N+P-­Campus Theo Wehner

Theo Wehner ETH Zürich/ Univ. Bremen

Wahrnehmen, Entscheiden und Handeln in komplexen Situationen

Reicht da wirklich Klugheit?

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In dem Foliensatz sind lediglich die Textfolien enthalten;; der Vortrag illustriert diese nicht nur durch Sprache,

sondern auch durch Bildmaterial.Literaturwünsche oder auch spätere Nachfragen richten

Sie gerne an: twehner@ethz.ch

Inhalte des Foliensatzes

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Pradigmenwechsel in der Welt der Arbeit und Organisation

v Von individueller zu kollektiver Intelligenz

v Vom Expertensystem zur Intuition von Expertenzirkeln

v Von Stabilitätserwartungen zur Instabilitätsgestaltungv Von funktionierenden zu lernenden Arbeitssystemen

v Von hierarchisierten zu dynamischen Regelsystemen

v Von der Prozessbeherrschung zur Prozessmoderation

v Von reiner Selbstverwirklichung zur WIR-­Orientierung

v Vom Messen, zum Hören und Fühlen

v Vom Improvisieren als Verlegenheit zu Jazzonomicsv Vom Anweisen zum Überzeugen der Mitarbeitenden

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...eher diese Sichtweise erkennt die Mehrdimensionalität, Emergenz und Interdependenz von Komplexität an und suggeriert durch Beratung weder

Richtigkeit noch Gewissheit

Was sind komplexe Systemewas heisst Beraten in komplexen Systemen?

nach Wippermann, 2012

Ø Komplexität lässt sich verstehen als...Øturbulente Außenwelt, die durch Expertise und professio-­nelle Beratung übersichtlich geordnet werden kann.

Øhochkomplizierte Wechselwirkungen zwischen Innen-­ und Außenwelt, wobei der Beratung die Aufgabe zukommt, mit Hilfe strukturierter Verfahren dennoch Gewissheit und Verlässlichkeit zu bieten.

Øsubjektive Wahrnehmungen und Zuschreibungen für Systeme mit Un-­Ordnung, wobei eine reflexiv-­iterative Beratung die verschiedenen Sichtweisen zu stimulieren und zu koordinieren vermag.

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Komplexität erlaubt keine guten Prognosen und vorhersehbare Situationsbeschreibungen; Komplexität verlangt...

§ permanentes Beobachten der Umgebung, um Muster zu erkennen und zu prüfen

§ zweckoffenes Experimentieren zur Erzeugung von Mustern, Routinen und Regeln sowie Regelverletzungen (!!!)

§ Das Stimulieren von Veränderungs-­ bzw. Entwicklungs-­potenzial, um Anpassungen vornehmen zu können.

Was sind komplexe Systemewas heisst Beraten in komplexen Systemen?

nach Wippermann, 2012

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Komplexität erlaubt keine guten Prognosen und vorhersehbare Situationsbeschreibungen; Komplexität verlangt...

§ permanentes Beobachten der Umgebung, um Muster zu erkennen und zu prüfen

§ zweckoffenes Experimentieren zur Erzeugung von Mustern, Routinen und Regeln sowie Regelverletzungen (!!!)

§ Das Stimulieren von Veränderungs-­ bzw. Entwicklungs-­potenzial, um Anpassungen vornehmen zu können.

Was sind komplexe Systemewas heißt Beraten in komplexen Systemen?

...Pläne Regeln oder Szenarien dienen nicht dazu, gesicherte Aussagen über die Zukunft zu machen, sondern

Anpassungsfähigkeit in der Gegenwart zu erzeugen und daraus zu lernen.

nach Wippermann, 2012...Pläne Regeln oder Szenarien erhalten die Funktion, dass man sie

diskutiert, sich auf sie bezieht und Position zu ihnen einnimmt.Sie sind nicht dazu da, gehorsam umgesetzt zu werden!

N+P-­Campus Theo Wehnerhttps://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-­

Das Cynefin-­FrameworkD. Snowden. (2000): Cynefin, A Sense of Time and Place

...eindeutige Ereignisse, w

iederholbare Muster, klare B

eziehungen, eine richtige Antw

ort ist möglich

erkennen –beurte

ilen-­reagieren

...Muster sind nicht für jeden ersichtlich,

aber vorhersehbar, Expertenzirkel ist

nötig, es gibt mehrere richtige A

ntworten

erkennen –analy

sie

ren-­

reagieren

...keine Vorhersehbarkeit, viele

Unbekannte u. konkurrierende

Meinungen, innovative Antworten

pro

bie

ren-­erkenn

en -­reagieren

...grosseTurbulenz, keine U-­W-­

Beziehungen, viele Entscheidungen unter

Zeitdruck

handeln

-­erkenn

en -­reagieren

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S i t ua t i o n

V o r g e h e n

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S i t ua t i o n komplex

schlecht strukturierbareEntscheidungen

unproduktiveRuhe

produktive Unruhe

einfachplan-­ und steuerbare

Entscheidungen

produktive Ruhe

unproduktive Unruhe

klassischdefinierte Rollen,

typische Handlungs-­muster

unbekanntüberraschend bzgl. Weg und Ergebnis

V o r g e h e n

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Das Ende der heroischen Managementgesten!

Führung in Zeiten des post-heroischen Managements setzt auf

die Intelligenz der gesamten Organisation und nicht nur auf

deren SpitzeB. Krusche, 2012

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Die typischste Frage

§ Verstand oder Gefühl?

§ Rational oder emotional?

§ Kopf, Herz, oder Bauch?

Gerd Roth schlägt einen Dreischritt vor: 1. Die Sachlage rational überdenken, 2. Den Entschluss aufschieben und 3. Am Ende dem Gefühl folgen

WARUM ES SO SCHWIERIG IST

SICH & ANDERE ZU ÄNDERN

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(Besser) Entscheiden, (besser) FührenUM GUTE ENTSCHEIDUNGEN ZU TREFFEN MUSS MAN§ INFORMATION IGNORIEREN

§ Schnelle Entscheidung vs. „wir brauchen mehr Daten“§ MUT ZUR EINFACHHEIT UND TRANSPARENZ

§ Komplexe Probleme benötigen selten komplexe Lösungen.§ POSITIVE FEHLERKULTUR UND EINE KULTUR DES

SCHEITERN STATT DEFENSIVES ABSICHERN§ Transparenz schafft Vertrauen, schafft

Komplexitätsreduktion§ MUT ZU BAUCHENTSCHEIDUNGEN

§ Verantwortung übernehmen statt Entscheidungsangst oder§ nachträgliches „rationales“ Absichern

Nach: M. Maidique, in Gigerenzer 2008. Rationality for Mortals. Oxford UP

T. Wehner, ETHZ Fachtagung: E-­‐Banking Hannover, 13. Sep. 2016

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.... Intuition ist gefühltes Wissen; Improvisation ist ein Handlungsmodus

und keine VerlegenheitslösungØ das rasch im Bewusstsein

auftaucht,

Ø dessen tiefere Gründe uns nicht bewusst sind und

Ø das stark genug ist, um danach zu handeln.

Nach: Gigerenzer 2008. Rationality for Mortals. Oxford UP

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Drei Irrtumer

1. Intuition & Improviastion ist minderwertig, bewusstes Abwägen ist grundsätzlich besser

2. Komplexe Probleme erfordern grundsätzlich auch komplexe Lösungen

3. Mehr Information, exakte Berechnungen und genügend Zeit sind immer besser.

Nach: Gigerenzer 2008. Rationality for Mortals. Oxford UP

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Kommt ganz darauf an,was man daraus macht

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