Wie wirklich k onnte SOA sein? - EconBiz...lem der Men uservice f ur Kinderg arten und Schulen zu nennen. Eigent umer der DiABi sind drei Bielefelder Kirchengemeinden sowie der evangelische

Wie wirklich könnte SOA sein?

Eine Fallstudie für ein Controllingsystem ineinem gemeinnützigen Altenpflegeunternehmen

Diplomarbeit

vorgelegt vonMichael Wittland

Universität BielefeldFakultät für Wirtschaftswissenschaften

März 2008

Themensteller: Prof. Dr.-Ing. Thorsten Spitta

2. Prüfer: Prof. Dr. Hermann Jahnke

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

2 Das Unternehmen 4

3 Controlling im Überblick 73.1 Einführung: Controlling - Was ist das? . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.1.1 Definition(en) des Controllingbegriffes . . . . . . . . . . . 73.1.2 Der Führungsprozess im Unternehmen und dessen Un-

terstützung durch das Controlling . . . . . . . . . . . . . . 103.1.3 Zusammenfassung: Aufgaben und Instrumente des Control-

lings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.2 Im Fokus: Die Informationsversorgungsfunktion des Controllings . 17

3.2.1 Das Problem der Informationskoordination . . . . . . . . . 173.2.2 Die Rolle der IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4 Controlling im betrachteten Unternehmen 244.1 Besonderheiten gemeinnütziger Altenpflegeunternehmen . . . . . . 24

4.1.1 Zielsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.1.2 Dienstleistungserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.1.3 Informationsasymmetrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274.1.4 Gesetzliche Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . 274.1.5 Historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.2 Controllingkonzeption und -instrumente für die DiABi . . . . . . 314.2.1 Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314.2.2 Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324.2.3 Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5 SOA im Überblick 485.1 SOA - Das Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

5.1.1 Definition(en) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495.1.2 Geschäftsprozessorientierung der IT . . . . . . . . . . . . . 505.1.3 Drei Ideen - Der Kern einer SOA . . . . . . . . . . . . . . 535.1.4 Ansätze zur Verwirklichung der Ideen . . . . . . . . . . . . 54

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5.1.5 Nutzen und erste Erfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . 575.2 Technologien und Standards zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . 60

5.2.1 Web-Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605.2.2 Alternativen zu Web-Services . . . . . . . . . . . . . . . . 63

6 SOA und Controlling 646.1 Integration heterogener Informationsquellen in einer SOA . . . . . 656.2 Das klassische Data-Warehouse-Konzept . . . . . . . . . . . . . . 706.3 Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716.4 Die Systemlandschaft der DiABi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

6.4.1 Diamantr/2 Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . 766.4.2 Vita Nova Heimverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856.4.3 GeoCon Dienstplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 896.4.4 Orgaflex Speisenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

7 SOA umgesetzt 917.1 Prozess der Informationsbereitstellung in der DiABi . . . . . . . . 917.2 Entwurfsentscheidungen und weiteres Vorgehen . . . . . . . . . . 947.3 Der Web-Service zur Abfrage der Belegungstage . . . . . . . . . . 95

7.3.1 Schnittstellenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 957.3.2 Deployment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

7.4 Der Java-Client als Kommunikationsinfrastruktur . . . . . . . . . 997.4.1 Ablaufsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 997.4.2 Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1017.4.3 Erweiterung des Clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

7.5 Anmerkungen zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1027.6 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1037.7 Weitere Potentiale einer SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

8 Fazit 106

A Leitbild der DiABi 108

B Kosten- und Leistungsrechnung im Rahmen der PBV 110B.1 Modell für stationäre Altenpflegeeinrichtungen . . . . . . . . . . . 110B.2 Kostenstellenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

C Datenlexikon Maßgrößen 120C.1 Belegungstage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121C.2 Abwesenheitstage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122C.3 Anzahl Abwesenheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123C.4 Anzahl Einzüge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124C.5 Anzahl Auszüge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

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D Belegungstage Web-Service 126

E Vorstudie 128E.1 Erste Anforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128E.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129E.3 Ist-Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130E.4 Benutzerprofile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130E.5 Benutzeranforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131E.6 Methodische und technische Anforderungen . . . . . . . . . . . . 132E.7 Lösungsalternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133E.8 Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133E.9 Aufwandschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136E.10 Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

E.10.1 Nutzen (Nutzwertmatrix) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138E.10.2 Strategische Bedeutung (Portfoliomatrix) . . . . . . . . . . 139E.10.3 Entscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

E.11 Geplantes Vorgehen (Vorläufige Gliederung) . . . . . . . . . . . . 140

F Literaturverzeichnis 141

G Rechtsquellenverzeichnis 147

Abbildungsverzeichnis

1.1 Aufbau der Diplomarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 Übersicht Unternehmensgruppe DiABi . . . . . . . . . . . . . . . 52.2 Input-Outcome-Modell für stationäre Pflegeleistungen . . . . . . . 6

3.1 Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103.2 Informationskoordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.3 Verdichtungsebenen betrieblicher Daten . . . . . . . . . . . . . . . 19

4.1 Balanced Scorecard für gemeinnützige Altenpflegeunternehmen . . 334.2 Break-Even-Punkt stationärer Altenpflegeeinrichtungen . . . . . . 354.3 Ursache-Wirkungsketten in der Balanced Scorecard . . . . . . . . 41

5.1 Die drei Modelle einer SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515.2 Schnittstellenverbindung via Adapter . . . . . . . . . . . . . . . . 555.3 Zusammenhang zwischen WSDL, SOAP, XML-Dokument und

XML-Schema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

6.1 Controllingprozess Informationsbereitstellung allgemein . . . . . . 666.2 Service-Dreieck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 676.3 Informationsbereitstellung durch Einbinden einzelner Dienste in

einer SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 686.4 Systemlandschaft DiABi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 746.5 Vereinfachtes Datenmodell Diamantr/2 . . . . . . . . . . . . . . 776.6 Informationsdimensionen in Berichten . . . . . . . . . . . . . . . . 816.7 Vereinfachtes Datenmodell Vita Nova . . . . . . . . . . . . . . . . 866.8 Vereinfachtes Datenmodell GeoCon . . . . . . . . . . . . . . . . . 896.9 Vereinfachtes Datenmodell Orgaflex . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

7.1 Anbindung einzelner Systeme über direkte Schnittstellen . . . . . 917.2 Einbindung einzelner Services über den ESB . . . . . . . . . . . . 927.3 Informationsbereitstellung DiABi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 937.4 Aufbau eines WSDL-Dokuments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 967.5 Maske zur Web-Service-Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

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B.1 Klassisches Modell der Kostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . 111B.2 Modell einer Kostenrechnung für die stationäre Altenpflege . . . . 112B.3 Legende zur Kostenstellenübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . 114B.4 Kostenstellenübersicht Mandant 100 . . . . . . . . . . . . . . . . 116B.5 Kostenstellenübersicht Mandant 200 . . . . . . . . . . . . . . . . 117B.6 Kostenstellenübersicht Mandanten 410, 420 und 430 . . . . . . . . 118B.7 Kostenstellenübersicht Mandant 500 . . . . . . . . . . . . . . . . 119

E.1 Portfoliomatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Tabellenverzeichnis

3.1 Definitionen des Controllingbegriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.2 Aufgaben und Instrumente des Controllings . . . . . . . . . . . . 16

4.1 Abrechnungsbeispiel Paul-Gerhardt-Altenzentrum . . . . . . . . . 294.2 Ziel- und Messgrößen der Leistungsfähigkeitsperspektive . . . . . 344.3 Ziel- und Messgrößen der Stakeholder-Perspektive . . . . . . . . . 364.4 Ziel- und Messgrößen der Prozessperspektive . . . . . . . . . . . . 384.5 Ziel- und Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive . . . 40

5.1 Definitionen der Begriffe SOA und Service bzw. Dienst . . . . . . 49

6.1 Diamantr/2 Formatbeschreibung: Mengen (ME-Satz) . . . . . . . 84

C.1 Maßgrößen Belegungstage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121C.2 Maßgrößen Abwesenheitstage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122C.3 Maßgrößen Anzahl Abwesenheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123C.4 Maßgrößen Anzahl Einzüge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124C.5 Maßgrößen Anzahl Auszüge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

E.1 Nutzwertmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

vi

Abkürzungsverzeichnis

Abs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . AbsatzApache Axis . . . . . . . . . . . . . . . . Apache eXtensible Interaction Systembspw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . beispielsweisebzw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . beziehungsweised. h. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . das heißtDiABi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diakonische Altenzentren Bielefeld gGmbHDSB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diakonische Service- und Beratungsgesellschaft

Bielefeld mbHDZU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diakoniezentrum Ubbedissen e. V.e. V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . eingetragener VereinERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enterprise Resource PlanningETL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Extraction, Transformation, Loadingggf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . gegebenenfallsgGmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haf-

tungHTTP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hypertext Transfer Protocoli. e. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . id estIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informationstechnikm. E. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . meines ErachtensmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . mit beschränkter Haftungo. g. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . oben genanntenOLAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Online-Analytical-ProcessingS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SeiteSMTP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Simple Mail Transfer ProtocolSOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . serviceorientierte Architektursog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . sogenannte/erSQL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Structured Query Languageu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . undUML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unified Modeling Languagevgl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vergleichevs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . versusXML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Extensible Markup Languagez. Bsp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . zum Beispiel

vii

Kapitel 1

Einleitung

Das Gesundheitswesen in Deutschland steht vor großen Herausforderungen. Diedemographische Entwicklung führt zu einer wachsenden Anzahl älterer undsomit oft auch hilfebedürftiger Menschen (vgl. [Bund01], S. 69ff.). Gleichzeitigsinkt aber der Anteil der erwerbstätigen Bevölkerung und somit die Anzahl derBeitragszahler zur Finanzierung dieser Leistungen (vgl. [Stat06], S. 21).Die Politik versucht seit etwa einem Jahrzehnt verstärkt im Rahmen verschie-dener Gesundheitsreformen dieser Entwicklung zu begegnen. Dies hat zu einemzunehmenden wirtschaftlichen Druck auf Seiten der Leistungserbringer geführt(vgl. bspw. [Wend01], S. 49). Gleichzeitig ergeben sich weitere Anforderungenaus einem stetig steigenden Qualitätsbewusstsein der Inanspruchnehmer vonGesundheitsleistungen (vgl. [Stof+04], S. 267). In der Folge können Leistungser-bringer im Gesundheitswesen in Zukunft nur bestehen, wenn es ihnen gelingt,qualitativ hochwertige Leistungen möglichst kostengünstig anzubieten.

Aus diesem Grund plant die Diakonische Altenzentren Bielefeld gGmbH,ein regional tätiger, mittelständischer Anbieter von Dienstleistungen im Bereichder Altenpflege, die Einführung eines Controllingsystems zur Sicherstellungder Qualität und Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung und somit desUnternehmensfortbestandes.Ein Controllingsystem dient der Bereitstellung und Aufbereitung von Informa-tionen, die eine zielgerichtete, rationale Unternehmensführung ermöglichen (vgl.[WeSc06], S. 72). Informationen über betriebliche Prozesse lassen sich dabei denDaten entnehmen, die einzelne Anwendungssysteme erfassen (vgl. [Spit06a], S.112). Ein wesentlicher Teilschritt zur Informationsbereitstellung ist daher dieIntegration der relevanten Daten in ein Controllingsystem.

Seit einigen Jahren wird das Konzept einer serviceorientierten Architektur(SOA) schillernd diskutiert. Eine SOA ist eine Methode zum Entwurf vonSystemlandschaften, die eine Ausrichtung der Informationstechnik (IT) an denGeschäftsprozessen möglich machen soll (vgl. [Sied07], S. 111). Insbesondere

1

Einleitung 2

verspricht eine SOA die Schaffung von Interoperabilität zwischen heterogenenInformationssystemen (vgl. bspw. [Suny+06], S. 32, [vBro07], S. 87 u. [Riek06],S. 6) und scheint damit eine geeignete Basis für die erforderliche Dateninte-gration zu Controllingzwecken zu sein. Eine SOA-konforme Systemlandschaftbesteht dabei aus einzelnen Services, die sich flexibel zur Unterstützung derGeschäftsprozesse zusammenstellen lassen. Dem theoretisch hergeleiten Nutzendes Konzepts stehen bislang aber nur vereinzelt Erfahrungen realer Einführungengegenüber (vgl. [Riek06], S. 6 u. [Heut07], S. 63).

Ziel dieser Diplomarbeit ist zu prüfen, welchen Beitrag eine SOA zur umfas-senden Informationsbereitstellung durch ein Controllingsystem im betrachtetenUnternehmen leisten kann.

In einem ersten Teil der Arbeit ist daher der Informationsbedarf einesgemeinnützigen Altenpflegeunternehmens zu bestimmen. Hierzu wird eine Con-trollingkonzeption für ein solches hergeleitet, die die Basis für die Beschreibungdes Informationsbedarfes bildet. Auch ist die Rolle der IT zur Unterstützung desControllings detailliert zu betrachten.Der zweite Teil befasst sich dann mit der Frage, inwieweit der Informationsbedarfdurch ein Controllingsystem gedeckt werden kann und welchen Beitrag eineSOA leistet. Dazu ist in einem ersten Schritt das Konzept einer SOA näherzu erläutern. Im zweiten Schritt gilt es dann den Beitrag dieser Architekturzur Schaffung eines integrierten Controllings näher zu beschreiben, sowohl imAllgemeinen wie auch mit Blick auf die Systemlandschaft des Unternehmens. Dieexemplarische Umsetung einer SOA bietet dann die Basis für eine abschließendeDiskussion und Bewertung des Konzepts.Abbildung 1.1 auf der folgenden Seite gibt einen Überblick über den Aufbau derArbeit.

Einleitung 3

Wie wirklich könnte SOA sein?

Eine Fallstudie für ein Controllingsystemin einem gemeinnützigen Altenpflegeunternehmen

Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 4: Controlling im betrachteten UnternehmenKapitel 3: Controlling im Überblick

Kapitel 2: Das Unternehmen

Ziel: Darstellung des Informationsbedarfes

Ziel: Potentiale einer SOA zur Schaffung einesentsprechenden Informationsangebotes prüfen

Kapitel 5: SOA im ÜberblickKapitel 6: SOA und ControllingKapitel 7: SOA umgesetzt

Kapitel 8: Fazit

Abbildung 1.1: Aufbau der Diplomarbeit

Kapitel 2

Das Unternehmen

Die Unternehmensgruppe Diakonische Altenzentren, kurz DiABi, ist ein ge-meinnütziges mittelständisches Unternehmen, dass in den Bereichen Pflege, Be-treuung und Wohnen Dienstleistungen für ältere Menschen anbietet. Der hilfe-bedürftige Mensch steht dabei im Mittelpunkt: Ziel ist es, ein seinen Bedürfnis-sen entsprechendes Wohn- und Lebensumfeld zu schaffen und ihn so in seinerselbständigen, individuellen Lebensführung zu unterstützen. Zur Unternehmens-gruppe gehören, wie Abbildung 2.1 zeigt, verschiedene Gesellschaften und Ein-richtungen im Großraum Bielefeld, die unterschiedliche Wohnformen bzw. un-terstützende Dienstleistungen anbieten.Die Unternehmensstruktur bedarf einer näheren Erläuterung: Die Muttergesell-schaft der Gruppe, die Diakonische Altenzentren Bielefeld gGmbH, betreibt zumeinen selbst drei stationäre Altenpflegeeinrichtungen, drei Wohngruppen für al-te Menschen sowie verschiedene seniorengerechte Mietwohnobjekte. Zudem istsie Eigentümerin der Diakonischen Service- und Beratungsgesellschaft BielefeldmbH, kurz DSB, die Serviceleistungen - insbesondere für die Altenpflegeheime -erbringt. Neben den Verpflegungs-, Reinigungs- und Wäschereidienstleistungenfür gruppeninterne Kunden bietet sie auch extern Leistungen an, hier ist vor al-lem der Menüservice für Kindergärten und Schulen zu nennen. Eigentümer derDiABi sind drei Bielefelder Kirchengemeinden sowie der evangelische Kirchen-kreis Bielefeld, die die Gesellschaft 2001 mit dem primären Ziel gegründet haben,die Betriebsaktivitäten ihrer Altenpflegeheime und das damit verbundene Risikozu bündeln und zugleich die Altenhilfe aus einer stärkeren Marktposition her-aus besser fördern zu können. Daraus resultiert auch die Trennung zwischen demVermögen der einzelnen Einrichtungen, welches - in Sondervermögen der jeweili-gen Kirchengemeinden zusammengefasst - durch die DiABi verwaltet wird, unddem Betrieb dieser. Seit etwa zwei Jahren besteht auch eine Kooperation mitdem Diakoniezentrum Ubbedissen e. V., kurz DZU, das mittelfristig in die Ge-sellschaft integriert werden soll. Die Unternehmensführung der gesamten Gruppewird auf oberster Ebene durch einen Alleingeschäftsführer ausgeübt, der von ei-nem Aufsichtsrat überwacht wird.

4

Das Unternehmen 5

Verwaltung

Verwaltung

100 Prozent

Stationäre Pflege

Altenheim Schildesche

Paul-Gerhardt-Alten-zentrum Jöllenbeck

Petristift Heepen

Wohnungs-wirtschaft

AltenwohnungenJöllenbeck

Service-WohnenJöllenbeck

AltenwohnungenHeepen

Ambulante PflegeDiABi mobil

Wohngruppe Sende I

Wohngruppe Sende II

Wohngruppe Verl

Diakonische Altenzentren Bielefeld gGmbH

Diakonische Service- und Beratungsgesellschaft Bielefeld mbH

Diakoniezentrum Ubbedissen e. V.

Küche Reinigung Wäscherei

Stationäre Pflege Wohnungs-wirtschaft Kindergarten

Sondervermögen Kirchengemeinde Schildesche

Sondervermögen Kirchengemeinde Jöllenbeck

Sondervermögen Kirchengemeinde Heepen

Service-dienstleistungen

Abbildung 2.1: Übersicht Unternehmensgruppe DiABi

Insgesamt vier stationäre Altenpflegeheime bieten Platz für mehr als 300Bewohner, zusätzlich können durch einen unternehmenseigenen ambulantenPflegedienst 24 hilfebedürftige Menschen in drei Wohngruppen betreut werden.Die Wohnungswirtschaft zählt einen Bestand von etwa 200 Wohnungen. Eindeutliches Wachstum verzeichnet die DSB mit Blick auf ihre externen Kunden:Hier werden aktuell allein am Standort Jöllenbeck täglich mehr als 1000

Das Unternehmen 6

Mittagessen zubereitet, hinzu kommen noch mehrere Hundert an den anderenStandorten. Insgesamt beläuft sich der Gruppenumsatz aktuell auf etwa 13,5Millionene im Jahr, rund 350 Mitarbeiter arbeiten im Gesamtunternehmen.Betrachtet man Umsatz und erforderliche Ressourcen, so ist die stationäreAltenpflege der mit Abstand bedeutendste Geschäftsbereich, dieser soll daher imRahmen der Fallstudie betrachtet werden.

Stationäre Pflegeeinrichtungen sind als betriebswirtschaftliche Systeme zuverstehen, die unter Einsatz verschiedener Produktionsfaktoren personenbezo-gene Dienstleistungen erbringen (vgl. [Wolk00], S. 120). Im Kern steht dabeider Pflegeprozess: Dieser umfasst Dienstleistungen, die der Verbesserung desBefindens pflegebedürftiger Menschen dienen (vgl. [Stof+04], S. 317f.). Manunterscheidet dabei wie Abbildung 2.2 zeigt Primärinput und -output vonSekundärinput und -output:

Primäroutput /OutcomePrimärinput

Bewohnerzustandzum Zeitpunkt t

0

Bewohnerzustandzum Zeitpunkt t

1

Sekundäroutput

Pflegeleistungen mit UnterstützungVersorgung und Verwaltung

Sekundärinput

Personal / PersonalkostenSachgüter / Sachkosten

Betriebsmittel / Vorhaltungskosten

Pflegeheim

Abbildung 2.2: Input-Outcome-Modell für stationäre Pflegeleistungen(vgl. [Wolk00], S. 119)

Diese Arbeit beschäftigt sich mit Problemen der Betriebswirtschaftslehre,daher wird schwerpunktmäßig der Produktionsprozess, also der Sekundärinput-bzw. -output, betrachtet.

Kapitel 3

Controlling im Überblick

In diesem Kapitel werden in einem ersten Teil Ideen und Ziele des Controllingsvorgestellt (Abschnitt 3.1). So soll dem Leser ein allgemeiner Überblick über ver-schiedene Aufgaben und Instrumente des Controllings gegeben werden. Nebeneiner Beschreibung dieser allgemeinen Zielsetzungen ist vor allem die Informa-tionsversorgungsfunktion des Controllings darzustellen. Dies geschieht im zwei-ten Teil des Kapitels (Abschnitt 3.2). Auf Basis dieses allgemeinen Controlling-verständnisses lassen sich dann erste Anforderungen an die Informationstechnikund somit an das Umfeld, in dem eine SOA eingesetzt werden soll, ableiten.

3.1 Einführung: Controlling - Was ist das?

3.1.1 Definition(en) des Controllingbegriffes

Betrachtet man die Literatur oder auch empirische Untersuchungen, so lässt sichkein einheitliches Controllingverständnis erkennen (vgl. bspw. [Küpp05], S. 1ff. u.[WeSc06], S. 2ff.). Im Folgenden werden daher beispielhaft einzelne Definitionendes Controllingbegriffes betrachtet.

7

Controlling im Überblick 8

Quelle Definition[Brüh04], S. 35 Controlling ist die unterstützende ergebniszielorientierte

Steuerung von Führungssubsystemen.[Horv06], S. 134 Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsys-

tem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Infor-mationsversorgung systembildend und systemkoppelndergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptionund Koordination des Gesamtsystems unterstützt.

[KWZ90], S. 282f. Das Controlling ist eine Komponente der Führung sozia-ler Systeme. Es unterstützt die Führung bei ihrer Len-kungsaufgabe.Die Controlling-Funktion besteht im Kern in der Koor-dination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellungeiner zielgerichteten Lenkung.

[WeSc06], S. 41 [Controlling bedeutet] Rationalitätssicherung [derFührung] im Kontext einer Koordination durch Pläne.

Tabelle 3.1: Definitionen des Controllingbegriffs

[Brüh04] betont die Ausrichtung des Controlling an den Ergebniszielen: Dieeinzelnen Führungssubsysteme werden anhand monetärer und ggf. auch andererquantitativer Ziele gesteuert. Eine ähnliche Sichtweise verfolgt auch [Horv06] inseiner Definition, wobei er neben der Zielorientierung auch den Koordinations-aspekt explizit betont. [Küpp05] hebt ebenfalls die Koordinationsfunktion desControllings hervor: Im Gegensatz zu [Horv06] schließt er aber weitere Führungs-subsysteme mit ein, insbesondere die Personalführung und die Organisation (vgl.[KWZ90], S. 284). [WeSc06] wiederum definieren Controlling als Rationalitätssi-cherung der Führung: Rationalität bedeutet hier eine effiziente Mittelverwendungbei gegebenen Zwecken (vgl. [WeSc06], S. 42). Controlling nach dieser Definitionsteigert somit die Effizienz und Effektivität der Führung (vgl. [WeSc06], S. 48).Versteht man Koordination als zielgerichtete Abstimmung, so deckt sich auch derAnsatz von [WeSc06] grundsätzlich mit den anderen genannten (vgl. [Horv06], S.137). Umgekehrt sieht auch [Horv06] Rationalitätssicherung als Prämisse allerFührungs- und Controllingkonzepte (vgl. [Horv06], S. 137).Allen vorgestellten Konzeptionen ist somit gemein, dass Controlling sich mit Ko-ordination und Zielorientierung beschäftigt (vgl. [Horv06], S. 137). Unterschie-de fallen vor allem mit Blick auf den Umfang der Koordinationsfunktion auf,ebenso bei genauerer Betrachtung der einzubeziehenden Zielkategorien. Eine un-ternehmensspezifische Controllingkonzeption wird in Kapitel 4, Abschnitt 4.2.1vorgestellt. Zuvor scheint allerdings eine weitere Annäherung an Aufgaben undInstrumente des Controllings erforderlich. Bestandteil all dieser Definitionen ist,dass das Controlling die Unternehmensführung unterstützen soll (vgl. [Horv06],S. 136 u. [Küpp05], S. 15). Controlling stellt somit ein Führungssubsystem mit


Dienstleistungscharakter dar: Die konkreten Anforderungen an ein Controllingergeben sich daher unternehmensbezogen aus dem Unterstützungsbedarf der Un-ternehmensführung (vgl. [Zapp+04], S. 57). Im Folgenden soll daher auf Basis derAusführungen in [Brüh04] verdeutlicht werden, was Führung bedeutet und wieControlling diese unterstützen kann.


3.1.2 Der Führungsprozess im Unternehmen und dessenUnterstützung durch das Controlling

Handlungsalternativen:1. Verbesserung der Angebote des Begleitenden Dienstes

2. Verbesserung der Personalsituation3. Verbesserung des Speiseangebotes

Plan:Schritt 1: Realisierung von Alternative 1

Schritt 2: ggf. Realisierung von Alternative 3

Detaillierung des Plans / Vorgabe:1. Verbesserung der Personalsituation im Begleitenden Dienst:

Einstellung einer Aushilfskraft2. Erweiterung des Betreuungsangebotes

Steuerung

Ziel:Bewohnerzufriedenheit erhöhen

Zielbildung

Ausführung

Informationssystem

Entscheidung / Planung

KontrolleÜberprüfung:

Ist eine Steigerung der Bewohnerzufriedenheit feststellbar?

Abbildung 3.1: Führungsprozess (in Anlehnung an [Brüh04], S. 14)

Abbildung 3.1 illustriert den Führungsprozess in einem Unternehmen, wobei dieallgemein bezeichneten Phasen durch ein fiktives Beispiel für eine Einrichtungaus dem Bereich der stationären Altenpflege ergänzt worden sind. Das Beispiel


deutet dabei schon einige Besonderheiten an, die es mit Blick auf gemeinnützigeAltenpflegeunternehmen zu beachten gilt. An den jeweiligen Stellen wird bereitsAbschnitt 4.1 verwiesen, in dem diese detaillierter betrachtet werden.

Phase 1: Zielbildung

Der Führungsprozess beginnt in Phase 1 mit der Zielbildung. Unter Zielen ver-steht man gewünschte Zustände in der Zukunft, die erreicht werden sollen (vgl.[Brüh04], S. 16). Nach [Ulri87] lassen sich Unternehmensziele in drei Kategorieneinteilen, man unterscheidet

• leistungswirtschaftliche,

• finanzwirtschaftliche und

• soziale Ziele (vgl. [Ulri87], S. 99).

Die langsfristige Erreichung eines angemessenen Gewinns stellt in profitorientier-ten Unternehmen oftmals ein dominierendes Unternehmensziel dar (vgl. [Jahn06],S. 73). Während in diesen somit finanzwirtschaftliche Ziele im Vordergrundstehen (vgl. [Brüh04], S. 20), ist die Zielsetzung in gemeinnützigen Unternehmenoftmals differenzierter zu sehen. Leistungswirtschaftliche wie auch soziale Zielemetaökonomischer Art stehen hier weit mehr im Vordergrund (vgl. [Wend01], S.31). Dies zeigt auch das hier beispielhaft formulierte Ziel

”Bewohnerzufriedenheit

erhöhen“. Weitere Ziele lassen sich auch aus dem Leitbild des betrachtetenUnternehmens ableiten, das in Anhang A zu finden ist.Eine Aufgabe des Controllings ist es, die Operationalisierung der Ziele zuunterstützen (vgl. [Jahn06], S. 73f.). Mit Blick auf leistungswirtschaftlicheund soziale Ziele und somit auf gemeinnützige Unternehmen ergeben sich hierspezielle Anforderungen. Die Besonderheiten der Zielsysteme und die Frageder Operationalisierbarkeit dieser wird daher in Abschnitt 4.1.1 noch einmalausführlicher diskutiert.Unternehmen verfolgen nicht nur ein Ziel, sondern viele Ziele parallel. Auchwird jeder Bereich eigene Ziele und Zielvorgaben haben. Diese Ziele sind jedochkeineswegs unabhängig voneinander (vgl. [Brüh04], S. 16). Ein Altenpflegeun-ternehmen verfolgt mit Sicherheit neben dem exemplarisch genannten nochweitere Ziele wie vielleicht aufgrund von Wirtschaftlichkeitsdefiziten die Senkungder Personalkosten in einem bestimmten Bereich. Hier wird deutlich, dasseine Abstimmung der Ziele und deren Umsetzung erforderlich ist um allengewünschten Erfolgen näher zu kommen. Diese Koordination der Ziele und derSchritte zur Zielerreichung auf allen Ebenen ist ebenfalls zentrale Aufgabe desControllings.

Gleichzeitig ist sicherzustellen, dass diejenigen, die Führungsaufgaben im


Unternehmen ausüben und somit Ziele umsetzen und ggf. auch benennen, imSinne des Unternehmens bzw. der Unternehmenseigentümer handeln und nichtihre eigenen Interessen in den Vordergrund stellen. Mit diesem Zielkonfliktbeschäftigt sich die Prinzipal-Agent-Theorie (vgl. [Elsc91], S. 1004ff. u. [Brüh04],S. 17): Hier hat das Controlling die Aufgabe, den Agenten, also denjenigen,der im Unternehmen Führungsverantwortung ausübt, zum Handeln im Sinnedes Prinzipals, d.h. des Unternehmenseigners, anzureizen. Instrumente hierzukönnen etwa erfolgsorientierte Entlohnungssysteme oder auch Zielvorgaben sein,wenngleich die erfolgreiche Gestaltung dieser aufgrund bestehender Informa-tionsasymmetrien ausgesprochen schwierig sein kann. Auf spezielle Problemeder Informationsasymmetrie in gemeinnützigen Altenpflegeunternehmen wird inAbschnitt 4.1.3 näher eingegangen.

Die restlichen Phasen des Führungsprozesses dienen der Umsetzung dergewählten Ziele. Diese Prozesse und die Informationssysteme sind also so zu ge-stalten, dass sie die Zielerreichung bestmöglich unterstützen (vgl. [Brüh04], S. 16).

Aber auch die Formulierung von Zielen selbst basiert auf Informationen(vgl. [StHa05], S. 384f.). Für die Festsetzung des Zieles

”Bewohnerzufriedenheit

erhöhen“ kann es verschiedenste Gründe geben. Beschwerden von Bewohnernund Angehörigen können hier Defizite aufgezeigt haben, aber auch bspw. dieKapazitätsauslastung kann als Kennzahl für Bewohnerzufriedenheit verstandenwerden (vgl. [Wolk00], S. 250). Informationssysteme sollten daher möglichstNotwendigkeiten bzw. Ansatzpunkte für Verbesserungsbedarf erkennbar machenund somit die Unternehmensführung bei der Zielformulierung unterstützen.Ideengeber und somit Instrumente des Controllings können hier zum BeispielKennzahlensysteme sein (vgl. [Rudo93], S. 98). Auch erscheint ein Bench-marking, d.h. ein Vergleich gleichartiger Unternehmensbereiche, sinnvoll umVerbesserungspotentiale aufzeigen zu können (vgl. Kapitel Abschnitt 4.2.2).

Phase 2: Entscheidung / Planung

In Phase 2 beschäftigt sich die Unternehmensführung mit der Konkretisierungder zuvor in Phase 1 gesetzten Ziele durch Findung, Beurteilung und Auswahlvon Handlungsalternativen zur Erreichung dieser (vgl. [Brüh04], S. 20f.).Im skizzierten Beispiel werden hier drei Handlungsalternativen aufgezeigt, dienach Ansicht der Unternehmensführung dem Ziel, der Verbesserung der Be-wohnerzufriedenheit, dienen.Erst einmal ist zu hinterfragen, wie diese Handlungsalternativen entstanden seinkönnten. Einerseits spielt an dieser Stelle sicherlich das Erfahrungswissen derFührungskräfte eine bedeutsame Rolle. Andererseits ist es aber auch Aufgabedes Controllings bzw. hier im Speziellen des Informationssystems, Möglichkeiten


aufzuzeigen. Ein unternehmensinterner Benchmark, d.h. hier bspw. ein Vergleichmit anderen stationären Einrichtungen des Unternehmens, kann entsprechendeErkenntnisse liefern. So lässt sich möglicherweise in anderen Einrichtungen einepositive Korrelation zwischen der Menge der Beschäftigungsangebote des beglei-tenden Dienstes und der Bewohnerzufriedenheit erkennen, die zur Planung vonAlternative 1 geführt haben könnte.Mit Blick auf die Bewertung der Handlungsalternativen ist ein Fokus auf dasKosten-Nutzen-Verhältnis dieser zu legen, wenngleich, insbesondere durch dieBetrachtung nichtmonetärer Zielgrößen hier, der Nutzen sicherlich schwer quan-tifizierbar und von vielen weiteren Einflussfaktoren abhängig ist (vgl. [Jahn06],S. 73). Eine Bewertung anhand eines reinen Kostenvergleiches erscheint ehermöglich, hierzu ist allerdings ein weiteres Controllinginstrument, die Kosten- undLeistungsrechnung, erforderlich, die eine wirtschaftliche Bewertung der Unter-nehmensprozesse vornimmt und somit im Bsp. die Kalkulation der entstehendenMehrkosten vorbereitet.Auszuwählen sind dann die Alternativen, die nach Bewertung den größten Er-folg versprechen. Im Beispiel sind dies Alternative 1, hier belegen möglicherweiseVergleichswerte anderer Einrichtungen sowie der Vergangenheit einen positivenNutzen, wie auch Alternative 3, von der man sich vielleicht aufgrund der allge-mein bekannten hohen Bedeutung der Ernährung im Alter einen positiven Effektverspricht. Zugleich zeigt die Kalkulation der zu erwartenden Kosten, dass die-se beiden Alternativen mit geringen finanziellen Mehraufwendungen realisierbarsind, wogegen die Kosten für Alternative 2 nicht finanzierbar gewesen wären.Die Festsetzung einer zeitlichen Reihenfolge in der Umsetzung der Alternativenzeigt auf, dass hier versucht werden soll, mit möglichst geringen Mitteln die erhoff-te Zufriedenheitssteigerung zu erzielen. Geplant ist möglicherweise, nach wenigenMonaten, in denen Alternative 1 bereits umgesetzt worden ist, erneut die Zufrie-denheit der Bewohner zu überprüfen. Fällt das Ergebnis dann akzeptabel aus, sollauf die Verwirklichung von Alternative 3 verzichtet werden. Der Plan zur Steige-rung der Bewohnerzufriedenheit ist hier also abhängig von Zwischenergebnissen.Kontrollprozesse, auf die bei Betrachtung von Phase 4 noch näher eingegangenwerden soll, spielen in diesem Kontext eine wichtige Rolle.Planung bezieht sich immer auf die Zukunft, im Rahmen der Planung sind daherunterschiedliche Fristigkeiten zu berücksichtigen (vgl. [Brüh04], S. 21f.). Die hierbeispielhaft aufgezeigten Handlungsalternativen sind eher kurzfristiger Natur. Ur-sache für eine geringe Bewohnerzufriedenheit können aber auch die baulichen Ge-gebenheiten eines Altenpflegeheims sein. Um hier Verbesserungen umzusetzen, isteine langfristige bzw. mittelfristige Planung erforderlich, die sich z. Bsp. mit derSchaffung von mehr Einzelzimmern beschäftigen könnte.Das Beispiel zeigt wie im Rahmen einer operativen Planung Handlungsschrittegefunden werden können. Gleichzeitig könnten aber auch für eine mittel- bzw.langfristige Sicherung oder Steigerung der Bewohnerzufriedenheit ganz andereAktivitäten notwendig sein. Vielleicht ist langfristig gesehen stationäre Pflege


so wie sie heute existiert nicht mehr die Wohnform, die sich die künftigen hil-febedürftigen Generationen wünschen. In diesem Falle wären im Rahmen derstrategischen Planung Alternativen zu konkretisieren und zu bewerten. Kommtdie strategische Planung in diesem Fall bspw. zu dem Ergebnis, dass das Angebotder Wohnformen etwa durch Wohngruppen erweitert werden soll, so wäre es eineFrage der taktischen Planung, dieses je nach Vorgabe möglicherweise binnen dernächsten zwei Jahre umzusetzen.Es ist somit Aufgabe des Controllings, sowohl die operative wie auch die takti-sche und strategische Planung fokussiert auf die kurzfristige, mittelfristige undlangfristige Zielerreichung zu unterstützen. Hieraus resultiert eine Unterscheidungzwischen operativem1 und strategischem Controlling (vgl. [Brüh04], S. 41f.), wo-bei alle diese Hierarchieebenen auch wieder im Hinblick auf die Gesamtzielerrei-chung zu koordinieren sind (vgl. [Brüh04], S. 22f.).Planung führt dazu, dass die Komplexität betrieblichen (Führungs-)Handelns be-herrschbar wird, hier leistet das Controlling unverzichtbare Unterstützung. MitHilfe der Planung werden die Aktivitäten aller Unternehmensbereiche im Blickauf die Unternehmensziele aufeinander abgestimmt (vgl. [Brüh04], S. 35).

Phase 3: Steuerung

Phase 3 dient der Detaillierung des Planes. Im betrachteten Beispiel ist fest-gelegt worden, dass Alternative 1 durch die Einstellung einer Aushilfskraftim begleitenden Dienst und durch eine anschließende Ausweitung des Veran-staltungsangebotes realisiert werden soll. Konkret geschieht dies hier durchdie Aufstockung der Finanzmittel für Personal im Budget des begleitendenDienstes sowie durch eine Erhöhung der gewünschten Anzahl der wöchentlichenVeranstaltungen von fünf auf sieben.Die Vorgabe wird hier im monetären Bereich durch ein weiteres Instrumentdes Controllings, das Budget, kodifiziert. Unter Budget versteht man eineKostenvorgabe für einen abgegrenzten Verantwortungsbereich (vgl. Abschnitt4.2.2). Zum einen wird so die Weitergabe von Verantwortung und Führungan einzelne Verantwortungsbereiche auf unteren Hierarchieebenen möglich.Somit ist einerseits bereichsbezogenes Fachwissen dieser Mitarbeiter im Sinnedes Unternehmens nutzbar: Der verantwortliche Mitarbeiter des begleitendenDienstes wird die Aushilfskraft besser auswählen können als eine Führungs-kraft des Gesamtunternehmens, da dieser in der Regel die bereichsbezogenenfachlichen Anforderungen besser kennt. Andererseits wird durch Verteilung vonFührungsverantwortung und durch die Vorgabe von Handlungsspielräumen fürnachgeordnete Abteilungen, bspw. durch Budgets, die effektive Steuerung einesgrößeren Unternehmens überhaupt erst möglich, denn die Führungskraft einesGesamtunternehmens kann unmöglich jede (Detail-)Entscheidung selbst treffen.

1umfasst sowohl die operative wie auch die taktische Ebene


Zum anderen ermöglicht die Aggregation der Einzelbudgets die Aufstellung einesGesamtbudgets und somit die unter den Teilbereichen abgestimmte Steuerungdes Gesamtunternehmens.Zugleich wird hier auch erneut deutlich, dass im Falle des betrachteten nicht-monetären Ziels auch nichtmonetäre Steuerungsgrößen, hier die Anzahl derwöchentlichen Veranstaltungen, eine Rolle spielen.Auf Basis dieser Vorgaben wird der Plan dann umgesetzt. Im betrachteten Fallwürde im Rahmen der Ausführung der begleitende Dienst eine Aushilfskrafteinstellen und das Veranstaltungsangebot ausweiten. In einer letzten Phase, diewieder Führungsaufgabe ist, ist die Ausführung zu kontrollieren.

Phase 4: Kontrolle

Gegenstand der vierten Phase des Führungsprozesses ist die Kontrolle. Hierist zum einen zu prüfen, zu welchem Grad die gesetzten Ziele erreicht wordensind. Zum anderen ist aber auch eine Einhaltung der Vorgaben bezogen aufdie Umsetzung der Handlungsalternativen sicherzustellen. Im Beispiel ist hieralso zu messen, ob die Bewohnerzufriedenheit in gewünschtem Maße gesteigertwerden konnte. Ist dies nicht der Fall, so ist, wenn das gesetzte Ziel weiterhinverfolgt werden soll, eine Überarbeitung der Planung erforderlich. Gleichzeitigist zu kontrollieren, inwieweit bspw. das Budget zur Umsetzung von Alternative1 eingehalten wurde, worin etwaige Abweichungen begründet sind und wie ggfs.auf diese reagiert werden kann.

Kontrolle geschieht in der Regel in der Form, dass bestimmte Normgrößen wieetwa eine Maßzahl für die angestrebte Bewohnerzufriedenheit, möglicherweisewie oben angedeutet ausgedrückt mit Hilfe einer gewünschten Auslastungsquote,nach Ablauf einer gewissen Zeit mit dem tatsächlich realisierten (Soll-Ist-Vergleich) oder ggfs. auch prognostizierten Wert (Soll-Wird-Vergleich) dieserMaßzahl verglichen werden. Während der Soll-Ist-Vergleich nur eine Ergebnis-bzw. Realisationskontrolle ermöglicht (vgl. [Brüh04], S. 25f.), lässt ein Soll-Wird-Vergleich Abweichungen möglicherweise bereits frühzeitig erkennen, da hier zueinem bestimmten Zeitpunkt vor Ende des Planungshorizonts realisierte Werteauf den gesamten Planungszeitraum hochgerechnet werden. Diese Fortschritts-kontrolle ermöglicht ein Eingreifen vor Ablauf des konkreten Prozesses. Diesebeiden genannten Kontrollformen setzen das Vorhandensein von Planwertenvoraus (vgl. [Brüh04], S. 25).Denkbar ist aber auch, einen Ist-Ist-Vergleich durchzuführen. Im Rahmen einessolchen Zeitvergleichs lassen sich Abweichungen zwischen dem Ist-Wert deraktuellen Periode und den Ist-Werten der Vorperioden aufzeigen, die hier alsNormwerte dienen. Diese Betrachtungsweise ist ausschließlich vergangenheits-orientiert. Etwaige unternehmensspezifische strukturelle Schwächen können so


allerdings nicht erkannt werden: Die Kostensituation kann sich zwar gebesserthaben, trotzdem ist eine Wettbewerbsfähigkeit noch lange nicht gegeben. Daherverspricht ein Betriebsvergleich, der die Istwerte eines Unternehmens oder einerAbteilung mit denen anderer Unternehmen (externer Betriebsvergleich) oderAbteilungen (interner Betriebsvergleich) vergleicht, aussagefähigere Ergebnisse(vgl. [Brüh04], S. 27 u. Abschnitt 4.2.2).

Die Planung wird damit durch die Kontrolle um korrigierende oder bestätigendeInformationen ergänzt (vgl. [Brüh04], S. 35). Die Rolle der Informationssystemeist hier offensichtlich, diese dienen der Erfassung und Gegenüberstellung vonZiel- und Ist-Werten der betrachteten Größen (vgl. [StHa05], S. 386).Hier wird auch eine gewisse Dynamik des Führungsprozesses deutlich: Einmalfestgelegte Ziele und Pläne sind keinesfalls statisch. Es ist in gewissen Abständenzu prüfen, inwieweit interne aber auch externe Faktoren zu veränderten Rahmen-bedingungen geführt haben, die eine Anpassung der Ziele und Pläne erforderlichmachen.

3.1.3 Zusammenfassung: Aufgaben und Instrumente desControllings

Tabelle 3.2 gibt einen ersten Überblick über Aufgaben und Instrumente des Con-trollings.

Aufgaben InstrumenteGewinnung von Planungs-, Steue-rungs- und Kontrollinformatio-

Interne Unternehmensrechnung, insbeson-dere Kosten- und Leistungsrechnung

nen KennzahlensystemeBenchmarkingInvestitionsrechnungen

Unterstützung der Koordination Budgetierungdezentraler Entscheidungs- Anreizsystemeund Planungsprozesse Verrechnungspreise(Organisation von) Steuerung,Planung und Kontrolle

Festlegung und Verantwortung der jeweili-gen ProzesseKommunikation bzw. Moderation

Tabelle 3.2: Aufgaben und Instrumente des Controllings (in Anlehnung an[Jahn06], S. 75)

Mit Blick auf diese hat das Controlling zwei übergeordnete Funktionen zuerfüllen: Erstens ist hier die laufende Steuerung der Planungs-, Kontroll- und In-formationsprozesse im Hinblick auf das Zielsystem zu nennen. Zweitens ist dieGestaltung dieser Systeme im Hinblick auf das Zielsystem ebenfalls Aufgabe


des Controllings (vgl. [Brüh04], S. 35). Dabei ist zu betonen, dass das Con-trolling mit seinen Instrumenten die Entscheidungsfindung auf vielfältige Wei-se unterstützt, nicht aber selbst Entscheidungen trifft; dies bleibt Aufgabe derUnternehmensführung (vgl. [Jahn06], S. 75). Eine besondere Rolle fällt der Infor-mationsversorgung zu (vgl. [WeSc06], S. 72), da sie auch die anderen Aufgabenunterstützt. Informationen werden in der Betriebswirtschaftslehre als zweckori-entiertes bzw. zielgerichtetes Wissen verstanden (vgl. [StHa05], S. 9 u. [WeSc06],S. 72).Im Folgenden soll daher die Informationsversorgungsfunktion des Controllingsnäher betrachtet werden.

3.2 Im Fokus: Die Informationsversorgungs-

funktion des Controllings

3.2.1 Das Problem der Informationskoordination

Die Darstellung des Führungsprozesses in Abschnitt 3.1.2 hat deutlich gemacht,dass die Führung eines Unternehmens ohne Information nicht möglich ist. Infor-mation lässt sich somit heutzutage neben den

”klassischen“ Produktionsfaktoren

Arbeitskraft, Betriebsmittel und Werkstoffe als weiterer betrieblicher Produk-tionsfaktor nennen (vgl. [Spit06a], S. 1) und spielt für viele Unternehmen eineimmer bedeutendere Rolle (vgl. [Horv06], S. 659f.).Führungskräfte jeglicher Unternehmen und Hierarchieebenen benötigen alsoInformationen um ihre Aufgaben erfüllen zu können (vgl. [Brüh04], S. 13).Führungstätigkeiten, in Abbildung 3.1 als rechteckige Kästchen dargestellt, sindProzesse, bei denen Informationen aufgenommen, verarbeitet und weitergegebenwerden. Informationssysteme sollten daher versuchen, den hier bestehenden Infor-mationsbedarf zu befriedigen um Führungshandeln zu ermöglichen (vgl. [Brüh04],S. 28f.). Eine der Kernaufgaben des Controllings ist somit die Informationskoor-dination im Rahmen derer versucht werden soll Informationsbedarf, Informati-onsnachfrage und Informationsangebot abzustimmen (vgl. [Müll74], S. 686ff.).Die Abbildung 3.2 aus [Bert75] verdeutlicht die Problemstellung.


Informations-nachfrage

Informations-bedarf

Informations-angebot

Planungs- undKontrollsystem

zu lösendesProblem

Informations-system

Abbildung 3.2: Informationskoordination (in Anlehnung an [Bert75], S. 30)

Dem instrumentendominierten Informationsangebot steht die verhaltens-dominierte Informationsnachfrage der Unternehmensführung gegenüber (vgl.[WeSc06], S. 82). Das Controlling hat in diesem Kontext die Aufgabe, in einemersten Schritt den Informationsbedarf zu ermitteln (vgl. [Brüh04], S. 33). Dieserist problemdominiert (vgl. [WeSc06], S. 82), d.h. er ergibt sich aus den Planungs-und Kontrollaufgaben der Unternehmensführung (vgl. [Brüh04], S. 33). In einemzweiten Schritt gilt es dann, die drei Kreise zur Deckung zu bringen.Hieraus ergeben sich Anforderungen an die Person des Controllers: Neben der zurErfassung der Informationsnachfrage erforderlichen Kommunikation mit der Un-ternehmensführung (vgl. [WeSc06], S. 89) und dem Abgleich dieser mit dem beste-henden Informationsbedarf zur Lösung des vorliegenden Problems (vgl. [WeSc06],S. 90) sind Kenntnisse über das Informationsangebot erforderlich.

3.2.2 Die Rolle der IT

Information und betriebliche Daten

Nicht nur der Führungsprozess, sondern alle betrieblichen Prozesse erfordernInformationen; insbesondere dann, wenn sie arbeitsteilig ablaufen (vgl. [Spit06a],S. 1). Gespeicherte oder notierte Informationen werden als Daten bezeichnet (vgl.[Spit06a], S. 1). Daten ermöglichen somit die Kommunikation, Interpretation und


Verarbeitung von Informationen (vgl. [StHa05], S. 131), Prozesse bzw. einzelneFunktionen im Rahmen dieser interagieren auf Basis der Daten miteinander(vgl. [Spit06b], S. 236). Durch die Entwicklung der Informationstechnologie inden letzten Jahrzehnten werden mittlerweile zahlreiche Funktionen betrieblicherProzesse durch Anwendungssysteme maschinell unterstützt (vgl. [Spit06b], S.235). Größtenteils im Dialog mit einem menschlichen Benutzer bieten dieseSoftwaresysteme die Möglichkeit, betriebliche Daten zu erzeugen und auszu-werten (vgl. [Spit06a], S. 107). Anwendungssysteme sind somit heutzutage einewesentliche Quelle für betriebliche Informationen (vgl. [WeSc06], S. 98).Die aus [Spit06b] entnommene Abbildung 3.3 veranschaulicht, welche betriebli-chen Anwendungssysteme mit welcher Art von Daten arbeiten.

Führungs-systeme

(aggregierte Daten)

Dispositive Systeme(dispositive Daten)

Administrative Systeme(Grund- und Vorgangsdaten)

Planungs-systemeund-daten

abgeleiteteDaten

originäreDaten

Abbildung 3.3: Verdichtungsebenen betrieblicher Daten (vgl. [Spit06b], S. 243)

Grundsätzlich wird zwischen originären und abgeleiteten Daten unterschieden(vgl. [Spit06a], S. 53f.). Originäre Daten sind die Daten, die bei der Bearbeitungeines Geschäftsvorfalles entstehen und entweder von menschlichen Akteuren oderauch von Maschinen erfasst werden (vgl. [Spit06a], S. 54). Betrachtet man bspw.eine Software zur Unterstützung der Finanzbuchhaltung, so werden einzelne Bu-chungen als originäre Daten gespeichert. In diesem Fall handelt es sich konkretum Vorgangsdaten; sie haben einen Zeitbezug und protokollieren einzelne betrieb-liche Vorgänge (vgl. [Spit06a], S. 73), in der Finanzbuchhaltung möglicherweisedas Bezahlen einer Rechnung. Grunddaten - auch Stammdaten genannt - bildenbetriebliche Ressourcen, Objekte und Subjekte ab (vgl. [Spit06a], S. 61). Hierkann für die Finanzbuchhaltung beispielhaft der Kontenplan genannt werden.Dieser legt fest, welche Konten in dem Betrieb existieren und bildet somit einenBezugsrahmen für Vorgangsdaten. Grunddaten haben damit keinen Zeitbezug


und sind zumeist über einen längeren Zeitpunkt konstant. Ein Anlegen dieserin der Software durch menschliche oder maschinelle Akteure ist erforderlich. ImGegensatz zu den originären Daten dürfen abgeleitete Daten nicht durch Benut-zer erfasst werden, sie ergeben sich allein aus der Verdichtung originärer Datendurch Berechnungen, die von Programmen durchgeführt werden (vgl. [Spit06a],S. 55). So lässt sich bspw. der Kontostand ermitteln, indem alle Buchungen aufdem betreffenden Konto bis zu einem bestimmten Zeitpunkt aufaddiert werden.Führungssysteme sind Informationssysteme, die der Unterstützung der Unter-nehmensführung dienen (vgl. [StHa05], S. 331). Sie sind hier in der Spitze derPyramide abgebildet, da sie mit aggregierten, d.h. hoch verdichteten Daten ar-beiten. Dies ist intuitiv verständlich: Die Führung eines Unternehmens wird sichim Regelfall kaum für einzelne Geschäftsvorfälle interessieren, wohl aber bspw.für die Umsätze einzelner Produktgruppen im vergangenen Monat oder derglei-chen.Das Informationsangebot des Controllings besteht damit im Wesentlichen aus derAggregation und Auswertung einzelner Geschäftsvorfälle, d.h. aus den aggregier-ten Daten. Grundlage dieser und somit Quelle jeglicher Führungsinformation sindoriginäre Daten. Ein Controlling kann somit nur Informationen zu Prozessen bie-ten, zu denen auch originäre Daten vorgehalten werden. Auch hat die Gestaltungder Grunddaten sowie die Festlegung der Kategorien einzelner Attribute wesent-lichen Einfluss auf die späteren Aggregations- bzw. Auswertungsmöglichkeiten(vgl. [Spit06a], S. 124). Wenn bspw. die Kosten einer bestimmten Kostenstellefür einen gegebenen Zeitraum betrachtet werden sollen, so ist dies nur möglich,wenn diese Kostenstelle auch innerhalb der Grunddaten existiert. Gleichzeitig be-deutet dies auch, dass aggregierte Daten und Führungsinformationen nur dannrichtig sein können, wenn auch die zugrunde liegenden originären Daten korrekterfasst worden sind. Wenngleich dem Controlling die inhaltliche Verantwortungfür die Informationsinhalte zugewiesen wird (vgl. [Horv06], S. 660), so ist hiereine Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung erforderlich. Diese hat die Informa-tionsverarbeitung im Kontext der Anwendungssysteme zur Aufgabe und kannsomit beantworten, welche Informationen überhaupt softwaregestützt bereitge-stellt werden können. Beide Funktionen unterstützen die Unternehmensführung,das Controlling wie auch das Informationsmanagement (vgl. [Horv06], S. 661).Da die zur Verfügung stehende Datengrundlage durch die bereits erwähnte zuneh-mende Verbreitung betrieblicher Anwendungssysteme stark angestiegen ist (vgl.[WeSc06], S. 92), ist zur Gewinnung von Führungsinformationen der Einsatz derInformationstechnologie anzuraten (vgl. [Horv06], S. 664). Diese verspricht eineschnelle Bereitstellung der erforderlichen Informationen (vgl. [WeSc06], S. 89).Zudem werden hier Mitarbeiter entlastet (vgl. [Horv06], S. 679). Gute Systemekönnen einen Beitrag zum

”Selbstcontrolling“ der Unternehmensführung leisten,

vor allem dann, wenn alle erforderlichen Informationen zur Lösung eines Entschei-dungsproblems verknüpft und leicht zugänglich abrufbar sind (vgl. [Horv06], S.681). Im Folgenden sollen daher Führungsinformationssysteme näher charakteri-


siert werden.

Führungsinformationssysteme

Bereits seit den 60er Jahren werden Möglichkeiten zur Unterstützung der Un-ternehmensführung durch

”Management-Informationssysteme“ (MIS) diskutiert.

Allerdings waren in der Vergangenheit die technologischen Möglichkeiten zur Rea-lisierung dieser nicht gegegeben. Mittlerweile gibt es hier zahlreiche vielverspre-chende Ansätze und es entstehen unter dem Schlagwort

”Executive Information

Systems“ (EIS) Führungsinformationssysteme (vgl. [WeSc06], S. 91).Das Controlling hält durch Führungsinformationssysteme Informationen zur Un-ternehmenssteuerung bereit (vgl. [StHa05], S. 391). Informationen lassen sich indiesem Sinne als Daten verstehen, die Führungswissen repräsentieren und einenErkenntnisgewinn für den Informationsempfänger bedeuten. Das gesamte Wis-sen einer Führungskraft lässt sich in explizites und implizites Wissen unterteilen.Führungsinformationssysteme können aufgrund ihrer Basis, der Daten, lediglichexplizites, zumeist quantitatives Wissen vermitteln (vgl. [WeSc06], S. 72). DasControlling stellt also Ergebnisgrößen bereit, die die Unternehmensführung in derAusübung ihrer Aufgaben unterstützen (vgl. [WeSc06], S. 72). In der Regel ha-ben weiterhin monetäre Informationen, schwerpunktmäßig Kostengrößen, die mitAbstand größte Bedeutung. Quelle dieser ist zumeist die Kostenrechnung ist (vgl.[WeSc06], S. 73). Die Kosten- und Erlösrechnung wird daher auch als das zentraleInformationssystem des Controllings bezeichnet (vgl. [Brüh04], S. 31) und bildetsomit die Basis von Führungsinformationssystemen (vgl. [StHa05], S. 391). DieBedeutung nicht-monetärer Steuerungsgrößen steigt aber (vgl. [WeSc06], S. 73).Das Zusammenspiel von monetären und nicht-monetären Informationen verdientdaher besondere Beachtung (vgl. [WeSc06], S. 74).Folgt man [StHa05], so lassen sich Daten zur Führungsunterstützung in vierGruppen einteilen:

1. Mengen

2. Werte

3. Personal

4. Kennzahlen

Die erste Gruppe umfasst hauptsächlich Daten aus dem Produktionsbereich desUnternehmens, hier sind bspw. Mengen hergestellter Erzeugnisse oder aber auchVerbrauchsmengen zu nennen. Die zweite Gruppe beinhaltet schwerpunktmäßigDaten aus dem Rechnungswesen wie Umsätze und Kosten, wohingegen die dritteGruppe im Wesentlichen Daten zur Anzahl und zum Einsatz von Mitarbeiternenthält. Gruppe vier umfasst Daten der ersten drei Gruppen, die zur Bildung vonKennzahlen oftmals im Verhältnis zueinander betrachtet werden (vgl. [StHa05],


S. 385).Die Gruppierung der Daten deutet die unterschiedliche Herkunft dieser an (vgl.[StHa05], S. 385). Somit ist zu fragen, wie diese für ein Führungsinformati-onssystem bereitgestellt werden können: Ist in einem Unternehmen nur einSoftwaresystem im Einsatz, welches alle bedeutenden operativen und Führungs-funktionen integriert unterstützt, sollte an dieser Stelle kein Problem auftreten(vgl. [Horv06], S. 726f.). Ein solches System nennt man Enterprise-Resource-Planning-System, kurz ERP-System. Beispielhaft kann hier die Software SAPR/3 genannt werden. Alle Module dieses Systems arbeiten auf einer einheitlichenDatenbank (vgl. [StHa05], S. 327), durch den Zugriff auf diese sind daher Datenaller oben genannten Gruppen abfragbar. Allerdings geht der Leistungsumfangvon Führungsinformationssystemen oftmals über die in ERP-Systemen vorge-sehenen Möglichkeiten hinaus (vgl. [StHa05], S. 31). Größere Schwierigkeitenkönnen dann entstehen, wenn in einem Unternehmen verschiedene Systeme imEinsatz sind, die auf unterschiedlichen Datenbanken basieren. Die Integrationdieser Systeme ist oftmals mit hohem Aufwand verbunden (vgl. [StHa05], S. 328).Aufgrund heterogener Systemlandschaften sowie auch aus Performancegründenverwendet man häufig ein sog. Data Warehouse zur Speicherung der für dasFührungsinformationssystem relevanten Daten. Grundsätzlich wäre es auchdenkbar, die internen Ist-Daten bei Bedarf aus den Datenbanken der operativenSysteme direkt abzufragen. Dagegen sprechen allerdings lange Antwortzeitenaufgrund großer Datenmengen, die dann bei jedem Aufruf neu aggregiertwerden müssten. Daher ist es sinnvoll, die interessierenden Daten in bestimmtenAbständen aus den Datenbeständen der operativen Systeme auszuwählen unddiese dann aggregiert in einer eigenen Datenbank, dem o. g. Data Warehouse, zuspeichern (vgl. [StHa05], S. 387). Ein Data Warehouse kann somit als eine ArtArchivspeicher bezeichnet werden (vgl. [Mert+05], S. 56).Neben den unternehmenseigenen Daten sind zur Orientierung, insbesondere zurBeantwortung strategischer und taktischer Fragestellungen (vgl. [Horv06], S.315), auch Daten aus der Unternehmensumwelt mit einzubeziehen. Diese sinddurch Eingabe zu erfassen (vgl. [StHa05], S. 384f.). Die Frage der Integrationstellt sich hier in jedem Fall, unabhängig davon, ob ein ERP-System im Einsatzist oder nicht.Diese Art der Informationsbereitstellung für die Unternehmensführung wirdauch mit dem Begriff Business Intelligence bezeichnet (vgl. [Horv06], S. 682),wenngleich diesem vielfältige Bedeutungen zugesprochen werden (vgl. [StHa05],S. 391).Führungsinformationssysteme sollen der Unternehmensführung relevante Infor-mationen aus allen Unternehmensbereichen liefern. Hier ist also zum einen zuklären, welche Größen überhaupt relevant sind. Dabei ist auf Verhältnismäßigkeitzu prüfen, wie hoch der Nutzen einzelner Informationen ist und welche Kostendie Gewinnung dieser verursacht (vgl. [Brüh04], S. 34). Zum anderen bestehtdie Gefahr einer Informationsüberflutung (vgl. [WeSc06], S. 86f. u. S. 98), diese


ist ebenso wie ein zu geringer Datenbestand zu vermeiden (vgl. [Bode03], S.2). Eine weitere wesentliche Herausforderung stellt die erforderliche Datenin-tegration dar, die insbesondere bei heterogenen Systemlandschaften oftmalseinen Großteil des (finanziellen) Gesamtaufwandes der Implementierung unddes Betriebs eines Führungsinformationssystems ausmacht (vgl. [WeSc06], S. 93).

Das Konzept einer SOA verspricht die Integration heterogener Systeme(vgl. z. Bsp. [Suny+06], S. 32). In Kapitel 7 soll geprüft werden, inwieweiteine SOA in diesem Kontext nutzenbringend einsetzbar ist. Zuvor ist ausge-hend von einer unternehmensbezogenen Controllingkonzeption der spezifischeInformationsbedarf herauszuarbeiten, dies geschieht im folgenden Kapitel.

Kapitel 4

Controlling im betrachtetenUnternehmen

Zur Formulierung eines unternehmensindividuellen Controllingkonzepts ist einegenaue Analyse des Unternehmens bzw. der Unternehmensumwelt erforderlich.Daher sollen in diesem Kapitel in einem ersten Teil spezielle Rahmenbedingun-gen herausgearbeitet werden, die aus der Gemeinnützigkeit und den Besonderhei-ten stationär erbrachter Altenpflegedienstleistungen resultieren. Auf Basis dieserwird im zweiten Teil des Kapitels ein unternehmensspezifisches Controllingkon-zept vorgestellt, welches dann den Rahmen für die abschließende Darstellungeinzelner Controllinginstrumente bildet.Die Einführung von Messgrößen im Rahmen der Beschreibung einzelner Instru-mente lässt hier nun Anforderungen an die Informationssysteme konkret werden.Im weiteren Verlauf der Arbeit gilt es dann zu prüfen, inwieweit der vom Control-ling inhaltlich definierte Informationsbedarf durch den Aufbau einer SOA gedecktwerden kann.

4.1 Besonderheiten gemeinnütziger Altenpfle-

geunternehmen

4.1.1 Zielsystem

Betrachtet man profitorientierte Unternehmen, so lässt sich oftmals die Erzielungnachhaltiger Gewinne als dominierendes Unternehmensziel identifizieren, häufiggefolgt von der Steigerung oder Erhaltung des (Markt-)Wertes (vgl. [Jahn06], S.73 u. [Brüh04], S. 19).Im Gegensatz dazu weisen gemeinnützige Unternehmen in der Regel multidimen-sionale Zielsysteme auf (vgl. [Wend01], S. 81). Sie verfolgen neben ökonomischenZielen wie etwa der Erwirtschaftung eines angemessenen Gewinns zur Sicherungdes Unternehmensfortbestandes zumeist schwerpunktmäßig auch zahlreiche me-

24

Controlling im betrachteten Unternehmen 25

taökonomische (Sach-)Ziele, in denen ihre karitativen, humanitären, diakonischenund weltanschaulichen Wertvorstellungen Ausdruck finden (vgl. [Wend01], S. 86u. [Zapp04], S. 114).Controlling hat wie oben ausgeführt die Aufgabe, die Zielerreichung in einem Un-ternehmen zu unterstützen. Um aber feststellen zu können, inwieweit gewählteHandlungsalternativen in einem bestimmten Zeitraum zur Erreichung einzelnerZiele beigetragen haben, ist es in einem ersten Schritt erforderlich, Ziele für ein-zelne Unternehmensbereiche zu operationalisieren und damit zu konkretisieren(vgl. [Jahn06], S. 73f.). Dabei ist es wichtig, dass Ziele quantifizierbar sind (vgl.[Brüh04], S. 18).Betrachtet man etwa finanzwirtschaftliche Ziele wie bspw. die Steigerung desGewinns um einen bestimmten Prozentsatz, so lässt sich die Zielerreichung hieranhand des Vergleichs monetärer Größen überprüfen. Schwieriger ist die operableFormulierung und damit die Überwachung qualitativer Ziele. Hier ist eine Quanti-fizierung erforderlich, so lässt sich möglicherweise eine Steigerung der Mitarbeiter-zufriedenheit anhand eines Rückgangs der krankheitsbedingten Abwesenheitstageerkennen (vgl. [Brüh04], S. 18). Metaökonomische Ziele sind fast ausschließlichzunächst qualitative Ziele, eine Quantifizierung ist hier oftmals schwierig (vgl.[Wend01], S. 76), bspw. im Falle des Unternehmensziels Erbringung christlicherAltenarbeit.Auch die Abstimmung zwischen einzelnen Unternehmenszielen wird erheblich er-schwert, wenn die Ziele nicht nur in einer Dimension, bspw. in monetären Größen,gemessen werden, sondern in mehreren (vgl. [Brüh04], S. 35).In gemeinnützigen Unternehmen sind somit besondere Anforderungen an ein Con-trolling zu stellen. Dieses muss insbesondere die Möglichkeit bieten, auch dieErreichung nichtmonetärer, metaökonomischer Ziele zu unterstützen.

4.1.2 Dienstleistungserstellung

Dienstleistungsunternehmen unterscheiden sich durch zwei wesentliche Merkmalevon Industrieunternehmen (vgl. [Mert+05], S. 111):

• Die erbrachte Dienstleistung ist fast ausschließlich immateriell.

• Der Kunde wirkt in der Regel bei der Dienstleistungserstellung mit.

Die Immaterialität der angebotenen Dienstleistungen zeigt sich im Bereich derstationären Altenpflege darin, dass ein Großteil der erbrachten Leistungen vonMitarbeitern direkt am Bewohner erbracht wird. Man spricht daher von persona-len (vgl. [Kowa06], S. 79) oder auch sozialen Dienstleistungen (vgl. [Wolk00], S.110f.). Die Qualität dieser ist in hohem Maße von den persönlichen und fachlichenFähigkeiten der Mitarbeiter abhängig. Gleichzeitig führt die Personalintensitätder Leistungserstellung dazu, dass die Gesamtkosten stationärer Altenpflegeein-richtungen nicht selten zu etwa 80 Prozent aus Personalkosten bestehen (vgl.


[Kowa06], S. 79 u. [Wolk00], S. 274). Somit ist seitens der Unternehmensführungsowohl unter fachlichen wie auch unter finanziellen Gesichtspunkten ein beson-deres Augenmerk auf den Faktor Arbeit zu legen, das Controlling hat dies zuunterstützen (vgl. [Wend01], S. 102).Die Mitwirkung des Kunden bei der Dienstleistungserstellung bedeutet, dassdieser als

”externer Faktor“ den Produktionsprozess beeinflusst. Sämtliche Pha-

sen der Produktion sind zugleich auch Konsumphasen (”uno-actu-Prinzip“; vgl.

[HDKö72], S. 22, [Wend01], S. 104 u. [Wolk00], S. 108), an denen der Kunde, hierder Pflegebedürftige, als

”Co-Produzent“ beteiligt ist (vgl. [Wolk00], S. 112f. u.

S. 120). Dienstleistungen im Bereich der stationären Pflege weisen somit eine ho-he Individualität auf (vgl. [HDKö72], S. 52), die pflegebedürftige Person gibt dieProduktionsbedingungen vor (vgl. [Wolk00], S. 109). Dies schränkt die Möglich-keiten zur Standardisierung (vgl. [Wolk00], S. 109), aber auch zur Planung derProduktion ein: Die Dienstleistung muss in vielen Fällen erbracht werden, wennder pflegebedürftige Mensch diese benötigt (vgl. [HuTe04], S. 140).Die Produktion von Dienstleistungen lässt sich nach [Mert+05] in drei Phaseneinteilen:

1. Leistungsbereitschaft

2. Leistungsvereinbarung

3. Leistungsdurchführung (vgl. [Mert+05], S. 111)

Mit Blick auf die stationäre Pflege spielen Sachleistungen dabei nur in der ers-ten Phase eine wesentliche Rolle. Sie dienen hier der Schaffung der Potentialfakto-ren, in erster Linie der Errichtung und Einrichtung des erforderlichen Gebäudes(vgl. [Wolk00], S. 108). Für gemeinnützige Träger wie auch für die Allgemein-heit schafft bereits das Vorhandensein dieser Infrastruktur einen Nutzen (vgl.[Wolk00], S. 107) und entspricht dem Ziel dieser, Hilfeleistungen für Menschen inNot anzubieten. In der Phase der Leistungsdurchführung wie auch bereits in derPhase der Leistungsvereinbarung spielen Informationsflüsse eine außerordentli-che Rolle, Materialflüsse treten hier in den Hintergrund (vgl. [Mert+05], S. 111).Erstens benötigt ein Interessent Informationen über die ihn interessierende Ein-richtung, da er sich möglichst langfristig an diese binden möchte (vgl. [Wolk00],S. 112). Zweitens ist die Durchführung des Pflegeprozesses ohne die Weitergabevon Informationen nicht denkbar. Neben dem Informationsfluss zwischen Pflege-personal und Dienstleistungsempfänger (vgl. [Wolk00], S. 113f.) ist auch die In-formationsweitergabe innerhalb des Pflegepersonals von besonderer Bedeutung,da Pflegekräfte immer nur in einem bestimmten Zeitraum den Bewohner betreu-en und diese Aufgabe dann an Mitarbeiter der nachfolgenden Schicht übergeben(vgl. [Wolk00], S. 116).Die Ausführungen in diesem Abschnitt unterstreichen die Besonderheiten derDienstleistungen stationärer Altenpflegeeinrichtungen. Das Controlling hat hier


die Aufgabe, die Unternehmensführung beim Spagat zwischen gewünschter underforderlicher Bewohnerorientierung auf der einen und notwendiger Kostenkon-trolle auf der anderen Seite (vgl. [Stof+04], S. 273) zu unterstützen.

4.1.3 Informationsasymmetrie

Aus den im vorherigen Abschnitt angesprochenen Besonderheiten der Dienstleis-tungserstellung in der stationären Altenflege ergeben sich zahlreiche Informati-onsasymmetrien.Einmal ist hier das Verhältnis zwischen pflegebedürftiger Person und der Pflege-kraft zu betrachten. Zum einen hat der Nachfrager nur selten die Möglichkeit,die an ihm erbrachte Leistung zu beurteilen. Hierzu fehlen ihm in der Regel diefachlichen und aufgrund seines Hilfebedarfs oftmals auch die persönlichen Fähig-keiten (vgl. [Wolk00], S. 109 u. S. 114 u. [Wend01], S. 57). Zum anderen ist esfür den Mitarbeiter oftmals schwierig, die Bedürfnisse der zu pflegenden Personzu erfassen.Aus der Perspektive des Controllings sind allerdings die Informationsasymmetri-en zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung von besonderem Interesse(vgl. hierzu auch die Ausführungen unter der Überschrift Phase 1: Zielbildung inAbschnitt 3.1.2 zur Prinzipal-Agent-Theorie). Die mangelnde Standardisierbar-keit von Pflegeleistungen erschwert der Unternehmensführung die Einschätzung,welche Aktivitäten der Mitarbeiter erforderlich sind und welche nicht. Auch derOutput als Beschreibung der erbrachten Leistung ist hier nur eingeschränkt nutz-bar, da dieser sich durch die Immaterialität der Dienstleistungserstellung sowohlquantitativ wie auch qualitativ nur schwer messen lässt (vgl. [Wend01], S. 107).Zudem bewertet der Bewohner, der Dienstleistungen in Anspruch nimmt, dieseauf Grundlage seiner persönlichen Präferenzen (vgl. [Wolk00], S. 110) und aus ei-nem bestehenden Abhängigkeitsverhältnis heraus (vgl. [Wolk00], S. 111). Hinzukommt, dass der mögliche positive Effekt von Pflegeleistungen oftmals erst starkzeitverzögert festzustellen ist (vgl. [Wolk00], S. 114) und vielfach durch eine all-gemeine Verschlechterung des Gesundheitszustandes wieder aufgehoben wird.Hier hat das Controlling Ansätze zu entwickeln, die eine Outputbewertung undsomit eine Bewertung wie auch Beeinflussung der Leistungen der Mitarbeiterermöglichen.

4.1.4 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Im Normalfall kann ein Unternehmen die Preise, zu denen es seine Leistungenam Markt anbietet, frei wählen. Auch gibt es in der Regel keinerlei Vorgaben fürden Aufbau des internen Rechnungswesens (vgl. [ZFS00], S. 129), dieser solltesich am unternehmensindividuellen Informationsbedarf der Adressaten orientie-ren (vgl. [Brüh04], S. 30 u. [CFG07], S. 39). Im Falle der stationären Altenpflegeist dies anders, hier existieren rechtliche Rahmenbedingungen für die Preissetzung


sowie für sog. betriebswirtschaftliche Lenkungsinstrumente. Grund hierfür ist dieArt der Finanzierung von Pflegeleistungen auf Grundlage der Pflegeversicherung,die für den Bereich der stationären Pflege am 1. Juli 1996 in Kraft getreten ist.Hierauf soll in diesem Absatz näher eingegangen werden. Wesentliche Rechts-quellen1 sind das Pflegeversicherungsgesetz [PflegeVG] mit seinem Hauptwerk,dem Sozialgesetzbuch Elftes Buch [SGB XI], sowie die auf Basis dieses Gesetzeseingeführte Pflegebuchführungsverordnung [PBV].

Vergütung stationärer Pflegeleistungen

Grundsätzliche Bestimmungen zu Preisen bzw. Entgelten für Pflegeleistungenenthält [SGB XI], § 84. Hieraus geht hervor, dass eine Refinanzierung aller be-triebsnotwendigen Personal- und Sachkosten aus bis zu vier Quellen zu erfolgenhat. Konkret unterteilt man

• Entgelte für Pflegeleistungen, sog. Pflegesätze, in Abhängigkeit von der Pfle-gestufe,

• Entgelte für Unterkunft und Verpflegung,

• Entgelte für Investitionen und

• Entgelte für Zusatzleistungen.

Die zuerst genannten Entgelte für Pflegeleistungen dienen der Vergütung derPflege, aus ihnen sind in erster Linie Personalkosten der Pflegekräfte wie auchdem Pflegebereich zuzuordnende Kosten für Sachmittel und pflegebezogene Be-treuungsleistungen des sog. Begleitenden Dienstes zu finanzieren. Die Höhe rich-tet sich dabei nach der Pflegestufe, die den Versorgungsaufwand in Abhängigkeitvon Art und Schwere der Pflegebedürftigkeit kodifiziert. Man unterscheidet in derRegel drei Pflegestufen, Stufe I, II und III (vgl. [SGB XI], § 15). Ist die betroffe-ne Person in der Pflegeversicherung versichert2, so hat diese die pflegebedingtenKosten zu tragen, allerdings nur bis zu einer pauschalierten monatlichen Höchst-grenze, die ebenfalls von der Pflegestufe abhängig ist. Die verbleibenden Kostensind dann von dem Bewohner, Angehörigen oder dem zuständigen Sozialhilfe-träger zu tragen. Die Entgelte für Unterkunft und Verpflegung werden ebenfallsdem Bewohner, seinen Angehörigen oder seinem Sozialhilfeträger in Rechnunggestellt, ebenso die Entgelte für Investitionen. Diese dienen dazu, den Teil der er-forderlichen Investitionen zur Herstellung und Erhaltung der Betriebsbereitschaftzu finanzieren, der nicht durch öffentliche Förderung der Länder gedeckt ist (vgl.[SGB XI], § 9). Zusatzleistungen spielen gewöhnlich eine untergeordnete Rolle

1Rechtsquellen sind im Rechtsquellenverzeichnis zu finden. Die Verweise im Text sind ohneJahreszahl angegeben.

2trifft in der Regel zu, doch vereinzelt gibt es auch Ausnahmen


und werden daher hier nicht näher betrachtet. In diesem Kontext ist auch zudefinieren, welche Leistungen in welchen Entgeltbereich fallen. Hier bietet [BMA]eine Orientierungshilfe.Die Höhe der Entgelte ist keineswegs durch die Einrichtung frei wählbar: So-wohl die Entgelte für Pflegeleistungen wie auch für Unterkunft und Verpflegungsind zwischen Pflegekassen, Sozialhilfeträgern und Pflegeeinrichtungen bzw. denjeweiligen Dachverbänden dieser prospektiv für einen festzusetzenden Gültigkeits-zeitraum auszuhandeln (vgl. [SGB XI], § 85). Die Höhe des Entgeltes für Inves-titionskosten ist in Abstimmung mit der zuständigen Landesbehörde festzulegen(vgl. [SGB XI], § 82 Abs. 3). Somit gelten für alle Bewohner eines Pflegeheimseinheitliche Entgelte für die einzelnen Leistungen. Mit Ausnahme der Entgeltefür Zusatzleistungen erfolgt die Festsetzung dieser als Betrag pro Tag.Tabelle 4.1 stellt beispielhaft einzelne Rechnungspositionen dar und dient derVerdeutlichung der hier dargestellten Regelungen.

RechnungMonat: März 2007Bezeichnung von bis Tage e e

pro Tag gesamtpflegebedingter AufwandStufe 2

01.03. 31.03. 31 55,70 1726,70

Unterkunft und Verpfle-gung

01.03. 31.03. 31 24,00 744,00

Investitionskosten 01.03. 31.03. 31 9,97 309,07abzüglich Pflegekassen-leistung

01.03. 31.03. -1279,00

verbleibender Rechnungsbetrag 1500,77

Tabelle 4.1: Abrechnungsbeispiel Paul-Gerhardt-Altenzentrum

Dies ist der Kern einer Rechnung für stationäre Pflegeleistungen, wie sie - jenach Vermögenslage - vom betreffenden Bewohner, seinen Angehörigen oder demSozialamt für den Monat März 2007 zu bezahlen wäre. Wichtige Angaben wieRechnungsdatum, Rechnungsnummer etc. sind hier aus Vereinfachungsgründenweggelassen worden. Weitere Details zur Abrechnung stationärer Pflegeleistun-gen werden noch in Abschnitt 6.4.2 dargestellt, in welchem die zur Abrechnungverwendete Software betrachtet wird.Der Markt für stationäre Pflegeleistungen ist somit reguliert (vgl. [Stof95], S. 62).Dies ist bei der Konzeption eines Controllings für stationäre Altenpflegeeinrich-tungen entsprechend zu berücksichtigen.


Vorschriften zum internen Rechnungswesen

Die PBV schreibt in stationären Pflegeeinrichtungen eine Kosten- und Leistungs-rechnung vor (vgl. [PBV], § 7), die aus der Finanz- und Geschäftsbuchhaltungabzuleiten ist (vgl. [PBV], § 7 Satz 3 Nr. 2). Somit soll die Schaffung eines innerbe-trieblichen Führungsinstruments erzwungen werden (vgl. [Stra00], S. 25). Diesessoll vor allem sicherstellen, dass die Beitragsmittel der Pflegeversicherung ord-nungsgemäß eingesetzt werden und dass die Leistungserstellung möglichst effek-tiv erfolgt. Genannte Ziele sind dabei die Beitragssatzstabilität und die Angemes-senheit der Entgelte. Dazu ist weiterhin gefordert, dass die Kosten der einzelnenBetriebszweige ermittelt werden (vgl. [PBV], Satz 2). Hierbei ist eine Orientie-rung an den Leistungen nach SGB XI Kapitel 8 vorgesehen. Die Leistungen wer-den als Kostenträger verstanden. So soll eine heimindividuelle Preiskalkulationsichergestellt werden, die dann Grundlage für die Verhandlungen über die Ent-gelthöhe sein kann (vgl. [BRat], S. 69). Konkret wird dazu die Durchführung ei-ner Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung vorgeschrieben (vgl.[PBV], § 7 Satz 3). Die hier genannten Punkte stellen Grundsätze und Mindest-anforderungen dar, die Vorschläge zur Gliederung der Kostenstellen (vgl. [PBV],Anlage 5) und der Kostenträger (vgl. [PBV], Anlage 6) haben den Charakter vonEmpfehlungen. Trotz der hier gemachten Vorgaben bleibt so ein gewisser Spiel-raum für eine heimindividuelle Gestaltung der Kosten- und Leistungsrechnung.Beim Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung sind somit die Anforderungender unternehmensinternen Adressaten wie auch die gesetzlichen Vorschriften zubeachten.

4.1.5 Historie

Erst die Einführung der Pflegeversicherung 1996 hat zu einem zunehmenden wirt-schaftlichen Druck auf Seiten der Leistungserbringer geführt. Seit dem Gesund-heitsstrukturgesetz 1993 und der Einführung der Pflegeversicherung 1995 ist eineAbkehr von dem bis dahin vorherrschenden Prinzip der Selbstkostendeckung hinzu einer Ökonomisierung des Gesundheitswesens erkennbar (vgl. bspw. [Wend01],S. 49). Dieser Wandel von einer Objektfinanzierung, d.h. der pauschalen Finanzie-rung ganzer Gesundheitseinrichtungen, hin zu einer Subjektfinanzierung, d.h. derFinanzierung einzelner Leistungen, bewirkt den Übergang ökonomischen Risikosauf einzelne Einrichtungen (vgl. bspw. [Wend01], S. 50) und macht somit die Im-plementierung betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismen in Einrichtungendes Gesundheitswesens erforderlich (vgl. bspw. [Adam05], Seite 61ff.). Führungund Mitarbeiter der einzelnen Unternehmen sind somit auch mit Blick auf einControlling mit völlig neuen Anforderungen konfrontiert.Damit Controlling nicht als Kontrolle und Überwachung missverstanden, sondernals Unterstützung angesehen wird, ist der Nutzen eines Controllings herauszuar-beiten und den Beschäftigten zu vermitteln (vgl. [HuTe04], S. 135).


4.2 Controllingkonzeption und -instrumente für

die DiABi

4.2.1 Konzept

Es ist bereits herausgearbeitet worden, dass die Informationsversorgungsfunk-tion eine wesentliche Aufgabe des Controllings darstellt (vgl. Abschnitt 3.2.1).In gemeinnützigen Altenpflegeunternehmen ergeben sich dabei besondere An-forderungen: Die Ausführungen im vorherigen Abschnitt machen deutlich, dassdie übliche Konzentration der Controllinginstrumente auf überwiegend monetäreZiele nicht ausreicht, da so keine effektive Steuerung im Sinne der zumeist me-taökonomischen Unternehmensziele möglich ist (vgl. [Wend01], S. 71). Kern derKonzeption ist somit folgende von [Wend01] formulierte Definition des Control-lings für gemeinnützige Unternehmen, die

Controlling als Subsystem der Führung charakterisiert, das Informati-onsversorgung und Informationsverwendung, i. e. Planung und Kon-trolle, universalzielorientiert koordiniert. (vgl. [Wend01], S. 74)

Ein Controlling in einem gemeinnützigen Altenpflegeunternehmen wie dem be-trachteten sollte somit alle Zielkategorien mit einbeziehen. Zudem erscheint essinnvoll, dass die Koordination durch das Controlling dort endet, wo eine Opera-tionalisierung und Messung der interessierenden Sachverhalte mittels Informationnicht mehr umsetzbar ist (vgl. [Wend01], S. 74). Weitergehende Koordinations-aufgaben sind so im Rahmen dieser Konzeption direkt der Unternehmensführungzuzuordnen (vgl. [Horv06], S. 137).In jedem Fall ist gerade bei der Einführung von Controllinginstrumenten in ge-meinnützigen Altenpflegeunternehmen aufgrund der in Abschnitt 4.1 angespro-chenen Charakteristika eine umfassende Einbeziehung der Mitarbeiter notwen-dig. Es ist sehr bedeutsam, dass Controlling keinesfalls als

”Kontrolle von oben“

missverstanden und abgelehnt wird. Hier gilt es zu vermitteln, dass Controllingletztlich zumindest mittelbar der Unterstützung aller Mitarbeiter dient und hilftaktuelle Herausforderungen zu bewältigen (vgl. [Stof+04], S. 273 u. S. 275).Mit Blick auf die Informationsversorgungsfunktion des Controllings ist nun zufragen, welche Informationen der Unternehmensführung wie bereitgestellt wer-den sollten um diese bestmöglich bei der Ausführung ihrer Aufgaben, insbeson-dere bei Planung und Kontrolle, zu unterstützen. Die Vorstellung einzelner In-strumente des Controllings dient im Folgenden der Beantwortung dieser Frageaus der Perspektive des Controllings. An dieser Stelle kann kein vollständigesControllingsystem ausgearbeitet werden, dies ist im Rahmen dieser Arbeit nichtmöglich. Auch wird eine detaillierte Betrachtung direkt pflegebezogener Con-trollingaspekte ausgeklammert, da hierzu eine umfassendere Auseinandersetzungmit dem Pflegeprozess vorausgehen müsste. Die Beschreibung der Instrumente


verdeutlicht allerdings wichtige Aspekte sowie deren Nutzen und ist damit zu-gleich Orientierungshilfe für eine umfassende Implementierung zu einem späterenZeitpunkt. Auch sind die dargestellten Messgrößen als Annäherung an den Infor-mationsbedarf einer stationären Altenpflegeeinrichtung zu verstehen, wenngleichhier sicher noch seitens des Unternehmens eine Priorisierung zu treffen ist. Diegewählten Größen sind dabei zum Teil verschiedenen Literaturquellen entnom-men. Zum Teil sind sie aber auch selbst formuliert worden, als Grundlagen hierfürsind zum einen die dargestellten allgemeinen Anforderungen an ein Controllingzu nennen, zum anderen Gespräche mit dem Geschäftsführer sowie den Einrich-tungsleitungen zur Erfassung der Informationsnachfrage.

4.2.2 Instrumente

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard eignet sich im Besonderen zur Skizzierung eines umfas-senden Informationsbedarfes (vgl. [Krcm05], S. 57 u. S. 67ff.): Zahlreiche klassi-sche Controllinginstrumente stellen für Zwecke gemeinnütziger Altenpflegeunter-nehmen zu sehr finanzielle Aspekte in den Vordergrund. Auch scheint die Kop-pelung einzelner Instrumente in der Praxis wie eine Studie zeigt noch nicht weitvorangeschritten zu sein (vgl. [Wend01], S. 235). Die in den letzten Jahren vieldiskutierte Balanced Scorecard bietet hier eine Integration in zweifacher Hinsicht:Erstens umfasst sie sowohl monetäre wie auch nicht-monetäre Kennzahlen (vgl.[KaNo92], S. 72). So wird die Darstellung quantitativ erfassbarer Sachverhaltedurch die Abbildung von Indikatoren ergänzt, welche zumindest näherungswei-se eine Messung qualitativer Sachverhalte ermöglichen (vgl. [Brüh04], S. 431 u.[WeSc06], S. 185). Zweitens dient sie der Verknüpfung der strategischen mit deroperativen Ebene, indem sie eine Operationalisierung der Vision bzw. Unterneh-mensstrategie ermöglicht (vgl. [KaNo92], S. 73).[Wend01] hat die Perspektiven mit Blick auf gemeinnützige Unternehmen modifi-ziert und einen Balanced-Scorecard-Ansatz für ein gemeinnütziges Krankenhausentwickelt (vgl. [Wend01], S. 245ff.). Abbildung 4.1 skizziert den Aufbau wie erfür gemeinnütziges Altenpflegeunternehmen sinnvoll erscheint.


Stakeholder

Ziele Maß-nahmenVor-

gabenKenn-zahlen

Was können wir mit Blick auf unsere Stake-

holder tun um unsere Mis-sion zu verwirklichen?

Interne Prozesse


gabenKenn-zahlen

Welche Prozes-se müssen wir hervor-

ragend beherrschen um unsere Stakeholder zu

befriedigen?

Leistungsfähigkeit


gabenKenn-zahlen

Wie können wirdie Leistungsfähigkeit

mit Blick auf unsere meta-ökonomischen Ziele

verbessern?

Lernen und Entwicklung


gabenKenn-zahlen

Wie können wirunsere Potentiale fördern

um unsere Mission zu verwirklichen?

Missionund

Strategie

Abbildung 4.1: Balanced Scorecard für gemeinnützige Altenpflegeunternehmen(in Anlehnung an [Wend01], S. 251)

Aufgrund der metaökonomischen Zielsetzung gemeinnütziger Unternehmenist die Finanzperspektive als Kumulationspunkt der Balanced Scorecard umsachzielbezogene Betrachtungen ergänzt worden (vgl. [Wend01], S. 249). Somitermöglicht die Spitzenperspektive der Balanced Scorecard sowohl die Steuerungder Wirtschaftlichkeit der Unternehmensprozesse und behält zugleich metaöko-nomische Sachziele im Blick. Diese sog. Leistungsfähigkeitsperspektive solltemit Blick auf gemeinnützige Altenpflegeunternehmen die in der folgenden Ta-belle aufgelisteten Größen umfassen. Sachziele umfassen dabei Leistungs- undQualitätsziele, Formalziele klassifizieren Rentabilitäts-, Liquiditäts- und Seku-ritätsziele (vgl. [Wend01], S. 257f.)


Zielgrößen MessgrößenSachzielbezogene LeistungsfähigkeitQuantitative Leistung Belegungstage nach Pflegestufen(vgl. [Wend01], S. 108) Kapazitätsauslastung

PflegestufenmixQualitative Leistung durchschnittliche Verweildauer bei Verlassen

der EinrichtungAnzahl der Auszüge in ein anderes HeimAnzahl der Auszüge nach Hause

Formalzielbezogene LeistungsfähigkeitRentabilität Gewinn bzw. Verlust

Kostendeckungsgrad (vgl. [Poni04], S. 36)EigenkapitalrentabilitätUmsatzrentabilität

Liquidität verschiedene LiquiditätsgradeForderungsbestandVerbindlichkeitsbestand

Sekurität EigenkapitalquoteVerschuldungsgradForderungsausfallquote

Finanzierungsmix Spendeneingänge

Tabelle 4.2: Ziel- und Messgrößen der Leistungsfähigkeitsperspektive (Darstellungin Anlehnung an [Wend01], S. 259)

Der Kennzahl der Kapazitätsauslastung kommt in Altenpflegeunternehmeneine besondere Bedeutung zu (vgl. [BuRo04], S. 37 u. [Wend01], S. 50 u. S. 105).Die Wirtschaftlichkeit der Einrichtung ist stark von der Kapazitätsauslastungabhängig (vgl. [BuRo04], S. 36). In Abschnitt 4.1.2 ist bereits auf den hohenPersonalkostenanteil stationärer Altenpflegeeinrichtungen von bis zu 80 Prozentder Gesamtkosten hingewiesen worden. Hierbei handelt es sich um Gehaltskos-ten, die, zumindest in der kurzen Frist, als fix anzusehen sind (vgl. [ZFS00], S.145). Abbildung 4.2 stellt den Break-Even-Punkt einer Altenpflegeeinrichtungin Abhängigkeit von der Kapazitätsauslastung dar.


88 90 92 94 96 98 Auslastung(in Prozent)

Kosten / Erlöse(in €)

Erlöse

Gesamtkosten

Fixkosten

Break-Even-Punkt

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Abbildung 4.2: Break-Even-Punkt stationärer Altenflegeeinrichtungen(in Anlehnung an [BuRo04], S. 37)

Die Graphik verdeutlicht, dass bereits ein Rückgang der Auslastung einerAltenpflegeeinrichtung um wenige Prozentpunkte ein Abrutschen dieser in dieVerlustzone zur Folge hat. Demnach ist bereits auf geringe Auslastungsschwan-kungen zu reagieren. Wichtig ist hierzu eine unternehmensweit einheitlicheErmittlung der Kapazitätsauslastung einzelner Einrichtungen sowie ggf. eineBerücksichtigung der erlösmindernden Abwesenheitszeiten (vgl. [BuRo04], S. 37).Die Kapazitätsauslastung kann auch als Indikator für die Bewohnerzufriedenheitverstanden werden und somit der Überprüfung metaökonomischer Zielsetzungendienen. Beide Punkte lassen der Auslastung die Rolle einer Spitzenkennzahlzukommen.Die in der Tabelle aufgelisteten Messgrößen zur Abbildung der qualitativenLeistung machen bei genauerer Betrachtung die bereits angesprochenen Schwie-rigkeiten deutlich. Die mit Hilfe dieser Größen abbildbaren Entwicklungenkönnen Gründe haben, die nicht auf die betreffende Einrichtung zurückzuführensind. Trotzdem können sie wichtige Frühindikatoren sein (vgl. [Wolk00], S. 253f.u. S. 314), wenngleich hier in jedem Fall eine detailliertere Betrachtung derUmstände erforderlich ist.Selbstverständlich ist auch die hohe Bedeutung der Rentabilitätskennzahlennicht von der Hand zu weisen. Nu

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Wie wirklich k onnte SOA sein? - EconBiz...lem der Men uservice f ur Kinderg arten und Schulen zu nennen. Eigent umer der DiABi sind drei Bielefelder Kirchengemeinden sowie der evangelische