Wertschöpfung durch Kommunikation

im Bereich DaimlerChrysler Classic

Frankfurt, 5. November 2004

Stefan RöhrigDirector DaimlerChrysler Classic

2

Inhalt

1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im

DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung

bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich

2. Value Based Management: Der Prozess

3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von

Kommunikation

4. Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard

3

DaimlerChrysler AGVorsitzender des Vorstands

Jürgen E. Schrempp

DaimlerChrysler Classic: Eingliederung in das Unternehmen

DC HeritageDirector

Max-Gerrit von Pein

DC ClassicDirector Stefan Röhrig

Projekt „Neues MB Museum“DirectorMax-Gerrit von Pein

CommunicationsSenior Vice President

Hartmut Schick

4

Der Bereich DaimlerChrysler Classic: Überblick

Mercedes-BenzMuseum

Mercedes-Benz Classic Center

Competence Center Classic

Communications

Unternehmens-geschichte/

Konzernarchiv

Mercedes-Benz Classic Car Club

International GmbH

DaimlerChrysler Classic

COM

5

Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im DaimlerChrysler Konzern

Wertorientierte Unternehmensführung (Value Based Management, VBM) ist das führende Management Konzept im DaimlerChrysler Konzern. Es fokussiert auf Effektivität („doing the right things“) und Effizienz („doing the things right“) und identifiziert die Werttreiber innerhalb der Zentralfunktionen (z. B. Communications) sowie der operativen Einheiten (z. B. Werke)

Nachhaltige Wertsteigerung als oberstes Konzernziel inkl. Erschließung sämtlicher Wertpotenziale in allen Bereichen entlang der Wertschöpfungskette

6

Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung im Bereich DaimlerChrysler Classic

1. Classic Center: VBM startete im März 2000 als Pilotprojekt für den Bereich Communications Fokus: Strategie, Strategieoperationalisierung, Prozess-Modell, Kennzahlen-System, Zielvereinbarungen, Balanced Scorecard Classic Center

2. DaimlerChrysler Classic: VBM startete im Juni 2000 Fokus: Strategie, organisatorische Verbesserungen, Balanced Scorecard COM/CL

3. VBM@COM: startete im März 2002 Fokus: Prozess-Modell für den gesamten Kommunikationsbereich inkl. Prozessanalyse hinsichtlich Effektivität/Effizienz, Schnittstellenproblemen, Redundanzen und Prozesslücken

Bottom up Approach

7

Inhalt

1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im

DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung

bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich

2. Value Based Management: Der Prozess

3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von

Kommunikation

4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

8

Der Prozess Value Based Management - Arbeitsfelder eines ganzheitlichen Ansatzes

Strategie-erarbeitungStrategie-erarbeitung

Prozess-analyseProzess-analyse

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Ziel-verein-

barungen

Ziel-verein-

barungen

FinancialDecompo-sition

FinancialDecompo-sition

1 2 3 4 5

Dekomposition Gesamtkosten in Kostenarten, prozentuale Aufsplittung

Einschätzung Beeinflussbar-keit Kostenarten

Sensitivitäts-analyse

Erarbeitung Kennzahlen

Erarbeitung Mission/Vision

Ableitung strategische Stoßrichtungen

Ableitung Maßnahmen-katalog

Prozessdoku-mentation

Schnittstellen-analyse

Prozessopti-mierung

Erstellung Prozessmodell mit Kern- und Unterstützungs-prozessen

Definition Werttreiber

Definition Kennzahlen

Priorisierung Kennzahlen

Definition Dimensionen

Zuordnung Kennzahlen zu Dimensionen

Erstellung Zielverein-barungen

Überwachung Zielverein-barungen

Incentivierung

9

Inhalt

1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im

DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung

bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich

2. Value Based Management: Der Prozess

3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von

Kommunikation

4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

10

Scorecard COM/CLStatus beispielhaft

Value Scorecard COM/I

Finanzen

Mitarbeiter Qualität

1. Mitarbeiterzufriedenheit x

x x

2. Mitarbeiterqualifizierung x

x x

3. Mitarbeiterentwicklung x

x x

1. Implementierungsgrad Prozesse x

x x

2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x

x x

3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x

x x

4. Anzahl Schnittstellenprobleme x

x x

5. Anteil Prozess-Störungen Museum

x x x

6. Anteil Prozess-Störung Archiv x

x x

7. Anteil Prozess-Störung Center x

x x

8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x

x x

Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abw.

1. Kostenstellenbudgets x

x x

2. Projektbudgets x

x x

3. Realisierungsgrad Cost Reduction x

x x

Status Soll Ist Abo.

Organisation

1. Personal x

x x

2. Einhaltung definierter Prozesse x x

x

3. Informationsfluss im Bereich x x

x

4. Durchführung STM-Projekte x x

x

5. Anbindung Außenorganisation x x

x

Status Soll Ist Abo.

Kommunikation

1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr

x x x

2. Tendenz Imageanalysen

x x x

3. Tendenz MA-Befragungen

x x x

4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit

x x x

5. PR Erfolg

x x x

6. Benchmark

x x x

7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x

Status Soll Ist Abw.

Scor

ecar

d

COM

/CL

beispi

elha

f

t

11

Erarbeitung der COM/CL Scorecard – Ermittlung und Priorisierung von Werttreibern und Kennzahlen

112233

Kernprozesse

Unterstützungsprozesse

Kommunikationsberatung

Ereignisgesteuertes Informationsmanagement

Strategiegesteuertes Themenmanagement

11

33

22

Externe Schnittstellen:Agenturen, technischeDienstleister , Berater u.a.

Interne Schnittstellen:Vorstandsressorts, HS, IR,CS, BU, COM/ C u.a.

445566778899

Marketing

PersonalmanagementWissensmanagementAdministration/ Sekretariat(Informations-) TechnologieOrganisationStrategieGremienarbeit

Controlling

Kunde

Stärken imTeilprozess:

Schwächen imTeilprozess:

in-/ out- oder throughputbezogeneLeistungskennzahlen (zeit-,qualitäts- , kostenbezogen):

WesentlicheErfolgskriterien zureffizienten Durchführung:

Offene Handlungsfelder:

Lieferant

TeilprozessTeilprozess

11

22 33 44

55

Øregelmäßige Reaktionskonferenzen

Øklare Rollenverteilung derLieferanten

ØThemenverantwortliche müssenihre Aufgabe wahrnehmen

ØExistenz Redaktionskonferenz

Øhervorragendes COM/ I-Netzwerk

Øtechnische Ausstattung(Agenturserver)

ØMedienspiegel

Øunklare Rollenverteilungzwischen Newsmanagement undThemenverantwotlichen

Økeine klare Rollenwahrnehmungdurch Themenverantwortliche

ØKommunikationspflicht durch Themenverantwortliche

ØVertreterregelung Themenverantwortung

ØAnzahl der Redaktionskonferenzen

ØMedienverantwortliche

ØNewsmanagement

ØLeitung COM/ I

ØThemenverantwortliche

ØMedienverantwortliche

ØRedakteure allerMedien

Purpose

Mission

Strategic Goals

Glaubwürdigkeit Professionalität Kundenorientierung Kontinuität

Aktualität Konsistenz Offenheit & Fairneß Transparenz

Als wesentliche Säule der DaimlerChrysler Kommunikation informieren wir alleMitarbeiter des Unternehmens und ausgewählte externe Zielgruppen

empfängerorientiert im Sinne der Konzernzielsetzungen. Wir sind kompetenterBerater in allen Fragen der internen Unternehmenskommunikation sowie

Kompetenzcenter für Online- und Print-Publishing.

Wir wollen unsere Zielgruppen zu jeder Zeit, überall und mit allen für sie relevanten, unternehmensbezogenen Informationen versorgen, um dadurch relevantes

Wissen zu vermitteln, Orientierung zu geben und Stolz, Identifikation und Motivation zu schaffen. Wir wollen Informationen umfassend und glaubwürdig aufbereiten

und im Dialog professionell und aktuell vermitteln. Wir wollen Themen setzen und unsere Kreativität nutzen, um ständig innovative Wege zu gehen.

Shared Beliefs & Values

Markt-orientierung

Kompetenz/Qualität

Kultur/Werte

Benchmark Innovation

•Durchführung von Marktanalysen/-forschung (j/ n)

•# durchgeführter Markstudien ineiner Periode

•Zyklus durchgeführter Marktstudien•# abgeleiteter und umgesetzter

Handlungsanweisungen

•Existenz Benchmarkzirkel (j/ n)•# der Besuche bei

Benchmarkpartnern•# abgeleiteter und umgesetzter

Handlungsanweisungen

•# relevanter Zeitungen oder andererMedien

•# Computer zu Hause Mitarbeiter

•Marktkenntnis

•Benchmark

•Berücksichtigung derKommunikations-/Medienumwelt

KEF Teilaspekt Einflussgrößen Meßgrößen

Marktorientierung

Wettbewerbs-orientierung

(intern/ extern)

Gesamtkosten

Personalkosten

17,60%

48,75%

0,27%

8,07%

25,33%

Sachkosten

Bilanzielle Aufwendungen

Innerbetriebliche Leistungsabrech.

Kosten für GK-Projekte

Gehälter

Direkte Personalnebenkosten

Instandhaltungskosten

Informationskosten

Mieten und Pachten

Werbekosten

Fahrzeugkosten

Plan./ Beratungskosten/Gebühren

Reise- und Seminarkosten

Sonstige Sachkosten

Infrastrukturleistung

Sonstige innerbetrieb. LST-Abrechn.

12,54%

4,96%

0,03%

1,19%

1,45%

1,12%

0,48%

0,29%

1,32%

42,85%

1,06%

6,96%

1,9%

4,1%

4,8%

8,7%

1,7%

Times

Headline

Magazin

Web based Media (Intranet)

GCC

Beeinflußbarkeithoch niedrig

*

10.113,6 T.Euro

hoch

gering

gering hochBedeutung für die Wertschaffung

Beeinflußbarkeitdurch das

Management

Mehrarb. Zeitaufw.Ang

Sonst. Zuschl.Ang

Entgeltf.Praktikant

Gehält.Unbefr.Mitarbeiter

Entgeltf.Ferienstud

Dir. PNK Ang.Dir. PNK Arb +Ang.au

s D

C-,

CO

M-,

CO

M/C

L-S

trat

egie

aus

Pro

zess

en

aus

Fin

anci

al

Dec

om

po

siti

on

Identifikation v. Werttreibern/ Kennzahlen

1

PriorisierungPriorisierung Wie? Nutzwert-

analyse Interviews Workshops …

Kriterien Erheb-

barkeit Steuerungs-

relevanz Messbarkeit Akzeptanz ...

Priorisierung2

Kennzahlen und qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien sowie der COM/CL-

Performance

Kennzahlen und qualitative Kriterien zur Bewertung von Strategien sowie der COM/CL-

Performance

Value Scorecard

3

Qualität/Prozesse

22

Projekte

44

Markt

33

11

Mitarbeiter

12

Dimensionen der COM/CL Scorecard

Finanzen

22

Organisation

44

Qualität

33

11

Mitarbeiter

55

Kommunikation

13

1. Mitarbeiterzufriedenheit

2. Mitarbeiterqualifizierung

3. Mitarbeiterentwicklung

4. Anzahl Arbeitszeitverstöße

5. Anzahl Urlaubs- und

Krankheitstage

Mitarbeiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Mitarbeiter

Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

14

1. Kostenstellenbudgets

2. Projektbudgets

3. Realisierungsgrad „Cost

Reduction Program

Communications“

Finanzen

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Finanzen

Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

15

1. Personal

2. Einhaltung definierter

Prozesse

3. Informationsfluss im Bereich

4. Erarbeitung/Durchführung„Strategische

Themenmanagement- Projekte“

5. Anbindung

Außenorganisation

Organisation

Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Organisation

16

1. Implementierungsgrad Prozesse des Prozessmodell

2. Prozessqualität: Einhaltung von Quality Gates

3. Qualität umgesetzter Projekte/Maßnahmen

4. Anteil Prozess-Störungen der COM/CL-Abteilungen (Museums-, Club-, Classic-, Archiv- und Kommunikationsmanagement)

5. Anteil der durch COM/CL verursachten in- und externen Schnittstellenprobleme

Qualität

Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Qualität

17

1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr (Center- und Archiv-Kunden, Clubmitglieder, Museums-besucher, Journalisten,

interne Bereiche)

2. Tendenz Kundenbefragungen 3. Tendenz Imageanalysen

4. Tendenz Mitarbeiterbefragungen

5. Tendenz in- und externe Bekanntheit COM/CL u. COM/CL-Abteilungen

Kommunikation

Kennzahl ist zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

6. PR Erfolg - quantitative

Evaluation- qualitative

Evaluation- budgetäre Evaluation

7. Benchmark

8. Tendenz Netzwerkentwicklung COM/CLKennzahl ist

zielvereinbarungs-relevant für E3-Abteilungsleiter

Kennzahlen der COM/CL Scorecard: Dimension Kommunikation

18

Kennzahlendefinition PR-Erfolg:Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-ArtikelScorecard-Dimension: Kommunikation

Kennzahl: Quantitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien- und Online-Artikel

Definition Kennzahl: Anzahl der erschienenen Printmedien- und Online- Artikel pro Jahr

Benötigte Basiswerte: Anzahl der Artikel im Vorjahr

Quellsystem: Medienspiegel, FAZ-Institut

Berichtersteller: Assistenz Ltg. COM/CL

Berichtempfänger: Leitung COM/CL

Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich

Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand

ZV relevant: Ja

Benchmarkrelevant: Nein

19

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Quantitative Evaluation: Anzahl Printmedien- und Online-Artikel

20

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report

Scorecard-Dimension: Kommunikation

Kennzahl: Qualitative PR-Evaluation anhand der erschienenen Printmedien-Artikel, die die durchschnittliche Tendenz der Medienberichterstattung spiegeln

Definition Kennzahl: Tendenz (Skala von + 3 bis – 3) der Artikel hinsichtlich Gesamtauftritt DC Classic oder vorab definierter Themen/Inhalten/Botschaften/Aktivitäten

Benötigte Basiswerte: Tendenz der Artikel bei vergleichbaren Veranstaltungen bzw. aus Vorjahr (Vergleichbarkeit bis 1997)

Quellsystem: FAZ-Institut (Classic-Image-Report, Unternehmens-Image- Report)

Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL

Berichtempfänger: Leitung COM/CL

Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/halbjährlich/jährlich

Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand

ZV relevant: Ja

Benchmarkrelevant: Nein

21

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Qualitative Evaluation: Image-Report

22

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse

Scorecard-Dimension: Kommunikation

Kennzahl: Der PR Ad Value misst den kommunikativen Wertschöpfungsbeitrag der

Medienarbeit zu Marktpreisen (Anzeigen-Preis-Äquivalent). Kriterien: Medium, Platzierung, Glaubwürdigkeit, Tendenz, Größe, Länge

Definition Kennzahl: Verhältnis von eingesetzten Ressourcen (Manntage, Budget) zu PR Ad Value-Ergebnissen (Aufwand- Wirkungs-Relation)

Benötigte Basiswerte: PR-Ad-Value vergleichbarer Aktivitäten, Kostenvergleichbarer Werbe-Auftritte in

den entsprechenden Medien

Quellsystem: FAZ-Institut

Berichtersteller: Assistenz Leitung COM/CL

Berichtempfänger: Leitung COM/CL

Berichtsfrequenz: Vierteljährlich/jährlich

Format: Visualisierung + Kommentar, Ampelstand

ZV relevant: Ja

Benchmarkrelevant: Nein

23

Kennzahlendefinition PR-Erfolg: Budgetäre Evaluation: PR Ad Value-Analyse

24

Scorecard COM/CLStatus beispielhaft

Value Scorecard COM/I

Finanzen

Mitarbeiter Qualität

1. Mitarbeiterzufriedenheit x

x x

2. Mitarbeiterqualifizierung x

x x

3. Mitarbeiterentwicklung x

x x

1. Implementierungsgrad Prozesse x

x x

2. Qualität umgesetzter Maßnahmen x

x x

3. Anteil Prozessstörungen COM/CL x

x x

4. Anzahl Schnittstellenprobleme x

x x

5. Anteil Prozess-Störungen Museum

x x x

6. Anteil Prozess-Störung Archiv x

x x

7. Anteil Prozess-Störung Center x

x x

8. Anteil Prozess-Störung Club GmbH x

x x

Status Soll Ist Abo. Status Soll Ist Abw.

1. Kostenstellenbudgets x

x x

2. Projektbudgets x

x x

3. Realisierungsgrad Cost Reduction x

x x

Status Soll Ist Abo.

Organisation

1. Personal x

x x

2. Einhaltung definierter Prozesse x x

x

3. Informationsfluss im Bereich x x

x

4. Durchführung STM-Projekte x x

x

5. Anbindung Außenorganisation x x

x

Status Soll Ist Abo.

Kommunikation

1. Anzahl Kundenkontakte/Jahr

x x x

2. Tendenz Imageanalysen

x x x

3. Tendenz MA-Befragungen

x x x

4. Tendenz in- u. ext. Bekanntheit

x x x

5. PR Erfolg

x x x

6. Benchmark

x x x

7. Tendenz Netzwerkentwicklung x x x

Status Soll Ist Abw.

Scor

ecar

d

COM

/CL

beispi

elha

f

t

25

Inhalt

1. Einführung Organigramm: Der Bereich DaimlerChrysler Classic im

DaimlerChrysler Konzern Ausgangssituation: Wertorientierte Unternehmensführung

bei DaimlerChrysler und im DaimlerChrysler Classic Bereich

2. Value Based Management: Der Prozess

3. Balanced Scorecard Vorstellung der COM/CL Scorecard Erarbeitung der COM/CL Scorecard Dimensionen der COM/CL Scorecard Kennzahlen der COM/CL Scorecard Kennzahldefinition „PR Erfolg“: Messbarmachung von

Kommunikation

4. Fazit: Vorteile und Grenzen der COM/CL Scorecard

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Fazit: Potenziale und Grenzen der COM/CL Scorecard

Potenziale

Anbindung Bereichsstrategie und

-aktivitäten an übergeordnete Strategien Etablierung eines übersichtlichen

Steuerungstools

Systematik, Transparenz,

Prozesskontrolle Messbarmachung von Kommunikation

Kommunikation als Werttreiber,

Wirkungskontrolle Schaffung einer

Argumentationsgrundlage für Budget-

und Personalgespräche

(„Versachlichung“ der Kommunikation)

Potenziale

Anbindung Bereichsstrategie und

-aktivitäten an übergeordnete Strategien Etablierung eines übersichtlichen

Steuerungstools

Systematik, Transparenz,

Prozesskontrolle Messbarmachung von Kommunikation

Kommunikation als Werttreiber,

Wirkungskontrolle Schaffung einer

Argumentationsgrundlage für Budget-

und Personalgespräche

(„Versachlichung“ der Kommunikation)

Grenzen

Akzeptanz (Messbarmachung der

Leistung, bzw. neue

Bewertungsverfahren ggf. Abwehr-

reflex bei MA) Praktikabilität: Erhebbarkeit und

„Starrheit“ der Kennzahlen Eingeschränkte Objektivität (Subjektivität

der „weichen Faktoren“) Erheblicher Ressourceneinsatz

hinsichtlich Zeit und Kosten (Kosten-

Nutzen-Analyse) Kein Ersatz für Face-to-face Gespräch

Grenzen

Akzeptanz (Messbarmachung der

Leistung, bzw. neue

Bewertungsverfahren ggf. Abwehr-

reflex bei MA) Praktikabilität: Erhebbarkeit und

„Starrheit“ der Kennzahlen Eingeschränkte Objektivität (Subjektivität

der „weichen Faktoren“) Erheblicher Ressourceneinsatz

hinsichtlich Zeit und Kosten (Kosten-

Nutzen-Analyse) Kein Ersatz für Face-to-face Gespräch