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®
Wie das Web 2.0 unsere Kommunikation verändert
Social Software Snapshot @ IBM
Ingo KargeConsulting IT SpecialistIBM Softwaregroup / [email protected]
IBM Academic Day FH Stralsund28. Mai 2009
2
Überblick
Informationsflut / Wissensarbeiter und Wissensmanagement
Web2.0 verändert Kultur und Zusammenarbeit
Viele Werkzeuge und Lösungsmodelle
Smarter Planet / Smarter Work / CEO Study
Lösungsansätze und Enwicklung der Kommunikation bei IBM
Helfen Unternehmen innovativ zu sein
Informationsflut und ihre Folgen■ Informationsflut
2006 – 161 Exabytes an digit. Informationen im Internet (IDC)
bis 2010 auf 988 Exabytes geschätzt, jährliches Wachstum von 57%
Aufbewahrung, Suche und Bereitstellung stellen völlig neue Herausforderungen an die Unternehmen
Zugang zu den kritischen Informationen ist die Basis für Entscheidungen und Wettbewerbsvorteil
■ Wissensmanagement
■ Ziel ist es, die Produktivität von Wissensarbeitern zu steuern
■ mit Web2.0 neue Technologien verfügbar
■ flexible IT Systeme, offenen Architekturen (SOA) und Konzepte
■ Treiben von Innovation, Finden von Expertisen, Sichern von KnowHow => höhere Responsiveness zu Kunden,
■ Zugriff auf relevante Informationen, Entwicklung der Mitarbeiter
4
The Way Out ...
(IBM research) … die Firmen beginnen zu begreifen, dass eine Verringerung der Informationsflut für ihre Mitarbeiter Geld spart. Sie suchen daher nach Lösungen, damit eigentlich nützliche Software-Anwendungen nicht mehr zu Ablenkungen führen.
Der Google-Entwickler Michael Davidson stellte eine Erweiterung von Google Mail namens "E-mail Addict" vor, die es Benutzern erlaubt, sich für 15 Minuten vom Posteingang zu trennen.
… Er erklärt, dass ihm diese Idee bei einem Gespräch mit Freunden gekommen sei, indem es über das ständige Verlangen E-Mails abzurufen ging.
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The Way Out .... Innovation ...
Information Overload Research Group (IORG)
Werkzeuge: Web2.0 Technologien wie Tagging, RSS, Socializing =>Informationen qualifizieren und in Kontext setzen => Web3.0
Medienkompetenz
Medienkompetenz ist im Medienzeitalter daher als ein wesentlicher Bestandteil kommunikativer Kompetenz zu betrachten
Medienkritik, -kunde, -nutzung, -gestaltung
Ausbildung / Information / Schüler / Management
6
JIM-Studie 2008 (Jugend, Information, Media)
Jugendliche (12-19 J.) besitzen eher Computer als Fernseher, dicht gefolgt von Handy
Beschäftigung mit Handy, Computer, Fernseher (ca. 90%)
Haushalt mit Jugendlichen
3,8 Handys
2,5 Fernseher
2,3 Computer
Internet bedeutet für die Jugendlichen in erster Linie Kommunikation (Chat, E-Mail, Communities) danach Spiel, Information und Unterhaltung
Gefahren
Pers. Daten in Öffentlichkeit preisgeben
Blosstellung / Mobbing
Quelle: Medienpädagogischer Verbund Südwest
Web2.0 verändert Kultur und ZusammenarbeitSocial Software als neue Triebkraft des Wissensmanagements
■ Wissen = Macht - The old way …
■ hierarchisch geführte Strukturen
■ nach klassischen Business Process Engineering Prinzipien optimierbar
■ Anerkennung / Wertschätzung einzig durch direkten Chef
Globale Veränderungen – The new way …
Netzwerkstrukturen, virtuelle Teams
Wissen wird angepriesen, um in der Organisation erfolgreich zu sein
weitergegebenes Wissen trägt zur Reputation bei
Anerkennung durch Rückmeldung der Kollegen oder Experten eines Fachgebietes
setzt Umdenken des Managements voraus
Förderung und Wertesysteme müssen angepasst werden
8
Kultur im Wandel
• Wissen sozialisieren und zugänglich machen
9
Für IBM arbeiten über 500,000 Menschen – davon sind ca. 50% mobil
IBM FAKTEN
• 350K+ Mitarbeiter
• 200K+ Kontraktoren
• 170 Länder
• 2,000 Lokationen
• 70+ Akquisitionen seit 2002
• 50% der MA haben weniger als 5 Jahre Erfahrungen
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IBM Werte
Engagement Innovationen Vertrauen
Weitere Informationen unter: http://w w w -05.ibm.com/de/ibm/unternehmen/w erte/index.html
… für den Erfolgjedes Kunden.
… die etwas bedeuten –für unser Unternehmenund für die Welt.
… und persönliche Verantwortung in allenBeziehungen.
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Werkzeuge und Lösungsmodelle
• IBM will folgende Problemfelder durch Einsatz innovativer Technologien lösen
• Erreichbarkeit von Mitarbeitern (mobile Mitarbeiter)
• Indikatoren für Informationsqualität (‘User-generated Content’)
• Unternehmensweite Zusammenarbeit (Globale Unternehmen, virtuelle Gruppen)
• Wiederverwendbarkeit von Informationen
• Relevanz von Informationen für Empfänger (Rundmails, veraltete Verteiler, Abteilungswechsel)
• Überblick über Kontakte (aktive Bestände, Arbeit in versch. virtuellen Teams
• mobiler Zugriff auf Informationen (Datensilos)
• Suche nach Experten
• nicht ineinander integrierte Anwendungen u.a.
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TacitTacit ContextContext ExplicitExplicit
"I need someone to "I need someone to explain this to me" explain this to me"
"I need to find "I need to find information"information"
"We need a "We need a place to place to
collaborate"collaborate"
People Places Things
Der Wissensarbeiter benötigt …
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Werkzeuge und Lösungsmodelle
• Social Software – Klassen• Weblogs / Microblogs• Wikis und Gruppeneditoren• Social Tagging (-anwendugen)• Social Bookmarking (-anwendungen)• Social Networking (-anwendungen)• Instant Messaging und Präsenz-Awareness Anwendungen
• Basis der Web2.0 Tools sind Technologien wie Ajax, REST, XML oder RSS
• zusätzlich Tools, die bisher benutzt worden• Teamrooms, Ablagen, Fileshares …
• ACHTUNG OVERFLOW ???• neben den vollen Mailboxen sind zu bearbeiten: Blogs, Wikis, RSS-Abos, Social-Groups (Xing) …
• … und die eigentliche Aufgabe ??
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Werkzeuge un Lösungsmodelle
• Verschiedene Ansätze bei IBM untersucht
• ‚Lost in Collaboration‘
• Gefahr der Unübersichtlichkeit
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... ein Beispiel ... Beschleunigung
CEOs accelerate investments directed at informed and collaborative customers
Investment* past 3years
Investment* next 3years
Source: IBM Global CEO Study 2008
Rise of the Informed and Collaborative Customer
22%INCREASE
16.7%
20.4%
Investment*
New operational capabilities
Increased transparency
New customer segments
Focus Areas
“We’ve been surprised by the impact that just a few consumers can have with their blog entries.”Ron Hurlbut, CEO, Attune Foods
Three-quarters of CEOs view increasingly demanding customers not as a threat, but as opportunity to differentiate
IBM Global CEO Study
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Top Challenges Organizations Seek to Overcome with Collaboration
59% 56%
32% 30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
WorkforceProductivity
TransferKnowledge
CaptureKnowldege
EmployeeEngagement
Aberdeen Group, June 2008
The major intended business impacts of workforce collaboration are:
• responding to globalisation and geographic spread of the enterprise workforce (44%)
• responding faster to market changes (43%)
• providing innovative products and services (38%)
• responding to an increased competitive landscape (21%).
... und externe Studien ...
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SMARTER
Die Vision auf einen Blick
digitalisiert
vernetzt
intelligent
PLANETUnternehmen, Institutionen, Branchen
Vom Menschen erschaffene Systeme
Von der Natur erschaffene Systeme
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Entscheidende Herausforderungen für eine smartere Welt
Wir haben neue Anforderungen an Arbeit und Abläufe.
Smart Work
Die Datenmenge explodiert und steckt auch noch in Silos.
New Intelligence
Unsere Ressourcen sind begrenzt.
Green & Beyond
Unsere Systeme sind nicht flexibel genug.
Dynamic Infrastructure
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Wie kommen die wichtigen Informationen im richtigen Moment zum richtigen Adressaten?
Collaboration Software and Services
Agile Business Model
Dynamic Business Processes
SmartWork
Smart Work
Green &Beyond
Dynamic InfrastructureDynamic Infrastructure
New Intelligence
IBM Strategie für Collaboration-Informationstechnologie
Hos
ted
On-
Pre
mis
e
Saa
S
App
lianc
e
Unified Communications
und Web 2.0 Software
Situationsbezogene Anwendungen und Integration
Messaging, Collaboration und
Content Management
Geschäftsprozesse
Interaktion und Client Services (on- und offline)
Lösungen unterstützen Prozess- und Büroarbeiter
Communications & Collaboration ServicesCommunications & Collaboration ServicesInfo
Collaboration Tools als Fokus
Anwendungen und Geschäftsprozesse als Fokus
Anwendungen
Collaboration aus dem Kontext der Arbeit
Microsoft Outlook
Partner- Anwendungen
Lotus Notes
IBM Lotus Symphony
Lotus Sametime
WebSphere Portal
Microsoft Office
ECM Integration
Social Software Social Software ServicesServices
ECM
Feeds Listen
Dokumentenbibl.
WikisBookmarks
BlogsForen
Profile
Activities
Durchgängiges Navigationsmodell für Collaboration – zukünftig auch mit Telefonie
Microsoft SharePoint
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
WebSphere Portal
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Lotus Connections
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Lotus Notes
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Microsoft Outlook
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Lotus Quickr
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Lotus Sametime
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Bill MisawaNortheast ManagerBillMisawa@renovations1-415-555-1001225 Montgomery Street, United States
Files
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Source: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
16%
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Neuausrichtung der Leistungsbewertung
Kompensation und Anreize
Effiziente Trainingsprogramme
Veränderung wird v. kultureller Neuausrichtung begleitet
effiziente Organisationsstruktur
“Change Agents” (also Pioniere der Veränderung)
Motivierende und veränderungsfreundlicheUnternehmenskultur
Einbindung der Mitarbeiter
Ehrliche und rechtzeitige Kommunikation
Sponsoring durch das Top Management
Welche der folgenden Aspekte sind Ihrer Erfahrung nach für eine erfolgreiche Veränderung wichtig? (Antworten „wichtig“)
Source: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
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Neuausrichtung der Leistungsbewertung
Kompensation und Anreize
Effiziente Trainingsprogramme
Veränderung wird v. kultureller Neuausrichtung begleitet
effiziente Organisationsstruktur
“Change Agents” (also Pioniere der Veränderung)
Motivierende und veränderungsfreundlicheUnternehmenskultur
Einbindung der Mitarbeiter
Ehrliche und rechtzeitige Kommunikation
Sponsoring durch das Top Management
Welche der folgenden Aspekte sind Ihrer Erfahrung nach für eine erfolgreiche Veränderung wichtig? (Antworten „wichtig“)
Source: Making Change Work – IBM Germany, ZEM Bonn University, 2007. Contact: Joerg Albrecht [email protected]: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
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Neuausrichtung der Leistungsbewertung
Kompensation und Anreize
Effiziente Trainingsprogramme
Veränderung wird v. kultureller Neuausrichtung begleitet
effiziente Organisationsstruktur
“Change Agents” (also Pioniere der Veränderung)
Motivierende und veränderungsfreundlicheUnternehmenskultur
Einbindung der Mitarbeiter
Ehrliche und rechtzeitige Kommunikation
Sponsoring durch das Top Management
Welche der folgenden Aspekte sind Ihrer Erfahrung nach für eine erfolgreiche Veränderung wichtig? (Antworten „wichtig“)
Source: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
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Neuausrichtung der Leistungsbewertung
Kompensation und Anreize
Effiziente Trainingsprogramme
Veränderung wird v. kultureller Neuausrichtung begleitet
effiziente Organisationsstruktur
“Change Agents” (also Pioniere der Veränderung)
Motivierende und veränderungsfreundlicheUnternehmenskultur
Einbindung der Mitarbeiter
Ehrliche und rechtzeitige Kommunikation
Sponsoring durch das Top Management
Welche der folgenden Aspekte sind Ihrer Erfahrung nach für eine erfolgreiche Veränderung wichtig? (Antworten „wichtig“)
Source: Making Change Work – IBM Germany, ZEM Bonn University, 2007. Contact: Joerg Albrecht [email protected]
Hebel & Hürden für erfolgreiche Veränderung
Kritische Erfolgsfaktoren für Umsetzung von Veränderungen
Das Verändern von Denkweisen und Einstellungen ist mit Abstand die größte Herausforderung von Veränderungsprojekten.
Fehlendes Commitment des höheren Managements ist ein größeres Problem als mangelnde Motivation der Mitarbeiter.
Frühzeitige und ehrliche Information sowie Einbindung der Mitarbeiter bleiben zentral.
Offene Kommunikation möglicher negativer Folgen statt Schönfärberei.
Informelle Kommunikation aktiv managen.
Nur Verbindlichkeit, Transparenz und persönliche Kommunikation wirken motivierend – Newsletter und Massenveranstaltungen helfen nicht.
„Change findet in den Köpfen der involvierten Parteien statt.“
Source: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten? (Antw ort: große Herausforderung)
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Technologische Barrieren
Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschafts lage,Arbeitsmarkt, Infrastruktur)
Das Verändern von IT Systemen
Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter
Das Verändern von Prozessen
Mangelndes Change Management Know-How
Mangelnde T ransparenz durch fehlende oder falscheInformation / Kommunikation
Unterschätzung der Komplexität
Mangelndes Commitment des höheren Managements
Unternehmenskultur
Ressourcenknappheit (z.B. Budget und Personal)
Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen
Source: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten? (Antw ort: große Herausforderung)
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Technologische Barrieren
Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschafts lage,Arbeitsmarkt, Infrastruktur)
Das Verändern von IT Systemen
Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter
Das Verändern von Prozessen
Mangelndes Change Management Know-How
Mangelnde T ransparenz durch fehlende oder falscheInformation / Kommunikation
Unterschätzung der Komplexität
Mangelndes Commitment des höheren Managements
Unternehmenskultur
Ressourcenknappheit (z.B. Budget und Personal)
Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen
Source: Making Change Work – IBM Germany, ZEM Bonn University, 2007. Contact: Joerg [email protected]: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten? (Antw ort: große Herausforderung)
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Technologische Barrieren
Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschafts lage,Arbeitsmarkt, Infrastruktur)
Das Verändern von IT Systemen
Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter
Das Verändern von Prozessen
Mangelndes Change Management Know-How
Mangelnde T ransparenz durch fehlende oder falscheInformation / Kommunikation
Unterschätzung der Komplexität
Mangelndes Commitment des höheren Managements
Unternehmenskultur
Ressourcenknappheit (z.B. Budget und Personal)
Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen
Source: German IBM „Making Change Work“ Change Management Study 2007
Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten? (Antw ort: große Herausforderung)
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Technologische Barrieren
Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschafts lage,Arbeitsmarkt, Infrastruktur)
Das Verändern von IT Systemen
Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter
Das Verändern von Prozessen
Mangelndes Change Management Know-How
Mangelnde T ransparenz durch fehlende oder falscheInformation / Kommunikation
Unterschätzung der Komplexität
Mangelndes Commitment des höheren Managements
Unternehmenskultur
Ressourcenknappheit (z.B. Budget und Personal)
Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen
Source: Making Change Work – IBM Germany, ZEM Bonn University, 2007. Contact: Joerg [email protected]
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Kritische Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking
Kritische Erfolgsfaktoren SucherIch benötige Hilfe
ContributorsIch bin jemand der hilft
Awareness Wie erfahre ich wer mir helfen kann ? Wir erhöhe ich meinen Bekanntheitsgrad ?
Kompetenz (Vertrauen) Ist die Person fachkundig ? Wie kann ich meine Expertise verbreiten ?
Wohlwollen (Vertrauen) Wird diese Person mir helfen ? Wie kann ich meine Reputation als anerkannter Fachmann erhöhen ?
Motivation Bin ich motiviert mit dieser Person zusammenzuarbeiten ?
Warum will ich mit dieser Person zusammenarbeiten?
Zugang Wie erreiche ich diese Person ? Wie möchte ich erreicht werden ?
Mechanismen Benötigen wir eine Methode/ Prozess um zu Kollaborieren ?
Fähigkeiten Hat das Team die Werkzeuge die nötig sind effektiv zu Kollaborieren ? (technical, communication, people, business, etc)
Soc
ial
Net
wor
king
Cul
ture
Col
labo
rativ
e T
ools
More than just a “way to collaborate”
Lotus Connections Version 2.5 – Sommer 2009
CONCEPT ILLUSTRATION
CONCEPT ILLUSTRATION
Lotus Connections Version 2.5 – Sommer 2009
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*Source: IBM Global Technical Services Knowledge Community of Practice Business Impact Survey 2007 completed by approximately 2,300 respondents.
Benefit durch Social Software - IBM Umfrage
IBM social software benefits acknowledged by % of survey respondents
87%
84%
84%
77%
74%
42%
60%
65%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Increased skills
Accessed experts quicker
Shared know ledge w ith others
Reused assets
Increased productivity
Improved personal reputation
Increased sense of belonging
Increased sales
Improved customer satisfaction
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IBM Center for Social Software
OLYMPUS
MANY EYES
• realisiert Innovation und Kommerzialisierung von Best Practices im Bereich Social Networking
• arbeitet mit Knowledgeworkern um Soziale Netzwerke zu pilotieren und customizen
• arbeitet bei der Forschung eng mit Governments, Akademien, Industry und Venture Capital Unternehmen zusammen
• Design von IBM’s zukünftigem Web 2.0 Collaboration- Profile
• Entwickelt die Wissenschaft der Social Software
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Wie ändert Web 2.0 die Kommunikation ?
Entwickelt verschiedene Sociale Netzwerke
fördert out-of-your-inbox thinking
ermöglicht unterbrechungsfreien Zugriff auf Expertiesen
Organisiert den Fluß der ‘ad hoc Kollaboration’
“Ich habe dein Profil gefunden…”
“Ich habe gerade diesen Blog über eine neue Idee gelesen …”
“Klasse, die Antwort ist genau hier in ihren Bookmarks !”
“Ich werde diesen Chat gleich in unserer Activity speichern.”
32Enterprise social software. Unleash the power of us. 32