsch, Einfluss zu haben

Menschen und Sach-verhalte kontrollieren

Autoritätsposition gegen-über anderen inne haben

Informationen und Ressourcen kontrollieren

Wunsch, beliebt zu sein

Als Teil der Gruppe akzeptiert sein

Suche nach Harmonie statt nach Konflikten




Praktisch Ansatzpunkte der Theorie:

• Anhand der Motivstruktur können für bestimmte Tätigkeiten geeignete Bewerber ausgewählt werden.

So sollte bei einer Stelle mit hoher Eigenverantwortung, persönlichem Einfluss auf das Arbeitsergebnis und Zielen die anspruchsvoll aber erreichbar sind, eine Person mit hoher Leistungsmotivation eingesetzt werden.

Unter anderen Bedingungen würde diese Person (bei gleicher Fähigkeit) schlechtere Leistungen als jemand mit eigentlich geringerer Leistungsmotivation zeigen.

Zudem wird ersichtlich, wie verschiedene Menschen über die Arbeitsbedingungen motiviert werden können. So findet sich bei Frauen beispielsweise eine höhere soziale Anschlussmotivation (Minton & Schneider, 1980). Das kann auch teilweise erklären, warum Frauen bei Karrieren im Management weniger erfolgreich als Männer sind.

Inhaltstheorien im Überblick



Organisatorisches

Motivationstheorien

Inhaltstheorien

Prozesstheorien

Führung

Definition



Führungsstile

Agenda

Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)


Organisationsmitglieder/Mitarbeiter stellen Vergleiche an zwischen:

ihren eigenen Leistungen und dafür erhaltene Belohnungen

und den wahrgenommenen Leistungen und Belohnungen von Kollegen in vergleichbaren Arbeitssituationen

Wahrgenommene Ungleichheiten werden als ungerecht empfunden und beeinflussen Verhalten:

der Mitarbeiter verändert den Input (z.B. arbeitet weniger)

verändert den Output (z.B. Gehaltserhöhung)

korrigiert die Sichtweise von Input und Output

wechselt die Vergleichsperson

Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)


Praktische Anwendung der Theorie:

Schaffung von Leistungsorientierten Compensation-Modellen Pay for performance (Short Term Incentives, Merit Increase)

Schaffung klarer Standards (wann führt welche Leistung zu welchem Resultat)

Nicht durch Ungerechtigkeit motivieren

Keine überqualifizierten Mitarbeiter einstellen

V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964)


Valenz- Instrumentalitäts- Erwartungstheorie (V-I-E)

beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz, wonach Leistung von Individuen nur dann als erstrebenswert angesehen wird, wenn damit ein erwünschtes Ziel erreicht werden kann

Ob ein Individuum Leistungsmotivation zeigt, ist also im Gegensatz zu den Annahmen der Inhaltstheoretiker nicht nur eine Frage der Anlage

Bezogen auf ein Unternehmen bedeutet dies, das ein Mitarbeiter immer dann die Ziele der Unternehmung anstrebt, wenn er dadurch seine eigene individuellen Ziele erreichen kann

Vroom geht davon aus, dass ein Mensch, wenn er mehrere Handlungsalternativen zur Verfügung hat, diejenige auswählt, die zur seiner Zielerreichung am nützlichsten sind und diese zudem für realisierbar betrachtet wird



Valenz (Attraktivität/Anreiz)Wertigkeit des Endergebnisses (Stärke des individuellen Verlangens/Nutzens)

positive Valenz (Streben nach diesem Ereignis, z.B. Geld oder Bezahlung) negative Valenz (Wunsch, dieses Ergebnis zu vermeiden, z.B. Gefahr oder Schmutz) Valenz einer Handlungsfolge ergibt sich aus Interessenslage einer Person

InstrumentalitätVerknüpfungsgrad zwischen Ergebnis einer Handlung und den daraus resultierenden Folgen (-1 = „verhindert Folge“ bis +1 = „führt Folge herbei“)z.B. Höhere Arbeitsleistung = Mehr Geld

Erwartungensubjektive Wahrscheinlichkeit, Ergebnis durch Handlung zu erreichen (0 = „sicher nicht“ bis 1 = „sicher“)z.B. Überstunden = höhere Arbeitsleistung/mehr Verantwortung





Praktische Anwendung der Theorie

Klare Definition von Zielen und der erforderlichen Leistung, die notwendig sein wird

Leistung sollte belohnt werden (z.B. Bonus/Promotion)

Belohnungen müssen für den Mitarbeiter wichtig sein

Versprechen einhalten: die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie versprochene Belohnungen erhalten werden

Wie unterscheiden sich Inhalts-und Prozesstheorien?

Beschreiben Sie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg!

Was besagt die Motivationstheorie von McClelland?

Erläutern Sie die V-I-E Theorie von Vroom und verdeutlichen Sie das Modell mit einem Beispiel?


Lernerfolgskontrollfragen: Motivationstheorien


Organisatorisches

Motivationstheorien

Inhaltstheorien

Prozesstheorien

Führung

Definition



Führungsstile

Agenda

Begriff Führung


Begriffsherkunft:

Führen hat den gleichen Ursprung wie „fahren“ und aus dem germanischen „foran“ abgeleitet. Es bedeutet im eigentlichen Sinne: „etwas in Bewegung setzen“, „jemandem den Weg zeigen, indem man mit ihm geht“ Was die Definition angeht, kann man sagen, das es keine einheitliche Definition von Führung gibt. Eine allgemeingültige Aussage, was unter Führung definitiv zu verstehen ist, findet sich nicht.

Definition Führung

Führung bedeutet...


Führung ist ein dynamischer Prozess der zielgerichteten Einflussnahme auf

Verhalten und Entwicklung von Mitarbeitern, Teams und Unternehmen zur Erzielung optimaler betrieblicher

Ergebnisse unter Ausschöpfung vorhandener Leistungspotentiale und zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des

Unternehmens.

...die natürliche, ungezwungene

Fähigkeit, Menschen zu inspirieren.

...eine Vision/ein Zielmit Hilfe anderer Menschen in die

Realität umzusetzen.

Vision geben: Es geht darum, einen Blick in die Zukunft zu werfen, sich auf Dinge zu fokussieren, sie ins Blickfeld zu rücken und Unwesentliches dabei auszublenden.Wohin geht Ihre Reise?

Ziele setzen: Ein Leuchtturm weist den Weg, gibt Orientierung, Sicherheit. Die gleiche Bedeutung haben Ziele auf dem Weg zur Vision. Ohne klar definierte Ziele wird die Vision nicht erreicht. Was möchten Sie erreichen?

Strategien bilden: Welche Richtung muss eingeschlagen werden? Die Planung einzelner Schritte und deren Umsetzung sind Inhalt dieser Aufgabe. Wie wollen Sie Ihr Ziel (und die Vision) erreichen?

Kontrollieren: Nur mit Kontrolle lässt sich erkennen, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist. Ob die Richtung stimmt oder notwendige Kurskorrekturen erforderlich sind.

Entscheiden/Realisieren: Entscheidungen sind der nächste Schritt zur Realisierung. Hier gilt es zu differenzieren, analysieren, abzuwägen, Position zu beziehen, damit das Projekt Fahrt aufnimmt.

Die 5 wesentlichen Aufgaben der Führung


Instrumente einer Führungskraft

Sachorientierte Instrumente

Mitarbeiterorientierte Instrumente

Teamorientierte Instrumente

Prozesse planen, steuern und analysieren Entscheiden Delegieren Kontrollieren

Mitarbeiter anweisen Mitarbeiter fördern und

entwickeln Mitarbeiter beraten und

unterstützen Mitarbeiter einbeziehen

(Delegation) Konflikte lösen Mitarbeiter beurteilen Ziele vereinbaren Kommunikation Informieren Rückmeldung geben

Zusammenarbeit gestalten

MitarbeiterführungManagement


Prozesse planen, steuern und analysieren

Definition:

Durchführung von Zeitplanung, Ablaufplanung und Strukturplanung als Voraussetzung dafür, dass Ziele durch Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter, z. B. durch Projektarbeit, erreicht werden

Sinn und Zweck: Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen für arbeitsteilig durchgeführte

Aktionen um in einer Organisation Ziele zu erreichen, bei deren Realisierung es mehrere

Betroffene gibt um Arbeitsressourcen optimal einzusetzen um flexibles Reagieren auf Störungen zu ermöglichen

Handhabung: Ablaufpläne, Zeitpläne und Szenarien erstellen Ziele formulieren und fokussieren Ziele und die erforderlichen Schritte zur Zielerreichung klären Kompetenzen klären, Entscheidungsbefugnisse definieren


Entscheiden

Definition:

Sich für eine oder mehrere mögliche Varianten und gegen andere ebenfalls mögliche Varianten aussprechen

Sinn und Zweck: um in einer Sache weiterzukommen um Kräfte auf ein Ziel hin zu bündeln um Komplexität zu reduzieren um sich zu entlasten um fertig zu werden

Handhabung: Im Entscheidungsfall darauf achten, ob und welche Mitarbeiter einbezogen

werden sollten Zwischen Einzelentscheidung, Entscheidung nach erfolgter Beratung,

Konsens- und delegierter Entscheidung wählen Betroffenen und interessierten Mitarbeitern den Grund für die Wahl des

Entscheidungsmodus mitteilen Für subjektive Entscheidungshintergründe einstehen, denn Entscheidungen

sind nie ganz objektivierbar@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf

Delegieren

Definition:

Gezielt Aufgaben und Aufgabenbereiche auf Mitarbeiter verteilen

Sinn und Zweck: Ermöglichung von Arbeitsteilung Realisierung von Entlastung Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern Nutzung von Ressourcen Verbesserung der Qualität

Handhabung: Bei der Delegation von Aufgaben auf Verantwortungsübernahme, Kompetenz

und Befugnisse (Rechte) achten Für klare Schnittstellen sorgen, Delegationsbereiche schriftlich in die

Stellenbeschreibung aufnehmen Für Zielvereinbarung, Feedback und Kontrolle sorgen


Kontrollieren

Definition:

Erfassen des Soll-Ist-Vergleichs

Sinn und Zweck: um Abweichungen von der Zielvereinbarung rechtzeitig zu registrieren um Korrekturmöglichkeiten zu schaffen um Gründe für die Abweichungen festzustellen und daraus sinnvolle Schlüsse ziehen

zu können um Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit in den Arbeitsbeziehungen herzustellen um Ziele sicher zu erreichen um gezielte Informationen für zukünftige Entwicklungen zu gewinnen

Handhabung: Selbstkontrolle des Mitarbeiters fördern Ablaufpläne einsetzen (Milestones) Checklisten benutzen Terminkontrolle durch Zeitplanungssysteme ermöglichen Zusammenarbeitsprozesse auswerten


Anweisen

Definition:

Einem Mitarbeiter sagen, was er tun muss

Sinn und Zweck: Wenn etwas nicht zur Diskussion gestellt werden soll Wenn etwas möglichst genau so geschehen soll, wie die Führungskraft es

wünscht Wenn Verhaltensregeln, Verbote oder Verfahrensschritte genau eingehalten

werden müssen Wenn Unternehmensinteressen durchgesetzt werden müssen.

Handhabung: Klar beschreiben, woraus genau die Anweisung besteht Deutlich machen, warum von einer Anweisung Gebrauch gemacht wird Deutlich machen, dass man in seiner Rolle als Führungskraft spricht Kontrolle der Durchführung ankündigen, Konsequenzen der Nichtbefolgung

deutlich machen


Mitarbeiter einbeziehen

Definition:

Mitarbeiter am Geschehen teilnehmen lassen

Sinn und Zweck: um Motivation zu schaffen um Kreativität zu fördern um Befriedigung zu erlangen um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern um mitdenken zu lassen und Anregungen zu erhalten um Verständnis zu entwickeln um Rat einzuholen


Mitarbeiter einbeziehen

Handhabung:

Überlegen, wen einzubeziehen sinnvoll wäre, z. B. wer betroffen ist wer interessiert ist wer Know-How hat, wenn es die Loyalität verlangt

An Gesprächen teilnehmen lassen Mitarbeiter einbeziehen durch Informieren über Entwicklungen, Pläne

und Prozesse


Beraten und Unterstützen

Definition:

Hilfestellung geben, Erfahrungen vermitteln, Selbständigkeit anregen

Sinn und Zweck: um den Mitarbeitern zu helfen, aus Sackgassen herauszukommen um bei Problemlösungen zu unterstützen um Selbständigkeit der Mitarbeiter zu entwickeln um dem Mitarbeiter bewusst zu machen, was in ihm steckt um einen Mitarbeiter emotional zu unterstützen, um sein Selbstvertrauen zu

stärken um eine Vertrauensbasis zu schaffen

Handhabung: Erkennen, wer Unterstützung braucht Hilfe nicht aufdrängen, sondern anbieten Gespräche nach den Regeln eines Beratungsgesprächs führen Bei gestörter Vertrauensbasis nach der Ursache der Störung fragen


47

Mitarbeiter beurteilen

Definition:

Beurteilung des Mitarbeiters anhand von (Entwicklungs-)Zielen

Sinn und Zweck: Abgleich für den Mitarbeiter bezüglich Eigen- und Fremdwahrnehmung Bewertung der Mitarbeiterleistung bezüglich unterschiedlicher Dimensionen

der Qualität seiner Arbeit und anhand von Beurteilungskriterien Analyse und Ermittlung von Entwicklungspotentialen Grundlage für weitere Entwicklungsschritte Grundlage für weitere Entgeltentwicklungen

Handhabung: Objektive Beurteilung der Mitarbeiterleistung Vermeidung typischer Beurteilungsfehler Unterstützung für den Mitarbeiter bei Zielfindung Aufbauen eines Vertrauensverhältnis Transparenz bei der Beurteilung Neben Zielen auch die Festlegung von Maßnahmen zur Zielerreichung

@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf

Mitarbeiter fördern/entwickeln

Definition:

Potentiale erkennen und entfalten helfen

Sinn und Zweck: um den Anforderungen der Zukunft zu begegnen um Kreativitätspotentiale im eigenen Unternehmen zu entwickeln um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern um die Zufriedenheit der Mitarbeiter anzuregen um die Flexibilität der Organisation und der einzelnen Mitarbeiter zu fördern

Handhabung: Training on the job: Delegation, Job-Enrichment, Job-Enlargement Training off the job: Seminare, Schulungsprogramme Fachtraining, Führungstraining, allgemeine Weiterbildung Job Rotation


Kommunikation: Informieren

Definition:

Information ist Weitergabe von Wissen bzw. Nachrichten

Sinn und Zweck: um Ziele zu erreichen um Fehlentscheidungen zu vermeiden um Doppelarbeit zu vermeiden um Verständnis zu entwickeln um Selbständigkeit und Mitdenken zu fördern um Bedeutungen zu übermitteln um mit anderen Kontakt aufzunehmen

Handhabung: Muss- und Kann-Informationen unterscheiden Hol- und Bringschuld beachten Ggf. gezielte Auswahl vornehmen, um Informationsflut abzuschirmen Informationsmeetings durchführen, Informationsweitergabe evtl.

institutionalisieren


Kommunikation: Rückmeldung geben

Definition: Reflexion über Soll-Ist-Vergleich und Mitteilen der Beobachtungen Spiegelung von Wahrnehmungen Kritik und Anerkennung aussprechen Rückantwort Systematischer Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung

Sinn und Zweck:

um Fähigkeiten zu entwickeln, um zu lernen um Sicherheit zu vermitteln um Verhaltens-, Denk- und Gefühlsmuster zu verstärken um soziale Systeme zu steuern um Akzeptanz / Nicht-Akzeptanz zu vermitteln (Anerkennung und

Kritik)


Kommunikation: Rückmeldung geben

Handhabung:

Kritik konstruktiv formulieren Information konkret und spezifisch als Verhaltensbeschreibung mitteilen Tatbestände von Meinungen und Interpretationen unterscheiden Mit dem Feedback an den Betroffenen nicht zu lange warten, damit der

Betroffene noch Bescheid weiß, um was es geht Positive Grundbeziehung, Akzeptanz und Vertrauen als zwischenmenschliche

Voraussetzungen anstreben Die Regel, Kritik nur unter vier Augen zu üben, beachten Im Feedback verbal unterscheiden zwischen dem, was ich beobachte, was

ich denke, was ich empfinde, was ich für Auswirkungen beobachte oder erwarte bzw. wozu ich mich veranlasst sehe

Prüfen, ob der Mitarbeiter bereit ist, Feedback aufzunehmen Bei Rechtfertigungen oder „Ja-aber-Aussagen” Feedback unterbrechen und

evtl. durch „Metadiskussion" die Ursache des Abblockens herausfinden


Ziele vereinbaren

Definition:

Zukünftige Ergebnisse vereinbaren

Sinn und Zweck:

Unternehmensziele erreichen Orientierung geben Verantwortung anregen Kontrolle ermöglichen Nicht-Ziele ausgrenzen Klarheit schaffen Neuentwicklungen ermöglichen


Ziele vereinbaren

Handhabung:

Ziele besprechen und gemeinsam vereinbaren Vorgesehene Ziele erklären, diskutieren, um Verständnis werben Zielvereinbarungsgespräche turnusmäßig bzw. nach Bedarf

durchführen Unterschiedliche Zielarten unterscheiden, z. B. Entwicklungsziele,

Leistungsziele Mit Zeitplaner arbeiten, um Übersicht zu behalten und

Zielerreichung am vereinbarten Termin zu besprechen


54

Konflikte lösen/managen

Definition:

Konflikte erkennen und lösen

Sinn und Zweck: Offene und ehrliche Kommunikation im Team Austragen von Konflikten ist für Team ineffizient Lösen von Konflikten hat großes Entwicklungspotential Vermeidung von Zersplitterungen

Handhabung: Moderation von Konfliktlösungsgesprächen Kommunikation zwischen Beteiligten fördern Wirken als Mediator Wählen von konstruktiven statt von destruktiven Mitteln Lösungsorientierter Ansatz

@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf


Definition:

Gemeinsam im Team arbeiten

Sinn und Zweck: um Synergie-Effekte zu erzielen um Arbeitsleistungen zu optimieren um Entscheidungen abzusichern um Teamgeist zu fördern um Reibungsverluste zu minimieren um Organisationsentwicklung zu fördern um Mitarbeiter zu motivieren



Handhabung:

Meetings, z. B. „Montagssitzungen", Abteilungssitzungen durchführen Arbeitsgruppen, z. B. Projektgruppen installieren Arbeitsstrukturen für die Teamarbeit schaffen, z. B. rotierende

Leitungs-, Protokollführungs-, Moderatorenfunktionen Für Moderationsmittel sorgen (z. B. Flipchart) Inhalts-Tagesordnungspunkte vorbereiten und für Zeitplanung sorgen Die Regeln der Prozessplanung, -steuerung und -analyse beachten Informelle Beziehungen durch private Treffen fördern


Anforderungen an Führungskräfte

PersönlichkeitsmerkmaleUrteilsvermögen, Kreativität, Engagement, Integrität, persönliche Ausstrahlung, Belastbarkeit

Funktionale KompetenzAufgabenbezogenes Funktionswissen/-können, fachübergreifende Kenntnisse, Internationalität, Problemlösungsfähigkeit, Initiative, Entscheidungsfähigkeit

Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Fähigkeit Identifikation zu schaffen, Konfliktbewältigung

Emotionale Kompetenz Motivationsfähigkeit, Menschenkenntnis, Selbstregulierung, Empathie

FührungskompetenzFührungsverantwortung, Führungsverhalten, Überzeugungskraft/Durchsetzungsvermögen

Strategische KompetenzGanzheitliches Denken und Handeln, Fähigkeit zur Vision, unternehmerisches Umgehen mit Chancen und Risiken


Verhältnis Führungsaufgaben und Hierarchiestufe

OberesManagement

MittleresManagement

UnteresManagement

strategischeEntscheidungen

fällen

Entscheidungentreffen

konkreteArbeitsanwei-

sungenerteilen

eigeneSachbearbeitung

erledigen

Anteil der Arbeitszeit


Welches sind die 5 Führungsaufgaben?

Wie unterscheiden sich Management und Mitarbeiter Führung?

Beschreiben Sie 3 Führungsinstrumente im Detail!


Lernerfolgskontrollfragen: Führungsaufgaben und –instrumente


Organisatorisches

Motivationstheorien

Inhaltstheorien

Prozesstheorien

Führung

Definition



Führungsstile

Agenda

Definition Führungsstil

Ist eine Grundhaltung, die sich in der Verhaltensweise der Führungspersonen gegenüber ihren Mitarbeitern zeigt.

Führungsstil ist ein grundsätzliches, einheitliches, wiederkehrendes, persönliches Verhaltensmuster von Führungskräften.

Die Forschung unterscheidet grds. sechs Führungsstile bzw. Verhaltensmuster:

der direktive/autoritäre Stil

Der visionäre Stil, Der affiliative/mitarbeiterorientiere Stil Der demokratische/partizipative Stil Der leistungsorientierte/perfektionistische Stil Der coachende Stil

Der Umfang des Stilrepertoires bestimmt die Effektivität von Führungskräften. Oft neigen sie dazu, Stile zu bevorzugen, die ihnen „natürlich“ erscheinen

Was ihnen „natürlich“ erscheint, wird weitgehend durch die eigenen Motive und Kompetenzen bestimmt.



Gruppenarbeit zum Thema Führungsstile

Was ist zu tun?

Bilden Sie 6 Gruppen

Lesen Sie die Literatur zu Ihrem jeweiligen Führungsstils.

Stellen Sie Ihren jeweiligen Führungsstil vor und beantworten Sie dabei

folgende Fragen:

A. Was ist das vorrangiges Ziel des Führungsstils?

B. Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil? Geben Sie dazu

zusätzliche eine Kurzcharakterisierung des Stils an.

C. Wann ist der Einsatz Ihres jeweiligen Führungsstils zu empfehlen,

wann zu vermeiden? Nennen Sie konkrete Beispiele.

´Stellen Sie Ihre Ergebnisse vor (max. 10 Min. pro Gruppe)

Der direktive/autoritäre Führungsstil

Vorrangiges Ziel der Führungskraft

Unmittelbare GehorsamkeitVerlangt, eine Anweisung sofort zu befolgen

Kurzcharakterisierung des Stils

„Tun Sie, was ich Ihnen sage.“

Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz

Tatendrang, Tatkraft, Selbstkontrolle

Wann der Stil am besten funktioniert

In einer Krise, um den Turnaround anzustoßen oder bei Problemen mit schwierigen Mitarbeitern

Gesamtauswirkung auf das Klima

Negativ


Der visionäre Führungsstil


Den Mitarbeitern langfristige Orientierung geben bzw. eine VisionSpornt Leute an, eine Vision zu verwirklichen


„Begleiten Sie mich auf meinem Weg.“


Selbstvertrauen, Empathie, Katalysator bei Veränderungen


Falls der Wandel eine neue Vision erfordert oder wenn eine klare Richtung gebraucht wird.


Am klarsten positiv


Der affiliative, mitarbeiterorientierte Führungsstil


Harmonie unter den Mitarbeitern und mit den Vorgesetzten herstellen.Schaffen von Harmonie und emotionalen Bindungen.


„Für mich zählen vor allem die Menschen.“

Unterliegende Befähi-gungenbezüglich der emotionalen Intelligenz

Empathie, Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen und zur Kommunikation


Überwinden von Verstimmungen innerhalb eines Teams oder Motivieren von Menschen in belastenden Situationen.Wenn es darum geht unterschiedliche, konfliktträchtige Gruppen zu harmonischer Zusammenarbeit zu bewegen.


Positiv


Der demokratische/partizipative Führungsstil


Das Engagement der Mitarbeiter fördern und neuen Ideen hervorbringen.Schaffen von Konsens durch Mitbeteiligung.


„Was halten Sie davon?“


Zusammenarbeit, Teamführung, Kommunikation


Um Engagement oder Konsens zu erzeugen oder um Beiträge von wertvollen Mitarbeitern zu bekommen


Positiv


Der leistungsbetonte/perfektionistische Führungsstil


Setzen hoher Leistungsstandards; Aufgaben auf höchstem Niveau erfüllen.


„Machen Sie es wie ich, und zwar jetzt gleich!“


Gewissenhaftigkeit, Erfolgsdrang, Tatkraft


Wenn von einem hochmotivierten und tüchtigen Team schnelle Ergebnisse kommen sollen


Negativ


Der coachende Führungsstil


Langfristige berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.


„Versuchen Sie es doch einmal.“


Förderung anderer, Empathie, Selbstreflexion


Um einem Mitarbeiter zu helfen, seine Leistung zu steigern oder langfristige Stärken zu entwickeln


Positiv


Beschreiben Sie 2 Führungsstile

Wann wirken die von Ihnen ausgewählten Führungsstile am besten, wann am schlechtesten?

Differenzieren Sie den partizipativen Führungsstil vom perfektionistischen Führungsstil.


Lernerfolgskontrollfragen: Führungstheorien

Documents

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