Weber · 2 INNOVATION, QUALITÄT, SYSTEMKOMPETENZ FÜR EINE 0-FEHLER QUALITÄT Mehr als 45 Jahre ist es her, dass Albert Weber seinen ganzen unternehmerischen

Weber

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INNOVATION, QUALITÄT, SYSTEMKOMPETENZ FÜR EINE 0-FEHLER QUALITÄT

Mehr als 45 Jahre ist es her, dass Albert Weber seinen ganzen unternehmerischen Mut zusammengenommen und sich mit einer gebrauchten Drehbank im Hühnerstall seines Vaters selbständig gemacht hat. Mehr als 45 Jahre sind eine ziemlich lange Zeit. Eine Zeit, in der viel passiert ist, in der Weber Automotive großartige Erfolge feiern durfte, aber auch einige Krisen meistern musste.

Wir können, nein, müssen wirklich dankbar sein, dass uns das Schicksal immer wieder hold war, dass unser Firmengründer immer wieder das richtige Gespür für den richti-gen Moment, das richtige Händchen für die richtigen Entscheidungen hatte. Und dafür, dass wir heute glänzend dastehen, besser denn je, mit mehr als 1200 engagierten und hochmotivierten Mitarbeitern, mit tollen Kunden und zuverlässigen Geschäftspart-nern weltweit. Dankbar, ja. Und ein bisschen stolz.

Weber Automotive liegt jetzt vertrauensvoll in unseren Händen. Und wir sind fest entschlossen, die Erfolgsgeschichte unseres Unternehmens fortzuschreiben. Aber zunächst wollen wir einmal kurz innehalten, einen Blick zurückwerfen, davon erzählen, woher wir kommen und auch wohin wir wollen.

Also haben wir die Geschichte unseres Unternehmens einfach einmal aufgeschrieben. In einem Interview erzählt Albert Weber, wie alles begann, von den Höhen und Tiefen und anderen Erlebnissen. Lesen Sie, wie wir das Unternehmen gemeinsam in eine erfolgreiche Zukunft führen werden. Erfahren Sie, warum wir so großen Wert auf ver-lässliche Partner und modernste Fertigungstechnologie legen und mit dem Anspruch einer Null-Fehler-Qualität unermüdlich nach Perfektion streben. Und wie die Produkte aussehen, die diesen strengen Anforderungen genügen. Lernen Sie schließlich einige unserer wichtigsten Mitarbeiter kennen – enge Weggefährten und Mitstreiter, Quer-köpfe und Visionäre. Sie stehen für viele hier im Haus, an unseren Produktionsstand-orten in den USA und Ungarn, loyal und unverzichtbar, unser größtes Gut.

In diesem Sinne – wir wünschen Ihnen interessante Einblicke und eine spannende Lektüre!

Herzlichst

EDITORIAL 3

Daniel Weber Sven HattwigChristian Weber

16 WEBER WELTWEIT: LEISTUNG UND KOMPETENZ IM NETZWERK

INHALT

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INHALT 5

GÜNTER DÜRRINGER:QUERDENKER UND VISIONÄR

ALBERT WEBER: „AUS DEM HÜHNERSTALL AN DIE WELTSPITZE“

PERFEKTION IST UNSER ANTRIEBWEBER-PRODUKTE

SVEN HATTWIG: WACHSTUM PROFESSIONELL MANAGEN

DANIEL WEBER: ERFOLGSFAKTORFAMILIENUNTERNEHMEN

JONAS LINKE: GROSSE AUFGABEN IN DETROIT

20CHRISTIAN WEBER: WIR WOLLEN IMMER DIE BESTEN SEIN

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Der Himmel erstrahlt in seinem schönsten Blau, die Land-schaft darunter liegt da wie gemalt. Es ist ein sonniger Tag im Mai und das Thermometer steht schon auf Sommer. Albert Weber lehnt sich entspannt in den Bürostuhl. Durch die große Fensterfront des Besprechungszimmers im sechs-ten Stock der Firmenzentrale im beschaulichen Markdorf lässt er den Blick schweifen über seine Heimatstadt, den Gehrenberg, die Hügel, Wiesen und Felder, die sich sanft zum nahen Bodensee gen Süden neigen. Es ist ein guter Tag für einen Moment der inneren Einkehr. Ein guter Tag, um die Geschichte seines Lebens, seines Unternehmens zu erzählen. Und um einmal einen Blick in sein Hier und Heute, auch in sein Morgen zu werfen.

Herr Weber, Sie haben ein Unternehmen gegründet, aufgebaut und durch so manche Krise manövriert. Erinnern Sie sich noch an die Anfänge?Oh ja. Ich kann mich noch gut an meine Kindheit erinnern, daran, wie hart mein Vater, ein Landwirt, arbeiten musste, um unseren Hof zu bewirtschaften und die Familie zu ernähren. Aber mein Vater war clever, denn er hat die Zeichen der Zeit erkannt. Er hat immer sehr unternehmerisch gedacht und gehandelt, das habe ich natürlich erst viel später verstanden. Aber offenbar wurde mir das Unter-nehmerische quasi in die Wiege gelegt. Damals, kurz nach dem Krieg, war die Landwirtschaft im Wandel. Wie zuvor schon in der industriellen Fertigung übernahmen auch hier immer mehr Maschinen immer mehr der schweren körper-lichen Arbeit. Immer mehr wurde mechanisiert, automa-tisiert und rationalisiert. Diese Entwicklung, die Technik, hat offenbar mein ganzes Leben und Streben geprägt. Mechanisieren, Automatisieren, Rationalisieren – ein Dreiklang, der mich auch als Unternehmer immer ange-trieben hat, das ist wie ein roter Faden, der sich seit jeher durch die Geschichte des Unternehmens zieht. Und Glück, das spielte dabei auch immer eine wesentliche Rolle.

Glück? Inwiefern?Als Unternehmer braucht man immer auch Glück, sonst kommt man nicht weit. Das Glück, zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein, ein glückliches Händchen bei Ent- scheidungen, das meine ich. Und ich hatte immer großes Glück, schon als Kind. Und auch später – Glück, die richtigen Leute zu treffen, mit meinen loyalen Weggefährten, …

… Ihren Söhnen. Ja auch, genau. Es ist auch ein Riesenglück, zwei solche Söhne zu haben. Die beiden haben sich schon früh dafür entschieden, irgendwann einmal die Firma zu übernehmen, haben von sich aus ihre ganze Ausbildung darauf abgestimmt. Das ist überhaupt nicht selbstverständlich, darüber bin ich sehr froh. Die beiden werden das Unternehmen

„AUS DEM HÜHNERSTALL AN DIE WELTSPITZE“

IM GESPRÄCH: ALBERT WEBER 76

ALBERT WEBER FIRMENGRÜNDER

Schon mit 15 Jahren weiß Albert Weber, was er werden will: Unterneh-mer. Nein, den Bauernhof des Vaters zu übernehmen, das kommt für ihn nicht in Frage. Der kleine Albert will irgendwann eine richtige Firma gründen, mit Maschinen, großen Kunden und tollen Produkten. Weber, Visionär, aber vor allem Macher, hält Wort. Schon bald nach sein-er Ausbildung kauft er 1969 die erste Drehbank und legt im heimischen Hühnerstall den Grundstein der Weber-Unternehmen. Und damit für eine turbulente Erfolgsstory, die nun seine Söhne Christian und Daniel Weber fortschreiben werden. Nach mehr als 45 Jahren durch Höhen und Tiefen, mit vielen wegweisenden Begegnungen, aufregenden und glanzvollen Momenten zieht sich Albert Weber im Sommer 2014 aus der operativen Geschäftsführung zurück. Aber so ganz lassen kann er es natürlich nicht, das wissen die, die ihn kennen. Dafür fühlt er sich auch noch viel zu jung. Vielmehr wird er sich künftig mit Zeit und Muße anderen Projekten und Objekten widmen. Und als Beirat steht er dem Unternehmen auch weiterhin mit Rat und Tat zur Seite.

erfolgreich fortführen, und viel professioneller, als ich es jemals war.

Nun stellen Sie mal Ihr Licht nicht so unter den Scheffel. Schauen Sie, Christian und Daniel sind beide gestandene Manager, beide haben eine Ausbildung gemacht und studiert, hatten Zeit, Erfahrungen zu sammeln und das Geschäft von der Pike auf kennenzulernen. Der eine ist Maschinenbauer, der andere Wirtschaftsingenieur. Als ich angefangen habe, brauchte man eigentlich nur die Ärmel hochzukrempeln und loszulegen. Okay, ich war talentiert und ehrgeizig, ich wusste immer, was ich wollte. Ich habe schon als Kind Eier von unserem Hof in Markdorfer Haushalten verkauft und später, Anfang der 1960er Jahre, Beat-Veranstaltungen organisiert und so ein bisschen Geld verdient. Der macht auch aus allem ein Geschäft, hat es früher immer geheißen. Also habe ich nach der Volksschule, da war ich gerade mal 14, bei der Kyburz KG, einem Maschinenbau-Betrieb hier in Markdorf, eine Ausbildung zum Werkzeugmacher ange-fangen. Nach dem Feierabend habe ich bei einem kleinen Betrieb in der Nachbarschaft ein bisschen Geld dazuverdient. Mein Startkapital in die Selbständigkeit sozusagen.

Wann haben Sie den entscheidenden Schritt gewagt?Schon bald nach meiner Gesellenprüfung. Der Start verlief allerdings etwas holprig. Als mein Chef eine Maschine verkaufen wollte, sah ich meine Stunde gekommen. Die Idee: Nach Feierabend Drehteile für unseren land-wirtschaftlichen Betrieb herzustellen. Das hatte ich mit ihm abgestimmt, und auch über den Kaufpreis waren wir uns einig geworden. Dann aber verlangte er plötzlich das Vier-fache. Das konnte ich mir natürlich nicht bieten lassen und schaute mich nach gebrauchten Maschinen um. Vergebens. Doch dann bot mir ein Händler aus Stuttgart eine Vorführ-maschine an – für 17.000 D-Mark! Wahnsinnig viel Geld damals. Aber er schlug mir einen Deal vor: 2000 D-Mark sollte ich anzahlen, den Rest dann per Wechsel abstottern. Darauf habe ich mich eingelassen, das war zwar schon ein Risiko, aber auch eine große Chance. Und die Rechnung ging ja schließlich auf. Ich habe gekündigt, die Maschine im Hühnerstall bei uns auf dem Hof aufgestellt und losgelegt.

Hühnerstall? Das klingt ja nach einer echten Bilder-buchgründerstory.Wenn man so will. Also, ich bin dann losgezogen, zuerst zur Firma Wagner in Friedrichshafen, heute unser Nachbar in Markdorf, um mich vorzustellen und Aufträge zu akquirieren. Dann weiter zu Maybach-Motorenbau, besser bekannt als MTU oder heute Rolls Royce. Und auch bei ZF Friedrichs-hafen habe ich angeklopft. Das muss man sich vorstellen – ich war gerade mal 19, ein völlig unbekannter Jungspund.

Aber es hat geklappt, so bin ich an meine ersten Aufträge gekommen.

Da war es wieder, dieses Glück, wie sich die Dinge gefügt haben. Das Glück, zu richtigen Zeit mit den richtigen Leuten zusammenzukommen, der Deal mit dem Maschinenhändler. Das Glück, in einer Region aufzuwachsen, in der viele potenzielle Kunden und Abnehmer sitzen. Große Automobil-zulieferer, die Weber schon früh den Weg ebneten in eine Branche, die er mit seinen Unternehmen, seinen Mitarbei-tern seit mehr als 40 Jahren mitgestaltet. Auch der Streit mit seinem Chef sei letztlich Glück gewesen, sagt Weber. Vielleicht der zündende Funke, sich einen langgehegten Traum früher zu erfüllen, als ursprünglich geplant, nämlich seine eigene Firma zu gründen.

Albert Weber richtet sich auf, lockert den Knoten der dunklen Krawatte über dem hellblauen Hemd ein wenig, nippt an seinem Kaffee. Er ist jetzt Mitte 60, ein energischer Mann, noch immer voller Tatendrang. Ein Mann, der mit klarer Stimme und badischem Zungenschlag spricht, immer ein verschmitztes Lächeln auf den Lippen. Ein Mann, der es gewohnt ist, die Dinge zu lenken, Marschrichtung und Tem-po zu bestimmen. An Ruhestand denkt er noch lange nicht. Kurze Pause, verklärter Blick, wie er da in seinen Erinnerun-gen schwelgt, Erinnerungen an eine längst vergangene Zeit, an die Anfänge. Dann ist er wieder da, seine Augen funkeln durch die randlosen Brillengläser, und erzählt weiter.

Meine Maschine lief von sechs Uhr morgens bis Mitternacht toujours durch, an sechs Tagen die Woche, um die Stück-zahlen zu liefern, die meine Kunden bestellt hatten. Es war bald klar, das würde ich nicht lange alleine stemmen können. Also habe ich ein paar Ex-Kollegen meines alten Lehrbe-triebs gefragt, ob sie nicht für mich arbeiten wollen, nach Feierabend und an den Wochenenden. Sie wollten.

Wie entwickelte sich die Auftragslage?Die Geschäfte liefen super, die Nachfrage war groß, meine Auftragsbücher immer voll. Nach nur einem Viertel Jahr habe ich eine weitere Maschine gekauft, das hat uns noch einmal einen ordentlichen Schub gegeben. Einer meiner ersten Feierabendhelfer war Bernhard Hauser. 1971 habe ich ihn fest angestellt. Er hat mir geholfen, das Unterneh-men aufzubauen, ohne ihn wäre Weber Automotive nicht das, was es heute ist. Das gilt auch für Renate Tafelmaier. Sie war immer der gute Geist des Hauses, sie hat immer das Geld zusammengehalten. Gott sei Dank. Beide haben mich sozusagen ein ganzes Unternehmerleben lang begleitet, dafür bin ich ihnen sehr dankbar.

Weber nimmt ordentlich Fahrt auf, auch privat. Er heiratet 1971, im selben Jahr kommt Christian zur Welt. Eine eigene Familie, die Verantwortung setzen noch mehr Energien frei. Mit Verve und viel Herzblut stürzt er sich in die Arbeit. Bald schon wird der Hühnerstall zu klein, 1972 zieht Weber mit dem noch jungen Unternehmen um in eine Scheune nach Wendlingen im Deggenhausertal. Er kauft weitere Maschinen, im Dreischichtbetrieb werden die Kapazitäten voll ausgefahren.

Das Unternehmen wächst schnell. Schließlich schmiedet Weber Pläne für einen Neubau, er will wieder zurück nach Markdorf. 1975 erwirbt Weber im Gewebegebiet Negelsee im Süden der Stadt ein großzügiges Grundstück. Auch die Finanzierung der Fabrikationshalle samt Verwaltung, die hier entstehen sollte, ist bald in trockenen Tüchern. Doch dann bekommt er Wind davon, dass sein alter Lehrbetrieb in der Markdorfer Daimlerstraße zum Verkauf steht. Der steckt tief in den roten Zahlen, die Insolvenz droht, längst haben die Banken das Sagen. Nach nur vier Wochen Verhandlungen steht der Kaufvertrag. Der Streit mit seinem ehemaligen Chef? Der war längst vergessen, erzählt der Vollblutunter-nehmer. „Er hat mich in den Gesprächen unterstützt und war ganz glücklich darüber, wie das dann schließlich gelaufen ist“, erinnert er sich. „Und irgendwie auch stolz auf seinen früheren Lehrbuben.“

„Meine Maschine lief von sechs Uhr morgens bis Mitternacht toujours durch“

„Man muss nicht nur mit der Zeit gehen, sondern ihr vorauseilen“

Mit gerade mal 26 Jahren steht Weber jetzt an der Spitze eines Unternehmens mit insgesamt 45 Mitarbeitern. Die Aufträge kommen nun auch von Maschinenbauern wie Heidelberger Druckmaschinen, großen Zulieferern wie Schaeffler und Automobilhersteller wie BMW, Porsche, Daimler und anderen.

Sie haben das Unternehmen komplett umgedreht und binnen eines halben Jahres aus den roten Zahlen geholt. Wie haben Sie das geschafft?Das war ein echter Kraftakt. Kyburz kam aus dem Werkzeug- und Maschinenbau, damit war aber kaum Geld zu verdienen. Also haben wir den Werkzeugbau zurückgefahren und angefangen, hochpräzise Komponenten für Getriebe und Motoren zu produzieren. Das hat funktioniert. 1978 haben wir unsere erste CNC-Maschine angeschafft. Das war damals etwas völlig Neues, und meine Mitarbeiter mussten sich richtig umstellen. Die zogen aber alle mit, weil sie genau wussten, das ist enorm wichtig für uns.

Inwiefern?Man muss nicht nur mit der Zeit gehen, sondern ihr voraus eilen. Was ich damit sagen will: Nur mit modernster Fertigungstechnologie kann man Teile produzieren, die den hohen und steigenden Anforderungen unserer Kunden ge-nügen. Motorenblöcke, Zylinderköpfe, Getriebegehäuse und so weiter sind extremen Belastungen ausgesetzt. Da muss die Qualität einfach stimmen. Und Qualität heißt in diesem Fall vor allem Präzision. Das haben wir früh erkannt, und so haben wir es immer gehalten bei Weber. Von Beginn an investieren wir viel Geld in innovative Technologien, setzen wir in unseren Produktionslinien immer die neuesten und besten Maschinen ein. Das ist Teil unserer Philosophie, unseres Selbstverständnisses. Mit der ersten CNC- Maschine haben wir damals einen Riesenschritt getan, das war ein echter Meilenstein. Heute sind es CNC-Bearbei-tungszentren, die miteinander vernetzt sind. Ohne Robotik, Informationstechnik, hochmoderne Messtechnologie, mit der sich winzigste Abweichungen messen lassen, läuft gar nichts mehr. Nur so geht Qualität.


Es sind aufregende Zeiten, das ganze Unternehmen, die ganze Branche ist im Umbruch. Die Wirtschaft boomt, es werden immer mehr Autos gebaut. Die Fertigungstech-nologien entwickeln sich rasant, ebenso der Anspruch der Hersteller an Liefermengen, Logistik und natürlich an die Qualität der Produkte. Auch die Wachstumskurve von Weber zeigt steil nach oben. Weber investiert in Mann und Maschinen. In den ersten sieben Jahren nach der Kyburz-Übernahme verdreifacht das Unternehmen sein Produktions-volumen.

Schon bald wird es auch in der Daimlerstraße eng. 1987 nutzt Weber die Chance, die Schramme GmbH, ein Wettbe-werber in unmittelbarer Nachbarschaft, zu übernehmen. Samt Flächen und Gebäuden, Produktionsmitteln, Kunden und natürlich Mitarbeitern – ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung des Unternehmens. Weber Automotive beschäftigt damit insgesamt rund 100 Mitarbeiter.

Das Timing ist perfekt. Denn im Folgejahr läutet eine weg-weisende Entscheidung eines der einflussreichsten Manager der europäischen Autoindustrie einen Paradigmenwechsel in der Branche ein. Und der scheint unumkehrbar. Albert Weber erinnert sich, kriegt ganz glänzende Augen. Er holt tief Luft und weit aus.

Früher war es üblich, dass Kernbauteile von Motoren wie Zylinderköpfe und Motorenblöcke komplett in den eigenen Fabriken der Automobilhersteller gefertigt wurden. Die waren fast heilig. Und dann kommt ein Ferdinand Piëch daher, übernimmt 1988 die Spitze der Audi AG und be-schließt, Motorblöcke zuzukaufen. Piëch hat damit für eine ganze Branche die Weichen neu gestellt. Das war bis dato undenkbar, das war revolutionär. Und für uns mal wieder ein Riesenglück! Denn wir bekamen den Auftrag, V8-Motoren-blöcke aus Aluminium zu bearbeiten und zu liefern – exklusiv!

1969 begann Firmengründer Albert Weber in einem umgebauten Hühnerstall des elterlichen Bauernhofs, komplexe Drehteile zu fertigen.


„Der Wettbewerb musste sich künftig an uns messen. Das war schon toll”

Das war ein ganz großes Ding, das hat uns unheimlich vorangebracht. Mit Chrysler ist es übrigens ein paar Jahre später ganz ähnlich gelaufen.Auch Chrysler hat seine Motorblöcke immer selbst gefertigt. Als Bob Lutz, der damalige Konzern-Chef 1994 beschloss, das nach draußen zu geben, musste er feststellen, dass es gar keine Anbieter in den USA gab. Natürlich nicht, es gab bis zu diesem Zeitpunkt ja auch keine Nachfrage. Also waren die Amerikaner dazu gezwungen, sich weltweit umzuschauen und sind dabei auch auf uns gestoßen.

Den Auftrag haben Sie schließlich auch bekommen – mit einem Volumen von rund 100 Millionen D-Mark. Wie haben Sie das hingekriegt?Das frage ich mich heute auch. Das war unglaublich – und sehr aufregend, fast abenteuerlich. Die Verhandlungen waren ziemlich hart, Christian und ich sind ein paarmal sehr kurzfristig zu Gesprächen in die Staaten geflogen, das war schon eine große Herausforderung. Aber es hat sich ja gelohnt. Denn letztlich haben wir die Einkäufer mit unserem Konzept überzeugt. Dann haben wir denen ein Gesamtpaket geschnürt, das sie kaum ablehnen konnten, mit einer aus-geklügelten Logistik und einem attraktiven Preis. Ich habe Bob Lutz ein Jahr später auf der IAA in Frankfurt getroffen. Er hat mir erzählt, dass Chrysler mit unserer Hilfe 100.000 Autos pro Jahr mehr verkauft hat als ursprünglich gehofft. Das hat er wirklich so gesagt, und dafür hat er sich persön-lich bei mir bedankt. Davon habe ich sogar ein Foto. Und noch etwas hat uns der Deal mit Chrysler eingebracht: Bob Lutz hat uns zum führenden Benchmark-Unternehmen für die Bearbeitung von Zylinderkurbelgehäusen ernannt. Das heißt, der Wettbewerb musste sich künftig an uns messen. Das war schon toll.

Ab 1993 rutsche die europäische Wirtschaft in eine ernste Krise, auch die Automobilbranche und ihre Zulieferer waren betroffen. Hat Ihnen der Chrysler-Auftrag den Hals gerettet?Ja, das war schwierig damals, das haben wir natürlich auch zu spüren bekommen. In diesem Jahr hatte Piëch, der

gerade erst zum Vorstandsvorsitzender von VW berufen worden war, einen gewissen José Ignacio López nach Wolfsburg geholt. VW ging es nicht so gut damals, und López sollte die Beschaffung optimieren. Man kann sich ja denken, was dann kam. Der Mann hat sämtliche Verträge mit den Lieferanten gekündigt und ihnen neue angeboten, natürlich zu deutlich schlechteren Konditionen. Für manche Unternehmen bedeutete das Einbußen um bis zu 30 Prozent. Friss oder stirb, hieß die Devise, das war echt brutal. Und andere Hersteller haben nachgezogen. Ich meine, heute ist das nicht mehr so, wir haben ein sehr gutes Verhältnis zu unseren Kunden. Und ich glaube, dass die Beziehung von Lieferanten und Herstellern nie so partnerschaftlich waren wie jetzt. Aber damals waren viele gezwungen, die Kosten zu drücken, also zum Beispiel Mitarbeiter zu entlassen. Für uns kam das aber nicht in Frage. Wir wussten, wenn wir das tun und unsere Leute, unser wichtigstes Kapital gehen lassen, dann setzen wir unsere Wettbewerbsfähigkeit aufs Spiel. Was haben wir gemacht? Wir haben unsere Mitarbei-ter dazu ermuntert, die Zeit zu nutzen und sich fortzubilden, für höhere Aufgaben zu qualifizieren. Dabei haben wir sie nach Kräften unterstützt. Dann haben wir geschaut, wo wir unsere Produktionsprozesse optimieren können und einige neue Maschinen gekauft. Wir haben also investiert statt reduziert. Das war ein echter Kraftakt, aber so haben wir es geschafft, die Krise durchzustehen. Natürlich hat uns der Auftrag von Chrysler dabei geholfen, da wieder rauszukom-men. Der kam gerade zur rechten Zeit. Aber ich sage Ihnen was: Hätten wir wie viele andere Unternehmen in dieser Zeit Mitarbeiter entlassen, wir hätten diesen Auftrag gar nicht stemmen können. Wir hatten uns also wieder einmal für die richtige Strategie entschieden. Was für ein Glück.

Kein glückliches Händchen in dieser Zeit hat hingegen die Firma Jung in Neuenbürg. Jung ist doppelt so groß wie Weber Automotive und der größte Wettbewerber.

Das Unternehmen bemüht sich auch um den Chrysler-Auftrag, doch vergebens. „Die Firma Jung wurde voll vom Lopéz-Effekt erwischt“, erklärt Albert Weber, hatte Mitar-beiter entlassen müssen. Das hat sich gerächt.

„Die hatten gar nicht mehr die erforderlichen Kapazitäten.“ Schließlich geriet das Unternehmen in Turbulenzen. Dann wiederholt sich die Geschichte: Die Banken übernehmen das Ruder, bieten die Firmengruppe zum Verkauf. Weber nutzt die Chance und greift zu. Er übernimmt Jung mit-samt der Maschinen und Mitarbeiter – den Hauptsitz in Neuenbürg nahe Pforzheim und die Produktionsstandorte in Ungarn und Charleston im US-Bundesstaat South Carolina. Mit der Übernahme legt Weber den Grundstein für die Internationalisierung seines Unternehmens.

Weber beschäftigt 1996 rund 300 Mitarbeiter an vier Stand-orten, die Zeichen stehen weiterhin auf Wachstum. Ab 1997 entsteht am Standort Markdorf mit einer Nutzfläche von heute etwa 40.000 Quadratmetern ein neues Technologie-zentrum, moderne Industriearchitektur mit Beton, Stahl und viel Glas. In den großen Hallen sind auf mehreren Ebenen Entwicklung und Produktion untergebracht. Den Fabrika-tionsgebäuden vorgelagert ist das runde Hauptgebäude mit Verwaltung und Geschäftsführung. In Form und Gestalt ist der Bau einem Zylinder samt Kolben nachempfunden. Acht Stockwerke hoch, vollverglast, metallisch in der Sonne schimmernd – ein weithin sichtbares Symbol für an-spruchsvolle Antriebstechnologie, für Innovationskraft und Fertigungskompetenz, für den Erfolg des Unternehmens, so hat es sich sein Gründer vorgestellt.

Der Neubau wird Ende 1998 bezogen. Im selben Jahr steigt Sohn Christian in den Ring. Der hatte sich systematisch auf seine künftigen Aufgaben vorbereitet. Nach Berufsausbil-dung, einem Maschinenbaustudium an der Berufsakademie Ravensburg und einem Aufbaustudium der Betriebswirt-schaftslehre an der Universität St.Gallen, einer der renom-miertesten Managerschmieden im deutschsprachigen Raum, ist die Zeit reif für Verantwortung in der Geschäftsführung von Weber Automotive.

Mitten in der Krise haben Sie sich auf neues Terrain gewagt. War das nicht riskant?Das stimmt schon. Ganz Deutschland ächzte Mitte der 1990er Jahre unter der Rezession, nur uns ging es ganz gut und wir haben ordentliche Erträge eingefahren. Das haben Sie richtig erkannt, es war vor allem Chrysler und der Großauftrag. Da hat uns aber auch noch das Glück in die Hände gespielt – wieder einmal. Ursprünglich sollte der Deal nämlich auf Dollar aus-gelegt werden. Dann aber wollten die Amerikaner plötzlich auf Deutsche Mark umsteigen. Darauf haben wir uns eingelassen, das war eine reine Bauchentscheidung. Dann, im nächsten Jahr, ist der Dollarkurs in den Keller, ganz anders, als die Fachleute vorausgesagt hatten. Letztlich haben wir enorm davon profi-tiert, klar. Das haben wir natürlich für unser Wachstum genutzt. Das hat uns aber auch ermutigt, unser Unternehmen strate-gisch weiterzuentwickeln und uns parallel dazu nach weiteren Geschäftsfeldern umzusehen.

Welche Geschäftsfelder waren das?Zum einen haben wir 1995 damit angefangen, uns mit dem Thema Leichtbau zu beschäftigen. Ziel war es, ein Verfahren zu entwickeln, mit dem wir einfach gesagt aus Kunststoff-fasern Karosserieteile bauen können. Die sollten fester und steifer, zugleich aber auch leichter und kostengünstiger sein als vergleichbare Teile aus herkömmlichen Werkstoffen. Dafür haben wir eigens die Weber Fibertech gegründet und zehn Jahre geforscht und entwickelt. 2006 starteten wir dann mit der Serienproduktion von Heckklappen für den Smart und anderen Teilen. Für unser Verfahren und unsere Produkte sind wir übrigens 2008 mit dem JEC Innovation Award ausgezeich-net worden!

Und zum anderen?Ungefähr zur selben Zeit haben wir angefangen, unseren eigenen Motor zu entwickeln, gemeinsam mit unserem Projekt-partner Swissauto Wenko. Nicht, dass wir damit den großen Herstellern von Pkws und Nutzfahrzeugen und damit unserem Kerngeschäft Konkurrenz machen wollten. Es ging von vornher-ein um Nischenanwendungen, also um leistungsstarke Kompakt- motoren und komplette Antriebssysteme beispielsweise

Weber beschäftigt heute mehr als 1.200 Mitarbeiter an fünf Standorten in Deutschland, Ungarn und den USA. Zu den Kunden gehören die größten Automobilhersteller der Welt.


für Motorboote und Jetskis, für Schneemobile und Quads und ähnliche Fahrzeuge. Zwei Jahre später hatten wir den ersten Prototypen auf dem Prüfstand. Bis zur Serienreife hat es weitere drei Jahre gedauert. Ende 2001 haben wir dann die Weber Motor GmbH gegründet und angefangen, die Motoren zu vermarkten. Zu den ersten Kunden zählten der französische Hersteller Matra Automobil und Polaris aus den USA. Irgendwann wurde es eng in Markdorf, und wir haben uns nach einem neuen Standort umgeschaut. Seit Dezember 2012 fertigen wir unsere Motoren am Firmensitz Bernau bei Berlin.

Sie sprachen von Wachstum, das ist klar, mit dem Neubau wurde das ja auch bald sichtbar. Und stra-tegisch? Wo sollte die Reise hingehen?Wichtig war, dass wir das Unternehmen zukunftsfähig ausrichten. Christian hatte schon während seines Studiums in Ravensburg und dann St. Gallen Kontakte geknüpft zur ETH Zürich. Es gab zunächst viele Gespräche mit Beratern der Hochschule. Am Ende war ein Papier entstanden, das unsere künftige strategische Ausrichtung definierte. Im Kern ging es darum, uns von einem Komponentenlieferanten zu einem Systemlieferanten weiterzuentwickeln. Da sollte es irgendwann hingehen. Nicht mehr nur einzelne Bauteile liefern, sondern komplett montierte Baugruppen. Also beispielsweise einen Zylinderkopf samt fest verbauter Ein- und Auslassventile, Nockenwelle und so weiter. Das hat aber dann doch noch eine Weile gedauert.

Aus welchem Grund?Die Umsetzung einer Strategie ist ja immer ein Prozess, das geht nicht von heute auf morgen. Und natürlich müssen dafür auch die Rahmenbedingenden passen. Uns kam aber, wenn man so will, die Fusion von Chrysler und Daimler 1998 dazwischen. Das war nicht gut für uns, nicht für unser Geschäft. Daimler ist ja einer der bedeutendsten Premiumhersteller der Welt und heute ein wichtiger und großer Kunde von Weber Automotive. Und 2012 kam ja auch Chrysler wieder zu uns. Zum Jahrtausendwechsel war Daimler ziemlich konservativ aufgestellt. Damals hielten die noch nichts davon, Kernkomponenten von externen Zulieferern wie uns fertigen zu lassen. Daraufhin machte Chrysler einen Rückzieher, hat den Vertrag auslaufen lassen

und die Fertigung von Zylinderkurbelgehäusen wieder ins Haus geholt. Chrysler fiel also als Kunde zunächst weg, das war ein massiver Einschnitt. Aber wieder hatten wir Glück. Fast zeitgleich konnten wir neue Kunden gewinnen, darunter PSA, also Citroën und Peugeot, Ford und General Motors. Die Unternehmen hatten nämlich inzwischen auch den Weg eingeschlagen und beschlossen, Fertigungskompetenz von Motorenblöcken und Zylinderköpfen extern einzukaufen.

Für diese Unternehmen fertigt Weber ab Ende 2000 täglich mehr als 1000 Kurbelwellen, das technologisch komplizier-teste Kernbauteil eines Motors. Damit kann das Unterneh-men den Verlust des Kunden Chrysler ganz gut auffangen. 2004 kommt dann noch BMW als bedeutender Kunde dazu. Erstmals in der Unternehmensgeschichte vergeben die Münchner die Fertigung von Zylinderköpfen, Weber bekommt den Zuschlag. „Das war wie ein Ritterschlag, darauf bin ich heute noch sehr stolz“, erinnert sich Albert Weber.Dann greift auch der jüngere Sohn ins Geschehen ein. Noch vor dem Abschluss seines Studiums ist Daniel Weber 2004 an den Verhandlungen über einen Großauftrag von Chrysler beteiligt. Mit Erfolg. Er bleibt dann gleich in den USA, übernimmt die Werksleitung am Standort Charleston – und schreibt ganz nebenbei seine Diplomarbeit. Seine Aufgabe: Den noch kleinen Standort im Südosten der USA auf- und auszubauen, Mitarbeiter zu finden und neue Kunden zu akquirieren. Daniel, damals erst 25 Jahre jung, zieht Großaufträge für die Produktion von Kurbelwellen von GM an Land. Der Kunde Cummins, weltweit größter Hersteller von Dieselmotoren für Nutzfahrzeuge, erteilt Weber einen Auftrag zur Bearbeitung von Motorblöcken und Zylinderköp-fen. Zwei Jahre später ziehen erneut dunkle Wolken am Horizont auf. Albert Weber lehnt sich zurück, seufzt, und seine Miene verdüstert sich kurz, als er sich erinnert.

Die Krise Mitte der 1990er Jahre haben wir ganz gut weg-gesteckt. Aber die Weltwirtschaftskrise während der Jahre 2008 und 2009 hat die gesamte Automotive-Branche arg in Bedrängnis gebracht. Auch für uns wurde es diesmal richtig eng. Eigentlich hatten wir genug Aufträge und wir dachten, das schaffen wir. Haben wir dann ja auch. Aber zuvor mussten wir erleben, dass uns ein Kunde in schwierigen Zeiten richtig hängen lässt.

Weber zählt heute zu den 1.000 Weltmarktführern in Deutschland. Mit Hauptsitz im idyllischen Süden des Landes. Da, wo andere Urlaub machen.


Wir hatten den Großauftrag von GM über 3,2 Mio. Kurbel-wellen, den Daniel akquiriert und ausgehandelt hatte. Wir hatten uns ja umfassend darauf eingestellt, die Planungen, die Maschinen und Produktionslinien, ein Großteil unserer Produktion war auf diesen Auftrag ausgerichtet. Und dann hat GM ihn einfach storniert. Das hat uns wirklich brutal erwischt. Die hatten sicher auch ihre Gründe, wirtschaftli-chen Druck, keine Frage.

Wie kamen Sie denn aus der Nummer wieder raus?Letztlich hat uns der Auftrag von Cummins gerettet. Und natürlich unsere Mitarbeiter, die wieder mitgezogen und sich für das Unternehmen mächtig ins Zeug gelegt haben.

Krisen bieten ja auch immer Chancen, auch das haben Sie schon erleben dürfen. War das diesmal wieder so?Das kann man so sagen. Ich meine, diese Krise, die Ent-scheidungen der GM-Manager in dieser Situation, das hat uns schon geschwächt. Zunächst mussten wir zusehen, dass wir wieder zu Kräften kommen. Aber wieder hat es einen unserer Wettbewerber erwischt. Die Firma Görtz & Schiele musste gleich 2008 Insolvenz anmelden. In Deutschland haben sie sich neu aufgestellt. Den Standort in den USA, in Auburn Hills im Norden der Autostadt Detroit mussten sie damals aber aufgeben. Das Werk haben wir dann 2010 übernommen und damit den Standort USA gestärkt. Und natürlich war das auch wieder ein wichtiger Schritt in Richtung Internationalisierung. Insofern hatten wir unsere Chance für weiteres Wachstum und haben sie genutzt, ja.

Welche Lehren haben Sie aus der Krise von 2008 und 2009 gezogen?Wir haben gelernt, dass in den 1990er Jahren bei vielen OEMs teils verheerende Managementfehler gemacht wurden. Lopéz und seine folgenschwere Knebelpolitik ist dabei ja nur ein Beispiel, und ich will da auch nicht weiter drauf eingehen. Ich meine, die überwiegende Mehrheit unserer Kunden, der Hersteller, wollen ja, dass wir und andere Zulieferer Geld verdienen. Es nutzt ja keinem was, wenn ein Zulieferer, auf den man sich jahrelang verlassen hat, plötzlich weg ist. Die Autobauer und Motorenhersteller brauchen uns doch auch übermorgen noch, denn nur ein gesunder Zulieferer ist ein guter Zulieferer. Da sollte man sich gegenseitig unterstützen. Wir haben ja auch Zulieferer, auf die wir uns verlassen können müssen, sonst könnten wir nicht liefern. Da sähen wir schnell alt aus. Das ist das eine.

Und das andere?Das andere war die Erkenntnis, dass wir uns nicht mehr von wenigen und auch noch schwachen Kunden wie etwa GM abhängig machen dürfen. Ein heterogenes, ausgewogenes Kundenportfolio ist überlebenswichtig, das haben wir dann in unserem Strategiepapier festgeschrieben. Außerdem, auch das ist wichtig für uns, wollen wir künftig vor allem 1A Hersteller beliefern. Wir arbeiten für die größten und bedeutendsten Automobilhersteller der Welt, darunter alle deutschen Marken, Mercedes und AMG, Porsche, VW und Audi, BMW, um nur einige zu nennen, auch Chrysler in den USA. Dazu kommen Nutzfahrzeughersteller wie MAN und Cummins sowie wichtige Tier-1-Supplier wie ZF oder

Bosch. Alles exzellente Unternehmen, mit denen wir enge, professionelle und faire Verbindungen pflegen. Mit diesen Unternehmen wollen wir weitergehen und auch künftig innovative Produkte entwickeln.

Was ist mit asiatischen Herstellern? Die fehlen in Ihrem Portfolio.Ja, noch. Den asiatischen Markt haben wir natürlich auch im Blick, und wir arbeiten daran. Das ist eine Aufgabe, die uns in der nahen Zukunft beschäftigen wird.

Gutes Stichwort. Wie sehen Sie Ihr Unternehmen für die Zukunft aufgestellt?Die letzte Krise ist ja nun schon eine Weile her und wir ha-ben uns wirklich gut erholt. Um ehrlich zu sein, uns geht es so gut wie nie zuvor. Wir haben großartige Kunden, mehr als 1200 exzellente Mitarbeiter weltweit. Und der Wandel vom Komponentenzulieferer zum Systemlieferanten ist vollzogen, die Strategie ist aufgegangen. Alles wesentliche Erfolgsfak-toren. Wir sind ein gesundes, finanziell solide aufgestelltes Familienunternehmen mit einer Zukunftsperspektive, wie sie besser nie war. Und dass das so bleibt, dafür werden meine Söhne schon sorgen, da bin ich mir sicher.

BERNHARD HAUSER EHEMALIGER QUALITÄTSLEITER WELTWEIT

QUALITÄT ALS TRIEBFEDER

Kaum einer kennt das Unternehmen und seine Geschichte besser als Bernhard Hauser. Er ist von Anfang an dabei, steht schon 1969 gemein-sam mit Albert Weber an der Drehbank im Markdorfer Hühnerstall. Hauser macht alle Höhen und Tiefen mit, das ist nicht immer einfach. Und trotzdem: „Mir kam es nie in den Sinn, mich nach einem anderen Job umzusehen. Für mich“, sagt Hauser, „ist Weber das beste Unternehmen, das ich mir vorstellen kann.“

Also haut sich Bernhard Hauser immer richtig rein, arbeitet sich vom Dreher zum Industriemeister hoch. Sein Chef traut ihm eine Menge zu, lässt ihn machen. 1982 übernimmt Hauser das Qualitätsmanagement des Unternehmens, schließlich der ganzen Unternehmensgruppe weltweit. Wirklich Ahnung hat er davon zunächst nicht, „ich bin da einfach reinge-wachsen“, erinnert er sich. Die Planung und Sicherung von Qualität, das wird bald klar, ist eine Mammutaufgabe, die ihn nicht mehr loslässt.

„Qualität ist eine der Triebfedern unseres Erfolgs“, weiß Hauser. Er erhebt die 0-Fehler-Qualität zum Primat, auf ihn gehen Teilerückverfol-gung und vorbeugende Instandhaltung zurück. Er weiß um die Bedeutung von Technologie, die Qualifikation der Mitarbeiter und einer lückenlosen Dokumentation für die Qualität von Produktion und Produkten. Wie kaum ein anderer prägt und gestaltet er das Unternehmen mit. Das macht ihn so wichtig. Für das Unternehmen. Für seinen alten Weggefährten Albert Weber. Und auch für die neuen Chefs.

Der Wandel vom Komponentenzulieferer zum Systemlieferanten ist vollzogen.

AUBURN HILLS MIUSA

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BERNAU/BERLINDEUTSCHLAND

ESZTERGOM UNGARN

1.200

WEBER WELTWEIT.LEISTUNG UND KOMPETENZ IM NETZWERK.

Weber Automotive ist ein weltweit tätiges Unternehmen. Also müssen wir auch weltweit präsent sein. Daher fertigt Weber Automotive nicht nur in Deutschland, sondern auch an Produk-tionsstandorten in den USA und Ungarn. Hier wie dort fertigen wir mit dem Anspruch an Qualität und Perfektion, der uns seit jeher ausmacht. Und der nicht zuletzt in den Stückzahlen, die wir jährlich produzieren, zum Ausdruck kommt.

100.0001.000.000

22.000

150.000

370.000 220.000

150.0001.000.000

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ZylinderköpfeVentilschieberplatten

Zylinderköpfe

Motorblöcke

ZylinderköpfeKubische Teile

Mitarbeiter weltweit

MotorblöckeGetriebegehäuse

Kubische Teile

Getriebegehäuse

NEUENBÜRGDEUTSCHLAND

1716 WEBER WELTWEIT

Hauptsitz Weber, Markdorf Weber Fibertech, Markdorf Weber Automotive, Neuenbürg Weber Automotive, Bernau bei Berlin Weber Automotive, Auburn Hills, MI, USA

GÜNTER DÜRRINGER, BEREICHSLEITER IT & AUTOMATION

QUERDENKER UND VISIONÄR

Die Aufgaben der IT-Spezialisten bei Weber sind vielfältig. Tagtäglich kümmert sich das Team von IT-Chef Günter Dür-ringer um das ERP-System des Unternehmens. Sein Team ist auch für den sicheren Betrieb der Weber-Cloud, wesentlich für das weltweite Management sensibler Produktionsdaten, verantwortlich. Und natürlich haben sie auch ein Auge da-rauf, dass die IP-basierte (Mobil)Telefonie via WLAN stets stabil und zuverlässig funktioniert. Doch die wahre, eine sehr komplexe Herausforderung ist die digitale Vernetzung von Konstruktion, Fertigung, Logistik und Qualitätsmanage-ment in dem umfassenden Liniensteuerungssystem des Unternehmens. „Die schafft die Prozesssicherheit, die wir brauchen, um ganz vorne mitzuspielen“, weiß Dürringer.

Fast wie Plug-and-Play„Wir haben hier eine IT-Infrastruktur, die es erlaubt, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren“, erklärt Ingenieur Dürringer. Ein Beispiel: Ein neuer Auftrag, neue Maschinen, die zu einer neuen Fertigungslinie konfiguriert werden. „Maschinen und Konfiguration können wir mit geringem Aufwand in unsere zentrale Liniensteuerung integrieren. Das ist fast wie Plug-and-Play.“ Das Resultat: Die Linien können sehr schnell in Betrieb genommen werden, das spart Zeit und damit Kosten. Und: „Unsere Fertigungs-systeme sind so flexibel, dass wir auch Prototypen und Kleinserien kostengünstig und damit wirtschaftlich produ-zieren können“, erläutert Dürringer.

0-Fehler-Qualität und ProduktlebensläufeNeben Prozesssicherheit, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit geht es vor allem auch um die 0-Fehler-Qualität. Basis ist eine vorbeugende Instandhaltung, wie er es nennt. Der wichtigste Bestandteil der umfassenden Qualitätssiche-rung bei Weber ist aber die Möglichkeit, sämtliche Teile im Produktionsablauf verfolgen zu können. Aus den Daten entsteht so sukzessive ein Produktlebenslauf nicht nur jeder Komponente, sondern auch sämtlicher in einem Weber-Werk montierten Systeme und Motoren. „Sollte trotz aller vorbeugenden Maßnahmen und Vorkehrungen doch einmal ein Fehler auftreten, wissen wir in wenigen Minuten, was diesen Fehler verursacht hat und wo er entstanden ist“, erklärt IT-Chef Dürringer. „Und können umgehend darauf reagieren und die Fehlerquelle beseitigen.“

Kreatives Umfeld für kreative KöpfeNatürlich wachsen solche innovative Lösungen nicht auf den Bäumen. „Wir haben weltweit den ganzen Markt nach Technologien abgegrast, mit denen wir unsere Produktion effizient steuern können, aber nichts adäquates finden kön-nen“, erinnert sich Dürringer. „Also haben wir beschlossen, die passenden Tools selbst zu entwickeln.“ Dafür braucht es freilich kreative Köpfe und ein kreatives Umfeld. „Unser Chef ist jung und hat richtig Lust auf die IT“, sagt Dürringer. Das ist unser Glück, das gibt es nicht in vielen Unterneh-men.“ Dürringer und sein Team legen los, engagierte Spezialisten, „die haben sich richtig reingehängt.“ Der Chef lässt freie Hand, stellt Zeit und Budget zur Verfügung. Also trauen sie sich was, schauen über den Tellerand, denken quer, entwickeln unkonventionelle Idee und probieren Dinge aus, von denen zunächst keiner weiß, ob sie funktionieren.

„Ich habe mir oft anhören müssen, jetzt spinnt er wieder“, erinnert sich Dürringer und lächelt versonnen. Aber so geht’s, so entsteht beispielsweise die Visualisierung des Produktivitätsmonitorings, „das haben wir alles hier im Haus entwickelt, programmiert und implementiert.“ Und vieles andere mehr.

Aufgaben erfordern LösungenKlar ist auch, eine solch komplexe IT-Infrastruktur muss kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dürringer: „Da wollen und müssen wir immer auf dem neusten Stand sein.“ Die Verfügbarkeit von Maschinen und Linien, das braucht Stabilität, an der Zuverlässigkeit der IT hängt die ganze Produktion. „Wir arbeiten konsequent an der Verbesserung der Prozesse, da hilft uns auch das Feedback der Leute aus der Produktion. Das ist ganz wertvolles Wissen, das in unsere Entwicklungsarbeit einfließt“, erläutert Dürringer. Da finde ein intensiver Austausch statt. Eigentlich, resümiert Dürringer, sei alles ganz einfach: „Wir haben Aufgaben und Anforderungen. Dafür braucht es Lösungen. Und die entwickeln wir. Das ist alles.“ Auf sein Team jedenfalls kann er sich verlassen. Und auf seinen Chef auch.

„Wir haben Aufgaben und Anforderungen. Dafür braucht es Lösungen. Und die entwickeln wir. Das ist alles.“

„Industrie 4.0 haben wir schon vollzogen, lange bevor es diesen Begriff überhaupt gab“. Günter Dürringer weiß, wovon er spricht. Der Mann ist seit 2003 bei Weber als Bereichsleiter für IT und Automation verantwortlich. Und damit für die Vernetzung sämtlicher Werke des Unternehmens welt-weit. Um im Wettbewerb bestehen zu können, um zu den Besten der Welt zu gehören und um seinen Kunden bestmögliche Qualität zu liefern, setzt das Unternehmen seit vielen Jahren schon auf modernste Produktions-technologien und maximale Automatisierung. „Die aber ist ohne Informa-tionstechnologie nicht denkbar“, erklärt Dürringer.

INDUSTRIE 4.0 1918

PORTRAIT: CHRISTIAN WEBER 2120

Christian Weber trat schon während des Studiums in die Fußstapfen des Vaters, stieg 1998 in die Geschäftsführung ein. Seit sich Albert Weber 2014 zurückzog, leitet er gemeinsam mit seinem Bruder Daniel die Geschicke der Weber Unternehmensgruppe. Zu den Hauptaufgaben des Maschinenbauers gehören etwa die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens, seiner Geschäftsbereiche und Standorte. Auf die Fahnen geschrieben hat er sich auch die Optimierung der Produktionsprozesse. Dabei setzt er nicht zuletzt auf eine konsequente Vernetzung von Mensch und Maschinen, von Abläufen und Logistik. Die Säulen des Erfolgs aber, sagt Weber, seien vor allem die Präzision in der Fertigung, ein effizientes Qualitätsmanagement und natürlich engagierte, loyale Mitarbeiter.

CHRISTIAN WEBER GESCHÄFTSFÜHRER

„WIR WOLLEN IMMER DIE BESTEN SEIN“

nen können, bevor sie am Werkstück auch nur mikroskopisch feine Spuren hinterlassen. Das System hat bei Weber Methode. Das Ziel: Die 0-Fehlerquote. Das bedeutet, dass

„der Kunde von je einer Million Teile nicht eines reklamiert“, erklärt Christian Weber. „Die Null muss stehen“, fügt er mit einem Schmunzeln hinzu.

Nach den Schweizer Lehrjahren startet er im Oktober 1994 ein Studium mit Fachrichtung Maschinenbau an der Dualen Hochschule Baden Württemberg (DHBW) in Ravensburg. Der Ausbildungsbetrieb: Das väterliche Unternehmen. Ein sanfter Einstieg ist das aber nicht. Von Beginn an ist Chris-tian doppelt gefordert – als Student und als Unternehmer. Mit einem Aufbaustudium an der Universität St. Gallen setzt er noch einen Abschluß drauf.

Das enorme Arbeitspensum ist für ihn nichts neues, er packt das. Christian Weber übernimmt schon früh eine aktive Rolle im Unternehmen, ist an weitreichenden Prozessen und Entscheidungen beteiligt. Als 1994 in Europa das Geschäft stagniert, richtet er den Blick gen USA. Eine Reise nach Detroit, erste Gespräche mit Chrysler, ein Gegenbesuch einer Delegation im Werk in Markdorf plus eine Menge überzeugender Argumente – und der erste Auftrag des Automobilriesen aus Übersee ist perfekt. „Dieser Auftrag sicherte nicht nur unser Überleben in der Krise“, sagt Weber.

„Er hat uns auch die Türen zum US-Markt geöffnet.“ Der Entwicklung des Unternehmens jedenfalls leistet dieser Auftrag entscheidenden Vorschub. Während hierzulande zahlreiche Automobilzulieferer unter dem Lopez-Effekt darben, laufen die Maschinen bei Weber rund.

In der Familie wie in der Firma gilt: Entscheidungen werden gemeinsam getroffen

Den beruflichen Alltag des Vaters erlebt Christian Weber hautnah, er ist oft mit in der Firma, von klein auf, auch an so manchen Wochenenden. Das prägt ihn schon früh. In den Ferien hilft er in der Produktion aus, verdient sich so sein erstes Geld. Er macht sich oft die Finger dreckig, Berüh-rungsängste kennt er nicht. So lernt Christian die Firma aus dem Effeff kennen, weiß, wie die Männer und Frauen in den Hallen ticken. Zuhause beim gemeinsamen Abendbrot aber geht es nicht um Schmiermittel und Schmutzpartikel, sondern um Stückzahlen und Strategien, um Produktion und Produktivität, um Qualität und Exklusivität, um Kunden und Kurbelwellen. Der Vater lässt seine Jungs teilhaben an unternehmerischen Entscheidungen, und sie hören gut zu. Überhaupt geht es in der Familie ziemlich demokratisch zu, alle dürfen mitreden, jede Stimme zählt, und die Mehrheit bestimmt, was gemacht wird. Und was in der Familie funktioniert, das sollte doch auch im Betrieb funktionieren, denkt sich Christian. Und so reift langsam die Entscheidung, irgendwann ins Unternehmen einzusteigen. „Mein Vater hat uns nie bedrängt“, erinnert er sich. „Wir hatten immer alle Freiheiten und hätten uns beruflich auch in eine ganze andere Richtung entwickeln können.“

Impfstoff QualitätsbewusstseinNach dem Abitur am Wirtschaftsgymnasium absolviert er eine Ausbildung zum Feinmechaniker bei der Dixi Holding in der französischsprachigen Schweiz. Das Unternehmen zählt weltweit zu den führenden Herstellern von Präzisions- werkzeugmaschinen. Und der Standort, das Städtchen Le Locle, gilt als die Wiege der Schweizer Uhrenindustrie. Zwei Jahre lang erlernt er hier nicht nur handwerkliches Geschick. Hier werden ihm auch Präzision und Qualitätsbewusst-sein eingeimpft, Werte, die auch für Weber eine immens wichtige Rolle spielen. „Hier habe ich gelernt, wie wichtig Qualität ist, wenn man zu den Besten zählen will. Und das ist ja seit jeher unser Anspruch“, sagt Christian Weber.

Qualität hat ja viele Facetten, Stellschrauben, an denen man drehen kann und muss, um diesem Anspruch gerecht zu werden. „Wir arbeiten seit vielen Jahren konsequent daran, Qualitätsmanagement und -sicherung zu verbessern und so Ausschuss, Reklamationen und Rückläufer auf ein Minimum zu reduzieren“, erläutert Weber. „Dafür setzen wir viele ver-schiedene Prüfmethoden ein. Wir investieren ständig in die neueste Technik.“ Dazu zählen beispielsweise hochpräzise Laserprüfstände, die Abnutzung etwa am Werkzeug erken-


Künftige Herausforderungen erkennenIn Kooperation mit Wissenschaftlern der ETH Zürich startet er 1995 das Projekt „Vision 2010“. Die Intention: Künftige Herausforderungen erkennen, erforderliche Voraussetzungen schaffen, das Unternehmen fit für die Zukunft machen, auch Arbeitsplätze sichern. Das gilt natürlich auch über 2010 hinaus. Heute stehen die Zeichen mehr denn je ganz klar auf Wachstum, die Ziele sind gesteckt: Das Werk am Hauptsitz Markdorf könnte in den nächsten 30 Jahren auf das Fünf- bis Sechsfache wachsen. Umliegende Grundstücke für den Ausbau der Produktionsflächen sind vorhanden, „da haben wir früh vorgesorgt“, sagt Weber. Auch der Standort in Neuenbürg hat sich nach einer umfassenden Konsolidier-ung und Neuausrichtung prächtig entwickelt. Langfristige, exklusive Aufträge haben hier Ruhe reingebracht. Die Kapazitäten werden kontinuierlich ausgebaut, „mittelfristig werden sich Umsatzanteil und Output etwa verdoppeln“, schätzt Weber. „Und natürlich schaffen wir hier auch neue Arbeitsplätze.“

Die Perspektiven sehen für den noch jungen Standort in Bernau bei Berlin ganz ähnlich aus. Hier entwickelt, produziert und montiert Weber Motor seit Ende 2012 komplette Motoren und Antriebe. Seit Frühjahr 2014

nutzt auch Weber Automotive verfügbare Flächen und fertigt hier für renommierte Automobilhersteller Zylinderkur-belgehäuse, Motoren- und Getriebeteile. „Der Standort in Bernau ist für uns von strategischer Bedeutung. Hier, in und um die attraktive Metropole Berlin, finden wir die Fach-kräfte, junge, hochqualifizierte Mitarbeiter, die wir für unser Wachstum so dringend brauchen“, erklärt Weber. Das Un-ternehmen hat bereits rund 30 Millionen Euro in modernste Fertigungstechnologie investiert. In den nächsten Jahren sollen noch weitere 50 Millionen Euro nach Brandenburg fließen. „Langfristig werden wir hier in Bernau etwa 275 Mitarbeiter beschäftigen“, sagt Christian Weber.

Internationalisierung eröffnet neue Märkte In dem Strategiepapier aus Zürich festgeschrieben ist auch die Internationalisierung des Unternehmens. Mit der Über-nahme von Jung 1996 tut Weber einen großen Schritt über den großen Teich, ein wichtiger Meilenstein in der Entwick-lung des Automobilzulieferers. Ein Teil des Jung-Erbes ist ein noch kleines Werk in Charleston im Südosten der USA. Das läuft zunächst eher nebenbei, erst 2004 beginnt Bruder Daniel mit Erfolg, den Standort auf- und auszubauen. 2010 übernimmt Weber ein weiteres Werk in Auburn Hills im Speckgürtel der Autostadt Detroit und stärkt so den Stand-

ort USA. Strategisch rückt Auburn Hills in den Mittelpunkt. „Das Werk hat eine herausragende Perspektive“, sagt Weber. Die Infrastruktur ist beinahe perfekt, es gibt viele große und attraktive Kunden im unmittelbaren Umfeld. Außerdem sind die Mitarbeiter sehr engagiert und es gibt viele weitere Arbeitskräfte, die ihre Chancen erkennen und Lust auf Lernen und Qualifikation haben. „Auburn Hills wird sich sehr positiv entwickeln und zu einem wichtigen Baustein unserer Unternehmensgruppe werden“, ist sich Weber sicher.

Natürlich blickt Weber längst über die Grenzen Europas und der USA hinaus. „Wir haben Anfragen von Kunden aus Süd- amerika, die sich schon allein aus logistischen Gründen ein Weber-Werk in ihrer Nähe wünschen würden“, erklärt Chris-tian Weber. „Aber da ist bislang nichts konkret in Planung.“ Und natürlich ist auch der asiatische Wirtschaftsraum eine vielversprechende Option. Auch das ist noch Zukunftsmusik,

„aber der Schritt wird irgendwann kommen“, konstatiert Weber. Priorität haben derzeit ganz klar Weiterentwicklung und Ausbau der Standorte in Deutschland sowie den USA.

Mit Prozess-Monitoring alle Anläufe im BlickChristian ist Anfang 20, steckt mitten in der Ausbildung an der DHBW. Dann beginnt er im Unternehmen, die IT

umzukrempeln und startet die Einführung eines ERP-Sys-tems. Damit legt er den Grundstein eines umfassendes und präzisen Prozess-Monitorings, das heute, etliche Updates und Erweiterungen später, in Echtzeit online wichtige Kenn-zahlen unter anderem zu Performance und Produktqualität liefert – aus allen Standorten weltweit, rund um die Uhr.

„Wir haben einen sehr hohen Automatisierungsgrad“, sagt Weber. „Ohne unser Leitrechner-System, das die Prozesse bis auf die SPS-Ebene an den Maschinen hinunter über-wacht, wäre das nicht möglich.“

In den Produktionshallen hängen überall große Monitore. Sie zeigen Grafiken ähnlich einem Tachometer, der Zeiger ist ständig in Bewegung. Daneben prangen Soll- und Ist-Werte, das jeweilige Schichtziel, sekundenaktuell. So haben nicht nur die Verantwortlichen die Produktivität immer im Blick. Auch jeder einzelne Maschinenführer erkennt sofort, wenn die Abläufe mal wo hängen, um sofort zu reagieren. „Wenn wir einen Auftrag planen, wissen wir, wie viele Teile in welchem Zeitraum produziert werden müssen“, schildert Christian Weber, „das ist alles ziemlich eng getaktet.“ Dabei gehe es nicht nur um Wirtschaftlichkeit, sondern vor allem darum, die gewünschten Stückzahlen zum vereinbarten Zeitpunkt liefern zu können. „Termin- und Liefertreue sind

Qualitätskontrolle in Auburn Hills: Nordamerika zählt zu den wichtigsten Zukunftsmärkten von Weber Automotive. Namhafte Automobilhersteller der USA sind langjährige Kunden

Modernste Technologie im Einsatz: High Speed Cutting in der Zylinderkopfzerspanung


RALPH HUMMEL, PRODUKTIONSLEITER MARKDORF

DER BRÜCKENBAUER

Ralph Hummel ist eine wirklich treue Seele. Seit mehr als 25 Jahren arbeitet er bei Weber in Markdorf. Warum? „Ich hatte hier immer alle Möglichkeiten, mich einzubringen, mich zu entfalten“, erklärt er. „Mich neu zu orientieren, daran habe ich in all den Jahren nicht einmal gedacht.“ Angefangen hat alles mit einer Ausbildung zum Dreher bei der Firma Schramme, da war er gerade 15 Jahre jung. Seinen Abschluss macht er dann bei Weber, kurz nach der Übernahme. Seit dem hat er eine steile Karriere hingelegt.

Mit viel Fleiß und Ehrgeiz arbeitet er sich hoch, ergreift jede Gelegenheit, sich fortzubilden. Er wird zunächst Gruppenleiter in der Fertigung, macht dann seinen Industriemeister. Bald verantwortet er als Produktionsleiter den Aufbau der Kurbelwellenproduktion, die Maschinen- und Linien-planung, schließlich die ganze Abteilung. Ab 2004 ist er im Auftrag des Unternehmens immer wieder in den USA, unterstützt Daniel Weber beim Aufbau des Werks in Auburn Hills – und sammelt wertvolle Erfahrungen.

Zurück in Deutschland, nutzt er die Wirtschaftskrise 2008, die Kurzar-beit, um den Technischen Betriebswirt draufzusatteln. Natürlich alles ne-benberuflich, in den Abendstunden, am Wochenende, im Schichtbetrieb, im Urlaub. „Das Unternehmen hat mich nach Kräften unterstützt“, sagt Hummel. Weber hat ihn immer gefördert und gefordert mit dem Ziel, ihn als Führungskraft aufzubauen und zu qualifizieren. „Ich hatte hier immer eine Perspektive, wusste, hier kann ich was werden.“

Das war eine harte, anstrengende Zeit, aber es hat sich gelohnt. Heute ist Ralph Hummel Produktionsleiter am Standort Markdorf. Als Führungs-kraft sieht er sich selbst an der Schnittstelle zwischen Produktion und Geschäftsleitung. Immer ein offenes Ohr für die Probleme und Nöte, aber auch Ideen und Anregungen der einen – und den nötigen Schneid, Rückgrat und gute Argumente gegenüber den anderen. Hummel ist einer, der unternehmerisch mitdenkt und effizient handelt, über alle Abteilungs-grenzen hinweg, der schnelle Entscheidungen schätzt. Einer, der Brücken schlägt, die Leute ernst nimmt, sie engagiert und einfühlsam motiviert und mitreißt. Und so dafür sorgt, dass alle ihren Teil zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

wichtige Qualitätskriterien, an denen wir uns auch messen lassen müssen“, sagt Weber. „Unsere Kunden müssen sich absolut auf uns verlassen können!“

Darüber hinaus erhält jedes einzelne Bauteil, das die Pro- duktionsstraßen eines Weber-Werks verlässt, eine unverwechselbare Identität. Damit ist jederzeit nachvoll-ziehbar, wann ein jedes dieser Teile auf welchen Maschinen welchen Bearbeitungsprozess durchlaufen hat. Eine mögliche Fehlerquelle ist so schnell ausgemacht, Probleme etwa mit Werkzeugen oder Material im Nu gelöst. „Die Rückverfolgbarkeit von Bauteilen ist ein wichtiger Bestand-teil unserer Qualitätssicherung und in dieser Form schon ziemlich einzigartig“, konstatiert Weber.

Mit der Dynamik eines modernen UnternehmensStrategien und Visionen entwickeln, das Unternehmen vor-anbringen, das ist bis heute eine der wichtigsten Aufgaben, denen sich Christian Weber verschrieben hat. Allianzen schmieden, neue Geschäftsfelder und Märkte auftun, immer mit dem Ohr auf der Schiene, wissen was läuft, wissen was kommt. Zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein, das wußte schon der Vater, und mit den richtigen Leuten reden. Die „Vision 2010“, die Weber-Motorenentwicklung

und -fertigung, Karosserieteile aus Faserverbundstoffen, der Wandel vom Komponentenhersteller zum Systeman-bieter – allesamt Resultat intensiver Auseinandersetzungen, Beleg für die beeindruckende Dynamik eines modernen Unternehmens. Ein Unternehmen, das sich auf die Fahnen geschrieben hat, „jeden Tag ein bisschen besser zu werden“, sagt Christian Weber. Und wie? „Da gibt es viele Möglich-keiten, viele Stellschrauben, an denen wir drehen können“, erklärt er.

Beispielsweise in der Produktion. Weber: „Wir wissen mittlerweile soviel über Fertigungstechnologie, darüber, wie Maschinen gebaut sein müssen, damit sie die Qualität liefern, die wir brauchen.“ Da liege es doch nahe, dieses Wissen mit den Maschinenbauern, teils langjährige Partner, zu teilen, „mit unserer Fertigungskompetenz dazu beizutra-gen, die industriellen Produktionsprozesse zu verbessern“, erläutert Weber. Also entwickeln und konstruieren seine Fachleute gemeinsam mit den Herstellern neue Maschinen, neue Verfahren, neue Automatisierungskonzepte. Ziel ist eine homogene Produktionslandschaft, die mehr Flexibilität in und zwischen den Maschinen erlaubt, mit besseren Robotern und optimierter Logistik beim Transport von Zwischenprodukten von einem Bearbeitungszentrum zum

Eng getaktet: Qualität heißt auch, die gewünschten Stückzahlen zum vereinbarten Zeitpunkt liefern zu können. Das erfordert eine enge Taktung der Abläufe, präzise

Prozesse, zuverlässige Maschinen und flexible Fertigungslinien


nächsten. „In all diesen Bereichen ist immer noch Luft nach oben“, ist sich Weber sicher. „Daran werden wir auch in den nächsten Jahren hart arbeiten.“ Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten machenDoch das wichtigste, da sind sich Vater und die beiden Brüder einig, sind die Mitarbeiter. „Ich weiß“, sagt Christian,

„Mitarbeiter seien das wichtigste Kapital eines Unternehm-ens, das ist eine arg strapazierte Phrase. Aber es ist ja was dran.“ Was nützen modernste Fertigungstechnologie, die besten Maschinen, das umfassendste Qualitätsmanage-ment, wenn die Mitarbeiter nicht dabei sind? Wenn sie sich nicht mit Herz und Leidenschaft mit dem Unternehmen und seinen Produkten identifizieren? „Unser Unternehmen, die einzelnen Geschäftsbereiche befinden sich ja in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Wir können nur bestehen, wenn wir mit den Entwicklungen Schritt halten, die Qualität, die Kunden fordern, zuverlässig auch morgen noch liefern können. Auf diesem Weg müssen wir unsere Mitarbeiter mitnehmen, sie von Betroffenen zu Beteiligten machen, Identifikation schaffen“, resümiert Weber.

HOLGER KRAJAK TECHNOLOGIELEITER WERK NEUENBÜRG

DER TAKTGEBER

Sechs Jahre lang arbeitet Holger Krajak als Fertigungsleiter bei der Firma Jung in Neuenbürg. Dann, 1995, kurz bevor Weber das Unternehmen übernimmt, geht er. In seinem neuen Job für einen deutschen Maschi-nenbauer kommt er viel rum. Er hat oft mit Kunden zu tun, spricht mit ihnen über ihre Bedürfnisse, nimmt Maschinen und Anlagen in Betrieb und kümmert sich auch danach darum, dass alles immer rundläuft.

Auf seinen Touren sammelt er viele Kontakte, reichlich Erfahrung, unschätzbares technisches Wissen. Doch irgendwann wird ihm der Außendienst zuviel, die Familie leidet. Also zieht es Krajak 2002 zurück an seine alte Wirkungsstätte. „Eigentlich wollte ich hier wieder als Pro-jekttechniker einsteigen“, erzählt der Ingenieur. Eigentlich. Weber nimmt ihn mit Kusshand. Aber gleich als Leiter Technologie. Damit übernimmt er ad hoc die Verantwortung für sämtliche Produktionsprozesse im Werk Neuenbürg. Und hilft dem Unternehmen in den Folgejahren, sich mit zukunftsfähigen Technologien neu einzunorden.

„Bis 2011 hatten wir hier zwar moderne Produktionsmaschinen, aber nur wenig Automatisierung“, erklärt Krajak, „keine Roboter und so.“ Der Grund: Neuenbürg hatte immer ein größeres Kunden- und Produkt-portfolio und kleinere Stückzahlen als beispielsweise das Werk in Markdorf. Dafür waren die Aufträge, die Produktionsplanung auf kurze Umrüstzeiten und Flexibilität ausgelegt. Das ändert sich erst mit einem Auftrag von Porsche.

Seit März 2012 fertigt Weber in Neuenbürg auf einer vollautomatisier-ten Anlage Zylinderköpfe für den Sportwagenhersteller. Laufzeit des Projekts: sieben Jahren. „Und weil der Kunde so zufrieden ist, haben wir schon einen Auftrag über die Serienfertigung von Zylinderköpfen für das Nachfolgemodell im Haus“, sagt Krajak stolz. Dieses Projekt wird nach der Prototypphase eine weitere Anlage neun Jahre lang auslasten – glänzende Perspektiven also. „Wir haben sehr viel zu tun“, resümiert Krajak. „Aber gerade hier in Neuenbürg sind wir hochmotiviert und wol-len unseren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.“

Dafür braucht es natürlich auch Mitarbeiter, die ins Unter-nehmen passen, die im Team miteinander harmonieren, menschlich wie fachlich. „Schließlich sollen sich unsere Leute hier bei uns auch wohlfühlen“, sagt Weber. „Daran hängt alles.“ Nur so könnten sie ihr Potenzial wirklich entfalten. Das gilt für alle, vom Lagerarbeiter bis zur Füh-rungskraft. „Wir fördern unsere Mitarbeiter, das müssen wir auch. Wer sich weiterentwickeln will, der bekommt seine Chancen, davon profitiert schließlich das ganze Unternehmen“, erklärt Weber. „Aber wir wollen natürlich auch Leistung sehen.“ Die Mehrheit ist dem Unternehmen loyal und treu verbunden, teils seit vielen Jahren oder gar Jahrzehnten. Für Christian Weber ein Beleg dafür, dass das Konzept, seine Personalpolitik, aufgeht. Nur so geht Präzision und Qualität. Nur so geht Weber in eine erfolg-reiche Zukunft.

Nur mit Mitarbeitern, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, geht Präzision und Qualität. Nur so geht Weber in eine erfolgreiche Zukunft.

Perfektion ist unser Antrieb – ein Credo, das wir ganz bewusst gewählt haben. Und seit vielen Jahren leben. Doch was macht uns eigentlich aus? Was unterscheidet Weber Automotive vom Wettbewerb? Wie sichern wir den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens? Unsere Philosophie fußt im Wesent-lichen auf drei Säulen.

Weber Automotive setzt seit vielen Jahren konsequent auf modern-ste Fertigungstechnologie. Dabei sind wir ständig auf der Suche nach neuen Methoden und Verfahren. Und wir arbeiten unermüdlich daran, Produkte und Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Stets mit dem Ziel, das Optimum für unsere Kunden herauszuholen. Nur so können wir dem Anspruch an die Qualität unserer Produkte und Leistungen gerecht werden. Das ist unser Maßstab.

2. INNOVATION

1. QUALITÄT

3. SYSTEMKOMPETENZ

Unser Anspruch an die Qualität der Produkte, die täglich unsere Werke verlassen, ist messbar. Mehr als eine Million Teile, keine Reklamation – mit weniger geben wir uns nicht zufrieden. Diese 0-Fehler-Qualität schaffen wir nur, weil wir auch hier auf mordernste Prüftechnologie und höchste Standards in Qualitätssicherung und -management setzen. Ein Beispiel: Wesentlicher Bestandteil unserer Qualitätssicherung und in dieser Form schon ziemlich einzigartig ist die Rückverfolgbarkeit von Bauteilen. Im Fertigungsprozess bekom-men jede Komponente, sämtliche in einem Weber-Werk montierten Systeme und Motoren eine unverwechselbare Identität. Damit ist jederzeit nachvollziehbar, wann ein jedes dieser Teile auf welchen Maschinen welchen Bearbeitungsprozess durchlaufen hat. Eine mögliche Fehlerquelle ist so schnell ausgemacht und beseitigt. Zahl-reiche Auszeichnungen namhafter Hersteller wie Ford, Chrysler oder Cummins sind ein Beleg dafür, das unsere Strategie stimmt.

Kein Kunde, kein Auftrag, kein Projekt ist wie der andere. Wer dem Rechnung tragen will, muss flexibel sein. Wir setzen ihre Produkt-ideen in Entwicklung und Konstruktion um, in Klein- und Großserien, und in allen gewünschten Varianten. Und wenn sich die Rahmen-bedingungen während der Projektlaufzeit einmal ändern sollten, passen wir unsere Fertigung kurzfristig an. Ganz einfach.

PERFEKTION IST UNSER ANTRIEB 2928


Motorblock Deutz 2012 Reihen-Vierzylinder für Nutzfahrzeuge wie Bagger und LKW (7,5 t), aus Grauguss Material, Bauteilge-wicht ca. 150 kg

Jedes Jahr werden an unseren Standorten über 300.000 Motorblöcke produziert. In allen Rohteilmaterialien von Aluminium über Magnesium bis hin zu Grauguss.

300.000

Ein Produktionsschwerpunkt von Weber Automotive ist die Bearbeitung von Zylinderkurbelgehäusen. Durch langjährige Spezialisierung und eine sehr flexible Produktionsweise ist es möglich, nahezu alle Varianten von Motorblöcken zu fertigen.

Motorblock CumminsReihen-Sechszylinder für LKW-Motor aus Grau-guss Material, Bauteilgröße 105 x 60 x 50 cm, Bauteilgewicht ca. 350 kg

Motorblock AMG MercedesV8-Motorblock, Aluminiumlegierung, Zylinder mit LDS-Beschichtung, Bearbeitung exklusiv für AMG/Daimler

Motorblock FerrariV6-Motorblock, Aluminiumlegierung

Motorblock Textron MotorsReihen-Zweizylinder für Wasser-, Freizeit- und Sportfahrzeuge, Aluminiumlegierung

Im Bereich Zylinderköpfe sind wir ein anerkannter und kompetenter Systemanbieter – von der Anlauf- und Auslauf- bis zu Großserienproduktion mit rund 500.000 Einheiten pro Jahr.

Jedes Jahr produzieren wir weltweit ca. 500.000 Zylinderköpfe für LKW, Baumaschinen bis hin zu komplexen Mehrventilköpfen im PKW-Bereich. Diese bieten wir auch komplett entwickelt und montiert an.

Zylinderkopf BMW N20 Reihen-Vierzylinderkopf für PKW, Aluminiumlegierung, teilmontiert in hohen Stückzahlen

Zylinderkopf VW EA 111Reihen-Vierzylinderkopf für PKW,Lieferung teilmontiert

Zylinderkopf und Motorblock AMG MercedesV8-Zylinderkopf, Aluminiumlegierung, Motorblock und Zylinderkopf werden komplett montiert ans Montageband geliefert, exklusiv für AMG/Daimler

Zylinderkopf PorscheV6-Zylinderkopf für Porsche V6-Turbo, Aluminium- legierung, der Zylinderkopf wird komplett montiert und einbaufertig ans Montageband geliefert

Zylinderkopf Textron MotorsReihen-Zweizylinderkopf für Wasser-, Freizeit- und Sportfahrzeuge, Aluminiumlegierung

Zylinderkopf MANZylinderkopf in Modulbauweise für Nutzfahrzeuge, Grauguss

500.000


UDO HÄHNEL VERTRIEBSLEITER EUROPA

PS AUF DIE STRASSE

Weber, sagt Udo Hähnel, sei kein gewöhnliches Unternehmen. „Wir ha-ben wohl mehr Höhen und Tiefen durchlebt als so manch andere Firma“. Und: „Normal gibt es hier nicht.“ Wer das mitmacht, der müsse schon sehr für das Unternehmen brennen. Und er brennt. ‚Weberized’ nennt er das, infiziert von einer Philosophie, die das Unternehmen trägt. „Hier gibt es sehr viele sehr engagierte Leute. Das macht das Unternehmen aus.“

Udo Hähnel ist heute für den Vertrieb in ganz Europa zuständig. Ein Top-Job mit viel Verantwortung. Doch der Weg dahin war steinig und verschlungen, eine Mitarbeiterbiografie, mal wieder typisch für Weber. In seiner Heimat Chemnitz lernt Hähnel das, was man im Westen Industriemechaniker nennt. Nach der Wende verschlägt es ihn zu einem Hersteller von Maschinen, Sondermaschinen und Anlagen für die Holz-industrie. Er ist bald verantwortlich für die Instandhaltung, muss „richtig reinkriechen in die Dinger“, kennt jede Schraube, jeden Draht, jedes Rädchen.

Einen Australientrip und ein, zwei Stationen später bildet er sich neben-beruflich zum Maschinenbautechniker weiter. Nach dem Abschluss 2001 fängt er bei Weber in Neuenbürg an. Aber nicht in der Instandhaltung, sondern als Fertigungs- und Projekttechniker, ein Sprung „ins tiefe, kalte Wasser“, ein echter Vertrauensvorschuss, auch das typisch für Weber. Er hängt sich rein – mit Erfolg: Projekte und Verantwortung werden immer größer. Schließlich übernimmt er erste Aufgaben im Vertrieb. Anfang 2005 schafft sich Hähnel den Technischen Betriebswirt drauf. Dann beginnt er, die Internationalisierung des Vertriebs voranzutreiben, übernimmt 2010 die Vertriebsleitung mit Fokus Europa.

In seiner Position ist er verantwortlich dafür, dass Weber genau die Kun-den und Projekte gewinnt, die zum Unternehmen passen. Hähnel ist ein Menschenfänger und „Geschäfte“, sagt er, „werden ja immer noch von Menschen gemacht.“ Termintreue und Top-Qualität sind die wichtigsten Erfolgskriterien des Unternehmens. „Das sind die PS, die wir auf die Straße bringen müssen.“ Damit die Kunden langfristig zufrieden sind mit einem zuverlässigen Partner Weber. Hähnel ist einer von denen, die dafür sorgen, dass das auch funktioniert.


Getriebe-, Wandler- oder Kupplungsgehäuse, Bauteile mit hohen Ansprüchen an Qualität und Präzision. Der Vielfalt und den Einsatzbe-reichen der Teile sind kaum Grenzen gesetzt.

Gehäuse und Getriebeteile – Weber Automotive fertigt komplexe kubische Teile in hoher Materialvielfalt mit völlig unterschiedlichen Stückzahlen bis hin zu einer Million pro Jahr.

Getriebegehäuse ZF8-Gang Automatik-Getriebegehäuse, Aluminiumlegierung, in verschiedenen Varianten und hohen Stückzahlen

Getriebegehäuse ZF9-Gang Automatik-Getriebegehäuse, Aluminiumlegierung, in verschiedenen Varianten und hohen Stückzahlen

Ventilschieberplatte Ford6-Gang Automatik-Getriebe, Aluminiumlegierung, in hohen Stückzahlen

Getriebegehäuse FordGetriebegehäuse für Hybridanwendungen, Aluminiumlegierung, in verschiedenen Varianten und hohen Stückzahlen

2 Mio.


Vollautomatisierter Endmontagebereichim Werk Neuenbürg

SVEN HATTWIG, CFO

WACHSTUM PROFESSIONELL MANAGEN

Hattwig kommt Anfang 2014 zu Weber. Als CFO ist er Mit- glied der Geschäftsführung. Der zweifache Familienvater hat in Bamberg und an der University of Wales BWL studiert und sich als Banker und für einen Private Equity Fonds in London und Frankfurt die ersten Lorbeeren verdient. Dann wechselt er zu einem US-Industrieunternehmen, verant-wortet als Kaufmännischer Leiter einen europäischen Geschäftsbereich. Der Mann kennt sich also sowohl mit der Finanzwirtschaft als auch mit der Industrie aus, das macht ihn für Weber so interessant. Mit diesen Qualifika-tionen hätte er überall hingehen können. Er aber folgt dem Ruf nach Markdorf. Warum? „Das Unternehmen befindet sich mitten in einem Transformationsprozess“, begründet Hattwig seine Entscheidung. „Hier habe ich viele spannende Aufgaben, hier kann ich viel bewegen. Mit einer sehr inte-ressanten Kundenstruktur hat Weber großes Potenzial und langfristige Perspektiven. Und das hat mich gereizt.“

Herausforderung WachstumEine der wichtigsten dieser Aufgaben lautet, das Wachstum des Unternehmens professionell und nachhaltig zu managen. Binnen vier Jahren hat sich der Umsatz des Unternehmens vervierfacht. „Dieses Wachstum ist eine enorme Heraus-forderung“, sagt Hattwig. Er ist im dauerhaften Dialog mit

Finanzierungspartnern, um das zukünftige Wachstum zu finanzieren und in neue Maschinen und den Ausbau der Standorte zu investieren. „Um wachsen zu können brauchen wir aber nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern auch qualifiziertes und motiviertes Personal.“

Echte Karriereperspektiven bietenAlso verantwortet er auch die Personalentwicklung des Un-ternehmens – eine Mammutaufgabe. Denn zum einen gilt es, Fachkräfte aufzuspüren, die zu Weber passen. Kein leichtes Unterfangen, denn der Wettbewerb ist groß, der Markt leergefegt. Hattwig: „Fachkräftemangel ist auch für uns Realität.“ Daher will Hattwig Wahrnehmung schaffen und die Arbeitgebermarke stärken. Zum anderen hat er sich zum Ziel gesetzt, den Mitarbeitern echte Karriereperspektiven zu bieten. „Es ist symptomatisch für kleine und mittelstän-dische Unternehmen, dass Mitarbeiter quasi über Nacht zur Führungskraft gemacht werden“, sagt Hattwig. Da reiche oft die Betriebszugehörigkeit. Aber das sei heute kein Argument mehr. „Nicht jeder hat das Talent, nicht jeder das erforderliche Feingespür im Umgang mit Menschen. Und nicht jeder will Führungskraft werden.“ Also braucht es eine gezielte Auswahl und Förderung der geeigneten Mitarbeiter.

Die Zeiten sind vorbei, in denen ein Einzelner an der Spitze mit hochge-krempelten Ärmeln die Geschicke eines Unternehmens leitet. Um die Herausforderungen einer globalisierten Wirtschaft, einer Branche wie der Automobilindustrie zu stemmen, dafür braucht es gestandene Manager mit einer soliden Ausbildung und Weitblick. Absolute Experten auf ihrem Gebiet. Leute, die das große Ganze sehen, die Verantwortung übernehmen, strategisch denken und handeln können und sich sicher auf internationalem Parkett bewegen. Leute wie Sven Hattwig.

SVEN HATTWIG, CFO 3938

Mitarbeitermotivation als FührungsaufgabeWeber hat daher ein Entwicklungsprogramm aufgelegt, mit dem das Unternehmen aktuell 50 Führungskräfte strate-gisch weiterentwickelt. Aktiv Verantwortung übernehmen, Mitarbeiter zielorientiert führen und Mitarbeiter motivieren können lauten einige Lernziele des Entwicklungsprogramms.

„Wir stehen damit noch am Anfang, haben aber schon erste positive Resultate und ich verspreche mir sehr viel davon“, konstatiert Hattwig. Die Voraussetzungen dafür seien ideal.

„Ich sehe hier im Unternehmen ein enormes Potenzial an Mitarbeitern, die Führungsaufgaben übernehmen können und wollen.“ Natürlich soll das Entwicklungsprogramm auch Signalwirkung nach außen entfalten können. „Ich bin sicher, dass uns dieses Konzept als Arbeitgeber und damit für potenzielle Bewerber attraktiver macht.“ Es gibt also viel zu tun für Sven Hattwig. Gut, dass Weber einen Mann wie ihn hat.

„Um wachsen zu können brauchen wir nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern auch qualifiziertes Personal.“

PORTRAIT: DANIEL WEBER 4140

ERFOLGSFAKTOR FAMILIENUNTERNEHMEN

Eigentlich wollte Daniel Weber Tennisprofi werden. Gut genug war er, und sein sportlicher Ehrgeiz hätte ihn weit bringen können. Dann warf ihn eine böse Knieverletzung zurück. Also beschloss er, Unternehmer zu werden und richtete seine schulische Laufbahn, Ausbildung und Studium konsequent darauf aus. Seit Sommer 2014 führt Daniel gemeinsam mit seinem Bruder Christian die Weber-Firmengruppe, verantwortet vor allem kaufmännische Aufgaben und Vertrieb. Worauf es dabei ankommt, hat er früh gelernt. Beispielsweise bei Ferienjobs in Fertigung und Versuchsaufbau im väterlichen Betrieb. Oder in vielen Diskussionen am heimischen Küchentisch. Oder in schwierigen Verhandlungen mit US-amerikanischen Kunden, wegweisend für die künftige und internationale Ausrichtung des Unternehmens. Von einem Unternehmerspross, der auch als Zweitgeborener in der ersten Reihe steht. Und mit fundiertem Fachwissen, eiserner Disziplin, Sportsgeist und weitem Blick über den Tellerrand die strategische Entwicklung des Unternehmens vorantreibt.

DANIEL WEBER GESCHÄFTSFÜHRER

Es ist ein sonniger, ziemlich heißer Tag im Juli. Der dunkle Audi-Kombi verschwindet geschmeidig in der Tiefgarage der Firmenzentrale, der Schattenplatz sei ihm gegönnt. Daniel Weber war zum Mittagessen nach Hause gefahren, zu Frau und Kind, zur Familie, „das mache ich immer, wenn ich nicht auf Reisen bin, das ist mir wichtig“, erzählt er, als er pünkt-lich zum Gespräch in seinem Büro erscheint. Von hier oben, im 7. Stock, hat er eine tolle Aussicht gen Südwesten. Weit hinten lässt sich der nahe Bodensee erahnen, die Schweizer Alpen, und am strahlend blauen Himmel hängen ein paar Wölkchen, ganz fluffig und harmlos, man könnte sie glatt zählen. Aber Daniel hat keinen Blick für die Schönheiten der Natur um ihn herum. Heute nicht, und wohl auch sonst eher nicht. Dafür ist einfach zu viel zu tun.

Sportsmann mit Disziplin und EhrgeizDas Telefon klingelt, nicht das erste Mal an diesem Nachmittag, wieder entschuldigt er sich. Es stehen etliche Gespräche mit Banken auf der Agenda, es geht um Investitionen in den Maschinenpark in einem der Werke in Deutschland, hier in Markdorf, in Neuenbürg oder oben in Bernau bei Berlin. In neue Technologien. In Wachstum. Auf dem aufgeräumten Schreibtisch stapeln sich Angebote verschiedener Hersteller. „Außerdem stecken wir gerade mitten in wichtigen Verhandlungen mit wichtigen Kunden“, erklärt Daniel Weber zwischen zwei Telefonaten. Kunden wie dem Mercedes-Tuner AMG, dem US-amerikanischen Motorenbauer Cummins oder ZF Friedrichshafen. Es geht um neue Aufträge und Folgeaufträge, um Vertragsverlänge-rungen, Konditionen und Lieferfristen. Um Projekte für die nächsten zehn Jahre. Oder weiter.

Jetzt ist mal Ruhe, ein paar Minuten Stillsitzen. Sein Blick durch die schmale Brille ist klar und konzentriert. Daniel Weber ist noch keine 40, top in Form, er spielt ja immer noch. Und man kann sich gut vorstellen, wie er sich für seine Profikarriere in jungen Jahren mit eisernem Willen stundenlang auf dem Tenniscourt gequält hat. „Die Disziplin, mein Ehrgeiz und Durchhaltevermögen aus dem Sport kommen mir jetzt im Job zugute“, erklärt er. Und man spürt, wenn er sich etwas in den Kopf gesetzt hat, dann kann er sich so richtig reinbeißen. Bis er sein Ziel erreicht hat. So wie bei diesen Verhandlungen am Telefon, mit Bankern und Einkäufern, da ist er in seinem Element. Da ist er wie der Vater.

Sport ist wichtig, Lernen wichtigerDas war schon in der Schulzeit so. Nach der Mittleren Reife folgt das Wirtschaftsgymnasium in Friedrichshafen, wie beim großen Bruder, ganz unspektakulär, schon mit der Perspektive, dereinst in die Fußstapfen des Vaters zu treten. Dann aber wird’s turbulent. Ende der elften Klasse reißt das Kreuzband, eine komplizierte Geschichte. In die Zwölfte steigt er sechs Wochen nach Unterrichtsbeginn ein, schließlich muss er doch noch operiert werden. Also legt er eine Pause ein und reist nach der Genesung mit ein paar Tenniskumpels in die USA. Hier reift die Idee, doch gleich dazubleiben. Er zieht durch die Lande, schaut sich ein paar Highschools an, natürlich nur die mit Tennisplätzen. Und entscheidet sich für eine private Highschool in Columbus im US-Bundesstaat Indiana. Die zählt zu den zehn Besten des Landes.

Zufall oder nicht: In Columbus hat die Cummins Incorporated ihren Sitz, einer der weltweit größten Hersteller von Diesel-motoren für Nutzfahrzeuge und heute wichtiger Kunde von Weber Automotive. Daniel ist das erste Mal so lange von Zuhause weg, lebt bei einer netten Familie in einfachen Ver-hältnissen. Hier sammelt er wichtige Erfahrungen, beschäf-tigt sich intensiv mit Sprache und Kultur. Er mag Amerika, Land und Leute, und entwickelt sich hier persönlich enorm weiter. „Das war eine wirklich tolle und wichtige Zeit für mich“, erinnert sich Daniel Weber. Hier legt er endgültig den Schalter um, lernt, dass Sport zwar wichtig, lernen für’s Leben aber wichtiger ist. Fortan konzentriert er sich auf den Lernstoff, profitiert vom Miteinander, dem Zusammenhalt an der Schule, „das war ungewöhnlich, das hatte ich so sonst noch nirgendwo erlebt.“ Das prägt. Auch für seinen beruflichen Werdegang.

Verhandeln als Schlüsseltalent für UnternehmerDann holt ihn der unternehmerische Alltag ein. Weber hat gerade die Firma Jung übernommen, 1996, samt Werk in Charleston im Südosten der USA. Vater Albert Weber reist aus Deutschland an, Daniel steigt in Columbus in den nächs-ten Flieger gen Süden. Zur Verhandlung steht ein sieben Quadratkilometer großes Areal samt Produktionsflächen und Expansionsreserven. Die Gespräche laufen gut, dann muss sich Albert Weber ungeplant ausklinken, zurück nach Markdorf. Daniel setzt die Verhandlungen alleine fort, der Vater vertraut ihm. Er boxt sich durch, schließlich ist der Kaufvertrag in trockenen Tüchern. „Ich habe hart verhandelt, das hat richtig Spaß gemacht“, resümiert Weber Junior.

Damit war klar, das Verhandeln liegt ihm, ein Schlüsselta-lent für seine Zukunft als erfolgreicher Unternehmer. Bis heute verhandelt er die großen, die wichtigen Kundenver-träge für die Weber-Gruppe.

Nach der Highschool kehrt er zurück nach Deutschland, macht Abitur und beginnt eine Ausbildung zum Feinmecha-niker. Wie schon seinen Bruder zieht es auch Daniel in die Schweiz, zum Maschinenbauer Starrag-Heckert mit Sitz in Rorschach. Heckert ist ein Tochterunternehmen der Starrag Group, ein weltweit führender Hersteller von Präzisions-werkzeugmaschinen zur Bearbeitung von Werkstücken aus Metall, Verbundwerkstoffen und Keramik. Er schafft es bis zur Zwischenprüfung, dann ist wieder sein Verhandlungs-talent und unternehmerisches Geschick gefragt. Und seine Englischkenntnisse. Daniel steigt in die Verhandlungen um einen Großauftrag zur Fertigung von Motorblöcken für den Autogiganten Ford ein. Mit Erfolg: Weber bekommt den Zuschlag. Daniel übernimmt die Projektleitung und damit für die Fertigung im Werk in Markdorf. Zu der Zeit ist er gerade mal 22 Jahre alt. Aufbruchstimmung in CharlestonDie Arbeit im väterlichen Betrieb gefällt ihm, die Vielfalt in der Zusammenarbeit über verschiedene Abteilungen hinweg. Und auch Verantwortung zu übernehmen ist genau sein Ding. „Unser Vater hat uns immer machen lassen, uns schon früh große Aufgaben zugetraut“, sagt Daniel. Nach zwei Jahren läuft das Projekt aus, die wertvollen Erfahrungen nimmt ihm keiner mehr. Schließlich entscheidet er endgültig, bald in das Familienunternehmen einzusteigen und beginnt, sich zielstrebig darauf vorzubereiten. Daniel will nun Wirtschaftsingenieur werden, die Mischung aus Technik und BWL sei genau das Richtige für Weber. Er bewirbt sich an einer privaten Fachhochschule in Heidelberg, 1000 andere wollen auch, 30 werden angenommen. Daniel ist dabei.


KUNDENAMGAston MartinAudiBMWBoschChryslerCumminsDeutzFerrariFord

GETRAGMANMaseratiMercedes Benz (Daimler)PorscheScaniaTextron MotorsVolkswagenVolvo PowertrainZF

Motorblock für Cummins

Zylinderkopf für Porsche

Zylinderkopf für BMW

Es erwartet ihn ein Mammutprogramm mit 12-Stunden-Vorlesungen täglich, Semesterferien gibt es nicht. Nach drei Jahren Intensivstudium ist er durch, den Abschluss macht er schließlich mit der Note 1,4. Doch zuvor ereilt ihn erneut der Ruf des Vaters. 2004 stehen Verhandlungen über einen Großauftrag von Chrysler an. Weber bekommt den Auftrag. Daniel bleibt dann gleich in den USA, übernimmt die Werk-leitung am Standort Charleston. Daniels Aufgabe: Den noch kleinen Standort im Südosten der USA auf- und auszubauen, Mitarbeiter zu finden und neue Kunden zu akquirieren. Und ganz nebenbei seine Diplomarbeit zu schreiben. Anfangs steht er selbst an der Maschine, fertigt Kurbelwellen für Chrysler. Unterstützt wird er zunächst von einem kleinen Team aus Markdorf und ein paar wenigen Mitarbeitern aus der Region. Die Auftragsbücher sind voll, „wir haben einfach die Ärmel hochgekrempelt und manchmal bis zu 36 Stunden am Stück geackert“, erinnert er sich. Es herrscht eine Art Aufbruchstimmung, „so ähnlich muss es in der Zeit gewesen sein, als mein Vater angefangen hat.“ Zweifel haben ihn nie geplagt. Er war sich immer sicher, „wir schaffen das.“ Der Erfolg gibt ihm recht: Nach einer turbulenten und schweiß-treibenden Anfangsphase verlegt sich Daniel wieder auf den Vertrieb, seinem eigentlichen Steckenpferd. Er zieht Großaufträge für die Produktion von Kurbelwellen an Land für Kunden wie GM, Cummins und andere. Und bekommt so das Weber-Werk am Standort Charleston bald in die Spur.

Als Zweitgeborener in der ersten ReiheAuch privat startet er durch. Er schließt sein Studium ab und heiratet. 2007 kommt sein Sohn Paul Daniel zur Welt. Ein Jahr später zieht es die junge Familie zurück nach Deutsch-land. Hier, in der Markdorfer Firmenzentrale übernimmt er den weltweiten Vertrieb des Unternehmens und die IT-Abteilung. Ausgerechnet im Krisenjahr 2009 kommt noch die Funktion des kaufmännischen Leiters in Deutschland dazu, und bald ist er als CFO für die Finanzen des Unternehmens

Zielstrebigkeit, Erfolgshunger vielleicht, sind eine wichtige Eigenschaft für einen Unternehmer.


Getriebegehäuse für ZF

Motorblock und Zylinderkopf für AMG

Jahren haben.“ Und dass Weber bei 90 Prozent aller Kunden alleiniger und damit exklusiver Zulieferer ist. „So sind wir wirtschaftlich absolut stabil aufgestellt“, sagt Daniel Weber,

„und auch gut gegen künftige Krisen gewappnet, denke ich.“

Dann klingelt wieder das Telefon, ein internes Gespräch, nur kurz. „Wir gehen runter“, sagt Weber. Eine Etage tiefer sitzen Patrick Egger, bei Weber für die Produktionsplanung zuständig, und ein Vertreter eines Maschinenbauers. Ein neuer Auftrag von AMG ist im Haus, es geht um die Ferti-gung von Motorblöcken, um Stückzahlen und Lieferfristen. Es geht um das Layout einer kompletten Produktionsanlage, darum, welche Maschinen aus dem Bestand eingesetzt werden können, welche neu angeschafft werden müs-sen. Und es geht um optimale Abläufe und Prozesse, um Automatisierung, Effizienz und Wirtschaftlichkeit, um Logistik und Qualitätsmanagement. Egger erläutert knapp den Stand der Dinge, Daniel Weber ist sofort im Thema, konzentriert, fokussiert. Er übernimmt die Gesprächsleitung und gibt der Diskussion neue Impulse, neuen Schwung, konkrete Entscheidungen stehen an. Dabei spürt man, seine Kunden und ihre Vorstellungen und Wünsche, ihre speziellen Bedürfnisse kennt er sehr genau. Er kennt jede einzelne Maschine in der Fertigung, ihre Stärken und Schwächen. Er weiß, wie was zusammenhängt, miteinander vernetzt ist, er kennt die Abläufe. Da profitiert er nicht zuletzt von seinen Erfahrungen in Charleston.

Zahlenmensch mit TechnikkompetenzMan spürt, wie viel Technik-Knowhow in dem Kaufmann Daniel Weber steckt, da ist er ganz Ingenieur. „Unsere Vertriebsleute müssen ja auch viel Ahnung von Technologie, viel und fundiertes Hintergrundwissen aus der Produktion haben, um wirklich kompetent Entscheidungen treffen zu können“, konstatiert er. Also sitzt der Herr der Zahlen eben nicht immer nur oben in seinem Büro. Er geht vielmehr raus,

holt sich die Informationen aus erster Hand, bei den Mitar-beitern in Projektplanung, Technik und IT, in der Produktion. Und natürlich tauscht er sich auch viel mit Christian aus. Der sitzt eh nur eine Tür weiter, die Dienstwege sind kurz. Daniel weiß genau, was in welcher Form wo läuft, wo die Projekte stehen, er und sein Bruder haben den Laden fest im Griff. Sie sind überhaupt ein gut aufeinander eingespieltes Team, ergänzen sich ideal. Im Grunde genommen könnten sie jederzeit ihre Positionen, ihre Aufgaben tauschen. „Wir haben auch schon überlegt, ob wir das nicht mal machen sollen“, sagt Daniel Weber. „Einfach, um gelegentlich die Perspektive zu wechseln.“ Aber es hat ja doch jeder seine Vorlieben, seine Stärken. Und nun sind die Aufgaben so verteilt, auch auf den Schultern anderer, dass es optimal passt. Das geht auch gar nicht mehr anders. Sonst wäre ein Wachstum von nahezu 100 Prozent in rund zwei Jahren kaum zu stemmen gewesen.

„Wir haben uns immer schon gut verstanden,“ sagt Daniel Weber zum Ende eines langen, arbeitsreichen, aber eben doch ganz normalen Tages. „Uns war im Grunde genommen schon früh klar, wenn wir das Unternehmen unseres Vaters fortführen, dann gemeinsam. Die Familie, sie steht zusam-men, geht gemeinsam durch Dick und Dünn, durch Höhen wie Tiefen. Die Familie ist einer der wichtigsten Erfolgs-faktoren des Unternehmens. Der Spirit der Weber-Gruppe. Heute und in Zukunft. Und dann steigt er wieder in seinen Audi und fährt nach Hause.

MARKUS LOHR-DUCREELEITER TECHNOLOGIE

WER WILL, DER KANN

Markus Lohr-Ducree ist einer, der früh gelernt hat zuzupacken. Der die Dinge fest im Blick hat, dann entschlossen in die Hand nimmt. Einer, der weiß, wie es ist, ganz unten anzufangen, sich durchzubeißen bis weit oben. Einer, der es bei Weber vom Lagerarbeiter zum Leiter Technologie gebracht hat.

Der gelernte Kfz-Mechaniker kommt 1984 ins Unternehmen, ein echter Schaffer, ein ehrgeiziger junger Mann mit hehren Zielen. Wenn er die erreichen will, dann muss er sich reinhängen, das merkt er schnell. Und: Wer sich persönlich engagiert, auch das wird ihm bald klar, der wird gefördert, der bekommt seine Chancen. Also nutzt er sie, nimmt Heraus-forderungen, Posten und (Führungs) Verantwortung an. Mit Verve und Neugier stürzt er sich auf neue technologische Entwicklungen, beschäftigt sich mit FMS-Systemen, mit Automatisierung und CNC-Programmierung. Berührungsängste kennt er nicht, mit der Dynamik und dem hohen Tempo hält er Schritt. „Ich war quasi ständig auf Fortbildung, anders war das nicht zu machen“, erinnert sich der Familienvater.

Wie viele seiner Kollegen macht auch Lohr-Ducree nebenbei seinen Industriemeister, schließlich den Technischen Betriebswirt, den Freiraum kriegt er. Er erlebt einen fulminanten Wandel in der Fertigungstechnolo-gie, starke Wachstumsphasen, aber auch schwere See. Er weiß auch, manchmal ist es knapp, aber er vertraut auf die Geschäftsführung. Und die auf ihn.

Heute ist er als Technologiechef weltweit in Markdorf verantwortlich für Fertigungs- und Projekttechnologie, für Prozesssicherheit, für Qualitätssi-cherung, über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Dafür, dass alles rund läuft, vom Auftragseingang über Projektplanung und Produktionslayout bis hin zum ‚Start of Production’. Aber auch für die gute Stimmung im Quartier. Bei ihm laufen die Fäden zusammen, seine Leute kennt er gut. Und er weiß auch ganz genau, wer was kann und will. Seine Erfahrung gibt er gerne weiter, und wer eine Chance verdient hat, der soll sie ha-ben. So wie er sie hatte. „Wir brauchen hier gute Leute. Also müssen wir unseren Mitarbeitern alle Möglichkeiten bieten, sich hier weiterzuent-wickeln“, erklärt Lohr-Ducree. „Wer wirklich will, der kann. Der bekommt unsere Unterstützung, der hat hier echte Perspektiven.“

weltweit verantwortlich. Das Spektrum seiner Aufgaben ist enorm: mit den Banken verhandeln, ein globales Controlling aufbauen, Aufträge und Kunden akquirieren, die Automati-sierung der vernetzten Produktionsanlagen an- und mit den verschiedenen Werksstandorten vorantreiben.

Und heute sitzt er hier, das Telefon steht gerade mal still, das Blackberry auf dem Tisch gibt auch Ruhe. Und trotz dem sein Blick jetzt weich wird, kurz aus dem Fenster in die Ferne schweift, die Anspannung merkt man ihm schon an. Gemeinsam mit seinem Bruder und – seit Sommer 2015 – Finanzchef Sven Hattwig leitet er die Geschäfte des Unternehmens, steht auch als Zweitgeborener in der ersten Reihe. Es gibt jetzt eine zweite Führungsebene im Unternehmen, die Aufgaben sind verteilt. Dennoch tragen die beiden Webers und ihr CFO die gesamte Verantwortung. Nicht zuletzt für die weltweit rund 1200 Mitarbeiter des Unternehmens

Gut gegen künftige Krisen gewappnetNun also sitzt er da und erzählt weiter. Er blickt zurück auf die schwierigen Jahre 2008 und 2009, erzählt von „Kosten, Kurzarbeit und anderen Katastrophen“, wie er sich aus-drückt, und davon, dass damals keiner so recht wusste, wie es weitergehen sollte. Nur dass es weitergehen werde, das war immer klar, allen dreien, der gesamten Mannschaft. Er erinnert sich an erste Ideen, an ein Strategiepapier, das nur mehr exklusive und langfristige Aufträge für Premiumkun-den vorsieht. Risikoverteilung nennt er das und meint damit, dass „heute das Auftragsvolumen eines Kunden maximal 20 Prozent unserer gesamten Produktion ausmacht und ein Großteil unserer Aufträge eine Laufzeit von mindestens acht

„Wir haben die Ärmel hochgekrempelt und manchmal 36 Stunden geackert”

Linke steigt 2006 zunächst bei Weber Motor ein, entwickelt im Business Development Strategien und Konzepte für neue Projekte und Produkte. Der junge Wirtschaftsingenieur sinniert über die technische und wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens, über neue Absatzmärkte und Umsatz-potenziale. Dann wechselt er ins Controlling der Unterneh-mensgruppe, mit Verantwortung für Finanzplanung und Personalentwicklung. Doch das ist nur die Aufwärmrunde. 2010 folgt ein erster Karrieresprung – einer über den großen Teich: Weber übernimmt von dem insolventen Wettbewer-ber Görtz & Schiele ein Werk in Auburn Hills im Speckgürtel der Autostadt Detroit. Und Jonas Linke, ungebunden und abenteuerlustig, soll’s richten, zunächst als Kaufmännischer Leiter, dann als Werkleiter. Er soll den Standort aufbauen und in eine prosperierende Zukunft führen. Eine echte Her-ausforderung. Und keine Nummer zu groß für Linke.

Wundersame AufbruchstimmungDas Umfeld könnte schwieriger kaum sein, so scheint’s. Denn Detroit ist vom Verfall gezeichnet. Hier schlug einst das Herz der US-amerikanischen Automobilindustrie. Doch vom Glanze längst vergangener Tage zeugen nur mehr Industrieruinen und Brachen, und zahllose Prachtbauten in der ganzen Stadt faulen vor sich hin, man kennt die Bilder. Aber Linke ist fasziniert vom morbiden Charme dieser Stadt. Sie erinnert ihn an Berlin in den Nachkriegsjahren oder nach dem Mauerfall. Und genau wie Berlin beginnt nun auch Detroit, wie Phoenix aus der Asche aufzuerstehen und zu neuem Leben zu erwachen. Die Stadt ist zwar immer noch pleite, aber die Wirtschaft kommt langsam in Schwung.

„Seit ein paar Jahren herrscht hier eine wundersame Aufbruchstimmung“, schwärmt Linke.

Eigene Erwartungen übertroffenWeber profitiert von dieser Dynamik. Denn die großen Au-tomarken kommen zurück, verdienen inzwischen ganz gut – allen voran Chrysler und Ford. Cummins in Columbus im US-Bundesstaat Ohio ist ja auch nicht weit weg. Die Branche, der Markt wachsen wieder, stellt Linke fest. Und mit ihnen die Zulieferindustrie in unmittelbarer Nachbarschaft. „Es gibt in und um Detroit wieder ein richtiges Automotive-Clus-ter“, erklärt er. Und damit viele qualifizierte Arbeitskräfte, die Weber dringend braucht, um seine ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Nämlich irgendwann die Nummer Zwei in den USA zu werden.

Perfektes Timing, komfortable SituationLinkes Zwischenbilanz kann sich sehen lassen. „Nach der Übernahme haben wir hier mit einer kleinen Mannschaft aus gerade mal fünf Mitarbeitern angefangen“, erinnert sich Linke. Im ersten Jahr erwirtschaftet das Unternehmen einen Umsatz von rund acht Millionen US-Dollar. 2015 sind es bereits knapp 300 Mitarbeiter, der Umsatz hat sich mehr als verzehnfacht. „Wir haben uns toll entwickelt und unsere ei-genen Erwartungen übertroffen“, konstatiert der Werkchef. Für den Erfolg macht er vor allem einen Paradigmenwechsel verantwortlich. „Die Hersteller konzentrieren sich immer mehr auf die Fahrzeugentwicklung, das Design und die Markenführung“, weiß Linke. „Andere Kernaufgaben wie die Motorenentwicklung, früher so etwas wie der heilige Gral der Konzerne, werden zunehmend an externe Zulieferer vergeben. Diese letzte Bastion ist gefallen.“ Der Bedarf an Bearbeitern wie Weber wächst also. Linke: „Wir hatten ein perfektes Timing und sind hier jetzt in einer komfortablen Situation.“ Zudem erweitert Weber seine Fertigungstiefe sukzessive. Ziel ist, künftig komplette Motoren zu montieren, Erfahrung ist ja da. Das kommt den Herstellern entgegen. Und der eigenen Wertschöpfung.

Zeichen stehen auf WachstumDie Auftragsbücher sind voll, die Belegschaft arbeitet am Anschlag, die Zeichen stehen klar auf Wachstum. Weber will den Standort weiter stabilisieren, in Maschinenpark, Produktionsmittel und Personalentwicklung investieren. Und auch in den USA die strategischen Partnerschaften mit den wichtigen Kunden und Zulieferern auf den Weg bringen, das hat sich im guten alten Europa bewährt. Da wartet also viel Arbeit für Jonas Linke. Aber Daniel Weber weiß schon, warum er ihn geholt hat.

„Hier herrscht eine wundersame Aufbruchstimmung mit einer enormen Dynamik, so wie in Berlin nach dem Mauerfall. Davon können wir profitieren.“

Jonas Linke lernt Daniel Weber im Studium in Heidelberg kennen. Die beiden sitzen oft mit rauchenden Köpfen zusammen, diskutieren mit Leidenschaft komplexe Wirtschaftstheorien und komplizierte Berechnungen. Oder schweigen versunken in ihre Bücher. Die Chemie stimmt einfach, sie haben viel gemein. Dann trennen sich ihre Wege. Während Daniel in Charleston rackert und das erste US-Werk des Unternehmens aufbaut, sammelt Jonas Praxiserfahrung in der Automobilbranche, bei Audi, Mercedes und Porsche. Aber die Verbindung hält. Weber holt seinen Ex-Kommilitonen zunächst für ein Praktikum an den Bodensee. Anschließend schreibt der seine Diplomarbeit in China, dann ist er wieder da. Und bleibt. Für große Aufgaben.

JONAS LINKE, WERKLEITER AUBURN HILLS

GROSSE AUFGABEN IN DETROIT

JONAS LINKE, WERKLEITER AUBURN HILLS 4746


„Wer hier bei Weber was bewegen, wer vorankommen will, der bekommt seine Chance, der bekommt den Raum, den er braucht. In einem lebendigen und innovativen Umfeld, unter alten Hasen und Frischlingen, Querköpfen und Visionären, allesamt voller Ideen und Tatendrang. Menschen, die brennen für das, was sie tun. Die sich reinhängen, sich mit Herz und Leidenschaft, mit viel Wissen und Wissensdurst für das Unternehmen und seine Produkte engagieren. Hier ziehen alle an einem Strang.

Nur so geht Präzision und Qualität. Nur so bleibt Weber wettbewerbsfähig. Nur so geht Zukunft. Und darum sind uns unsere Mitarbeiter so wichtig!“

Christian Weber

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Weber · 2 INNOVATION, QUALITÄT, SYSTEMKOMPETENZ FÜR EINE 0-FEHLER QUALITÄT Mehr als 45 Jahre ist es her, dass Albert Weber seinen ganzen unternehmerischen