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Jg. 1966;Studium und Promotion:Dr. Dipl.-Soziologin;Ausbildung in systemischerOrganisationsberatung,Organisationsentwicklung undSuperoision;Unternehmens-/Organisations­beraterin und Trainerin in Wien.

Ansätze und Methoden zurAnalyse von Unternehmenskultur

Management SummaryUnternehmenskultur umfasst Grund­annahmen und Werte, die den Mit­gliedern einer Organisation Hand­lungsimpulse und Handlungsorien­tierung bieten. Die Grundannahmen,die einer Unternehmenskultur (undihren Subkulturen) zugrunde liegen,sind meistens jedoch nicht bewusstund nicht explizit gemacht. Die beob­achtbaren Handlungen ("Artefakte")sind nicht eindeutig zu entscWüsselo,so dass eine vollkommene Gewissheitüber die tatsächlichen wirksamen (imUnterschied zu den bekundeten)Werten nicht herzustellen ist. DieAnalyse der Unternehmenskultur, diehilfreich ist, um die Logik und Eigen­dynamik eines Unternehmens zu ver­stehen, hat diesen VoraussetzungenRechnung zu tragen. So erscheint esunabdingbar, Unternehmensanaly­sen nicht als Selbstzweck, sondernziel- und kontextbezogen durchzu­führen. Instrumente der Kulturana­lyse sind: die Befragung von Mitar­beiterInnen mittels schriftlicher Fra­gebögen oder mittels mündlicherInterviews anband von einem Inter­view-Leitfaden. t.o.p.Grid ist eincomputergestütztes Befragungsver­fahren, dass auf den Vergleich vonÄhnlichkeiten und Unterschiedenvon Sichtweisen zielt. Workshopsund Großgruppenveranstaltungenerlauben es, Unternehmens-Subkul­turen unmittelbar erlebbar undreflektierbar zu machen.

Der Begriff der nUnternehmenskultur" ­in Anlehnung an Edgar Schein'Unternehmenskultur ist ein Muster vongemeinsam geteilten Grundannahmen,die bestimmen, wie alltägliche Phä-

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nomene wahrgenommen, das heißtbeobachtet, kognitiv und emotionalbewertet, interpretiert und behandeltwerden. Indem Unternehmenskultur all­täglichen Vorgängen bestimmte Bedeu-

tungen und Interpretationsweisen zuord­net, werden Ängste und Handlungsun­sicherheiten reduziert. Die Erwartbar­keit und Berechenbarkeit von Verhaltenerhöht sich.

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tionen zu verstehen. Die tiefere Einsichtvon kulturellen Mechanismen in Unter­nehmen ermöglicht es, die Handlungenvon Personen und von Gruppen jenseitsvon persönlichen Motiven und grup­pendynamischen Prozessen zu begreifen.Eine solche wertvolle Einsicht setztBeobachtung und Analyse der beste­henden Unternehmenskultur voraus. Soüberzeugend der Nutzen einer Unter­nehmenskultur-Analyse erscheint, sovielfältig sind die Faktoren, die eben die­ses Vorhaben erschweren:• Bereits die Beobachtung eines Phäno­

mens ist nicht objektiv, sondern abhän­gig von personen-, gruppen- und orga­nisationsspezifischen Erfahrungshin­tergründen und Deutungsmustern.

• Die Beobachtung eines Phänomenswird mit kulturspezifischen Bewer­tungen, Grundannahmen und Schluss­folgerungen gekoppelt, die in ihrerZusamrnenwirkung die Basis des Han­delns bieten. Dieses Herzstück desWahrnehmungsprozesses hat jedoch

Analyse von Untemehmenskultur - "invi­sible hand" in einer Bla(k BoxDie Analyse von Unternehmenskulturhilft, das Leben von und in Organisa-

unter besonderer Beobachtung. Ihr Ver­halten gilt als Maßstab und ist damitim besonderen Umfang für die Kultureines Unternehmens prägend. Dies be­dingt, dass eine zentrale Management­und Führungsfunktion darin besteht,Unternehmenskultur nicht nur wild­wüchsig "passieren" zu lassen, sondernbewusst zu kreieren, zu gestalten und ­sofern dysfunktional und überlebens­untauglich - auch teilweise zu "zer­stören". Jedoch nicht nur die Verände-

rung, sondern schondie Beobachtungund Analyse vonUnternehmenskulturerweist sich als an-spruchsvolles Vorha­ben.

Wer ein Unternehmen managen,sprich steuern will, kommt ni(htumhin, si(h mit Unternehmenskul­tur zu befassen.

W er ein Unternehmen managen,sprich steuern will, kommt nicht

umhin, sich mitUnternehmenskul­tur zu befassen.Denn die Kultureines Unterneh­mens bietet seinenMitgliedern Hand-lungsorientierung, und zwar nicht minder,wie Strategien, Strukturen, Prozesseund technologische Rahmenbedingun­gen dies tun. Zugleich haben Manage­rInnen gegenüber den MitarbeiterInnenVorbildfunktion inne. In ihrer expo­nierten Position stehen Führungskräfte

D a~it diese D~finition greifbarwird, werden Im folgenden die

Wahrnehmungsweisen eines (konstru­ierten, jedoch hoch wahrscheinlichen)Phänomens beschrieben, das sich inzwei Unternehmen unterschiedlicherKulturen des Umgangs mit Konfliktenund mit Emotionalität ereignet.

Stufenleiter derWahrnehmung Unternehmen A Unternehmen B(n. Christa Harris)

Beobachtung Im Laufe einer Auseinandersetzung im Im Laufe einer Auseinandersetzung imTeam bricht eine Teamkollegin in Tränen Team bricht eine Teamkollegin in Tränenaus. aus.

Bewertung Die Kollegin bringt eine Stimmung zum Die Kollegin kann ihre Gefühle offenbar- kognitiv und emotional Ausdruck, die für die Gruppe Bedeutung nicht kontrollieren und bringt hier ihre

hat. Es macht mich betroffen, dass es der persönlichen Befindlichkeiten und Proble-Kollegin schlecht geht, und zugleich bin me ein. Ihr Verhalten ist unsachlich undich erleichtert, dass diese Stimmung nun daher für alle Beteiligten unangenehm.auf dem Tisch und damit besprechbar ist.

Cirundannahme I Werthaltung Konflikte sind Voraussetzung von Entwi(k- Konflikte sind hö(hst unangebra(ht, emo-lung. Emotionen sind Quellen nützli(her tionale Ausbrü(he unangemessen. JederEnergie und gehören dazu. sollte skh um 5a(hli(hkeit bemühen.

Schlußfolgerung Trost geben und an der Auseinander- Den Ausbruch ignorieren und zu densetzung dranbleiben! Sachthemen zurückkehren!

Handlung / TeamkollegInnen reichen Taschentücher Peinlich berührtes Schweigen breitet sich

Reaktion und fragen nach, was Auslöser des Wei- aus. Niemand reagiert. Die anschließendenens ist. Der Konflikt wird weiter bearbei- Kaffeepause wird zur Flucht genutzt.tet.

Abbildung 1: Verschiedene Wahrnehmungsweisen eines

Phänomens in unterschiedlichen Unternehmenskulturen

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Managerinnen haben gegenüber denMitarbeiterInnen eine Vorbildfunktioninne und stehen in ihrer exponiertenPosition unter besonderer Beobach­tung. Ihr Verhalten gilt als Maßstab undist damit im besonderen Umfangfür dieKultur eines Unternehmens prägend.

seinen Platz ineiner nicht ein­seh baren BlackBox. Die Grund­annahmen undWerthaltungen,die der Unterneh­menskulturzugrunde liegen, sind in den meistenFällen nicht bewusst und nicht explizit.Sie entziehen sich damit der Zugäng­lichkeit sowohl außenstehender Beob­achterInnen als auch der betroffenenOrganisationsmitglieder selbst. Unter­nehmenskultur wird im Arbeitsalltagerlebt und gelernt und internalisiert ­weitgehend enthoben von gezielterReflexion und Explikation.

• Jedoch auch beobachtbare Handlun­gen sind nicht digitalisierbar bzw. ein­deutig lesbar und interpretierbar. Auchwenn im Rahmen einer Unterneh­menskultur-Analyse die Möglichkeitbesteht, die Handlungen der Organi­sationsmitglieder direkt zu beobach­ten, ergeben sich daraus keine eindeu­tigen Beschreibungen der ihnenzugrunde liegenden Grundannahmenund Bewertungen. Diese lassen sichoftmals nur schwer und letztlich nielOO%ig gesichert "entschlüsseln".

• Es kann im weiteren nicht selbstver­ständlich davon ausgegangen werden,dass die von einem Unternehmen - zumBeispiel in Broschüren, Leitbildern undFührungsgrundsätzen - bekundetenWerte mit den tatsächlichen, gelebtenWerten übereinstimmen.

• Die einzige, alleinige Unternehmens­kultur existiert nicht. Unternehmenumfassen vielfältige Subkulturen,deren Ausdifferenzierung auf unter­schiedliche Erfahrungshintergründe,

unterschiedlicheFachausrichtun­gen, Kundenseg­mente, Mitarbeite­rInnenstrukturen,regionale Gegeben­heiten usw. zurück­zuführen sind.

Analyse von Unternehmenskultur - ziel­und kontextbezogenDie Analyse von Unternehmenskulturerfordert sowohl das Öffnen und Erwei­tern von Komplexität wie auch dasFokussieren und Reduzieren von Kom­plexität:• Wie bei vielen Vorhaben erscheint es

auch und besonders im Fall einerUnternehmenskultur-Analyse sinnvoll,die Frage zu beantworten, welchesProblem durch die Analyse gelöst wer­den soll. Was soll die Analyse leisten?Welche Frage soll geklärt, welcheskonkrete Anliegen soll beantwortetwerden? Worin besteht der Auslöserfür das Vorhaben? Mögliche Zielset­zungen können beispielsweise darinbestehen, Handlungsansätze zu eru­ieren, um: das Betriebsklima zu ver­bessern, die Fluktuation der Mitarbei­terInnen zu mindern, die Kundenzu­friedenheit zu steigern, die Konflikt­reife zu erhöhen oder die Teamfähig­keit zu stärken.

• In Anknüpfung an eine solche Pro­blemspezifizierung bzw. Zielfindungder Unternehmenskultur-Analyse kannim weiteren konkretisiert werden, wel­che Kulturdimensionen für die Unter­suchung von Bedeutung sind: etwa dieTeamkultur, Führungskultur, Kon­fliktkultur, Lernkultur, Kommunikati-

onskultur oder die Kultur im Umgangmit relevanten Umwelten (Kunden,Eigentümer etc.), im Umgang mit ver­schiedenen Nationalitäten, mit derGeschlechterdifferenz, mit Zeit, mitWissen, mit Fehlern usw.

• Die "Auftrags- und Kontextklärung"zur Unternehmenskultur-Analyseumfasst neben der inhaltlichen Ebeneauch soziale, zeitliche und ressourcen­bezogenen Aspekte: Welche Subkultu­ren sind betroffen und miteinzubezie­hen in welchem zeitlichen Rahmen undmit welchen verfügbaren Ressourcen?

Analyse von Untemehmenskultur - Instru­mente und MethodenDie Instrumente und Methoden zur Kul­turanalyse sind sehr vielfältig und facet­tenreich. Ihre Auswahl richtet sich nachdem Erkenntnisinteresse bzw. der Ziel­setzung und den Kontextbedingungendes betreffenden Unternehmens. Im fol­genden werden vier Vorgehensweisenhervorgehoben.Befragungsverfahren sind eine Varianteder Analyse von Unternehmenskultur.Befragungen können per schriftlichenFragebogen oder an Hand von Inter­view-Leitfaden erfolgen.

I n einem Cherniekonzern haben wireine sehr erfolgreiche Unternehmens­

kultur-Analyse begleitet und beraten,die mittels eines Fragebogens durchge­führt wurde. Der Fragebogen wurdevon einem Team von MitarbeiterInnendes Unternehmens selbständig ent­wickelt und ausgewertet. Eine zentraleZielsetzung der Kulturanalyse bestandin der Identifikation von Handlungs-

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1 Edgar H. Schein (1997). Organizational Culture

and Leadership. Second Edition. Jossey-Bass

Publishers. San Francisco.

W ie so oft im Leben steht auch beider Unternehmenskultur-Ana­

lyse weniger das Ergebnis (etwa inForm eines Berichtes), sondern viel­mehr der Weg bzw. der Analyseprozessals solcher im Vordergrund. Manage­rInnen, die sich dieser spannenden Her­ausforderung stellen, sind gut beratenzu berücksichtigen, dass schon dieAnkündigung und spätestens dieDurchführung einer Unternehmenskul­tur-Analyse eine Kulturinterventiondarstellt, die bereits das, was betrachtetund dadurch bewusst wird, "online"prägt und verändert. Dieser Hinweissoll allerdings nicht die Erfahrungschmälern und irritieren, dass Kultur­veränderungen ihre eigene Zeitlichkeithaben: eine Zeitlichkeit, die ihrer eige­nen Logik folgt und sich über Jahre er­strecken kann.

nicht Einzelpersonen und ihre Einzel­Sichtweisen im Vordergrund. Vielmehrwerden Settings geschaffen, in denenGruppen jeweils einer Subkultur (nichtmischen!) die Dynamik entfalten kön­nen, die auf die zugrunde liegende Un­ternehmens(teil)kultur schließen lässt.Unternehmenskultur wird auf dieseWeise für alle Beteiligten unmittelbarerfahrbar und reflektierbar gemacht.

Last but not least ist die Analyseme­thode der "Selbstbefragung" im

Rahmen von Workshops und Groß­gruppenveransta Itungen hervorzuhe­ben. Eine relevante, möglichst reprä­sentative Anzahl von MitarbeiterInnender unterschiedlichen Unternehmens­Subkulturen kommt zu einem ein- biszweitägigen Workshop zusammen. Das

Ziel dieses Work­shops, der durchexterne und/oderinterne BeraterIn­nen begleitet wird,besteht darin,Räume derFremd- und

Selbstbeobachtung und Reflexion zuschaffen. Bei die er Methode stehen

troffen und mit eigenen Worten artiku­liert. Die so erhobenen Unterschei­dungsmerkmale werden durch eine/nInterviewerln direkt am Laptop einge­geben und mittels der t.o.p. GRID-Soft­ware aufbereitet. In einem Frage-und­Antwort-Spiel legen die interviewtenPersonen ihre persönlichen Bewertun­gen und Einstellungen dar, die ihr per­sönliches Handeln bestimmen. Über einspeziell entwickeltes mathematischesVerfahren werden die einzelnen Ein­schätzungen dann zu einem interpre­tierbaren Ganzen verdichtet. Der Corn-

o puter stellt das Ergebnis als dreidimen­- sionale Grafik dar, in der Gemeinsam­

keiten und Unterschiede in den Ein­schätzungen der Gruppe direkt sichtbarund statistisch überprüfbar werden.Am Ende eines ca. 60-minütigen Inter­views entsteht ein Gesamtbild der per­sönlichen Sichtweise des Befragten.

Diege-

Bei der Untemehmenskultur-Analy­se steht weniger das Ergebnis, son­dern vielmehr der Weg bzw. der Ana­Iysep!ozess als solcher im Vorder­grund!

Verfahren. Die MitarbeiterInnenUnternehmens ver-gleichen Werte,Handlungsprinzi­pien, Produkte, Or­ga nisa tionsei nhei­ten oder Personenmiteinander undreflektieren derenÄhnlichkeiten und Unterschiede.Entscheidungen werden spontan

D as Befragungsinstrument t.o.p.GRID ist ein computergestütztes

des

Eine nächste Befragungsform stellenLeitfaden-Interviews dar, die in der

Regel von externen BeraterInnendurchgeführt werden. Nach einer aus­führlichen Auftrags- und Kontext­klärungsphase entwickeln die Berate­rInnen einen Interview~Leitfadeni

führen die Interviews mit einer relevan­ten Stichprobe der betreffenen Unter­nehmenseinheiten durch und wertendiese aus. Die Ergebnisse der Interviewswerden im Rahmen eines Workshops inForm von Thesen zu den relevanten Di­mensionen der Unternehmenskulturzurückgespiegelt. Daran schließen ge­meinsame Reflexionen mit dem Kun­den an, so dass relevante Handlungsfel­der und mögliche Schritte zur weiterenBearbeitung dieser Felder abgeleitetwerden können.

ansätzen, um die Zufriedenheit derMitarbeiterInnen zu erhöhen. Der Fra­gebogen erhob die Einschätzungen derMitarbeiterInnen unter anderem zurFührungs-, Konflikt- und zur Koopera­tionskultur im Unternehmen.

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