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White PaperCloud Computing II.Die Welt der IT ändert sich.

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Inhalt.

1. Einleitung.

2. Cloud Computing – Die Welt der IT verändert sich!2.1 Veränderung des IT-Ökosystems. 2.2 Beispiel Microsoft: Auf dem Weg zum IT-Serviceprovider.2.3 Markterwartungen und -akzeptanz.

3. Cloud Computing – Was es ist und wie es sich nutzen lässt.3.1 Definition und Abgrenzung.

3.1.1 Verbindliche Definition? Fehlanzeige. 3.1.2 Umfassend integriert – die NIST-Definition.

3.2 Entwicklungspfade im Cloud Computing. 3.2.1 Generelle Betrachtung. 3.2.2 Auswahl der passenden Cloud Computing-Variante. 3.2.3 Cloud-Formen und Entwicklungspfade.

4. Praxisbeispiele.

5. Fazit.

6. Glossar.

7. Quellenverzeichnis.

8. Abbildungsverzeichnis.

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1. Einleitung.

Cloud Computing wird geschäftsfähig – so muss 2010 das erste Fazit zu dem bisherigen Hype lauten.

Immer mehr Unternehmen entscheiden sich dafür, Cloud Computing nicht nur im Rahmen von Projekten einzusetzen, sondern auch für dauerhafte Unterstützung von Geschäftsprozessen. Das wird nicht nur durch die zunehmende Anzahl an Vertrags-abschlüssen sowie deren Größenordnung, sondern auch durch die Einschätzungen von hunderten ICT-Entscheidern in einer aktuellen Befragung der LMU München [Life 2, 2010] belegt. Und obwohl insbesondere in Deutschland noch große Vorbehalte gegenüber dem neuen Sourcing-Modell bestehen, so zeigen immer mehr Fallbeispiele, dass das Konzept im Geschäftsleben sinnvoll und nützlich adaptiert wird [Ruediger 2010].

Die Protagonisten verweisen zudem auf eine steigende Anzahl von Nutzern, auch aus dem Unternehmensumfeld. Finanzanalysten vermuten, dass Amazon mit seinen Webservices bereits Beträge in Höhe von etwa 100 Mio. US$ verdient - mit hohen zweistelligen jährlichen Zuwachsraten [Maier 2010]. Eine Quersubventionierung des Angebots sei nicht mehr nötig. Google konnte Verträge mit dem britischen Reinigungsunternehmen Rentokil Initial abschließen [COWO 2009], mit der Traditionsmarke Jaguar Landrover [Handelsblatt 2009] und nicht zuletzt mit der Stadt Los Angeles [Heise 2009]. Aber auch IBM eröffnete das Jahr 2010 mit einem Paukenschlag, als sie einen Cloud-Deal mit Panasonic verkündete [COWO 2010]. Salesforce vermeldet über 70.000 Kunden für seine CRM-Software und kontinuierlich wachsende Erträge, im Fiskaljahr 2010 erreichte der Umsatz 1,3 Mrd. US$ [IT-Times 2010].

Vier Markttrends befeuern dabei das Thema Cloud Computing: 1. Eine zunehmende Globalisierung (vor allem in der virtuellen Welt) sorgt für neue und dynamischere Märkte bei gleichzeitiger Zunahme des Wettbewerbs und der Wettbewerbsgeschwindigkeit. 2. Eine neue Generation von technikaffinen Menschen betritt den Arbeitsmarkt und verlangt danach, auch am Arbeitsplatz Res-sourcen und Dienste zu nutzen, die originär für das persönliche Umfeld konzipiert sind (Technologiepopulismus). Mobilität und webbasierte Anwendungen sind für sie Basisfunktionalitäten. 3. Anhaltender Kostendruck (insbesondere in Rezessionszeiten) zwingt nicht nur IT-Organisationen ihre Investitionen auf den Prüfstand zu stellen. Auch „grüne“ Überlegungen können hierbei eine Rolle spielen. 4. In den letzten Jahren sind viele Technologien ausgereift, die essenziell für den Aufbau von Clouds sind. Sie ermöglichen einen hohen Automationsgrad in der Produktion von IT (IT-Industrialisierung); gleichzeitig sind breitbandige Netze weithin verfügbar, was performante Zugänge zu Netzressourcen ermöglicht.

Etablierte IT-Diensteanbieter und interne IT-Abteilungen müssen auf diese neuen Impulse reagieren, indem sie zumindest dynamische Preis-, Bereitstellungs- und IT-Produktionsmodelle einführen. Gleichzeitig werden sie weiter die Diskussion hinsichtlich der adres-sierten Schwachstellen beim Cloud Computing anstoßen – und ihre Kompetenz in diesen Feldern ins Feld führen. Auch dies ist ein weiterer maßgeblicher Hinweis dafür, dass Cloud Computing ein ernsthaftes Thema wird. Es lässt sich gut an den Bewegungen in den Strategien und Geschäftsmodellen bekannter IT-Anbieter ablesen. Die neuen Impulse im IT-Ökosystem führen dazu, dass etablierte IT-Anbieter mit bisherigen Strategien und alten Geschäftsmodellen brechen. Vor allem Anbieter von Internetdiensten ver-suchen mittels Cloud Computing das Internet als Basis für Geschäftsprozesse gesellschaftsfähig zu machen. Die Welt der klassi-schen IT-Erbringung sieht sich somit einer erneuten Attacke des Internets ausgesetzt. Auch drängen eine Vielzahl von Diskussionen, die auch schon im Umfeld des Internet geführt wurden, wieder auf die aktuelle Agenda – allen voran die Themen Sicherheit (siehe hierzu das White Paper „Wie Sie die Vorteile von Cloud Computing sicher nutzen können“ von T-Systems), Integrationsfähigkeit, rechtliche Rahmenbedingungen und Service Levels.

„Cloud Computing wird die Informationswirtschaft, ihre Tech-nologien und ihre Geschäftsmodelle nachhaltig verändern.“ [BITKOM, Präsident Prof. Scheer]

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Trotz dieser Diskussionen hat vor allem das US-amerikanische Umfeld, welches traditionell ohnehin sehr affin für neue (IT-)Themen ist, sehr schnell die Bedeutung und die Chancen von Cloud Computing entdeckt: Flexibilität, Kostenvorteile und vor allem Geschwin-digkeit kennzeichnen das neue Sourcing-Modell gegenüber der klassischen Art des Rechenzentrumsbetriebs. Cloud Computing adressiert damit die Ansprüche von Unternehmen in Zeiten einer globalisierten Welt, die auf eine schnelle Reaktion auf die Markt-bewegungen angewiesen sind und gleichzeitig ihre Kosten für den IT-Einsatz dauerhaft senken wollen. Analysten bescheinigen dem US-Markt einen Vorsprung von 12 bis 18 Monaten. In der Life 2-Studie im Auftrag der Deutschen Telekom artikuliert mehr als ein Drittel der Befragten in den USA, dass Cloud Computing zukünftig sehr große Bedeutung haben wird, während sich der entspre-chende Anteil in Deutschland auf 20% beläuft. Gartner prognostiziert folgerichtig, dass im Jahre 2014 etwa 50% der Umsätze des globalen Cloud-Marktes in den USA erzielt werden [Baltner 2010].

In Kontinentaleuropa, insbesondere in Deutschland, überwiegen noch Vorbehalte – auch wenn teilweise schon ersichtlich ist, dass Unternehmen über einen passenden Einsatz von Cloud Services nachdenken und erste Projekte gestartet haben. Auf den Agenden deutscher CIOs ist das Thema längst angekommen, auch die Zahl der deutschsprachigen Veröffentlichungen ist beacht-lich; der ITK-Verband BITKOM hat einen umfassenden Leitfaden herausgegeben („Cloud Computing – Evolution in der Technik, Revolution fürs Business“) und auch ein erstes Lehrbuch ist bereits erschienen („Cloud Computing“ von C. Braun et al.). Die starke Dominanz amerikanischer Anbieter führt gar zu ersten Überlegungen, Cloud Computing aus Deutschland heraus anzubieten, um einen Gegenpol zu schaffen [Hackmann 2010]. Dabei wird übersehen, dass auch asiatische Unternehmen und sogar Regierungen, wie die Japanische im Fall der Kasumigaseki Cloud [Hoover 2009], sich intensiv mit diesem Trendthema befassen. Die gute Netz-basis dort könnte diesen Trend nachhaltig fördern.

Die im Sommer 2010 veröffentlichte Studie Life 2 der LMU München, unterstützt durch die Deutsche Telekom, stützt diese Beobachtungen und Thesen. Sie zeigt auch, dass sich deutsche Unternehmen aktuell und zukünftig in verstärktem Maße mit den Optionen und Entwicklungsmöglichkeiten rund um das Thema Cloud Computing beschäftigen wollen und vielleicht sogar müssen. Einige beispielhafte Auszüge hieraus verdeutlichen dies:

Jeweils gut etwa ein Viertel der befragten CIOs in USA und Deutschland hält Cloud Computing für einen der drei wichtigsten IT-Trends der nächsten Jahre.

Rund die Hälfte der ICT-Entscheider erwartet, dass sich Cloud Computing in den kommenden 2-5 Jahren etablieren wird. 81% der ICT-Entscheider sind überzeugt, dass Cloud Computing sich am Markt etablieren wird.

Mehr als die Hälfte der ICT-Entscheider sehen es zukünftig sogar als dominierende Alternative für den ICT-Bezug. Und nur 4% denken, dass Cloud Computing ein Hype bleibt.

75% der aktuellen Cloud-Nutzer bewerten die Bedeutung von Cloud Computing als sehr hoch bzw. hoch und 77% von ihnen erwarten steigende Investitionen in Cloud Computing.

71% der ICT-Entscheider erwarten, dass die Unternehmen versuchen, die ICT-Kosten zu variabilisieren bzw. die IT-Fixkosten gering zu halten.

Das vorliegende White Paper hat das Ziel, ein erweitertes Verständnis für das Phänomen Cloud Computing zu schaffen, die aktuellen Entwicklungen und Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und insbesondere, auch wiederholt, dafür zu werben, dass sich Unter-nehmen in Europa verstärkt mit dem Thema beschäftigen. Kapitel 2 wirft einen kurzen Blick auf das IT-Ökosystem und den Markt, Kapitel 3 diskutiert die Definition des National Institute of Standards and Technology, auf deren Grundlage sich verschiedene Optio-nen, sogenannte Entwicklungspfade, für das Sourcing ergeben. Diese werden ausführlich dargestellt und bewertet. Abgerundet werden die Ausführungen durch einige Fallbeispiele in Kapitel 4, die die Umsetzung verschiedener Cloud-Bereitstellungskonzepte illustrieren. Das Fazit in Kapitel 5 schließt dieses White Paper ab.

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2. Cloud Computing – Die Welt der IT verändert sich!

2.1 Veränderung des IT-Ökosystems.

Wenn von Cloud Computing die Rede ist, fällt schnell das Wort vom Paradigmenwechsel. Paradigmenwechsel markieren Umbrüche in der gängigen Lehrmeinung. Im Fall von Cloud Computing soll diese Bezeichnung die Änderung des Wesens von IT charakte-risieren: Eine zunehmende Dynamik in Produktion, Bereitstellung, Nutzung und Abrechnung bzw. Bezahlung von IT-Leistungen. Sowohl Anwender als auch Anbieter sind sich allerdings über die zeitliche Einordnung und Relevanz des Umbruchs noch nicht unbedingt einig. Dies wird anschaulich durch die Ergebnisse einer Studie der Marktforscher von Vanson Bourne (im Auftrag von CA) widergespiegelt [ZDnet 2010]:

Tatsache ist: Mit Cloud Computing werden Utility-Ansätze in der Bereitstellung von IT wieder ein Stück mehr Realität. Trotzdem ist die IT-Branche noch weit von einem echten „IT wie Strom aus der Steckdose“ entfernt – zu wenig werden die Welten von IT und TK als integrierte Einheit verstanden, wie dies in der viel bemühten Analogie zum Strom seit Jahrzehnten üblich ist. Die meisten Cloud-Anbieter fokussieren sich auf die angebotenen IT-Dienste und verstehen Netzanbindungen als stets verfügbare Ressource.

Modeerscheinung kompletter Paradigmenwechsel0

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Abb. 1.

Umstrittene Einstufung der Bedeutung von Cloud Computing.

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Cloud Computing bedeutet eine völlig neue Ära der IT Servicebereitstellung und dementsprechend ein neuartiges, dazu passen-des Geschäftsmodell. Es wird die Wettbewerbslandschaft in den nächsten Jahren nachhaltig verändern. Anbieter verschiedenster Herkunft stellen sich dem Cloud Computing Trend im Rahmen ihrer Kompetenzen. Neben Internet Companies, IT-Serviceprovidern, Hardware- und Software-Herstellern stellen sich nun auch TK-Serviceanbieter auf, um ein sich erneuerndes Ökosystem der IT mit zu gestalten. Dabei sind gerade TK-Serviceprovider in einer guten Ausgangssituation, weil sie das unverzichtbare Rückgrat der Cloud kontrollieren – das Netz.

Beobachtbar wird dabei bereits heute ein Trend zu kürzeren Vertragslaufzeiten. Die Beziehung zwischen Kunden und Lieferanten wird im Cloud-Zeitalter situativer. Besonders im Segment der „rohen“ Infrastrukturdienste wird zukünftig der Preis entscheiden. Die Analysten von Experton weisen allerdings in der aktuellen Studie Cloud Vendor Benchmark darauf hin, dass dieser erwartete Preiskampf noch nicht eingesetzt hat [Experton 2010].

Bei reinen IT-Infrastrukturleistungen, die als „Infrastructure-as-a-Service“ angeboten werden, wird jedoch in den nächsten Jahren ein „Tankstelleneffekt“ einsetzen: Die Austauschbarkeit eröffnet die Option, kurzfristig zum günstigsten Anbieter zu wechseln.Am anderen Ende der Servicekategorien ist die Situation anders: Bezug von kompletter Software „as-a-Service“ ist, unter anderem nach Camille Mendler von Yankee Group, in vielen Unternehmen bereits ein etabliertes Sourcing-Modell. Wegen der spezifischen Ausprägung des Dienstes ist hier aber ein Wechsel nicht so einfach machbar.

Dennoch gilt SaaS auch bei Skeptikern von Cloud Computing als akzeptiertes Software-Bereitstellungsmodell, das die zukünftige Gestaltung von IT-Arbeitsplätzen massiv beeinflussen kann. Möglich werden so situativ bereitgestellte Arbeitsplätze auf Basis zentral vorgehaltener Rollen und wenig leistungsfähiger Endgeräte. In einem solchen Szenario ist die Netzanbindung, insbesondere für mo- bile Nutzer, von zentraler Bedeutung.

Definitiv festhalten lässt sich, dass das IT-Ökosystem in Bewegung geraten ist. Mit dem Angebot von kostengünstigen Infrastruktur-Ressourcen oder Anwendungen haben Unternehmen, die bislang als Internet Companies im Wesentlichen den End- und Privatkun-denmarkt mit kostenlosen Leistungen versorgt haben, sich als IT-Serviceprovider der neuen Generation platziert. Amazons EC2 und S3 bilden in gewissem Umfang Alternativen zu den Angeboten traditioneller Hoster, Google platziert darüber hinaus seine Google Apps als kostengünstige Alternative zu herkömmlichen Software-Angeboten. Auf der Plattform-Ebene hat sich neben Google mit seiner AppEngine auch Salesforce mit seiner Force.com-Entwicklungsumgebung platziert. Auch Amazon hat Geschäftskunden als Klientel erkannt und offeriert als Reaktion auf die Sicherheitsbedenken seit 2009 eine Virtual Private Cloud [Current Analysis 2009].

2.2 Beispiel Microsoft: Auf dem Weg zum IT-Serviceprovider.

Microsoft beispielsweise reagiert auf diese Herausforderung, indem sie Anwendungen in einer Art SaaS-Modell zur Verfügung stellt. Schnell gelang es, bedeutende Reseller für das BPOS-Angebot zu finden. Es stößt vor allem auch im Enterprise-Umfeld auf großes Interesse (vgl. Kapitel 4 Praxisbeispiele).

Cloud Computing bedeutet für Anwender eine neue Option, sprich mehr Wahlfreiheit. Für Anbieter, dass sie ihr Portfolio und ihre Strategie auf den Paradigmenwechsel ausrichten müssen.

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Mit dem BPOS-Angebot erweitert Microsoft seine Wertschöpfung, indem es sich zum Hoster seiner eigenen IT-Anwendungen entwickelt. Diese Reaktion zeigt exemplarisch, dass sich Softwarehersteller zumindest Gedanken über neue Lizenzmodelle machen müssen, wenn sie nicht gar in eine neue Rolle innerhalb des IT-Ökosystems schlüpfen. Diese neue Rolle wiederum zwingt die traditionellen Partner, beispielsweise IT-Serviceprovider, die keine eigenen Softwareprodukte haben, sich ebenfalls neu zu positionieren, möglicherweise als Integratoren verschiedener Cloud Services bzw. Berater/Begleiter für den Einstieg in private oder hybride Clouds.

Als zweite Reaktion hat Microsoft seine Plattform Azure auf den Markt gebracht und adressiert damit auch Entwickler. Hier werden auch offene Standards unterstützt.

Das Beispiel Microsoft illustriert, dass Cloud Computing nicht nur ein vorübergehender Trend ist. Wenige Monate regierte eine hybride Strategie, in der das klassische Lizenzgeschäft und bedarfsorientierte Nutzung koexistieren sollten („Software plus Services“), doch auf der CeBIT 2010 legten sich die Redmonder auf einen klaren und ausschließlichen Cloud-Ansatz fest („we’re all in“). Ein bemerkenswerter Nutzervorteil entsteht dabei durch das Versprechen bei den Cloud-Produkten einen Updatezyklus von 90 Tagen einzuhalten, während dieser bei On-Premise installierten Programmen 3 Jahre beträgt.

Das Leistungsportfolio von Microsoft erfährt also eine starke Erweiterung in Richtung Servicebereitstellung, statt wie bisher auf den ausschließlichen Verkauf von Lizenzen zu setzen. So verändert Cloud Computing nicht nur die Art der Nutzung von IT-Ressourcen und -Services, sondern auch die Rollen der im IT-Ökosystem agierenden Anbieter. In vielen Fällen erfordert dies ein massives Um-denken – nicht nur bei den potenziellen Nutzern, sondern auch bei den Anbietern. Ein untrügliches Zeichen für einen Paradigmen-wechsel. Microsoft ist hierbei keineswegs das einzige Beispiel – auch Cisco hat sein Geschäftsmodell verändert und plant, sich zu einem Enabler von Managed Services zu entwickeln.

2.3 Markterwartungen und -akzeptanz.

Cloud Computing wird einen Teil der bestehenden IT Services kannibalisieren. Analysten schätzen, dass bis zum Jahr 2013 etwa ein Zehntel der weltweiten IT-Leistungen durch Cloud-Angebote abgelöst werden wird [IDC 2008]. Durch die Bank prognostizieren Analysten dabei Wachstumsraten von etwa 30%. Auch in Deutschland, was kein Wunder ist, da sich der Markt hierzulande erst entwickelt. Techconsult hat für 2009 in Deutschland ein Marktvolumen von rund 285 Mio. Euro ausgerechnet [BITKOM 2009]: Die Analysten von Experton gar eines von 436 Mio. Euro, was – wie auch die darauf bezogene Prognose von 1,22 Mrd. Euro für 2012 – noch immer verschwindend gering anmutet im Vergleich zu den US-Werten (IDC: 17 Mrd. US$ 2009). Aussagen wie diese sind aber schwer einzuordnen, da die Einstufung dessen, was Cloud-Angebote eigentlich sind, bislang noch unklar ist. Einige Analysten zählen beispielsweise Einnahmen durch Onlinewerbung zum Cloud-Markt. Die größte Wachstumsdynamik erwarten die Experton-Analysten bis 2011 aber für Entwicklungsplattformen, Nischenlösungen und IT-Security und Infrastructure-as-a-Service.

In der im Sommer 2010 publizierten Life 2-Studie der Deutschen Telekom gaben fast 100% der befragten IT-Entscheider an, dass sie ihre Investitionen in Cloud Computing beibehalten (ca. 20%) oder gar erhöhen werden (ca. 80%). Sie sehen im Bereich des Cloud Computing ein großes Wachstumspotenzial. So geben 28% der ICT-Entscheider an, dass in ihrem Unternehmen heute bereits Cloud Computing genutzt wird. Gleichzeitig sind 58% überzeugt, dass Cloud Computing in ihrem Unternehmen künftig (sehr) hohe Bedeutung haben wird.

„Die Riege der Unternehmen, die sich in die Cloud trauen, dürfte schnell größer werden.“ [Carlo Velten, Experton]

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In Deutschland könnten damit in den kommenden fünf Jahren mehr als 550 Unternehmen über 1.000 Mitarbeiter erstmalig auf die Cloud setzen. Insgesamt ergibt sich in Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien und den USA ein Potenzial von über 100 zu-sätzlichen Unternehmen in der Größenordnung über 1.000 Mitarbeiter, die in Zukunft Cloud Computing nutzen wollen [Life 2, 2010].

Als Zielgruppe für Cloud-Angebote scheinen sich vor allem Privatnutzer und kleine Unternehmen mit geringen IT-Budgets und kurzen Entscheidungsprozessen anzubieten. Aber auch Mittelständler können kurz- und mittelfristig von der zielgerichteten Einführung von Cloud Computing profitieren. Allerdings herrschen wegen der offenen Fragen hinsichtlich Datenschutzes, Daten-sicherheit und allgemeiner rechtlicher Unklarheiten vor allem im Mittelstand keineswegs unberechtigte Vorbehalte. Zudem ist zu beobachten, dass die neue, im Einzelfall meist nicht bekannte, Generation von IT-Serviceprovidern von dieser Kundenklientel nicht unbedingt als vertrauenswürdig eingestuft wird. Auch der hohe Standardisierungsgrad des Angebots erfüllt nicht immer die Ansprüche mittelständischer Kunden.

Pragmatischer gehen Großunternehmen und internationale Großkonzerne an das Thema Cloud Computing heran. Sie sehen, dass die Public Cloud Sicherheitsrisiken birgt und die Private Cloud diesbezüglich einfach die bessere Alternative ist. Dabei evaluieren sie die Möglichkeiten für den Einsatz der extrem günstigen Ressourcen in unkritischen Szenarien oder die Adaption von Cloud-Prinzipien für unternehmenskritische IT-Leistungen. In letztere Kategorie fallen insbesondere die (Outsourcing-)Verträge von Philips, Conti, MAN und Linde. Im Übrigen beschreibt auch McKinsey in einer Studie, dass ab einer bestimmten Unternehmensgröße eine On-Premise Lösung aus der Private-Cloud günstiger ist [McKinsey 2009].

Die Cloud Computing Adaption.

Abb. 2.

Rentokil InitialJaguar LandroverLos AngelesPanasonicPhilipsContiMANLindeGlaxo Smith KlineCoca ColaGenentechBrenntagNew York Times

Innovatoren Frühe MehrheitFrühe Nachahmer Späte Mehrheit Nachzügler

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Die häufig geäußerte Vermutung, dass E-Mail und Kollaboration sich optimal für einen Transfer in die Cloud eignen, unterstreichen der 380.000 Arbeitsplätze umfassende Cloud-Deal von Panasonic mit IBM, die Auslagerung von 90.000 Mailboxen bei Glaxo Smith Kline in Microsofts BPOS sowie die 30.000 Nutzer von Microsoft Exchange, die Microsoft für Coca Cola betreut [Hoover 2008]. Auch die Städte Los Angeles, Washington sowie die Biotechnologie-Firma Genentech haben sich für Kommunikation und Zusammenarbeit auf Cloud-Basis entschieden – bei Google.

Diese neuen Geschäftsbeziehungen illustrieren anschaulich den Trend zur zunehmenden Flexibilisierung der IT-Services und die Abkehr von klassischen statischen IT-Dienstleistungsverträgen. Ob sich die Flexibilisierung jedoch ebenso auf die Laufzeit der Verträge bzw. die Austauschbarkeit des Anbieters bezieht, ist anzuzweifeln.

„Alle Anwendungen wandern schon bald in die Cloud.“ [Roland Schütz, COO Infrastructure Services, Lufthansa Systems]

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3. Cloud Computing – Was es ist und wie es sich nutzen lässt.

3.1 Definition und Abgrenzung.

3.1.1 Verbindliche Definition? Fehlanzeige.Die Diskussionen darüber, was Cloud Computing ist, reißen nicht ab. Analystenhäuser, Anbieter verschiedenster Herkunft, Nutzer, Verbände und viele mehr haben ihre Definitionen publiziert und teilweise bereits überarbeitet. Die Definitionen reflektieren häufig stark die Position wieder, von der aus der jeweilige Urheber im Markt agiert. So findet sich beispielweise bisweilen eine explizite Erwähnung von Lieferung der Leistungen über das Internet, was den Anspruch von Cloud Computing als Service aus dem Web gegenüber der klassischen Diensteerbringung im eigenen Haus oder über abgesicherte Netze durch einen Dienstleister unter-mauert. Eine Ansicht, die unter anderem der IT-Journalist Walt Mossberg bei seiner Erläuterung von Cloud Computing aufgreift [Mossberg 2010].

Auch akademische Institutionen beteiligten sich an der Diskussion um das Wesen von Cloud Computing. Die Berkeleystudie von Armbrust et al. vom Februar 2009 definiert eine Cloud als Rechenzentrums-Hardware und -Software. Mit einem zusätzlichen pay-as-you-go-Abrechnungsmodell gelangt man zu Utility Computing. Utility Computing und SaaS gemeinsam ergeben hier Cloud Computing [Berkeley 2009].

Im Laufe der Diskussion haben sich viele der Definitionen weiterentwickelt – der Fokus wanderte dabei weg von der Produktions-methode, hin zum Geschäftsmodell. Allerdings schien keiner dieser Definitionsversuche integrativ und umfassend genug zu sein, um als Allgemein gültig gelten zu können.

3.1.2 Umfassend integriert – die NIST-Definition.Doch bereits am 15. Mai 2009 veröffentlichte, in diese unklare Situation hinein, das National Institute of Standards and Technology (NIST) in den USA eine Definition, die das Wesentliche der existierenden Aussagen extrahierte. Innerhalb kurzer Zeit avancierte diese Definition zu einer wesentlichen Arbeitsgrundlage für Cloud Computing (beispielweise reflektierte Forrester die NIST-Definition im September 2009, die aber auch Macquarie Research oder durch die bereits erwähnte Studie von Vanson Bourne die NIST-Definition widergespiegelt wurde). Im Oktober 2009 wurde sie letztmalig geringfügig verändert, so dass aktuell Version 15 maßgeblich ist.

NIST definiert Cloud Computing „als ein Modell für einen problemlosen, auf Abruf verfügbaren Netzzugriff auf einen gemeinsamen Pool aus konfigurierbaren Rechenressourcen (z.B. Netze, Server, Speicher, Anwendungen und Dienste), der schnell bereitgestellt und mit geringfügigem Verwaltungsaufwand bzw. minimalen Eingriffen durch den Dienstanbieter freigegeben werden kann“. Ihren eigentlichen Mehrwert bietet die Definition im zweiten Teil: „Das Cloud Modell besteht aus fünf wesentlichen Charakteristika (1), drei Servicekategorien (Service Models) (2) und vier Nutzungsmodellen (Deployment Models) (3).“

5 Characteristics

4 Deployment Models

3 Service Models

On demand self service

Broad network access

Resource pooling

Rapid elasticity

Measured service

Public Cloud

PrivateCloud

Hybrid Cloud

Infrastructure-as-a-ServiceIaaS

Platform-as-a-ServicePaaS

Software-as-a-ServiceSaaS

CommunityCloud

Abb. 3.

The Cloud 5-4-3 Model (NIST), adaptiert von Macquarie.

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Wesentliche Charakteristika nach NIST (1).Den wichtigsten Impuls für die Diskussion liefert die NIST-Definition mit der Nennung fünf essenzieller Kriterien für Cloud Computing. Beim Cloud Computing müssen die Nutzer die Möglichkeit haben, Ressourcen selbstständig und nach eigenem Wunsch zu ordern (On demand self service). Zudem sollten sie Zugriff auf ein Netz haben, welches von verschiedenen Endgeräten aus, den Zugriff auf die benötigten Ressourcen ermöglicht (Broad network access). Dabei hat der Nutzer weder Kontrolle über die Ressourcen, noch kennt er deren spezifische Lokation. Die Ressourcen werden „gepoolt“ und multimandantenfähig bereitgestellt (Resource pooling). Diese Bereitstellung erfolgt elastisch, d.h. Ressourcen können zeitnah (im Idealfall automatisiert entsprechend der Anforderungen der Anwendungen) hoch und herunter skaliert werden. Für den Kunden entsteht der Eindruck „unendlicher“ Ressourcen (was natürlich nicht der Wahrheit entspricht). Tatsächlich wird hierdurch die Parallele zur Lieferung von Strom betont (Rapid elasticity).

Als letztes Kriterium führen die Autoren die Erbringung eines Services auf, der die automatische Kontrolle und Optimierung der ge-nutzten Ressourcen enthält. Diese müssen quantitativ erfasst werden können, damit Anbieter und Nutzer vollständige Transparenz erhalten, was letzten Endes erst die nutzungsabhängige Abrechnung möglicht (Measured service). Allerdings wird die Abrechnung nach Nutzung, die in der öffentlichen Diskussion häufig als das zentrale Kriterium für einen Cloud Service genannt wird, von den Autoren in der NIST-Definition nicht explizit als Vorrausetzung für Cloud Computing erwähnt.

Diese fünf essenziellen Kriterien können als Maß für die Klassifizierung eines Service als Cloudservice dienen und eine zielgerichtete Diskussion über Cloud Services im Businessumfeld fördern. Im Businessumfeld muss daneben aber noch eine weitere Komponen-te den Status eines essenziellen Kriteriums erhalten: Die Sicherheit, die eng mit dem Management der liefernden Netze verbunden ist. Ein funktionierendes End-to-End Management eines Services und die damit verbundene Gewährung von Service Levels ist, u.a. ohne die Beherrschung der letzten Meile nicht realisierbar. Der Bezug von Services über verschiedene Netze hinweg ist eine spezielle Herausforderung für Anbieter von Cloud Services für den Business-Einsatz.

Servicekategorien nach NIST (2).Bei den Servicekategorien greift die NIST auf die etablierten Ebenen Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) und Software-as-a-Service (SaaS) zurück – ganz im Sinne eines Cloud-Schichtenmodells aufeinander aufsetzender Wert-schöpfungsebenen.

Diese Kategorisierung von Cloud-Angeboten nach den drei Ebenen IaaS, PaaS und SaaS hat sich auch im Markt eingebürgert. IaaS kennzeichnet den Bezug von „rohen“ Infrastrukturressourcen wie Rechenleistung und Speicher, SaaS die Nutzung spezifi-scher kompletter Anwendungen. Abgerechnet werden IaaS-Dienste in der Regel tatsächlich nach Nutzung, SaaS dagegen nach Monatspauschalen pro Nutzer. PaaS-Dienste adressieren Entwickler. Hier werden Entwicklungs- aber auch Betriebsumgebungen für Applikationen bereitgestellt. Je nach Einsatz variiert der Abrechnungsmodus.

Nichtsdestoweniger gibt es immer wieder Vorstöße von Analysten und Beraterhäusern diese Dreiteilung zu erweitern. So formuliert Forrester beispielweise mit Business-Process-as-a-Service eine vierte Ebene, in der zusätzlich zu IT-Leistungen auch physische Dienstleistungen realer Menschen ähnlich einem Business Process Outsourcing in einem nutzungsabhängigen Bezahlmodus erbracht werden [Forrester 2009]. Im Anschluss findet sich eine - in Anlehnung an die Vorgabe von Forrester - erstellte Cloud-Taxonomie, die sich über Offenheit der Nutzung, d.h. die mögliche Zahl der letztendlichen Nutzer sowie die Businessnähe bzw. den Businesswert des Angebots definieren lässt:

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Zudem versuchen viele Anbieter den Bezug ihrer Services zu Cloud Computing mit der Begrifflichkeit „as-a-Service“ zu erweitern. Sie bilden damit das NIST-Kriterium der „frei“ skalierbaren Nutzung nach Kundenwunsch und (zusätzlich meist auch) der Bezahlung nach Nutzung ab. Hierbei werden vor allem auch Unterpunkte der bestehenden Einteilung, wie Storage-aaS, Compute-aaS (beides IaaS) oder Communication-as-a-Service (SaaS-Variante) adressiert. Es existieren mit Enterprise-Mobility-as-a-Service (Verizon), Desktop-as-a-Service (Materna), Security-as-a-Service (McAfee), Test-as-a-Service oder Landscape-as-a-Service (beide T-Systems) allerdings auch Angebote, die den Rahmen der Dreiteilung sprengen. Dieser Trend wird unter dem Begriff „Everything-as-a-Service“ (XaaS) zusammengefasst.

Nutzungsmodelle nach NIST (3).Die vier in der NIST Definition gegeneinander abgegrenzten Nutzungsmodelle sind Private Clouds, Community Clouds, Public Clouds und Hybrid Clouds. Private Clouds werden lediglich für eine Organisation, beispielweise für ein Unternehmen, betrieben. Das Management dieser Infrastruktur kann dabei auch von einem Dritten übernommen werden. Da dieser Dritte (evtl. ein IT-Dienstleister) in der Regel ein Interesse daran hat, Skaleneffekte zu realisieren, wird seine Strategie darauf abzielen, möglichst viele (weite-re) Nutzer auf seine Infrastruktur bzw. Plattform zu bringen. In diesem Fall entstünde eine Sonderform der Private Cloud, die Virtual bzw. Shared Private Cloud. Diese Cloud-Form basiert auf einem hoch standardisierten, vielseitig einsetzbaren technischen „Unterbau“, der für verschiedene Applikationen verschiedenster Unternehmen eingesetzt werden kann (vgl. Kapitel 3.2.3. Cloud-Formen und Entwicklungspfade).

Im Gegensatz dazu teilen sich in einer Community Cloud verschiedene Organisationen ähnlicher Interessen die Infrastruktur-ressourcen. Bei einer Public Cloud wird die Cloud-Infrastruktur der Öffentlichkeit zugänglich gemacht – bei einer Realisierung maximaler Skaleneffekte, wie sie nur der Consumermarkt ermöglicht. Die Infrastruktur selbst gehört aber einem Unternehmen, das Cloudservices darauf anbietet. Ein hybrider Ansatz ist in unserem Verständnis eine Nutzungs-Kombination verschiedener Cloud-Formen, die logisch getrennt bleiben, aber einen gemeinsamen Daten- und Applikationsaustausch ermöglichen. Dabei ist es egal, ob Standards oder proprietäre Technologien dem Austausch dienen.

Cloud-Taxonomie in Anlehnung an Forrester.

Abb. 4.

Infrastruktur

Erweiterter Cloud Markt

Originärer Cloud Markt

Plattformen Applikationen Businessprozesse

IaaS PaaS SaaS BPaaS

Dynamic Infrastructure

Services

Integration-as-a-Service

Dynamic Apps Services

Dynamic BPO Services

Infrastructure Virtualization

Tools

Public Cloud@ Global Provider

Virtual Private Cloud@ Dedicated Provider

Private Cloud@ In-house Data Center

Middleware Virtualization

Tools

Apps Virtualization

Tools

BPVirtualization

Tools

Businessnähe

Offenheit

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3.2 Entwicklungspfade im Cloud Computing.

3.2.1 Generelle Betrachtung.Cloud Computing kennzeichnet in einer abstrahierten Betrachtungsweise den Trend zur Industrialisierung der IT-Produktion. Das bedeutet, dass Skaleneffekte einen wesentlichen Beitrag für den Erfolg von Cloud-Angeboten leisten. Bislang wurde in Unterneh-men die IT für eher spezifische Aufgaben bereitgestellt. Die physikalische Hardware und die darauf laufenden Software-Schichten standen ausschließlich für diesen Einsatzzweck zur Verfügung und wurden an der erwarteten Maximallast ausgerichtet. Mit Vir-tualisierungsansätzen, die heutzutage bereits weit verbreitet sind, wurde anschließend der Auslastungsgrad der Hardware weiter optimiert.

Für ICT-Entscheider bietet nun das Cloud Computing einen zusätzlichen Weg, Kosten einzusparen und ICT-Ressourcen flexibel dem Geschäftsverlauf anzupassen. Positive Effekte werden hier vor allem in der Verbesserung von Kostenstrukturen (durch Varia-bilisierung der Kosten für ICT und Vermeidung von Kapitalbindung), dem Ausschöpfen von Produktivitätspotenzialen oder einem rascheren und flexibleren Zugang zu neuen Technologien liegen. Die damit verbundene Auslagerung des kompletten Applikati-onsmanagements verschafft den ICT-Abteilungen weitere Freiräume. Bei einem durchschnittlichen Budgetaufwand von 60-80%, für den laufenden Betrieb setzt Cloud Computing zusätzlich Gelder für Innovation(en) frei und erlaubt es strategische Themen anzugehen.

Von diesem Bezugspunkt aus, lassen sich nun die verschiedenen Cloud-Ansätze gut beschreiben: Alle Cloud-Nutzungsmodelle heben Skaleneffekte, die sich durch den Betrieb von Anwendungen auf einer vielseitig einsetzbaren und erweiterbaren Infrastruktur/Plattform ergeben. Das führt zu einer Standardisierung des Betriebs auf Basis einer Trennung von Infrastruktur und Anwendung. Auf der Hand liegen Skaleneffekte entlang der Y-Achse (Kunden; siehe Abb. 5), denn gerade im Consumerbereich müssen Anbieter mit ungewöhnlich hohen Nutzerzahlen im Millionen- oder gar Milliardenbereich und starken Schwankungen in der Last umgehen können. Komplexer sind die erzielbaren Skaleneffekte in Richtung der X-Achse (Technologien; siehe Abb.5). Für das Business ist dies aber die gleichsam interessante Variante: Hier entstehen durch Konsolidierung auf einer gemeinsamen Infrastruktur/Betriebs-plattform Effizienzgewinne. Auf dieser Plattform lassen sich dann verschiedene Anwendungen und verschiedene Varianten einer Anwendung (z.B. SAP-Systeme für verschiedene Fachbereiche und Landesorganisationen) gemeinsam betreiben. Die Abhängig-keit von der Infrastruktur sinkt und eine bessere Auslastung der Infrastruktur resultiert.

In Private Clouds teilen sich also viele Anwendungen eine Basis, in Public Clouds teilen sich viele Nutzer diese Basis. Community Clouds kennzeichnen eine Zwischenvariante, in der sich mehrere Nutzer ein Set mehrerer (meist industriespezifischer) Transaktions-anwendungen oder Infrastrukturressourcen teilen. Hybride Clouds versuchen die enormen Kosteneffekte von Public Clouds zu den bestehenden Vorteilen einer Community oder Private Cloud hinzuzufügen. Natürlich kann auch eine Verknüpfung von Private Clouds mit Community Clouds als hybride Variante verstanden werden.

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3.2.2 Auswahl der passenden Cloud Computing-Variante.Neben der Entscheidung, ob die Anwendungen und Daten in eine private, eine öffentlich oder hybride Cloud migriert werden sollen, steht gleichberechtigt die Frage, welche Fertigungstiefe bzw. welches Servicemodell gewählt werden soll. Die Auswahl des jeweiligen Servicemodells (IaaS, PaaS und SaaS) ist dabei einerseits von äußeren Regularien, andererseits von Anforderungen durch und an die Anwendung selbst bestimmt. Äußere wie z.B. rechtliche oder Compliance-Vorgaben bestimmen darüber, inwieweit ein Unternehmen die Kontrolle über seine (Kern-)Anwendungen und Daten abgibt bzw. in welche Form des Cloud Computing abgeben darf.

Infrastructure-as-a-Service-Angebote sind dann sinnvoll, wenn das Know-how zum Betrieb der Anwendungen entweder nicht in der Cloud vorhanden ist – im Falle von Spezialanwendungen – oder dieses Wissen im Unternehmen vorgehalten werden soll. Dabei bietet es sich je nach Situation an, bereits vom Cloud-Provider angebotene Softwaremodule, Middleware oder Benutzungs-schnittstellen zu verwenden. In diesem Fall stellen, je nach gewünschter Fertigungstiefe, Plattform-as-a-Service-Lösungen eine geeignete Sourcing-Alternative dar.

Handelt es sich bei der gewünschten IT-Unterstützung um Standardanwendungen, so besteht vielfach die Möglichkeit, diese als vollständigen Service (Software-as-a-Service) aus der Cloud zu beziehen. Hierbei gibt das Unternehmen die Kontrolle über den Betrieb ab und unterwirft sich den meist gegenüber dem Eigenbetrieb eingeschränkten Anpassungsmöglichkeiten.

Die drei in der NIST-Definition beschriebenen Servicemodelle bieten Unternehmen die Möglichkeit, je nach „Standardisierungs-grad“ sowie je nach der gewünschten Fertigungstiefe Lösungen aus der Cloud zu beziehen.

Public Cloud

Hybrid Clouds

Anzahl Technologien

Anza

hl K

unde

n

Community Clouds

Individuell zugeschnittener Service

MW

App

OS

HW

NW

(C)

(A)

(B)

Private Clouds

(D)

(C)

Abb. 5.

Cloud-Formen und Entwicklungspfade.

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3.2.3 Cloud-Formen und Entwicklungspfade.

Die Entwicklung (zu) einer Private Cloud (A). Beim Private Cloud-Ansatz fokussieren sich Unternehmen auf eine Form der Transformation, die die bestehenden Systeme konsolidiert. Diese sind meist natürlich gewachsen und verfügen häufig über einen hohen Proprietätsgrad. Damit verbunden ist eine strategische Abkehr von physikalischen Hardware-Installationen, die spezifische Applikationen für konkrete Aufgaben (z.B. ERP) betreiben. Der erste Schritt ist ein Assessment der Anwendungen, die auf eine gemeinsame, standardisierte und virtualisierte Plattform migriert werden können. Diese Betriebsplattform wird als Pool virtualisierter Hardware vorgehalten und erlaubt die gemeinsame Nutzung durch verschiedene Anwendungen.

Primär wird der Private Cloud-Ansatz auf nur einen Kunden zugeschnitten. Auf ein Unternehmen beschränkt entstehen allerdings meist verhältnismäßig geringe Nutzerzahlen mit meist nur geringen Skaleneffekten. Diese ergeben sich allerdings nur technologie-basiert, weil lediglich verschiedene Anwendungen auf einer Plattform (zunächst migriert und dann) betrieben werden. Daher fokussieren ICT-Serviceprovider gerne eine Weiterentwicklung in Richtung Shared oder Virtual Private Cloud. Dieser Ansatz nützt sowohl dem Anbieter, als auch den Anwendern, denn nur so können ausreichend zusätzliche Skaleneffekte durch höhere Nutz-erzahlen erzeugt werden. Zudem führen die (Wieder-)Nutzung eingeführter und gut laufender Betriebsprozesse, ein einheitliches Management und die bessere Auslastung der Ressourcen zu nachhaltigen Kostensenkungen, die der Anbieter an den Kunden weitergeben kann. Die Flexibilität der Plattform ermöglicht darüber hinaus die Migration weiterer Anwendungen in die Cloud. Damit realisiert dieser Ansatz zwei zentrale Effekte des Cloud Computing: Kostensenkung und Flexibilität bzw. Wiederverwendbar-keit der Technik. Je nach Skaleneffekt entsprechen die Kosteneffekte einer Reduktion von 10-30% (in Abhängigkeit des bereits umgesetzten Virtualisierungsumfangs).

Unabdingbare Vorraussetzung für alle Private Cloud-Ansätze ist also ein hoher Standardisierungsgrad und eine gewisse Größe des Anbieters. Die originäre Private Cloud bietet einen größeren Spielraum zur Individualität, wenngleich dieser gegenüber dem klassi-schen Ansatz bereits etwas eingeschränkt ist. In Shared Private Clouds sind die Individualisierungsmöglichkeiten geringer, da die Plattform des Dienstleisters vorgegeben ist, dafür lassen sich hier mehr Effizienz und gegenüber dem Standardbetrieb geringere Kosten realisieren (höherer Standardisierungsgrad = geringere Kosten).

Eine Private Cloud kann im eigenen Haus oder von einem Dienstleister betrieben werden. Im Inhouse-Betrieb bestehen starke Kont-rollmöglichkeit über Daten und Services. Beim Betrieb durch einen externen Dienstleister sind in der Regel Haftungsfragen durch einen Vertrag geregelt. Dieser Vertrag regelt üblicherweise auch mögliche Ausstiegsszenarien und den Modus der Datenrückgabe. Damit lässt sich ein möglicher Vendor lock-in minimieren. Typische Anbieter für (Shared) Private Clouds sind IBM, T-Systems, aber auch Anbieter von Virtualisierungstechnologie wie VMware. Die aktuelle Entwicklung zeigt zudem, dass Großunternehmen sich vermehrt für den Einsatz von Private Clouds entscheiden [Ruediger 2010]. Praxisbeispiele hierfür werden im vierten Kapitel aufgezeigt.

Zusammenfassung Private Clouds: Mit dem Private Cloud-Ansatz können Unternehmen im eigenen Rechenzentrum oder bei einem Dienstleister einige Vorteile von Cloud Computing realisieren. Sie gewinnen auf der technischen Seite Flexibilität und Stan-dardisierung in der IT-Infrastruktur – bei gleichzeitig hoher Kontrolle von Ressourcen, Services und Daten. Die Standardisierung und die bessere Auslastung von Ressourcen können zudem Kostensenkungseffekte realisieren. Die Qualität der gebotenen Dienste kann das Unternehmen selbst bestimmen (unter der Maßgabe, dass die Netzkomponente entsprechend berücksichtigt wird).

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Natürlich können in einer privaten Cloud nicht die Skalen- und damit auch nicht die Kosteneffekte von Public Clouds erreicht werden. Auch der Flexibilisierungsgrad in der Geschwindigkeit und Menge der Zubuchung von Ressourcen kann nicht mit einer Public Cloud konkurrieren. Ein weiterer bedeutender Vorteil: In einem Privat Cloud Szenario können Sicherheitsarchitekturen so aufgesetzt werden, dass sie den individuellen Ansprüchen von Businesskunden entsprechen, weil weder öffentliche Netze noch Ressourcen oder Anwendungen zum Einsatz kommen. Damit können Private Clouds insbesondere rechtlichen Vorgaben genügen, indem sie die gesetzlichen Anforderungen an die Auftragsdatenverarbeitung abbilden. Dazu gehören ein schriftliches Vertrags-verhältnis, das die Beziehung und Leistung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer genau regelt sowie die Möglichkeit zur regelmäßigen Kontrolle des Dienstes durch den Auftraggeber, die dokumentiert werden muss. Auch eine Informationspflicht im Falle einer unerwarteten oder unzulässigen Verarbeitung mit eventueller folgender Weisung durch den Nutzer, wie sie das Bundes-datenschutzgesetz fordert, kann erfüllt werden. Unterliegt die Verarbeitung von Daten besonderen Anforderungen, beispielweise nach §3 Abs. 9 Bundesdatenschutzgesetz, §25a Kreditwesengesetz oder § 80 des zehnten Sozialgesetzbuchs, muss der Nutzer bestimmte Ressourcen, Orte, Sicherheitsniveaus auswählen können – ebenfalls möglich in einem private Cloud-Szenario.

Die Entwicklung in die Public Cloud (B). Public Clouds tendieren dazu, Skaleneffekte aus der Menge der Nutzer zu generieren. Während im Unternehmensumfeld in der Regel Zahlen im einstelligen Millionenbereich erreicht werden können, betreut Google laut eigenen Angaben mit seinen Google Apps 1,7 Milliarden Nutzer, 2 Millionen davon sind Unternehmenskunden. Die Betreuung zusätzlicher 100.000 Arbeitsplätze eines Großunternehmens stellt in ihrer Größenordnung keine besondere Anforderung an die bestehende Infrastruktur/Plattform dar.

Diese Entwicklungen veranlassen die Autoren des Berkeley-Papiers „Above the clouds“ zur Aussage, dass der Bau und Betrieb riesiger Rechenzentren an kostengünstigen Standorten in Zukunft die Regel sein wird. Damit werden die Kosten für Rechenzentrums-leistungen dramatisch sinken (14 bis 20%). Die Autoren prognostizieren, dass Cloud Computing unter solchen Vorraussetzungen und unter der Annahme optimaler Ressourcenauslastung Services billiger anbieten kann, als ein mittelgroßes Rechenzentrum – und dabei noch immer profitabel ist [Berkeley 2009].

Wegen der immensen Menge an Nutzern setzen Public Clouds neben einer technischen Standardisierung auch auf Standard-Angebote und Standardverträge mit Standard-Verrechnungsmodellen. Nicht zu vergessen ist hierbei auch, dass die überwiegende Mehrzahl der Nutzer die Dienste kostenlos nutzt. Dadurch minimiert sich der Aufwand der Kundenbetreuung massiv. Eine Individu-alisierung ist nur mit beträchtlichem Aufwand möglich.

Neben der Nutzung von Infrastruktur-Ressourcen für Entwicklungs- und Testzwecke lässt sich beobachten, dass bestehende Anwendungen durch entsprechende SaaS-Angebote aus Public Clouds abgelöst werden; beispielsweise von selbst betriebenen Exchange-Servern zu Google Mail. In der Regel ist dieses Herangehen keine Migration von Anwendungen, sondern ein Aufspringen auf bestehende (für das Unternehmen neue) Angebote, die im Privatkundenumfeld erprobt sind. Damit stellt der direkte Sprung in die Public Cloud für die Nutzer eine klare Zäsur dar. Leichter wird der Schritt, wenn die bisherigen Provider von on premise Software diese Dienste auch as-a-Service aus der Cloud anbieten.

Andere Anwendungsbeispiele finden sich beispielweise, wenn unabhängige Software-Anbieter ihre Entwicklungs- und Testumge-bungen mit Public Cloud Ressourcen ergänzen („Developer Cloud“). Hier kursieren Schätzungen über Kosteneinsparungen von bis zu 77%. Entwickler können auch bestehende komplette Entwicklungsumgebungen (PaaS) nutzen, die die Entwicklungszeiten deutlich reduzieren. Aber in diesem Fall müssen Entwickler sich frühzeitig entscheiden, auf welche Angebote sie setzen. Eine Entscheidung für eine Plattform, die in Zukunft nicht mehr unterstützt würde oder gar komplett vom Markt verschwände, würde weitreichende Konsequenzen für das Nutzerunternehmen haben.

„Der Trend geht eindeutig zu einer verstärkten Nutzung der externen Cloud.“ [Prof. Arnold Picot, LMU München, Life 2, 2010]

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Ein projektspezifischer Einsatz von Cloud-Ressourcen oder Plattformen entspricht keinem „Gang in die Cloud“ im Sinne eines dauerhaften Dienstleistungsverhältnisses. Es handelt sich um einen situativen Einsatz von Cloud-Ressourcen (etwa auch für Test- und Entwicklungszwecke), der illustriert, warum häufig von IT aus der Steckdose gesprochen wird. Wichtig ist hierbei festzustellen, dass sich der Nutzer nicht in eine dauerhafte Abhängigkeit von einem Dienstleister begibt; ein Kontrollverlust wie etwa bei einer dauerhaften Prozessunterstützung, verschärft durch eine etwaige Rückabwicklung inklusive Datenübergabe ist nicht zu erwarten. Im Gegensatz zu solchen IaaS- oder auch PaaS-Szenarien aus dem Public Internet ist diese Abhängigkeit sehr viel stärker ausge-prägt, wenn dauerhaft (proprietäre) SaaS-Angebote genutzt werden.

Typische Public Cloud-Ansätze sind die Angebote von Microsoft, Google, Amazon und Salesforce. Dort gibt es hohe Infrastruktur-ressourcen, verschiedene (mitunter proprietäre) Anwendungsentwicklungsumgebungen (Azure, Google App Engine, Force.com) sowie sogar komplette Software-Lösungen (Google Apps, SalesforceCRM).

Zusammenfassung Public Clouds: Public Clouds können grundsätzlich auf zwei Arten genutzt werden: situativ und dauerhaft. Bereits bei einem situativen Einsatz, d.h. kurzfristig und mit absehbarer Dauer – beispielsweise zur Unterstützung von Projekten – wird die volle Palette der Cloud-Vorteile genutzt: Flexibilität, Preisgünstigkeit und schnelle Ergebnisrealisierung mit geringem Finanzrisiko. Ein dauerhafter, sprich kontinuierlicher Einsatz von Public Cloud Computing sollte hingegen strategisch abgeklärt wer-den, da man sich hierbei möglicherweise an einen spezifischen Dienst bindet. Die zukünftige Wahlfreiheit des Anbieters wird damit erschwert. Auch hier bringen die hohen Skaleneffekte hochgradig standardisierter Services potenziell große Kostenersparnisse, die allerdings durch eventuelle Integrationskosten wieder relativiert werden können. Die Anbieter verfügen über hohe Expertise in der technischen Sicherung von Daten und Diensten, bieten aber keine Sicherheit hinsichtlich Haftung, Rechtssicherheit und Datenschutz.

Die Entwicklung in eine Community Cloud (C). Community Clouds reduzieren den potenziellen Adressatenkreis gegenüber Public Clouds und erweitern ihn gegenüber den originären Private Clouds. Die Community Cloud steht in der Regel nur einer bestimmten Gruppe von Nutzern zur Verfügung, beispielsweise einer bestimmten Branche. Die darin angebotenen Transaktionen sind meist nicht horizontal einsetzbar, sondern auf spezifische Branchen zugeschnitten. Die Teilnehmer einer solchen Wolke können unternehmensübergreifende Zusammenar-beitsmechanismen etablieren oder auf zertifizierte Standards vertrauen. So könnte beispielsweise das Arbeiten in einer „Pharma-Cloud“ zertifiziert werden. Die Teilnehmer an dieser Wolke könnten auf diese Zertifizierungen zurückgreifen, die der Betreiber für alle Teilnehmer erreicht. Verschiedene Mitwirkende in dieser Wolke, vom originären Produzenten oder Teilproduzenten der Dienstleistungen bzw. Güter, über den Entwickler neuer Services, den Betreiber der Wolke, bis hin zum Kunden finden sich in den Angeboten wieder und fördern so die Entstehung von Wertschöpfungsnetzen. Der Gedanke des Marktplatzes wird so wieder neu belebt. Die Wertschöpfungsnetze in der Automobilbranche bilden diesen Aspekt von Community Clouds bereits seit Jahren ab.

Community Clouds werden in der Regel durch ein Konglomerat verschiedener Mitwirkender realisiert: einen Betreiber der Infra-struktur (IT und TK) sowie zumindest Prozessdesigner, Anwendungsentwickler und Bereitsteller von Querschnittsaufgaben wie beispielsweise Authentifizierung und Billing. Nur ICT-Häuser, die eine breite Palette von Diensten anbieten, kann eine Community Cloud aus eigener Kraft realisieren. Siemens arbeitet an einer Community Cloud im Healthcare-Umfeld, Flock IT in Australien oder Dealer Track in USA sind weitere Beispiele für vertikalisierte Clouds. Auch nationale Clouds wie die Kasumigaseki Cloud in Japan oder das NASA Nebula-Projekt können als Community Cloud angesehen werden.

„Bei der Auswahl eines Einsatzszenarios besteht ein großer Unterschied zwischen projektorientierter Nutzung und dauer-haftem Einsatz von Cloud Services.“ [Dr. Michael Pauly, T-Systems]

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Zusammenfassung Community Clouds: Community Clouds haben einen starken Fokus auf die Benutzergruppe, die ein „gemein-sames Anliegen“ teilen. Die potenziellen Größen und damit die Skaleneffekte von Community Clouds richten sich also nach der Zielgruppe bzw. adressierten Branche. Community Clouds ermöglichen insbesondere auch kleinen Unternehmen an den Kostensenkungseffekten zu partizipieren bzw. überhaupt erst über hochwertige IT-Services zu verfügen. Community Cloud An-bieter benötigen Branchenwissen und damit auch Expertise in den relevanten Sicherheitsanforderungen – sowohl in technischer, rechtlicher als auch in Governance-Hinsicht. Der „Lock-in-Faktor“ einer Community Cloud muss als hoch eingestuft werden, da sich voraussichtlich nur wenige Alternativanbieter am Markt positionieren werden.

Die Entwicklung (zu) einer hybriden Cloud (D). Hybride Cloud-Ansätze werden in den nächsten Jahren im Businessumfeld ein wesentlicher Treiber für die Entwicklung der IT werden. Sie kombinieren unter anderem die (sehr) kostengünstigen Leistungen aus Public Clouds mit den Daten schützenden und zuver-lässigen Anwendungen aus Private Clouds. Wo immer möglich, werden Unternehmen sich den Kostennutzen von Public Clouds zunutze machen und interne IT-Prozesse ablösen. Gleichwohl müssen die neuen Ressourcen und Services in die Unternehmens-IT sowohl technisch, prozessual als auch organisatorisch und rechtlich integriert werden. Beratungshäuser und Systemintegrato-ren werden in diesem Segment ein reiches Betätigungsfeld finden. Jegliche Kombination verschiedener Cloud-Formen wird als hybride Cloud bezeichnet werden.

Die Integration von Ressourcen und Services ausschließlich aus verschiedenen Private oder Public Clouds heraus wird in der Regel nicht als hybrider Ansatz bezeichnet. Dennoch sollten Integratoren auch dieses Arbeitsfeld im Auge haben. Es ist davon auszugehen, dass hybride Clouds häufig dort realisiert werden müssen, wo Public Cloud-Ressourcen in die Unternehmens-IT eingeführt werden. Hybride Clouds fördern langfristig eine Veränderung der ICT-Architektur im Unternehmen. Am Ende dieses Veränderungsprozesses könnte ein Portal stehen, das entweder im Unternehmen selbst oder bei einem Integrator realisiert wird und auf Knopfdruck die kurzfristige Auswahl von Services oder Ressourcen aus einem festgelegten Providerpool ermöglicht.

Zusammenfassung hybride Clouds: Die unternehmensspezifische beste Verknüpfung verschiedener Cloud Services aus unterschiedlichen Quellen macht hybride Cloudansätze zum bis dato wichtigsten Cloud-Betätigungsfeld. Hybride Clouds sind in der Regel unternehmensspezifisch. Sie können Inhouse oder bei einem Integrator realisiert werden. Dabei kann gezielt auf spezifische Anforderungen des Unternehmens Rücksicht genommen werden. Skaleneffekte bei der Integration sind nicht zu er-warten. Nichtsdestoweniger ist es vorstellbar, dass sich Standardintegrationsszenarien bzw. Schnittstellen beispielsweise für große Anbieter etablieren. Kostenreduktionen ergeben sich in der Folge durch den hybriden Betrieb. Im Zielszenario verfügt der Nutzer über ein Höchstmaß von Flexibilität bezüglich der Nutzung der Services und der Auswahl der Anbieter.

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4. Praxisbeispiele.

Nutzung von Private Clouds am Beispiel Dynamic Services von T-Systems (A).IT-Services, die spezifischen Regularien unterliegen (z.B. Datenschutz, Finanzrecht etc.) und dauerhaft in Clouds verlagert werden sollen, eignen sich weniger für den Transfer in Public Clouds. Sollen allerdings, bei gleichzeitig hoher Sicherheit und entsprechenden Compliance-Anforderungen, Kostenreduktionen erzielt werden, so ist der Transfer in eine Private Cloud zu erwägen. Arbeitslasten, die sich hierfür eignen, sind beispielweise Batchjobs, datenintensive Applikationen und fachbereichsspezifische Applikationen mit Ausnahme von Finanzsystemen.

Ein typisches Shared Private Cloud-Angebot sind die Dynamic Services von T-Systems. Auf dieser Basis werden bereits mehr als 100 Lösungen betrieben. Für einen international agierenden Mineralöl-Konzern überführte T-Systems beispielsweise 232 SAP-Systeme mit insgesamt 1,2 Mio. SAPS auf die dynamische Plattform. Danach wurden weitere Standard-Anwendungen wie Exchange auf diese Plattform überführt. Der Kunde realisiert durch das nutzungsabhängige Abrechnungsmodell und die Konsolidierung bzw. Dynamisierung der Infrastruktur Kostenvorteile in Höhe eines dreistelligen Millionenbetrags.

Ein weiteres Beispiel liefert der Chemikalienhändler Brenntag, der durch Akquisitionen in Asien stark gewachsen ist. Man stellte dort schnell fest, dass sowohl auf der Infrastrukturebene der IT, als auch auf der Applikationsebene, die Anzahl der zu beherr-schenden Technologien sprunghaft anwuchs. Das führte zu Engpässen und hoher IT-Komplexität. Um diese Probleme auszuräumen und dennoch weiter expandieren zu können, griff Brenntag auf Dynamic Services in Kombination mit einem MPLS-Backbone von T-Systems zurück. Die Fähigkeit, das komplette ICT-Spektrum in einer Lösung zu liefern, war für Brenntag entscheidend.

Die Plattform erfüllt die Anforderung, dynamische IT-Kapazitäten in Verbindung mit einem dynamischem Preismodell zu liefern. Zudem können auf ihr verschiedene Applikationen für verschiedene Nutzer gehostet werden.

Der Kunde erhält hierdurch die Vorteile von Cloud Computing: Kostentransparenz und somit Planungssicherheit für die Kosten, hohe Flexibilität durch eine skalierbare Plattform, die schnelles Wachstum ermöglicht sowie gleichzeitig geringeren Managementauf-wand für die IT, weil die standardisierte Plattform Komplexität auf der Anwenderseite entfernt.

T-Systems SAP Services Service Manager

Dynamic Services Datacenter

Firewall Router

MPLS DC Backbone/Service Point

LocalLoop

Abb. 6.

Einsatz einer Private Cloud Variante (Dynamic Services) bei Brenntag.

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Neben dem Private Cloud Ansatz arbeitet T-Systems, im Rahmen eines Innovationsprojekts, auch an einer schnellen Bereitstellung von SAP-Landschaften über das Internet. Üblicherweise dauert die klassische Installation einer typischen SAP-Landschaft, bestehend aus BW-, CRM- und Portalsystem, mehrere Tage. Mithilfe von Landscape-as-a-Service (LaaS) sind solche SAP-Landschaften in einigen Minuten anmeldebereit. Dabei sind mit dem technischen Customizing, d.h. der Kommunikation der einzelnen Systeme, sowie dem Patchen – zwei zeitaufwändige Zusatzaufgaben - bereits integriert.

LaaS beschreibt, wie Unternehmen zukünftig SAP-Systemlandschaften für Präevaluierungen aus dem Netz beziehen können. Mit LaaS können schnell Kopien bestehender Produktivsysteme für Testszenarien bereitgestellt werden. Auf dieser Basis ist dann die Veränderung der Landschaften möglich. LaaS adressiert nicht nur SAP-Landschaften, sondern eignet sich auch als Plattform für weitere Anwendungen beispielweise für Web-Applikationen oder Exchange. Die Nutzer erhalten über ein webbasiertes User Self Service Portal die Möglichkeit, zusätzliche Systeme für Lastspitzen oder Performanzgewinn zuzuschalten, ebenso können aber auch Systeme innerhalb der Landschaften ersetzt oder entfernt werden.

Wegen des bereits langjährigen Engagements um dynamische SAP-Erbringung zertifizierte SAP T-Systems im Juni 2010 offiziell als Cloud-Hoster. Nur vier Unternehmen weltweit verfügen nun über diese Zertifizierung.

Nutzung von Public Clouds (B) .Diese ersten prinzipiellen Beispiele illustrieren den möglichen und bereits in der Praxis erprobten, punktuellen oder dauerhaften, Umstieg auf Public Cloud Services; entsprechen also einer Entwicklung in vertikaler Richtung im Übersichtsdiagramm.

Einsatz von Infrastrukturressourcen am Beispiel New York Times (B1).Der einfachste Fall für einen Einsatz von Cloud Computing ist es, kostengünstige Infrastrukturressourcen aus dem Internet bzw. der Public Cloud zu beziehen. Hierfür existieren bereits einige Praxisbeispiele, die den Kosteneffekt von Cloud Computing in zeitlich befristeten IT-Projekten plakativ illustrieren. Ein klassisches Beispiel für diesen erzielbaren Kosteneffekt liefert das Projekt, in dem die New York Times alte Artikel und Bilder in ein PDF-Format verwandelte, um sie im Internet bereitzustellen. Es liegt auf der Hand, dass in diesem Szenario weder gesetzliche Aspekte, noch Sicherheitsaspekte berücksichtigt werden mussten. Allein die Urheber-rechtsfragen waren zu klären. Und ein Verlag, der diese Rechte besitzt, kann frei agieren.

Für den Transfer von 11 Mio. Artikeln und Bildern in PDFs schätzte die interne IT-Abteilung eine Projektdauer von sieben Wochen und eine Hardware-Investion von ca. 150.000 US-Dollar. Ein beachtliches Investitionsvolumen für Hardware, die nur für ein spezifi-sches Projekt benötigt wird. Im Blog der New York Times beschreibt Derek Gottfried das alternative Projekt-Setup: den Rückgriff auf 100 Instanzen aus der Elastic Computer Cloud (EC2) von Amazon. Die Konversion konnte innerhalb von 24 Stunden realisiert werden. Damit wurden 7 Wochen Arbeitszeit des Projektteams eingespart und zudem 149.700 US-Dollar. Die Hardware-Anschaffung wurde obsolet. Unter dem Strich entspricht dies einer Kostenersparnis von etwa 99% [New York Times 2007].

Transfer auf SaaS am Beispiel Google Apps (B2).Typische Beispiele für eine dauerhafte Verlagerung von Services in die Public Cloud sind die Nutzung von Google Apps, Salesforce CRM oder Microsofts BPOS als Alternative zu herkömmlichen lokalen Installationen. Hier geht der Nutzer ein dauerhaftes Dienst-leistungsverhältnis mit dem Cloud-Provider ein. Zudem kommen in diesem Szenario keine on demand bzw. pay-as-you-use-Model-le zur Anwendung, sondern meist Monatspauschalen (bisweilen auch Jahrespauschalen) pro Nutzer. Hierbei springen die Nutzer auf Plattformen auf, die durch ihren Einsatz im Consumerumfeld bereits hohe Skaleneffekte realisieren. Dafür muss das Unternehmen aber eine grundlegende strategische Entscheidung fällen. Diese berührt zwei wesentliche Aspekte: zum einen die Aufgabe der bisherigen Lösung und die damit verbundene Vertrautheit der Endnutzer mit ihr sowie die verbindliche Entscheidung zugunsten des Cloud-Providers mit der entsprechenden Abhängigkeit.

„T-Systems hat im Bereich Standardisierung und Automatisierung von virtualisierten SAP-Landschaften einen sehr hohen Reifegrad nachgewiesen.“ [Michael Ressemann, SAP AG]

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Für Jaguar Landrover spielte die Möglichkeit, wieder Transparenz in die IT-Landschaft zu bekommen, neben den Kosteneffekten eine wesentliche Rolle, als das Unternehmen sich zum Einsatz von Google Apps entschied. Bis Ende 2010 sollen 14.500 Arbeits-plätze auf Google Apps umgestellt werden. Standardisierung wurde bei Jaguar Landrover nicht als Einschränkung empfunden, sondern als Gewinn. Kosteneinsparungseffekte resultieren laut CIO Jeremy Vincent nicht nur aus der kostengünstigeren Software-Variante, sondern auch durch die deutliche Reduktion der Wartungskosten.

Etablierung hybrider Szenarien am Beispiel Microsoft BPOS (C).Mailboxen sind ein typisches Szenario für einen möglichen hybriden Cloud-Ansatz. So kann sich ein Unternehmen beispielsweise aus Kostengründen für die Einführung von Microsoft BPOS entscheiden, aber wegen Sicherheitsbedenken spezifische Mailboxen (beispielweise für die Geschäftsführung) im eigenen Haus betreiben. Eventuell ist zudem ein weiterer Dienstleister für einen begrenz-ten klassischen Betrieb einzubinden (beispielsweise für eine Landesgesellschaft, eine spezifische Anwendung oder einfach wegen noch laufender Verträge). Dazu werden den Mitarbeitern in Abhängigkeit ihrer Funktion spezifische Rollen zugewiesen, die über eine Zuordnung zu einer bestimmten Mailboxquelle entscheiden. Auch muss in diesem Szenario der Transfer von Mitarbeitern in andere Rollen und damit zu anderen Dienstleistern möglich sein. Damit entsteht ein komplexes Konstrukt, das sich für den Endnutzer als „Desktop-as-a-Service“ darstellt. Alle Dienstleister müssen hierbei auf ein gemeinsames Active Directory zugreifen können und die begleitenden ITIL-Prozesse müssen einheitlich ausgestaltet werden. Hierbei fällt allerdings ein vergleichsweise hoher Integrations-aufwand an.

Community Cloud am Beispiel T-City (D).Eine erste reale Implementierung der „Process & Service Platform“ ist der „Kindergartenprozess“ in der T-City Friedrichshafen. Dieser erleichtert Eltern die Anmeldung ihrer Kinder, unterstützt die Kindergartenleitung bei der Erledigung der administrativen Aufgaben und gibt der kommunalen Verwaltung Transparenz über die Auslastung Ihrer Einrichtungen. Ein Rechtekonzept verhindert den unrechtmäßigen Zugriff auf die Personendaten, die in einem deutschen Rechenzentrum entsprechend der gesetzlichen Datenschutzbestimmungen vorgehalten werden. Eine dezentrale Datenhaltung, Papierschnittstellen oder klärende Telefonate zwischen Verwaltung und Kindergärten gehören damit der Vergangenheit an. Auch Datenverlust ist durch die Auslagerung in die Cloud kein Problem mehr. Alle Beteiligten profitieren von der Lösung: Die Eltern können sehr viel einfacher den Wunsch-Kinder-gartenplatz für ihre Kinder finden, die Kindergartenleitungen einfacher planen und die Stadtverwaltung erhält auf Knopfdruck eine transparente Übersicht über die Auslastung der Kindergärten.

Eltern-portal

Vormerkung/Anmeldung

Stammdaten

Anwesenheit

Berichte

Planung

Prozess- und

Service- Plattform

Kita-portal

Verwaltungs-portal

Abb. 7.

Umsetzung einer Prozess- und Service-Plattform im öffentlichen Sektor.

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Die verschiedenen Nutzer (Eltern, Kindergarten, kommunale Verwaltung) der Community Cloud greifen über unterschiedliche Webportale auf die Lösung zu. Jeder Nutzerkreis darf allerdings nur auf die für ihn bestimmten Informationen zugreifen. Eltern können beispielweise auf die Standorte und Profile der Kindergärten sowie die Vormerkungen zugreifen. Die Verwaltung dagegen nur auf Trägerdaten sowie Planungsparameter für das Kindergartenjahr sowie andere Rahmenbedingungen. Nur die jeweiligen Erzieherinnen haben Zugriff auf die Daten der jeweils betreuten Kinder. Und über das Administrationsportal können die Administ-ratoren der Kommune das Ganze managen, beispielsweise indem sie spezifische Benutzerrechte vergeben.

In diesem überschaubaren Beispiel konnte ein ungewöhnlicher Entwicklungspfad realisiert werden: Die Community Cloud stellt eine Lösung für einen Verwaltungsprozess dar, der bislang noch keine IT-Unterstützung hatte. Im Business-Umfeld werden sich Community Clouds aus bestehenden Diensten durch Migration auf dynamische Plattformen weiterentwickeln oder aber durch Kooperation von Branchenexperten mit leistungsfähigen IT-Dienstleistern neu entstehen.

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5. Fazit.

Das Henne und Ei-Prinzip: Schon heute ist nicht mehr endgültig erkennbar, ob die Internet-Revolution (und damit die moderne ICT) oder der Wandel in der Gesellschaft als Auslöser für den grundlegenden Wandel gelten können, den wir im persönlichen Umfeld, in der Gesellschaft, im Berufsleben und natürlich auch in der IT und bei IT-Verantwortlichen beobachten. Ist es der Hunger einer neuen Generation nach mehr Dynamik, wo immer sich diese ermöglichen lässt oder ist es das Angebot, schnell und flächendeckend verfügbarer IT-Services, die den gesellschaftlichen Umbruch ermöglicht haben? Das Cloud Computing ist in seiner Ausprägung nur die Spitze des Eisbergs. Nicht mehr oder weniger als lediglich ein fokussierter Blick auf das, was aus IT werden wird oder werden kann: eine leicht verfügbare Ressource, weitgehend nach eigenen Wünschen gestaltbar, die unzählige Möglichkeiten bietet. Allerdings ist nicht jede gangbar.

Die Anforderungen an IT-Verantwortliche, insbesondere als Strategen, als Erhalter von Governance, als Business-Prozessunter-stützer oder gar -ermöglicher werden sich somit radikal verändern. Denn „Gelegenheit macht Liebe“ – schon heute greifen immer mehr Fachabteilungen auf Cloud Services zurück. Und die alte Replik der IT-Abteilung „Aber wenn das betrieben werden soll, müssen die doch zu uns kommen“, zieht nicht mehr. Auch der Betrieb geschieht außer Haus, in einem lokal nicht bekannten Rechenzentrum – in der Wolke.

Vor diesem Hintergrund ist das gemeinsame Design einer unternehmensweiten Cloud-Strategie essenziell. Auch ohne das Wort vom Paradigmenwechsel allzu sehr strapazieren zu wollen: Cloud Computing macht vieles neu, es bietet eine Fülle von Optionen und Möglichkeiten, die es bislang in dieser Form nicht gab. Und auch wenn nicht jedes Angebot, das sich einen Cloud-Mantel anzieht, bei genauerer Inaugenscheinnahme den Cloud-Kriterien der NIST genügen kann; so ist für den Nutzer doch vorrangig, dass er die primären Nutzen von Cloud Computing für sein Geschäft heben kann: Kostenreduktionen und Flexibilitätsgewinne. Und natürlich gewonnene Freiräume, die trotz schrumpfender IT-Budgets Innovation ermöglichen.

Nun werden große Provider aus der öffentlichen Wolke bei vielen Großunternehmen in Zentraleuropa bislang nur selten als echte Businesspartner akzeptiert. Noch fehlt das Vertrauen. Aber schon in Kürze werden die Preismodelle mehr und mehr Großunter-nehmen überzeugen, Cloud Computing in ihren Sourcing Mix zu integrieren. Reglementierte Angebote von Cloud-Diensten aus deutschen bzw. europäischen Rechenzentren werden - vor dem Hintergrund rechtlicher Bedenken - Akzeptanz und Durchdringung von Cloud Services auch bei europäischen Unternehmen weiter erhöhen.

Von dem Wunsch nach Rechtssicherheit und Datenschutz sowie dem Vertrauensvorschuss für den Standort Deutschland (bzw. Europa), können vor allem etablierte IT-Serviceprovider profitieren. Dazu müssen sie sich allerdings frühzeitig auf Cloud Computing einstellen und ihr Portfolio sowie ihre Produktionskapazitäten und –methoden konsequent in Richtung Cloud (weiter-)entwickeln.

Die Beschäftigung mit Cloud Computing wird für alle unumgänglich. Der einsetzende Wettbewerb am Cloud-Markt wird wiederum den Nutzen für große und kleine Anwenderunternehmen weiter verstärken. Um diesen Nutzen allerdings auch nachhaltig realisieren zu können, wird die Auswahl der richtigen Partner zur essentiellen Frage. Nur diejenigen, die entsprechende Skaleneffekte reali-sieren können, werden nämlich letztlich als Betreiber von Cloudservices überleben können. Auch wird spezifisches Know-how wie Branchen-, Integrations-, Transformations- und Beratungsexpertise in den nächsten Jahren gefragt sein wie selten zuvor. Und nur die Partner, die alle wesentlichen Aspekte von Cloud Computing abdecken können, werden sich so als zuverlässiges Gegenüber für den Businesseinsatz des neuen Geschäftsmodells beweisen können.

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6. Glossar.

Application Service Providing

BPaaS

BPOS

CIO

Collaboration

CRM

End-2-End SLA

Grid Computing

ICT

Legacy-Systeme

LMU

Managed Services

Outsourcing

Outtasking

PaaS

Eine Anwendung (z.B. ein ERP-System) zum Informationsaustausch über ein öffentliches Netz (z.B. Internet) oder ein privates Datennetz anbieten.

Business-Process-as-a-Service steht für den Bezug kompletter Geschäftsprozesse – inklusive Personal – über die (Public) Cloud.

Die Microsoft Business Productivity Online Standard Suite ist eine Komplettlösung, die aus den Einzelproduk-ten Exchange Online, SharePoint Online, Office Live Meeting und Office Communications Online besteht.

Der Chief Information Officer (CIO); deutsch: Leiter für Informationstechnologie.

Zusammenarbeit zweier oder mehrerer Menschen oder Unternehmen.

Customer Relationship Management (CRM) beschreibt Verfahren und Techniken, mit denen das Ver-hältnis zwischen Kunden und Lieferanten abgebildet werden kann.

Ein produkt- bzw. lösungsbezogener Prozess wird von Anfang bis Ende zentral von einem Dienstleister in vereinbarter Qualität unterstützt.

Form des verteilten Rechnens, bei der ein „virtueller Supercomputer“ aus einem Cluster lose gekoppel-ter Computer erzeugt wird.

Information and Communication Technology, zu deutsch: Informations- und Kommunikationstechnologie.

Der Begriff „Legacy Systeme“ bezeichnet ein etabliertes, historisch gewachsenes System. Legacy bedeutet dabei soviel wie Hinterlassenschaft oder auch Altlast.

Ludwigs-Maximilians-Universität München.

Leistungen, die dem Informations- oder Kommunikationsbereich zugeordnet werden, werden für einen fest definierten Zeitraum von einem spezialisierten Anbieter bereitgestellt. Die im Vorfeld definierten Leistungen können dann vom Kunden zu jeder Zeit nach Bedarf abgerufen oder abbestellt werden.

Outsourcing bezeichnet die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an spezialisierte Drittunternehmen.

Externe Dienstleister übernehmen einzelne Aufgaben („tasks“), während das auftraggebende Unterneh-men die Prozesskontrolle (u.a. Personalverantwortung und Assets) behält.

Platform-as-a-Service (PaaS) bezeichnet das Angebot, einer integrierten Laufzeit- und/oder Entwick-lungsumgebung als Dienst, für den nach Nutzung bezahlt wird.

Server- und Storage-Einheiten werden logisch zu großen Depots zusammengefasst.

Begriff Erklärung

Pooling

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Reseller

Rezessionszeiten

SAP BW

SAPS

SaaS

Service Level Agree-ment (SLA)

Skalierbarkeit

Tankstelleneffekt

TCO

Utility Computing

Ein Reseller (englisch: Wiederverkäufer) verkauft von anderen Anbietern eingekaufte Dienstleistungen oder Produkte an Endkunden weiter. Er kann seine Angebote dabei unter eigenem Namen vermarkten oder durch das Vermarkten fremder Marken eine eigene Marke bilden.

Phasen, in denen das Wirtschaftswachstum leicht negativ verläuft oder stagniert bezeichnet man als Rezessionszeiten.

Die Abkürzung steht für SAP Business Information Warehouse und ist die vormalige Bezeichnung für das heutige SAP NetWeaver Business Intelligence (kurz: SAP BI). SAPS steht für „SAP Application Performance Standard“. Dabei handelt es sich um einen Index, der angibt, wie viele „Order Line Items“ ein SAP-System pro Zeiteinheit verarbeiten kann.

Software-as-a-Service. Hier wird Software als gehostete Dienstleistung genutzt. Sie ist über das Internet zugänglich. SaaS kann IIS- oder Apache-Software, Collaboration-Software bis hin zu branchenspezifi-schen Applikationen umfassen.

Ein formal vereinbartes Dokument. In der Regel Vertragsbestandteil einer ICT-Dienstleistung. Legt quantitative (oder qualitative) Messgrößen fest, die regelmäßig zur Überprüfung eines Service ermittelt werden.

Flexible und exakte Anpassung einer Hardware /Softwarelösung an die Kundenanforderungen.

Austauschbarkeit der angebotenen Leistung. Der Preis entscheidet bei qualitativ ununterscheidbaren Leistungen über den Kauf.

Total Cost of Ownership (TCO) ist ein Kosten-Berechnungsverfahren und dient dazu, Verbrauchern und Unternehmen dabei zu helfen, alle anfallenden Kosten von Investitionsgütern (Software, Hardware etc.) abzuschätzen.

Technologien und Geschäftsmodelle, mit denen ein Serviceprovider seinen Kunden IT-Leistungen in Form von Services zur Verfügung stellt und diese nach Verbrauch abrechnet.

Begriff Erklärung

26

7. Quellenverzeichnis.

Baltner 2010

Berkeley 2009

BITKOM 2009

COWO 2009

COWO 2010

Current Analysis 2009

Eriksdotter 2010

Experton 2010

Forrester 2009

Hackmann 2010

Handelsblatt 2009

Heise 2009

Hoover 2008

Hoover 2009

IDC 2008

IDC 2009

IDC 2010

Cloud Computing: 70 Milliarden Dollar Umsatz in 2010, Uwe Baltner, CHIP online, 24.06.2010.

Above the Clouds: A Berkeley View of Cloud Computing, Michael Armbrust et al., Electrical Engineering and Computer Sciences University of California at Berkeley, Februar 2009.

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Rentokil Initial wird Google-Apps-Großkunde, Thomas Cloer, Computerwoche, 12.10.2009.

IBM vermeldet „größten Cloud Computing-Deal weltweit“, Thomas Cloer, Computerwoche, 14.01.2010.

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Bin ich schon in der Cloud? IDC-Studie mit interessantem Ergebnis, Holger Eriksdotter, CIO, 07.06.2010.

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Market Overview Of Current Cloud Service Offerings From Global IT Providers, Paul Roehrig, 09.06.2009.

„Die deutsche Cloud betont unsere Stärken“, Joachim Hackmann, Computerwoche, 15.03.2010.

Jaguar Land Rover steigt auf Google um, Axel Postinett, Handelsblatt, 22.10.2009.

Los Angeles taucht in Googles Wolke ein, Peter-Michael Ziegler, heise online.

Coke’s Largest Bottler Taps Microsoft For SaaS, J. Nicholas Hoover, Information Week, 19.07.2008.

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Mossberg 2010

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NIST 2009

Reti 2008

Ruediger 2010

Seeger 2010

T-Systems 2009

T-Systems 2010

ZDnet 2009

ZDnet 2010

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Ein Ratgeber im Cloud-Computing-Wirrwarr – Forrester stellt Taxonomie vor, Holger Kisker (Forrester), CIO, 18.11.2009.

The Coming Tornado: Cloud in the Enterprise, Aaron Livie (CEO of Box.net), TechCrunch, 10.01.2010.

LIFE2 – Vernetztes Arbeiten in Wirtschaft und Gesellschaft, Prof. Dr. Tobias Kretschmar, Institut für Kommuni-kationsökonomie, Ludwig-Maximilians-Universität München, August 2010.

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Dax-Konzerne entdecken die Cloud, Ariane Ruediger, Computerwoche, 21.05.2010.

Wolken los!, Heinrich Seeger, Executive Research (Financial Times Deutschland), 2010.

White Paper Cloud Computing – Alternative Sourcing-Strategie für Unternehmens-ICT, Dr. Martin Reti und Dr. Michael Pauly, März 2009.

White Paper Security in the Cloud – Wie Sie die Vorteile von Cloud Computing sicher nutzen können, Dr. Eberhard von Faber und Uwe Werner, T-Systems, Februar 2010.

Microsoft pumps cloud, trumps Google with GSK, Phil Wainewright, ZDnet.de, 02.03.2009.

So sehen Europas Firmen Cloud Computing, Peter Marwan, ZDnet.de, 07.04.2010.

Quelle Titel

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8. Abbildungsverzeichnis.

Abbildung 1:

Abbildung 2:

Abbildung 3:

Abbildung 4:

Abbildung 5:

Abbildung 6:

Umstrittene Einstufung der Bedeutung von Cloud Computing.

Die Cloud Computing Adaption.

The Cloud 5-4-3 Model (NIST), adaptiert von Macquarie.

Cloud-Taxonomie in Anlehnung an Forrester.

Einsatz einer Private Cloud Variante (Dynamic Services) bei Brenntag.

Umsetzung einer Prozess- und Service-Plattform im öffentlichen Sektor.

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