Vorwort - bücher.de · 2019-10-11 · Layered Process Audit (LPA) ist eine einfache Methode, um die Umsetzung von Prozes sen und Vorgaben auf allen Ebenen und Bereichen in den Unternehmen

Vorwort

Elmar Zeller

Layered Process Audit (LPA)

Leitfaden zur Umsetzung

ISBN (Buch): 978-3-446-43790-6

ISBN (E-Book): 978-3-446-43745-6

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© Carl Hanser Verlag, München


Vorwort

Vor einigen Jahren wurde ich durch den Vorstand eines großen Unternehmens aufgefordert, eine Qualitätsinitiative mit der Methode Layered Process Audit (LPA) zu unterstützen. Ich kannte die Methode damals noch nicht und stand dem Ganzen eher skeptisch gegenüber. Noch eine Auditmethode? Doch die Skepsis verflog und die Begeisterung wuchs. Sehr schnell erkannte ich, dass LPA einfach anzuwenden ist und enorme Verbesserungen bei der Einhaltung von Standards oder Vorgaben in allen Unternehmensbereichen erreicht werden können. Nach und nach lernte ich noch viele weitere Vorteile von LPA kennen, beispielsweise verbessert sich die Kommunikation zwischen den Be teiligten, Führungskräfte und Mitarbeiter rücken näher zusammen, was auch die Motivation und Verantwortungsbewusstsein von beiden steigert, nicht umsetzbare Vorgaben werden entdeckt und können verbessert werden etc. Viele, viele Vorteile bei vergleichsweise äußerst geringem Einsatz!Es überrascht daher nicht, dass viele Unternehmen mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern LPA bereits erfolgreich einsetzen und die Rückmeldungen durchwegs positiv sind. Dieses Buch ist aus der Praxis für die Praxis geschrieben und wendet sich an alle, die sich mit der Verbesserung von Prozessen und mit der Einhaltung von Vorgaben beschäftigen. Dies können Qualitäts oder Prozessmanager sein, aber auch Führungskräfte oder einfach schlicht an dem Thema Interessierte. Das Werk zeigt, was bei der Einführung zu beachten ist, wie LPA Schritt für Schritt umgesetzt wird, stellt die Vorteile der Methode dar und beleuchtet Hintergründe. Viele Beispiele, Checklisten und Tipps erleichtern dabei den Praxistransfer. Es handelt sich also um einen konsequent praxisorientierten und konkreten „Leitfaden zur Umsetzung“.Ich wünsche Ihnen viel Erfolg mit der Methode Layered Process Audit! Mich begeistert LPA nach wie vor und ich bin überzeugt davon, dass der Funke schnell überspringen wird.

NeuUlm, Herbst 2013 Elmar Zeller

Leseprobe

Elmar Zeller



ISBN (Buch): 978-3-446-43790-6

ISBN (E-Book): 978-3-446-43745-6






1 Einleitung

Layered Process Audit (LPA) ist eine einfache Methode, um die Umsetzung von Prozessen und Vorgaben auf allen Ebenen und Bereichen in den Unternehmen zu verbessern und damit die Leistungsfähigkeit der Organisation zu steigern. „Layer“ steht dabei für die unterschiedlichen Führungsebenen im betrachteten Prozess. „Process Audit“ bezieht sich auf die Art der Bewertung, ob ein Prozess wie vereinbart umgesetzt wird und seine Ergebnisse erreicht.

„Bei Layered Process Audit geht es um die konsequente Einhaltung von Standards in unseren Fabriken.“

Rainer E. Schmückle, Chief Operating Officer, Mercedes Car Group (2007)

LPA kann ergänzend, aber auch unabhängig vom klassischen Qualitätsmanagementsystem eingesetzt werden.Ein konsequent eingeführtes LayeredProcessAuditSystem erreicht eine verbesserte Umsetzung von Standards in den unterschiedlichsten Prozessen im Unternehmen und damit auch bessere Ergebnisse. Als Standards sind dabei festgelegte Vorgehen, deren Nichteinhaltung zu Verschlechterung in Qualität, Zeit oder Kosten führen kann, zu verstehen. In den Unternehmen werden dafür unterschiedliche Begriffe wie Standards, Prozesse, Abläufe, Vorgehen, Festlegungen, Vorgaben, Anweisungen, Prozessparameter etc. verwendet.Prozesse ohne formulierte geeignete Standards bekommen mit Layered Process Audit sehr schnell einfache Vorgaben, die die wichtigsten Festlegungen für den Prozess beinhalten. Ebenso werden nicht umsetzbare Prozessvorgaben und standards schnell er kannt und können entsprechend verändert werden.

Die Methode LPA wurde ca. zur Jahrtausendwende parallel von Daim-lerChrysler und Toyota entwickelt. DaimlerChrysler setzte sie zum ersten Mal im Jahr 2000 in einem Getriebewerk in Kokomo, Indiana ein und

2 1 Einleitung

Toyota zur ähnlichen Zeit in einer Motorenfabrik in West Virginia. Bei den Original-Equipment-Manufacturern (OEM) wie zum Beispiel Chrysler Group, General Motors, Automotive Components Holdings, Mahle, Tim-ken Company, Inteva Products, LLC oder BorgWarner ist LPA eine Forde-rung an die Lieferanten geworden.

Zielsetzungen von LPA sind: � Die Umsetzung von Standards in Prozessen verbessern und sichern. � Transparenz über den Umsetzungsstand der geprüften Standards schaffen. � Öffentliches Einfordern der Standards als wichtigen Teil der Führungsaufgabe erreichen.

� Klare Formulierung der wichtigen Standards durch die Führungskraft vorgeben. � Ungeeignete Standards erkennen und verändern. � Die richtigen und auch veränderten Standards für eine hohe Produktqualität erkennen und einführen.

Durch die Einführung von LPA wird auch noch eine große Anzahl von weiteren Vorteilen erreicht: � Die geforderten Standards werden durch die Formulierung der Prüfpunkte für die LPAChecklisten eindeutig definiert und verweisen gegebenenfalls auf weitere Vorgabedokumente.

� Für die Führungskräfte und Mitarbeiter entsteht durch die Durchführung der LPA Klarheit darüber, was die wirklich wichtigen Standards oder Regeln sind.

� Systematische Ursachen, die eine Umsetzung der Standards verhindern, werden erkannt und können beseitigt werden.

� Die Führungsebenen auf den unterschiedlichen Layern erhalten ein größeres Verständnis für Prozesse, deren Anforderungen und auch Behinderungen.

� Der Fokus in der Ursachenanalyse wechselt von den Menschen, die scheinbar etwas nicht getan haben, auf die Organisation, die Führung oder die Prozesse, die das Umsetzen nicht ermöglichen.

� Betroffene Mitarbeiter können aktiv mithelfen, Lösungs und Verbesserungsvorschläge zu finden.

LPA zeichnet sich durch drei voneinander abhängige zentrale Vorgehensweisen aus:1. Führungskräfte aus definierten unterschiedlichen Hierarchieebenen (Layer) über

prüfen mit Hilfe von einfachen Checklisten mit Prüfpunkten die Einhaltung von Standards, Regeln und Vorgaben (Process). Dies geschieht in Form von regelmäßigen kurzen Gesprächen (Audit) mit ihren Mitarbeitern, die zwischen zwei bis zehn Minuten dauern.

2. Entdeckte Abweichungen oder nicht umgesetzte Standards oder Vorgaben werden gemeinsam zwischen Führungskraft (Auditor) und Mitarbeiter (Auditierter) sofort korrigiert. Wenn dies nicht möglich ist, müssen entsprechende andere Maßnahmen

1 Einleitung 3

im betroffenen Bereich oder in zuliefernden Prozessen eingeleitet werden, denn es gibt eine Vorgabe, die nicht umsetzbar ist.

3. Die Durchführung, die Ergebnisse und die umgesetzten oder eingeleiteten Maßnahmen aus den Audits werden vor Ort durch entsprechende Visualisierungen für alle Mitarbeiter im betroffenen Bereich sichtbar und transparent gemacht.

Diese Prinzipien sind einzeln angewandt nichts Neues für die Unternehmen. Es ist oder sollte normale Führungsaufgabe sein, die Umsetzung von Vorgaben bei den eigenen Mitarbeitern zu überprüfen. Es ist auch nichts Neues, dass bei Abweichungen Sofortmaßnahmen eingeleitet werden und sich die Führungskraft mit dem Mitarbeiter die Zeit nimmt, die Vorgabe gemeinsam, auch im Sinne von Lernen, umzusetzen. Ebenso nicht unbekannt ist, dass Audits oder deren Ergebnisse mit ihren Maßnahmen visualisiert werden.Neu ist an der Methode, dass in einer einfachen Logik und systematischen Konsequenz Prozesse mit ihren Vorgaben – durch die Kombination und Wirkung der drei Prinzipien – zwangsläufig zur Umsetzung gebracht werden. Es wird zum Standard, dass die Führungskraft die Einhaltung der Regeln in einer Konsequenz überprüft und entsprechend reagiert. Und für den Mitarbeiter wird es zum Standard, die festgelegten Regeln täglich und tatsächlich zu erfüllen.Neu ist auch, dass die Methode sehr schnell von den betroffenen Bereichen auf und angenommen wird.

Layer 1: in der Regel Mitarbeiter ohne Führungsaufgaben; führt zumeist keine Audits durchLayer 2 bis Layer n: Mitarbeiter mit Führungsaufgaben, führt Audits durch

Bild 1.1 zeigt eine einfache LayerStruktur mit vier Layern. Layer 1 wird als der unterste Layer auditiert und führt keine LPA selbst als Auditor durch. Die dicken Linien zeigen hierarchische LPA zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern. Die gestrichelten Linien sind BasisLPA, bei denen eine übergeordnete Führungskraft zusätzliche Audits im Layer 1 durchführt.Durch die Einbindung der Führungskräfte der unterschiedlichen Hierarchieebenen wird deutlich, dass die Umsetzung der gemeinsamen Vorgaben keine freiwillige Leistung eines Mitarbeiters ist, sondern eine Voraussetzung für leistungs und qualitätsfähige Prozesse. Die Standards werden regelmäßig von den Führungskräften gefordert und müssen von den Mitarbeitern tatsächlich umgesetzt werden. Layered Process Audit unterstützt dabei folgende allgemeingültige Regeln der Zusammenarbeit: � sage das, was ist, � tue das, was du sagst, und � wenn du es nicht schaffst, gib rechtzeitig Bescheid.

4 1 Einleitung

Abteilungsleiter

Geschä�sführung

Layer 2

Layer 3

Mitarbeiter, Umsetzung im Prozess

Layer 4

Layer 1

Team-leiter

Team-leiter

Team-leiter

Team-leiter

Bild 1 .1 Einfache Layer-Struktur mit vier Layern

An einem LPA beteiligt sind immer Führungskräfte, die die Audits durchführen, und Mitarbeiter, die am Audit teilnehmen. Zumeist sind bereits Prozessverantwortliche bestimmt, diese können dann im Rahmen der LPAs Input für die LPAPrüfpunkte geben und die Verantwortung für die bereichsübergreifende Umsetzung der Standards übernehmen. Es empfiehlt sich, einen übergeordneten LPAKoordinator zu bestimmen. Dieser sollte die Kompetenz für die Methode aufbauen, diese weiterentwickeln und alle LPAEntwicklungen im Unternehmen begleiten.

Zentrale Elemente von Layered Process Audit

� Führungskraft als Auditor � LPA-Checklisten mit Prüfpunkten und Fragen � Durchführung der Audits sowie Korrektur und Maßnahmen bei nicht umsetzbaren Vorgaben

� Visualisierung der Ergebnisse und Maßnahmen anhand der Ampel-farben:

� Grün: Die abgefragte Vorgabe ist umgesetzt. � Gelb: Die abgefragte Vorgabe war nicht umgesetzt, konnte aber während des Audits korrigiert werden.

� Rot: Die abgefragte Vorgabe war nicht umgesetzt und konnte durch die direkt Beteiligten auch nicht umgesetzt werden (Maßnahme nötig).

1 Einleitung 5

Bei der profine GmbH in Pirmasens werden jeden Monat alleine auf Layer 1 ca. 270 LPAs durchgeführt. Andreas von Borstel (Layer 4), Leiter des Fertigungsbereichs, in dem LPA eingeführt worden war, antwortete auf die Frage, welchen Nutzen LPA für ihn bringe:

„Durch LPA habe ich schnell einen Überblick über mögliche Verbesserun-gen, Probleme und Stagnationen. Diesen verschaffe ich mir einmal in der Woche.“

Der direkt von den monatlich 270 Audits betroffene Fertigungskoordina-tor, Jens Zimmermann, gab auf die Frage, wie viel Mehraufwand es für ihn sei, folgende Antwort:

„LPA ist kein zusätzlicher Aufwand. Abweichungen hinterherzurennen, wäre aufwendiger, als die LPAs tatsächlich durchzuführen.“

32 Layered Process Audit (LPA) einführen

Das notwendige Fundament für die erfolgreiche Durchführung von LPA wird in der Einführungsphase im Unternehmen gebaut. Es sollte daher ausreichend Zeit für alle notwendigen Vorbereitungen eingeplant werden. Für die Vorarbeiten und vor allem für die Beteiligung der betroffenen Führungskräfte und relevanten Mitarbeiter sollte ein Zeitraum von acht bis zwölf Wochen eingeplant werden. Dieser Zeitraum müsste gegebenenfalls vergrößert werden, wenn in der Einführungsphase viele unterschiedliche Bereiche, organisatorische Einheiten oder auch räumlich getrennte Standorte beteiligt werden. Die Einführungszeit von LPA in einem sehr kleinen Bereich einschließlich der Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter könnte auch in einem kürzeren Zeitraum stattfinden. Aber vier Wochen Vorbereitungs und Beteiligungszeit sollten in jedem Fall eingeplant werden.Die eigentliche LPAUmsetzung passiert in einem relativ kurzen Zeitraum und wird durch die Anzahl der beteiligten Mitarbeiter und einen gegebenenfalls vorhandenen Schichtbetrieb beeinflusst. Ein angemessener Zeitraum für die LPAEinführung in einem Prozess wird zwischen einem Tag und ein bis zwei Wochen schwanken.Damit LPA leistungsfähig funktionieren kann, müssen in dieser Vorbereitungszeit drei wichtige Elemente ausreichend entwickelt, vorbereitet und umgesetzt werden: � Fachliche Voraussetzungen: Die notwendigen inhaltlichen, fachlichen und methodischen LPAAspekte müssen richtig entwickelt, vorbereitet und umgesetzt sein. Dazu gehören alle Vorlagen für Checklisten und Möglichkeiten der Visualisierung.

� Menschliche Voraussetzungen: Die betroffenen Menschen im Unternehmen müssen in einer angemessenen Art und Weise beteiligt sein, damit die Absicht von LPA erkannt und genutzt wird. Die Führungskräfte und Mitarbeiter sollen verstanden haben, dass eine Verbesserung des Prozesses über die Umsetzung der Vorgaben und das Erkennen und Verändern der nicht umsetzbaren Vorgaben erreicht wird. (Rot ist gut!)

� Organisatorische Voraussetzungen: Die LPAEinführung muss in den geeigneten Bereichen und Prozessen beginnen und in der Einführungsphase muss für die weitere Verbreitung im Unternehmen gelernt werden. Die Führungskraft, in deren Bereich begonnen werden soll, muss einen hohen Nutzen für ihren Bereich erkennen.

8 2 Layered Process Audit (LPA) einführen

■ 2 .1 Fachliche Voraussetzungen

LPA wird zwar immer in einem Prozess eingeführt, trotzdem sollten bestimmte Vorbereitungen und Festlegungen unternehmerische Interessen beinhalten. Wird die Unternehmenssicht vernachlässigt, besteht die Gefahr, dass das Ganze zu isoliert betrachtet wird. Es werden dann vielleicht Dinge festgelegt und Vorgehen beschrieben, die zwar für den jeweiligen Prozess passen, aber die Herausforderungen des Unternehmens nicht ausreichend berücksichtigen. Bei der Ausweitung der Methode LPA auf andere Prozesse kann es dann notwendig werden, die allgemeingültigen Vorgehen, Vorgaben, Formulare o. Ä. wieder anzupassen und diese in den schon eingeführten Prozessen wieder zu korrigieren. Auch wenn sich Korrekturen nicht vermeiden lassen, so sollten sie doch möglichst verhindert werden. Deshalb sollte bei der Einführung von LPA in einem Prozess immer die grundsätzlich für das Unternehmen wichtigen Dinge prozessübergreifend gelöst werden. Diese Tätigkeiten sind in der Tabelle 2.1 aufgelistet.Die notwendigen inhaltlichen Vorarbeiten betreffen also zum einen das Unternehmen und zum anderen den Prozess: Die unternehmensorientierten Vorarbeiten betreffen alle Inhalte, die eine unternehmensweite Relevanz für LPA haben oder bekommen sollen. Wenn Vorgehen, Vorgaben, Formulare o. Ä. allgemeingültig für LPA im Unternehmen sind, sollten diese auch allgemeingültig erstellt worden sein. Prozessorientierte Vorarbeiten betreffen alle notwendigen LPAWerkzeuge in den betroffenen oder ausgewählten Prozessen wie z. B. die aufgebaute Visualisierung oder die einzelnen LPAFragen der LPAChecklisten. Bild 2.1 zeigt die notwendigen unternehmensweiten (durchgezogener Pfeil) und prozessbezogenen (gestrichelter Pfeil) inhaltlichen Überlegungen und Tätigkeiten für eine LPAEinführung.

Tabelle 2 .1 Unternehmensrelevante Überlegungen und Tätigkeiten bei einer LPA-Einführung

Tätigkeit Fragestellung VerantwortungZielsetzung Welche Veränderungen sollen mit dem Layered

Process Audit erreicht und welche Themen sollen verbessert werden?

Leiter des betroffe-nen Bereichs und der LPA-Koordinator

Anforderungen Welche Anforderungen von welchen Kunden nach Layered Process Audit liegen dem Unternehmen vor und wer ist der Ansprechpartner?


Bereiche In welchen Bereichen oder Abteilungen des Unter-nehmens soll die Methode eingeführt werden und wer sind die verantwortlichen Führungskräfte?


Layer-Struktur In welche Layer kann der ausgewählte organisato-rische Bereich unterteilt werden?

LPA-Koordinator

Verantwortun-gen

Wer hat die Verantwortung für den LPA-Prozess und wer kümmert sich um die Abarbeitung der festgelegten Maßnahmen?

LPA-Koordinator

2.1 Fachliche Voraussetzungen 9

Tätigkeit Fragestellung VerantwortungAuditformen Welche unterschiedlichen Auditformen sollen im

Unternehmen in welcher zeitlichen Reihenfolge eingeführt werden?

LPA-Koordinator

Visualisierung Wo sind Visualisierungen im Unternehmen möglich und welche Möglichkeiten können dafür genutzt werden?

LPA-Koordinator

Dynamisierung Welche Form von LPA-Checklisten können verwen-det werden und wie kann eine Dynamisierung der Prüfpunkte und Fragen erfolgen?

LPA-Koordinator

Training Wie werden die Führungskräfte und Mitarbeiter in der Methode LPA trainiert?


Prozesse Welche Prozesse stehen zur Auswahl bereit und wie viele Mitarbeiter sind beteiligt?


Prozesse Zielsetzung

LPA

Prozess

Bild 2 .1 Unternehmens- und prozessorientierte Überlegungen und Tätigkeiten während einer LPA-Einführung

10 2 Layered Process Audit (LPA) einführen

Die allgemeingültigen, unternehmensrelevanten LPA-Vorarbeiten können parallel mit der LPA-Einführung im ersten Prozess erledigt werden. Bevor in einem zweiten Prozess LPA eingeführt werden soll, sollten alle unterneh-mens- und prozessorientierten LPA-Vorbereitungen abgeschlossen sein.

Tabelle 2.1 stellt die notwendigen unternehmensrelevanten Überlegungen und Tätigkeiten für eine LPAEinführung mit den gegebenenfalls Verantwortlichen dar. Diese Inhalte beeinflussen die LPAEinführung und die Umsetzung in den Prozessen direkt. Tabelle 2.2 bezieht sich auf die notwendigen prozessspezifischen Tätigkeiten mit den gegebenenfalls Verantwortlichen. An vielen Stellen werden die Vorarbeiten aus Tabelle 2.1 direkt genutzt und gegebenenfalls auf den Prozess angepasst.

Tabelle 2 .2 Prozessrelevante Überlegungen und Tätigkeiten bei einer LPA-Einführung

Tätigkeit Beschreibung VerantwortungMessbarkeit Wo und an welchen Ergebnissen oder Kennzahlen

kann die Leistung des Prozesses gemessen wer-den?

Leiter des Bereichs, Prozessverantwort-licher, LPA-Koordinator

Layer Welche Layer sind in dem Prozess vorhanden? Leiter des Bereichs, LPA-Koordinator

Auditformen Welche Auditformen sollen in dem Prozess zum Einsatz kommen?

Leiter des Bereichs, LPA-Koordinator

Prüfpunkte/Fragen

Welche Prüfpunkte und Fragen lassen sich aus der Zielsetzung und den Prozessergebnissen ableiten?

Führungskräfte, LPA-Koordinator

Frequenzen In welcher Frequenz sollen auf welchen Layern welche Audits durchgeführt werden?


Checklisten Welche Checklisten mit welchen dynamisierten Fragen sollen verwendet werden?

LPA-Koordinator

Visualisierung Wie soll die Visualisierung aufgebaut sein und wo soll sie im Bereich oder in der Abteilung stehen?


Training Wer, wie und wann werden die beteiligten Füh-rungskräfte und Auditoren in der Methode Layered Process Audit trainiert?


Beispiele von ersten Erfolgen bei der Einführung von LPA

� Mitarbeiter und Führungskräfte nähern sich wieder an. � Führungskräfte stoßen auf bis dato unbekannte Probleme. � Mitarbeiter sind neugierig und bemerken, dass man sich für ihre Arbeit interessiert.

� Mitarbeiter finden ihre Dokumente und Arbeitsanweisungen.

2.2 Organisatorische Voraussetzungen 11

■ 2 .2 Organisatorische Voraussetzungen

Neben der inhaltlich richtigen Ausgestaltung des Layered Process Audit und einer geeigneten Form der Visualisierung im betroffenen Bereich ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor die Art und Weise, wie die Methode Layered Process Audit im Unternehmen und damit bei den Mitarbeitern eingeführt wird.Layered Process Audit beteiligt die Führungskräfte und die Mitarbeiter eines Prozesses intensiv an der transparenten Auditierung des Prozesses. Damit die Bereitschaft zur Beteiligung bei den betroffenen Personen vorhanden ist, müssen die beteiligten Personen die Absicht und die Funktionsweise von Layered Process Audit und auch ihren eigenen Nutzen und Vorteil aus der Methode verstanden haben.Die an der LPAUmsetzung beteiligten Personen können folgenden Gruppen zugeordnet werden: � Führungskräfte, in deren Bereich die Methode Layered Process Audit eingeführt werden soll. Dabei kann unterschieden werden zwischen der ranghöchsten Führungskraft oder dem Leiter des Bereichs, der bestimmte Zielsetzungen mit der Einführung der Methode erreichen will, sowie den einzelnen Führungskräften, die sehr stark an der Auditierung des Layers 1 beteiligt sind.

� Prozessverantwortliche, die übergreifende Aufgaben für die Gestaltung und Umsetzung von Prozessen im Rahmen des Managementsystems des Unternehmens wahrnehmen. Die Bedeutung dieser Gruppe hängt von der Bedeutung des Prozessmanagementsystems im Unternehmen ab.

� Mitarbeiter auf Layer 1, die als Auditierte die Umsetzung der Prüfpunkte zeigen werden.

� Mitarbeitervertreter oder Betriebsrat, der gegebenenfalls die Einführung von Layered Process Audit als mitbestimmungspflichtige Entscheidung sieht. Grundlage für seine Beteiligung kann an bestimmten Stellen das Betriebsverfassungsgesetz sein.

� LPAExperte oder Koordinator, der im Unternehmen die Einführung fachlich begleitet und in den Bereichen oder Abteilungen bei der Bereitstellung der geeigneten Checklisten und Visualisierung unterstützt.

� Qualitätsbereich, der bisher die Gestaltung und die Auditierung von Prozessen gestaltet und begleitet hat.

Ein funktionierendes Layered Process Audit braucht die Beteiligung dieser Menschen im Unternehmen. Durch LPA wird die Verantwortung für die Umsetzung von Regeln in einer einfachen Art und Weise wieder direkt an die Menschen als Führungskräfte und Mitarbeiter gegeben.

Stichwortverzeichnis

Elmar Zeller



ISBN (Buch): 978-3-446-43790-6

ISBN (E-Book): 978-3-446-43745-6






Index

AAbsicherung 34Abstellmaßnahme 84, 174Abweichungen 2AIAG 98Akzeptanz 12Anforderungen 45Audit 2, 53 – Arten 113 – Basis 53, 55 – Bericht 130 – Bogen 169, 180 – Checkliste 104, 135 – durchführen 53, 73, 109, 130 – Erfahrung 134 – Ergebnis 47, 84, 174 – externes 127 – Folgemaßnahmen 131 – Formen 9, 53 – Frequenz 53, 199 – Führungskraft 114 – Häufigkeit 59, 118 – hierarchisches 53 – Intensität 59 – internes 113 – Korrekturen 116 – Kriterien 129 f. – Level 53, 57 – Methoden 129 f. – Plan 130, 139 – Prinzipien 127 f. – Programm 128 – Reverse 53, 57 – System 20, 199 – Team 129 – Umfang 130 – Wiederholung 116 – Zeitpunkt 174 – Ziele 130

Auditierung

– transparente 11Auditor 4, 12, 44 – Kompetenz 131 – Wissen und Fertigkeiten 132

Aufbauorganisation 15Aufbau- und Ablauforganisation 32 – des Unternehmens 191

Aufgabenbeschreibungen 147Aufgabenkärtchen 93 f.Auftraggeber 192 f., 196, 203, 205Aufwand 5Auswertung 93, 170, 185Automobilindustrie 98, 136Automotive Industry Action Group (AIAG) 98

BBasis Audits 53, 55Basis Layered Process Audit 56BDSG 17Bereichsleiter 197, 204 f.Bereitschaft zur Beteiligung 11Beteiligte 171Beteiligung – Führungskräfte 77 – Mitarbeiter 77, 114

Betrachtungstiefe 115 f.Betriebsrat 11, 17, 168Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) 11, 17Bewertung 48, 85 – Gelb 44, 94 – Grün 94 – Rot 44, 94

Bewertung des Erfolgs 187Bewertung des Prozesses 37Bewertung eines Entwicklungsprojekts 198Bewertungsbeispiel 36Bewertungssystematik 48BPM 161Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) 17

216 Index

Business-Plan 195Business Process Manual (BPM) 161 f.

CCheckliste 2, 43 f., 69, 92 – dynamische 81 – ergebnisorientierte Fragen 82 – Error & Mistake Proofing and Verification Audit 80

– mit zeitlicher Ergebnisdarstellung 88 – ohne zeitliche Ergebnisdarstellung 84 – statische 79

CIP 161Common International Processes (CIP) 161Continuous Quality Improvement-8 98Controlling 21, 149Corporate Management Manual 162CQI-8 98

DDaimlerChrysler 1DAkkS 122, 124Defizite 48 f.Deming Cycle 32Deming-Cycle-Phase – act 34 – check 34 – do 33

Deutsche Akkreditierungsstelle (DAkkS) 122DIN EN ISO 9001:2008 114, 121 f., 125DIN EN ISO 17021:2011 122, 124DIN EN ISO 17024:2012 122, 124DIN EN ISO 19011:2011 122 f., 126, 128Dokumentationsstruktur 161Durchführung eines Audits 4, 45 f., 130Durchlaufzeiten 188

EEinführung – Projektschritte 23

Einführungsvarianten 23Einführung von Layered Process Audit – Beteiligte 24, 26 – Leitfragen 39 – Meilensteine 24, 26 – Projektschritte 24, 26 – Vorteile 2

Einhaltung von messbaren Prozessparametern 73Elemente einer LPA-Checkliste 84Elemente eines LPA-Systems 44Endpunkt 187Erfahrung 45, 71

Erfüllung der Aufgabe 50Ergebnisdarstellung 91, 176Ergebnisse 3, 44, 83, 107, 169Error & Mistake Proofing and Verification Audit 79Eskalationsstufen 104Extract 162

FFarbbewertung 76Farbgebung 48Fertigungskoordinator 179Fertigungsleiter 179Festlegung der Prüfpunkte 77first party audits 127Flussdiagramm 194Formular 84Formulierung der Fragen 77Formulierung der LPA-Checklisten 77Fragen 45 – geschlossene 73 – weiterentwickeln 76

Frequenz 59, 65, 67, 159, 171 – Audit 54 – LPA Basis Audits 56

Frustration 81Führungskraft 11, 60, 152 – Aufgaben 12 – Beteiligung 12 – Motive 14

Führungskraft als Auditor 4, 44 f.Führungslayer 109Führungsstruktur 15

GGate 190, 206Gate-Checkliste 194Gate-Modell 189Gate-Modell eines Produktentstehungs-

prozesses 189Gate-Termin 190Gelb 48 f., 176General Motors (GM) 102Gesamtbewertung 84Geschäftsführung 197Geschäftsleitung 193, 202Gesetze 17Gestaltungsrichtlinien 206Gestaltungsverantwortung 20, 161Glaubwürdigkeit 48Grün 48 f., 176

217

HHierarchische Audits 53Hintergründe – gesetzliche 17

IInformationen aus LPAs 51Integrität 127Interessensgruppen 145ISO/TS 16949:2009 136

KKamishibai 99Kamishibai-Audit 99Kamishibai-Boards 99Kamishibai Layered Process Audit 99Kennzahlen 144Kommunikation im Unternehmen 167Kompetenzprobleme 152Konformitätsbewertung 124Kontrolle durch Führungskräfte 16Koordinator 11, 171 f.Kopfzeile 85, 89Korrektur 4, 45 f., 86Kultur 144Kundenanforderungen 145Kundenbeschwerden 51Kundenorientierung 167Kundenreklamationen 82, 120Kundenzufriedenheit 143, 167, 188Kurvenlineal 117

LLayer 1, 59 f. – Festlegung 61 – Gestaltung 61 – Nummerierung 60

Layered Audit Frequency 55Layered Process Audit (LPA) 1 f. – Ablauf 43 – Ampelfarben 48 – Anforderungen von Kunden 20 – Auditor 159, 179 – Aufgaben 61 – Auswertung 186 – Effekte 67 – Eignung 36, 39 – einführen 7 – Elemente 4, 44 – Entwicklungen 4 – Experte 11 – Farbbewertungssystem 49

– Fokus 114 – Frequenz 120, 172 – Funktionsweise 43 – Häufigkeit 65 – Kaskade 60 – Kick-off 24 – Koordinator 18 f., 129, 160 – Korrekturen und Maßnahmen 46 – Logik 61 – Mastercheckliste 165 – Möglichkeiten erkennen 27 – Nutzen 5, 26 – Prinzipien 4 – Produktentstehungsprozess 187 – Projektschritte 24 – Prozessbeschreibung 21 – Prozesseinführungstool 33 – Prozesstätigkeiten 196 – Prüfpunkte 4 – Rollen 60 – rollenorientierte Layer-Struktur 187 – Struktur 27 – Templates 196 – Themen wechseln 29 – Training 159 – Umsetzung 7 – Visualisierung 47, 88, 170 – Vorarbeiten 10 – Vorgehensweisen 2 – Werkzeuge 8 – Zielsetzung 2

Layered-Process-Einführung 22Layered Process Review 51, 88, 113 f., 117 f., 209Layer-Frequenz 108Layer Process Reviews 208Layer-Struktur 3, 59, 61 ff., 187Leitfragen 39Level Audits 53, 57Lieferantenaudits 127Local Operational Processes (LOP) 161Local Process Manual 162LOP 161LPA-Board 44, 47, 88, 104, 107, 110, 118, 169 – Beispiel 111 – Inhalte 111

LPA-Checkliste 2, 4, 30, 32 f., 44 f., 69, 75, 78, 118, 159, 172, 174

– Aufbau 83 – Aufgabenbeschreibung 31 – Beispiele 83 – dynamische 78 – Ergebnisse 107 – Fragen 4, 44 – für Führungsaufgaben 179 – Input 46 – mit zeitlicher Ergebnisdarstellung 83 – ohne zeitliche Ergebnisdarstellung 83

218 Index

– Prüfpunkte 4, 44 – standortübergreifend 163 – statische 78

LPA-Checkliste für Prozessparameter 75LPA-Checklisten von General Motors 102LPA-Einführung 8, 26, 167 f., 187 – Beispiel Kunststoffindustrie 167 – bottom-up 23 – top-down 23 – Zielsetzung 23

LPA-Elemente 169LPA-Fragen – formulieren 69 – prozessspezifisch 97 – zeitabhängige 75 – zeitunabhängige 75

MManagementbewertung 122, 137Managementsystem 20, 113, 143Markteinführung 188Maschinenplan 169, 172Maßnahmen 3 f., 45 f.Maßnahmenplan 47, 169, 177Maßnahmenüberblick 184Maßnahmenverfolgung 183Mastercheckliste 164Meilensteine 23 f., 190, 206Messbarkeit des Prozessergebnisses 24Mitarbeiter 11 – Aufgaben 16 – Beteiligung 16 – Nutzen für 16

Mitarbeitervertreter 11, 17Mitwirkung der Mitarbeiter 152Monotonie 81Motivation 12MP3 2f.

NNichterfüllung 86Nichtqualitätskosten 188Normen 121Nummer der Frage 85

OObjektivität 126Organigramm 15, 62Organisation – Aufgaben 11 – Beteiligung 11

Organisatorische Einheit 22

PPapiertheaterspiel 99Paragraphen 17PDCA-Zyklus 32Personalkapazitäten 198Personelle Ressourcen 137Phasenmodell 189Pilotbereich 14, 24, 62Pilotkunden 187Plan der Audits 89PLM 188Portfolio Eignung/Nutzen 38Prinzipien der Verbesserung 206Process Audit 1Process Control Audit 79Product-Life-Cycle Management 188Produkt 22Produktaudit 139Produktentstehung 188 – Layered Process Review 209 – Prinzipien 207 – verbessern 210

Produktentstehungsprozess 22, 187, 191 – Gestaltungsrichtlinien 206

Produktion-Reviews-Meeting 178Produktivität 28Produktqualität 2, 188Produktrealisierung 188Produktspezifikation 195Projektauftrag 194Projektcockpit 191, 196 – Aufgaben 199 – Beispiel 197 – Elemente 197 – Excel 197 – Kennzahlen 198 – Rollen 199

Projektleiter 147, 192, 196, 203, 205Projektschritte 23Projektteam 192, 205Projektzuordnung 197Protokollierung 84Prozess 23, 144 – unterschiedliche Standorte 161

Prozessabweichungen 21Prozessaudit 113, 138Prozessauditmethode 21Prozessausrichtung 143Prozessbeispiel 155Prozessbeschreibung 191, 194Prozessdokumentation 143, 145, 154Prozesse – auswählen 35 – Eignung 30

Prozesseinführung 157Prozessentwicklung – bereichsisolierte 153

Index 219

Prozessflussdiagramm 154Prozessgestaltung 22Prozesskennzahlen 75Prozesslandkarte 144Prozessmanagement 143 f. – Aufgaben 144 – Reifegrad 149

Prozessmanagementsystem 73, 148 – international 161 – kategorisieren 148 – standortübergreifend 162

Prozessmodell 30 f., 144, 149Prozessorientierte Vorarbeiten 8Prozesspotenziale 152Prozessrisiken 51, 120Prozessschritte 154Prozessstandard 67, 76Prozesstraining 159Prozessumsetzung 143, 177Prozess- und Aufgabenbeschreibung 146Prozessverantwortliche 11, 15, 145, 152Prozessverantwortung 143, 149 ff.Prozessverbesserung 12, 22, 117, 143, 188Prozessvorgaben 67, 120, 146, 149, 152 – verändern 154

Prüfpunkt 15, 20, 45, 69, 116, 174, 199 – ableiten 154 – erkennen 69 – finden 69 – Flussdiagramm 71 – Stellen- und Arbeitsbeschreibungen 71 – Umsetzung 75

QQM-Fachpersonal 125QM-Systemaudit 138Qualifikation 140Qualität 20Qualitätsbereich 11, 20Qualitätsexperten 76, 79Qualitätskennzahlen 20Qualitätsmanagement 123, 125, 168 – LPA 21

Qualitätsmanagementsystem 122Qualitätsoffensive 167Qualitätsstandards – absichern 28

Qualitätsverbesserung 82Quality Board 192 f., 197, 202 ff., 208Quality Systems Basics Audit 102

RReduzierung von Arbeitsunfällen 28Regelkreise 32Reklamationsrate 167

Ressourcen 129Reverse Audit 53, 57, 158Review 51Review-Checkliste 195Rollen 191, 192Rollenbeschreibungen 191Rollen der Beteiligten 187Rot 48 f., 176Rückverfolgbarkeit 84

SSachliche Darstellung 127Schulung 137Schulungs- oder Trainingsmaßnahmen 118Schulungsprogramme 134second party audit 127Sicherheit über Standards 44Skalierbarkeit 192Sofortmaßnahme 84, 107, 174Sollvorgaben 75Sorgfalt 127Standard 74Standardisierung 161Standards – abfragen 28

Standortinteressen 164Startpunkt 187Stellenbeschreibung für Führungskräfte 146Stichprobenauswahl 111Stichprobensystem 169, 173Streuung der Kurvenverläufe 117Swimlane 194Synergieeffekte 153

TTeamleiter 147Technische Spezifikationen 121Templates 191, 194third party audits 127Time-to-Market 188Totzeiten 207Toyota 1Transparenz 2, 12, 177Treiber 149

UÜberprüfung 75Überprüfung von Standards 114Überwachung und Messung 138UMS 125Umsetzung 44 – überprüfen 44

Umsetzung der Maßnahme 47

220 Index

Umsetzung der Vorgaben 116Umsetzung der Vorlagen 194Umsetzung des Auditprogramms 129Umsetzung eines Prozessvorgehens 73Umsetzungsphasen 32Umsetzungsverantwortung 20Umsetzung visualisieren 105Umsetzung von Standards 1 f.Umwelt 29Umweltmanagement 123Unabhängigkeit 128, 134Unparteilichkeit 126Unternehmensorientierte Vorarbeiten 8Unternehmenssicht 8Unterschied – Frage/Prüfpunkt 45

Ursachenanalyse 2

VVarianten – Einführung eines LPA 22

Varianten der Auditdurchführung 45VDA-Prozessaudit 113Verbesserung 12, 51, 122Verbesserungsmöglichkeiten erkennen 113Verbesserungsschleife 121Verbesserungsvorschläge 49Vertraulichkeit 128Verwaltung 149Visualisierung 4, 11, 45, 69, 83 f., 90, 92 f., 104, 176 – öffentlich 177

Visualisierung der Auditergebnisse 83Visualisierung der Auditumsetzung 105Visualisierung der Ergebnisse und Maßnahmen 47

Voraussetzungen – fachliche 7 f. – menschliche 7 – organisatorische 7, 11

Vorbereitungen 7Vorbereitungszeit – Elemente 7

Vorgabedokumentation 45, 71, 78, 118Vorgaben 146

WWartung und Instandhaltung 29Webdings 109Weiterentwicklung des Prozesses 51Werksleiter 180Wertschöpfung 143Wiki-Plattform 164Wingdings 109Wirksamkeit eines Prozesses 118Wirksamkeit erkennen 50

ZZeitpunkt der Durchführung 89Zertifizierungsaudit 123, 127Zertifizierungsnormen 20Zertifizierungspersonal 125Zertifizierung von QM-Fachpersonal 124Zielkonflikte 163Zielsetzung 8, 168Zielvorgaben 51, 119Zusammenspiel Layered Process Audit und Layered

Process Review 119

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Vorwort - bücher.de · 2019-10-11 · Layered Process Audit (LPA) ist eine einfache Methode, um die Umsetzung von Prozes sen und Vorgaben auf allen Ebenen und Bereichen in den Unternehmen