Wirkungsorientierung - AWO | AWO€¦ · Wirkungsorientierung – Arbeitshilfe für Qualitätsmanagement-Beauftragte in der AWO 2 Impressum Herausgeber: AWO Bundesverband e.V. Verantwortlich:

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Wirkungsorientierung

Arbeitshilfe für Qualitätsmanagement-Beauftragte in der AWO

Wirkungsorientierung – Arbeitshilfe für Qualitätsmanagement-Beauftragte in der AWO

2

Impressum

Herausgeber: AWO Bundesverband e.V.

Verantwortlich: Wolfgang Stadler, Vorstandsvorsitzender

Ansprechpartner*in: Brigitte Döcker, Vorstandsmitglied Ullrich Wittenius

Satz: Typografie Marx, Andernach

© AWO Bundesverband e.V.Heinrich-Albertz-HausBlücherstraße 62/6310961 BerlinTelefon: 030 26309-0Telefax: 030 26309-32599E-Mail: [email protected]

Berlin, Oktober 2017, 2. AuflageFebruar 2017, 1. Auflage

Abdruck, auch in Auszügen, nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages oder Herausgebers. Alle Rechte vorbehalten.


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Wirkungsorientierung

Arbeitshilfe für Qualitätsmanagement-Beauftragte in der AWO


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Inhalt

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Wirkungsdebatte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

DIN EN ISO 9000ff. und Wirkungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . 11

3 AWO und Wirkungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

4 Schritte zur Wirkungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Schritt 1: Ausdifferenzierung der Planungsphase im P-D-C-A-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Schritt 2: Ergebniserfassungsinstrumente wirkungsorientiert weiterentwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Schritt 3: Wirkungsorientierung über QM-Instrumente transportieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Schritt 4: Grundannahmen und -vorgaben immer wieder hinterfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Schritt 5: Tue Gutes und berichte darüber . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31


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1 Einleitung

Die AWO beschreibt in ihrem Leitbild, welche sozialen und gesellschaftlichenWirkungen sie mit ihrer verbandlichen und fachlichen Arbeit erzielen will.Sie befasst sich insofern in den Einrichtungen der vielfältigen Arbeitsfelderals auch in ihrer sozialpolitischen und gemeinwesenorientierten Arbeit mitder Frage der Effekte, der Folgen und der Auswirkungen ihrer Aktivitäten. Mitdem Anspruch, nachhaltig zu handeln, ist ihr Handeln auf Effektivität undEffizienz ausgerichtet. Mit den begrenzten Mitteln, die ihr zur Verfügung stehen, soll ein Optimum an Nutzen für die Nutzer*innen von Einrich-tungen und Diensten, für das Gemeinwesen und die Gesellschaft erreichtwerden.

Mit der Wirkungsorientierung ist eine „Aufmerksamkeitsfokussierung“ (1)der gesamten Organisation von Dienstleistungsprozessen auf zu erzielendeWirkungen verbunden. Sie ist zudem geeignet, das fachliche Selbstbewusst-sein der Professionen in der Sozialen Arbeit zu stärken. Je besser es gelingtWirkungen und Wirkungsweisen zu beschreiben und zu belegen, desto offensiver kann Soziale Arbeit auch auftreten.

Die Debatte um Wirkungen der Freien Wohlfahrtspflege bzw. ihrer Einrich-tungen und Dienste hat in den letzten Jahren insbesondere durch die Absicht oder Ankündigung von Kostenträgern oder Stiftungen einer wir-kungsorientierten Steuerung an Fahrt aufgenommen. Ausgehend von derErwartung, dass die der Sozialen Arbeit zur Verfügung gestellten Mittel nocheffektiver eingesetzt werden könnten, soll mit Hilfe der Wirkungsmessungein weiterer Wettbewerbsparameter eingeführt werden.

Die Beschäftigung mit Wirksamkeit und Wirkungen ist dagegen in der inter-nen Perspektive nichts Neues. In allen Feldern der Sozialen Arbeit wird fachliches Handeln als planvolles Hinwirken auf Verbesserung und Weiter-entwicklung von Lebenssituationen sowie die Befähigung und Stärkung derAutonomie von Menschen verstanden und gehandhabt. Mit Hilfe von Wirkungsanalysen Verbesserungspotentiale zu erkennen und daraufhin die Nutzerorientierung und die Arbeitsergebnisse weiterzuentwickeln, ist heute Kernbestand des Qualitätsmanagements.

Grundpositionen für eine Sterbe- und Abschiedskultur in der Altenpflege der AWO

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Auch die Bedeutung der Fähigkeit, gegenüber Öffentlichkeit, Geldgebern undPolitik die eigenen Leistungen und daraus resultierende Effekte darlegen zukönnen, und auf diese Weise die Verwendung öffentlicher Gelder zu legiti-mieren, ist spätestens seit der Ökonomisierung der Sozialen Arbeit Jedemklar. In jüngsten Gesetzgebungsentwürfen wird inzwischen die Ausstattungvon Kostenträgern mit der „Wirkungskontrolle“ diskutiert, im Bundesteil-habegesetz wurde sie inzwischen eingeführt.

Die Verknüpfung der Wirkungsfrage mit der Steuerung der Verteilung vonZuwendungen oder auch der Bewilligung von Fördermitteln, könnte für dieFreie Wohlfahrtspflege massive ökonomische Auswirkungen haben. Wir-kungsorientierung und Wirkungsmessung würden zum Dreh- und Angel-punkt von Vergütungsverhandlungen. Dieses würde voraussetzen, dass eine solche Messung grundsätzlich möglich und zudem vergleichend durch-führbar wäre. Die diesbezügliche Diskussion befindet sich jedoch noch inden Anfängen.

Vor diesem Hintergrund sollten sich Träger sowie Einrichtungen und Diensteder AWO auf die Weiterentwicklung der internen Wirkungsorientierung kon-zentrieren, verbunden mit der wachsenden Fähigkeit, „sprachfähig“ zu denerzielten Wirkungen der eigenen Arbeit zu sein. Mit dem AWO-QM sind guteGrundlagen für eine Vertiefung der Wirkungsorientierung gegeben.

In der zum Teil stark regulierten Sozialen Arbeit hat sich gezeigt, dass beider Beschäftigung mit den Wirkungen des fachlichen Handelns vor allemauch die Mitarbeiter*innen-Motivation stark angesprochen wird. Zu sehen,zu erkennen und zu erfassen, welche Effekte mit Sozialer Arbeit erreichtwerden, setzt an der wesentlichen Grundmotivation vieler in sozialen Beru-fen Tätiger an.

Diese Arbeitshilfe soll aus Sicht des Qualitätsmanagements Impulse gebenund Ansatzpunkte benennen, mittels derer das Thema der Wirkungsorien-tierung vor allem auch in Regeldiensten verstärkt werden kann.

bis Mitte der 90er ab Ende der 90er 2000er Jahre heute


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2 Grundlagen

Wirkungsdebatte

Die aktuelle Wirkungsdebatte stellt im Wesentlichen eine weitere Ausdiffe-renzierung der Entwicklung des systematischen Qualitätsmanagements inder Sozialen Arbeit dar. Während bis in die 90er Jahre vor allem auf Basis vonStrukturqualität gesteuert wurde, setzte mit der Ökonomisierung der Sozia-len Arbeit die Verstärkung der Prozesserfassung und -lenkung ein. Diesewurde bald ergänzt um die Sicht auf die Ergebnisqualität, die zur zentralenGröße bei der Bewertung der Geeignetheit von strukturierten Prozess-abläufen wurde. Der Ergebnisbegriff wird nun durch die Frage nach denWirkungen weiter spezifiziert. So umfasst der Wirkungsbegriff sowohl dieOutput-Betrachtung (Leistungsqualität) als auch die Outcome- und die Impactbetrachtung sowie -bewertung.

Abb. 1 Entwicklung der Qualitätssteuerung*

*Besonderer Fokus jeweils markiert.

Begriffe

Während der Begriff „Ergebnis“ unspezifisch den Endpunkt eines Prozessesoder einer Handlung (erbrachte Leistung und/oder erzielte Wirkung)

Prozessqualität

Strukturqualität Strukturqualität

Prozessqualität

Ergebnisqualität Output

Outcome

Impact

Strukturqualität

Prozessqualität

Strukturqualität


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beschreibt, ist der Begriff „Wirkung“ ausdrücklich auf erreichte Effekte, diedurch Maßnahmen erzielt wurden, gerichtet. Wirksamkeit stellt dement-sprechend die Geeignetheit einer Maßnahme, eines Konzeptes, eines Sys-tems u. a. zur Erreichung von angestrebten Zielen, Zuständen oder Effekten(= Wirkungen) dar.

Die Begriffe Output, Outcome und Impact werden der Freien Wohlfahrts-pflege wie folgt verwendet (2):

Output umfasst die Darstellung der in vereinbarter Struktur- und Prozess-qualität erbrachten Dienstleistungen, Maßnahmen etc., die aus fachlicher,subjektiver und gesellschaftlicher Sicht bewertet werden können. Die Anzahlvon Maßnahmen, deren Leistungsqualität, die eingesetzten Fachkräfte, dieAnzahl der Schulungen von Freiwilligen u. a. bilden den Output ab.

Outcome umfasst die beabsichtigte Wirkung wie auch nicht intendierte „Nebeneffekte“, die erzielt werden. Auch diese können aus fachlicher, subjektiver und gesellschaftlicher Perspektive unterschiedlich beschrieben werden. Aus subjektiver Sicht des Nutzers kann eine Veränderung der Lebens-qualität angeführt werden. Aus fachlicher Sicht kann der Outcome in erfolg-reichen Problemlösungskompetenzen (Befähigungen, Stabilisierung sozialerBeziehungen u.a.) abgebildet werden. Die Wirkung auf der gesellschaftlichenEbene kann ggfs. im Sozialraum der Nutzer*innen beobachtbar sein. Zu die-sem Bereich zählen neben der Stabilität und Rechtssicherheit von Sozialstruk-turen oder praktischer Teilhabe an der Gestaltung des Gemeinwesens.

Impact stellt die Wirkung, die explizit einer konkreten Maßnahme bzw. Organisation zugerechnet werden kann, dar. Die Identifizierung des Impactstellt eine besondere Herausforderung dar, da viele Einflussfaktoren inner-halb der Gesellschaft oder im Rahmen offener Hilfen Wirkungen miterzeu-gen bzw. beeinflussen. Eine eindeutige Zurechnung von Wirkungen zu Maßnahmen ist dabei nur sehr begrenzt oder unter hohem sozialwissen-schaftlichen Aufwand möglich.

Der Begriff „Impact“ wird in der fachlichen Diskussion jedoch unterschied-lich verwendet und insbesondere auch vereinfachend als Outcome auf ge-sellschaftlicher Ebene bezeichnet. Hinsichtlich beider Bedeutungen besteht


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jedoch das grundlegende Problem der Messung. Für eine praxisorientiertepragmatische wirkungsorientierte Arbeit sollte es daher ausreichen, wennTräger bzw. Einrichtungen und Dienste sowohl bezüglich der Zurechnung vonWirkungen als auch bezüglich des gesellschaftlichen Outcomes Erwartungen,Annahmen und Indizien plausibel und nachvollziehbar darlegen können.

Abb. 2 Abgrenzung der Begriffe

Anstelle von Wirkungsmessung sollte besser von Wirkungsanalyse gespro-chen werden, da dieser Begriff quantitative und qualitative Formen der Evaluation beinhaltet. Dies wird auch dem dialogischen Geschehen in derSozialen Arbeit als Beziehungsarbeit bei der Erfassung und Bewertung vonWirkungen und Wirkzusammenhängen gerechter.

Generell ist vor simplen Ursache-Wirkungs-Annahmen zu warnen. Diesewerden der Fülle von Einflussfaktoren, deren Dynamik zueinander, derNichtberechenbarkeit von Situationspotentialen wie auch der Komplexitätvon Hilfeprozessen mit mehreren Beteiligten und Interessensparteien in derRegel nicht gerecht. Einer solch unzulässigen Vereinfachung komplexer Wir-kungszusammenhänge muss durch Aufklärung gegengewirkt werden.

DIN EN ISO 9000ff. und Wirkungsorientierung

Die DIN EN ISO 9000:2015 definiert den Begriff der Wirksamkeit mit „Aus-maß, in dem geplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden“ (2). Es geht also um die Fähigkeit des Systems, Wirkungenerzielen zu können. Diese Begriffsbestimmung impliziert, dass die geplan-ten Tätigkeiten auch geeignet sind, die angestrebten Ergebnisse zu errei-

Input Prozesse Output Impact Outcome


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chen. Insofern beinhaltet das Begriffsverständnis der ISO auch die Frage derEffektivität des Handelns. Im englischen Normtext wird daher auch für denBegriff „Wirksamkeit“ der Begriff „effectiveness“ verwendet.

Im Rahmen des Ausbaus der Verantwortung der Leitung durch die Revisionder DIN EN ISO 9001 wird auch die Thematik der Wirksamkeit deutlich stär-ker betont. Die oberste Leitung muss u. a.• „die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Qualitätsmanagements“

übernehmen (Kap. 5.1.1),• sicherstellen, dass „die beabsichtigten Ergebnisse erzielt“ werden (Kap.

5.1.1),• dafür sorgen, dass u. a. durch die Vermittlung von Qualitätsbewusstsein

(Kap. 7.2/7.3) und den Einsatz von kompetenten Personen die Wirksam-keit des QMS erreicht wird (Kap. 5.1.1).

Damit sollte das Thema „Wirkungen“ noch stärker als bislang auf Leitungs-ebene verankert sein. Wohl gemerkt: Wirksamkeit lässt sich nur an Handder real erzielten Wirkungen beurteilen.


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3 AWO und Wirkungsorientierung

Die Aufgaben die Freien Wohlfahrtpflege lassen sich in drei grundlegendenFunktionen darstellen:• Sozialanwaltschaft• Gemeinwohlagentur• Dienstleistungserbringung

Damit sind die Aufgabenbereiche benannt, in denen auch die AWO wirk-sam sein will. Das Leitbild der AWO bezieht sich in seinen Zielbeschrei-bungen genau auf diese drei Funktionen bzw. füllt sie inhaltlich aus undkonkretisiert sie.

Abb. 3 Ziele und Aufgaben Freier Wohlfahrtsverbände

Funktion Aufgabenstellungen

Sozialanwaltschaft • Aufklären und Sensibilisieren• Sozialrechtliche Forderungen zur

Verbesserung von Lebensbedingungenund -chancen

• Positionierung in Öffentlichkeit• Politikberatung• …• …

Gemeinwohlagentur • Sozialraumentwicklung• Förderung inklusiver Lebensräume• Stärkung Bürgerschaftlichen Engage-

ments• Wertevermittlung• Stärkung der Selbsthilfe• Demokratieförderung• …• …


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Im Rahmen der AWO-QM-Entwicklung hatte sich bereits der besondere Stel-lenwert der Ergebnisorientierung gezeigt. Einerseits muss an den Ergebnis-sen (z. B. Zufriedenheit der Nutzer*innen) abgelesen werden können, dassdie Dienstleistungsprozesse angemessen konzipiert sind und wirksam durch-geführt werden. Bei Unzufriedenheit sollten auch Verbesserungspotentialeerkannt werden können. Andererseits muss ein Managementsystem auchdarin unterstützen, Leistungen und Wirkungen darstellen zu können – internzu einem faktenfundierten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, externzur Darlegung von Leistungen und Wirkungen.

Die Debatte um Wirkungsorientierung kann insofern zur Weiterentwicklunggenutzt werden, als sie eine weitere Präzisierung der Begriffe und eine nochhöhere Konsequenz in der Ausgestaltung des Managementsystems erfor-dert:

Zum einen schärft die Wirkungsdebatte die Zielorientierung im Mana-gementsystem, indem systematisch und damit konsequenter nach den unterschiedlichen Wirkungsebenen gefragt wird. Dies ist von großer Bedeu-tung angesichts der Tatsache, dass in der Sozialen Arbeit die Multistake-holder-Perspektive grundlegend ist. Es sind immer Intentionen, Ziele underwartete Effekte verschiedener Akteure auf der Mikro-, Meso- und Makro-ebene (direkter Nutzer, Angehörige, sozialer Nahraum, Gemeinwesen, Kostenträger, Gesellschaft) mit ihren Perspektiven und unterschiedlichenggfs. konträren Erwartungen zu berücksichtigen.

Funktion Aufgabenstellungen

• Fach- und qualitätsgerechte Durch-führung von Regeldienstleistungen derSozialen Arbeit

• Projekte zur Förderung fachpolitischerEntwicklungen und Innovation

• Aus-, Fort- und Weiterbildung• Weiterentwicklung der organisationalen

Umfeldbedingungen (OE)• …• …

Dienstleistungserbringung

Abb. 4 Zielebenen im Fokus des P-D-C-A

Zum anderen ist Wirkungsorientierung erst dann umgesetzt, wenn alle Aspekte des Dienstleistungsprozesses auf ihren Beitrag zur Erreichung einerdefinierten Wirkung überprüft sind. Im Sinne des Qualitätsmanagementsgeht es dabei um Fragen der• Effektivität (Tun wir das Richtige?)• Effizienz (Tun wir das Richtige richtig?) und• Verbesserungsmöglichkeiten (Wo und wie können wir uns verbessern?)

Wirkungsorientierung lenkt dabei den Blick auch auf die Wirksamkeit vonKonzepten, Methoden und Vorgehensweisen. Bei Projekten sollte dies jeweilsim Rahmen der Projektplanung grundlegend geprüft und im Rahmen desProjektcontrollings beobachtet werden, während sich bei Regeldiensten jenach Ausmaß der Regulierung durch Rahmenverträge und Leistungsver-träge der Gestaltungsrahmen ggfs. eingeschränkter darstellt.

Eine stärkere Durchdringung des Qualitätsmanagements mit Wirkungsorientie-rung hat jedoch in jedem Fall zur Konsequenz, dass der P-D-C-A-Kreislauf desQM-Systems insbesondere bezogen auf die Planungsprozesse ausdifferenziertwerden muss. Dies bezieht sich sowohl auf strategische Prozesse auf Träger-und Leitungsebene wie auch auf operative Prozesse der Leistungserbringung.


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PLAN

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Gesellschaft

Sozialraum

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Abb. 5 Wirkungsbezogene Themen im P-D-C-A

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4 Schritte zur Wirkungsorientierung

Träger, die das AWO-QM umgesetzt haben, verfügen bereits über das not-wendige Steuerungssystem. Sie befassen sich in der Regel auch bereits systematisch mit Ergebnissen und haben vor diesem Hintergrund auch Wirkungsaspekte im Blick. Insofern geht es hier nicht darum, ein neues Modell oder neue Verfahren der Wirkungsorientierung vorzustellen, sondernvielmehr darum, Anregungen zur Intensivierung und Systematisierung vonWirkungsorientierung in AWO-QM gesteuerten Organisationen zu geben.

Schritt 1: Ausdifferenzierung der Planungsphase im P-D-C-A-Zyklus

Im QM gilt: je gründlicher die Planung, desto wahrscheinlicher die Errei-chung der angestrebten Ergebnisse. Abbildung 4 zeigt, dass die planungs-bezogenen Aufgabenstellungen zur Vertiefung der Wirkungsorientierung denwesentlichen Anteil darstellen. Eine Prozessanalyse ermöglicht einen grund-legenden Einstieg in die wirkungsorientierte Weiterentwicklung.

Zu Beginn der Planung macht es Sinn, sich mit der grundlegenden Frage zubefassen, welche Wirkungen sollten erreicht werden. Diese sollte sich auf dieunterschiedlichen Zielebenen – also von der gesellschaftlichen Sicht, überdie Sozialraum-Betrachtung bis hin zum Nutzer und seinem direkten sozia-len Nahraum beziehen. Hierbei hilft zunächst die folgende Vorgehensweise:1. sortieren2. zuordnen3. priorisieren

Die Erzielung von Wirkungen bezieht sich auf alle Funktionen als freier Wohl-fahrtsverband. Bei vielen Themen will die AWO auf Ebene der Gesamt-organisation aussagefähig hinsichtlich ihrer Wirkungen sein, bei anderennur auf Einrichtungsebene. Es gibt möglicherweise auch Wirkungsbereiche,die so spezifisch sind, dass sie auch nur einzelne Einrichtungen oder ein Arbeitsfeld betreffen. Gleichzeitig kann nicht allen erdenklichen Wirkungennachgegangen (oder gar nachgeforscht) werden.


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Es bedarf einer strategischen Analyse zur Frage, zu welchen Wirkungs-themen, zu welchen Wirkungszielbereichen und auf welcher Ebene die Organisation aussagefähig sein will oder aufgrund interner und externerAnforderungen sein muss. Dies muss auf der Leitungsebene geleistet wer-den.

Hinsichtlich der auf Basis von Verträgen, Richtlinien oder Rahmenverein-barungen erbrachten Dienstleistungen ist die Ergebnisorientierung in denEinrichtungen der AWO in der Regel gut entwickelt. Hier ist die Ausprägungder Wirkungsdimension in der Ergebnisbetrachtung zu prüfen, d. h. überden Output hinaus darzustellen. Die Festlegung von Indikatoren und derenBeobachtung sollte Teil der fachlichen Arbeit sein.

Wirkungen, die die AWO auf Grundlage ihres Leitbildes – auch über die mitden Kostenträgern vereinbarten Ziele hinaus – anstrebt, sind oft nicht Bestandteil einer systematischen Wirkungsbeobachtung. Gerade hier liegtjedoch ein großes Potential zur Untermauerung der gesellschaftlichen Wirkungen, die mit der Arbeit freier Wohlfahrtspflege erzeugt werden. Anti-Rassismuskampagnen, Sozialraum-Projekte, ehrenamtliches, bürger-schaftliche freiwilliges Engagement, Förderung von Selbsthilfe und Nach-barschaftshilfe, Abbau von Vorurteilen gegenüber Minderheiten, Stärkungder Rechtsansprüche Benachteiligter und Unterstützung bei der Durch-setzung – all dies sind Leistungen der AWO, die Solidarität stärken, Gerech-tigkeit und Teilhabe fördern und die Selbsthilfekräfte von Menschen undGruppen und Gemeinwesen verbessern.


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Abb. 6 Zielanalyse zur Wirkungsorientierung

Funktion Zielbereiche Ziele Output Outcome

Sozial-anwalt-schaft

Aufklären und Sensibilisieren

Sozialrechtliche Forderungen zur Verbesserung von Lebensbedingungen und -chancen

Positionierung in Öffentlichkeit

Politikberatung

Aufklären und Sensibilisieren

Sozialraumentwicklung

Förderung inklusiver Lebensräume

Stärkung Bürgerschaft-liches Engagement

Wertevermittlung

Stärkung der Selbst-hilfe

Sozialraumentwicklung

Gemein-wohl-agentur


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Im Rahmen der Analyse sollten sowohl das Leitbild und die Wettbewerbs-situation im Einzugsbereich, als auch Vereinbarungen mit Kostenträgern unddie Sozialraumentwicklung vor Ort als Entscheidungshilfe herangezogenwerden.

Diese Analyse sollte Bestandteil der Managementbewertung sein und mitdem Qualitätszieleprozess verknüpft werden. Insgesamt handelt es sich dabei um einen längerfristigen Prozess, der einerseits der Entwicklung undVerfeinerung von identifizierten Wirkzielen und andererseits den Verfahrenzur Darlegung von erreichten Wirkungen dient.

Wirkungsorientierte Ziele formulieren

Wirkungsorientierte Ziele zu den o. g. Funktionen Freier Wohlfahrtspflegebeziehen sich über Fragen der angemessenen Leistungserbringung und der

Funktion Zielbereiche Ziele Output Outcome

Dienst-leistungs-erbringung

Fach- und qualitäts-gerechte Durchführung von Regeldienst-leistungen der Sozialen Arbeit

Projekte zur Förderung fachpolitischer Ent-wicklungen und Inno-vation

Aus-, Fort- und Weiterbildung

Weiterentwicklung der organisationalen Umfeldbedingungen (OE)


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Zufriedenheit mit den Maßnahmen hinaus auf zu erzielende Effekte, wie z. B. Kompetenzgewinn, Zunahme sozialer Kontakte, verbesserte soziale Beziehungen, öffentliche Aufmerksamkeit für soziale Problemlagen oderSchaffung von Selbsthilfebeziehungen. Auch Wirkungsziele müssen dieSMART-Kriterien erfüllen:

S – spezifisch und konkret (Zustand/Verhalten)M – messbar, an beobachtbaren Indikatoren ausgerichtet A – akzeptabel und aktiv beeinflussbar durch die OrganisationR – relevant und realistisch, eine erreichbare HausforderungT – terminiert, Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht sein soll

Die Zielsetzungen können sich beziehen auf die subjektive Ebene des*r Nut-zers*in, auf die fachliche Ebene auf Basis der fachpolitischen Erkenntnisseund anerkannter Methoden oder auf die gesellschaftliche Ebene (siehe Abb.7).

Wesentlich bei der Zielplanung ist es, dass Ziele hinsichtlich des Output unddes Outcome klar unterschieden werden. Beides ist bedeutsam: • Der Output macht Aussagen dazu, ob und wie viele Nutzer*innen erreicht

wurden und ob die Nutzer*innen mit dem Angebot (Struktur- und Pro-zessqualität) zufrieden waren.

• Aber erst der Outcome macht Aussagen zur erreichten Auswirkung derLeistungen oder Maßnahmen auf Nutzer*innen. Manchmal können auchOutput-Ergebnisse Hinweise auf Outcome-Effekte geben (z. B. die Konti-nuität bei der Teilnahme an Maßnahmen). Über die Nutzer*innen hinaussollten aber auch Effekte auf das soziale Umfeld und das Gemeinwesenbeobachtet werden – auch wenn dies nicht zwingender Vertrags-bestandteil mit dem Kostenträger ist.


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Abb. 7 Differenzierte Handhabung der Ergebnis-Kategorien (Output, Outcome, Impact) auf unterschiedlichen Zielebenen

Subjektive Dimension

■ klare Zielset-zung, beabsich-tigter Outcome(Bedarfe und Erwartungen derNutzer*innen)

■ eingebrachteRessourcen, Bereitschaft füraktive Mitarbeit

■ konkreteMaßnah-men, sozialeDienstleis-tungen,Angebote(Soziale Arbeit, anwalt-schaftlicheFunktion)

■ Resultat desProzesses(Anzahl derBeratun-gen, Maß-nahmenetc.)

FachlicheDimension

■ klare Zielset-zung, beabsich-tigter Outcome(Werteverständ-nis und aktuelleFachstandards)

■ qualifiziertes(haupt- und ehrenamtliches)Personal

■ methodischerAnsatz

Gesell-schaftlicheDimension

■ klare Zielset-zung, erwarteterOutcome für dieGesellschaft

■ Rahmen-bedingungen(gesetzliche Regelungen,Ressourcen-ausstattung,Qualität)

■ Resultat desProzesses(z. B. Zahlder erreichtenPersonen,Teilnahme-quoten,investierteRessourcen)

■ unmittelbareWirkung (z. B.Erleben von Sicherheit, Vertrauen inpersönliche Lösungs-kompetenz, Veränderungvon Haltungen)

■ Entwicklung/Etablierung eines sozialenWerteverständ-nisses

■ Lösung von konkreten Problemen (z. B.Verbesserungvon Lebens-lagen, Ermög-lichen von Teilhabe und Inklusion)

■ gesellschaftlicheVeränderungen(z. B. Inklusion,Erhöhung vonBildungsstand,qualitativ hoch-wertige Pflege)

■ Entwicklung/Etablierung eines sozialenWerteverständ-nisses

■ zuorden-barer Beitrag einer Maßnahmeoder Orga-nisation zu der er-kennbarenWirkung in allen Dimen-sionen

Input Prozesse Output Outcome Impact


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Es ist sinnvoll, auf Basis dieser Übersicht konkrete Zielplanungen auszu-differenzieren. Dabei sind die jeweils zu Beteiligenden bei der Zielformu-lierung einzubeziehen (Nutzer*innen, Kostenträger, ggfs. sozialer Nahraumwie Angehörige, Mitschüler, Lehrer; bürgerschaftlich Engagierte; ggfs. Fall-konferenz u. a.).

Ausgangspunkt Wirkung

Wer vom Input ausgehend plant, geht bereits mit vorweggenommenen Einschränkungen an eine Zielplanung. Die Input-Bedingungen müssen sichaus dem Wirkungsziel ableiten (nicht umgekehrt). Daher ist es wichtig, mög-lichst voraussetzungsfrei die aus Sicht der Nutzer*innen, der Fachlichkeitund der Gesellschaft angestrebten Wirkungsziele zu erfassen und zu for-mulieren. Im nächsten Schritt ist dann die Frage der zur Zielerreichung notwendigen Konzepte, Methoden und Vorgehensweisen (Wirkmodell undabzuleitende Prozesse) zu beantworten. Erst danach kann die Frage nachdem notwendigen Input sinnvoll beantwortet werden. Es ist dann zu prü-fen, ob die gegebenen Input-Bedingungen zielgerecht und ausreichend sindbzw. ob und welche Veränderungen bei Input vorzunehmen sind. DiesesVorgehen erhöht die Wahrscheinlichkeit dafür, dass mit effektiven Mitteln,Methoden und Vorgehensweisen zielgenauer gearbeitet werden kann.

Outcome

Welche Wirkung soll erzielt werden?

Impact

Was soll unser Wirkungs-beitrag sein?

Output

Welche Maßnahmenerbringen wir?

Input

Welche Mittel undKompetenz benötigen wir?

Dass die Soziale Arbeit durch Rahmenverträge und andere gesetzliche und untergesetzliche Regelungen oft nicht völlig frei in konzeptionellen, ressour-cenbezogenen und methodischen Fragen ist, darf dabei natürlich nicht unbe-rücksichtigt bleiben. Wenn jedoch Spielräume bei der zielgerechten Gestaltungdes Inputs vorhanden sind, so sollten sie bestmöglich genutzt werden.


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Im Falle, dass regulierte Input-Bedingungen nicht geeignet sind, Wirkungs-ziele zu erreichen, muss dies mit den Kostenträgern verhandelt werden. Miteiner verstärkten Wirkungsorientierung müssen auch begründete Debattenüber wirkungsfördernde Rahmenbedingungen geführt werden.

Schritt 2: Ergebniserfassungsinstrumente wirkungsorientiertweiterentwickeln

Beobachtungen analysieren

Outcomes werden oft als zunächst ungeplante positive Effekte erkannt. Es giltdaher auch den Blick für solche Wirkungen zu öffnen und zu prüfen, wie sol-che Effekte systematisch in den Planungsprozess gestärkt werden können.

Die Erfahrung zeigt: Wirkungen sind in der Regel vorhanden, es muss nur derBlick darauf gelenkt werden. Ein zu verengter Blick auf die erbrachten Leis-tungen oder durchgeführten Maßnahmen (Output) verkürzt das eigentlicheGeschehen der Sozialen Arbeit. Die Fachkräfte verfügen in der Regel über dienotwendigen Informationen und Beobachtungen. Es bedarf jedoch des Rau-mes und der Reflektionsmöglichkeit, diese abzurufen, auszuwerten und zubewerten. Dabei hilft auch der Blick auf längerfristige Entwicklungen. Out-comes werden oft erst bei einer Betrachtung von Entwicklungen über meh-rere Auswertungszeiträume hinaus erkennbar. Dies erfordert, sich über denVerbleib von Nutzer*innen und deren weiteren Entwicklungen zu informieren.

Bestehende Evaluationsroutinen, die auf den Dienstleistungsprozess und dieeingesetzten fachlichen Methoden und Instrumente sowie die Umsetzungder vertraglichen Anforderungen an den Hilfeprozess fokussiert sind, solltendiesbezüglich überprüft werden. Die Frage nach Wirkungen des fachlichenHandelns sollte regelmäßig gestellt werden. Fachkräfte können in der Regelviele Beiträge leisten. Letztlich verfügen sie als Expert*innen ihrer Arbeits-bereiche auch über die entsprechenden Erkenntnisse, sie müssen jedochabgerufen und strukturiert werden.

Instrumente zur Erhebung der Zufriedenheit von Nutzer*innen sind bereitslange etabliert im AWO-QM – ebenso Verfahren zur Bewertung von Ent-


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wicklungs-fortschritten oder Kompetenz- und Potentialzuwächsen in pädagogischen, heilpädagogischen und pflegerischen Dienstleistungspro-zessen.

Einen großen Stellenwert nehmen momentan vor allem quantitative Output-Aspekte ein, so z. B. die Leistungsmenge, die Zahl der erreichtenNutzer*innen, die Auslastungsquote, die Anzahl sozialer Kontakte oder dieZahl erreichter Zielsetzungen. Diese Instrumente können durch die Vertie-fung der Wirkungsaspekte weiterentwickelt werden und ihr Zusammenspielso stärker auf die Wirkungsfragen fokussiert werden.

Zufriedenheitsbefragungen konzeptionell weiterentwickeln

Die Befragung der Nutzer*innen zu ihrer Zufriedenheit mit den erbrachtenLeistungen legt den Fokus meist auf die Qualität des von der Organisation erbrachten Outputs. Wird Zufriedenheit festgestellt, bedeutet dies, dass dieLeistung in der vereinbarten Struktur- und Prozessqualität erbracht wurde.Welche Wirkungen die Leistungen bei den Nutzer*innen ausgelöst, befördertoder unterstützt haben, wird damit noch nicht erfasst. Erst Fragestellungen,die auf die eigentliche Wirkungszielstellung für die Dienstleistung ausge-richtet sind, sind dazu geeignet, beispielsweise:• Meine Sicherheit im Umgang mit Konflikten ist gestiegen.• Meine Fähigkeit, mich in andere herein zu versetzen, ist gewachsen.• Ich stelle einen Zuwachs an Lebensqualität in den Punkten … fest.

Sinnvoll sind auch Prä-Post-Vergleiche, bei denen die Ergebnisse einer Erstbefragung vor Maßnahmenbeginn mit denen einer Folgebefragung verglichen werden können. Diese können besonders gut mit Hilfepla-nungsinstrumenten verknüpft werden, sie bieten sowohl eine Basis für die Vereinbarung zum Prozessbeginn wie auch Daten zur gemeinsamen Evaluation und Wirkungsanalyse nach Leistungsabschluss.

Noch wenig etabliert sind nachgehende Befragungen, die in größerem Abstand zum Leistungsabschluss liegen. Wirkungen treten bei vielen Dienst-leistungen der Sozialen Arbeit erst zeitlich verzögert zutage, weil ihnen eininnerer oder im sozialen Nah-raum liegender Verarbeitungsprozess voraus-


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geht. Gerade in pädagogischen und beraterischen Handlungsfeldern bietensich nachgehenden Befragungen daher besonders an.

Weitere Beteiligte oder Interessensparteien einbinden

Über die Helfer-Nutzer-Beziehung hinaus müssen zum Teil weitere Interes-senspartner und (Wirkungs-) Beteiligte bei der Wirkungsbeurteilung berücksichtigt werden. Bei Angehörigen von Pflegebedürftigen und Elternin der Kinder- und Jugendhilfe ist dies weit verbreitet. Sinnvoll ist dies aberauch in anderen Bereichen. Zum Beispiel können entsendenden Arbeitge-ber oder Betriebe Aussagen über die Wirkungen von Fortbildungsmaßnah-men treffen oder Lehrer über Entwicklungsbeobachtungen befragt werden.

Grundsätzlich besteht so die Möglichkeit, Beobachtungen über Wirkungen zuerheben, die in ein Gesamtbild eingefügt werden können. Dies kann, soweites im Vorfeld vereinbart ist, auf weitere Beteiligte, wie Kostenträger und Bezugspersonen, ausgeweitet werden.

Für alle genannten Weiterentwicklungsmöglichkeiten gilt, dass Klarheit überdie Wirkziele und die Indikatoren, an denen der Erfolg festgemacht werdenkann, hergestellt wurde. Die Indikatoren sind dann Gegenstand der Frage-stellungen.

Schritt 3: Wirkungsorientierung über QM-Instrumente transportieren

Fokus in internen Audits

Wirkungsorientierung sollte Gegenstand interner Audits sein. Planungs-,Durchführungs- und Auswertungsprozesse können hinsichtlich des zugrundeliegenden Wirkmodells gemeinsam untersucht werden (siehe Abb. 5.). EineReflektion hinsichtlich der Ergebnisindikatoren – oder besser: Wirkindikato-ren – kann damit angeregt werden. Sind diese Indikatoren geeignet, Wir-kungen abzubilden? Die Aufmerksamkeit auf der Ergebnisebene kann dabeivom Output auf den Outcome verschoben werden. Mitarbeitende können


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ermutigt werden, Darstellungs- und Darlegungsformen zu Wirkungen im Rah-men ihrer internen Evaluationen und des Controllings weiterzuentwickeln.

Erfahrungsgemäß können Fachkräfte die angenommenen und realen Wir-kungen ihrer Arbeit gut beschreiben. Daraus lassen sich dann Überlegungenzur Überprüfung oder auch zur Definition neuer Wirkindikatoren ableiten.Wenn beispielsweise ein wesentlicher Effekt von Eltern- und Familienbil-dungsangeboten in der lokalen Bildung stabiler sozialer Netzwerkbeziehungder Nutzer*innen besteht, ist der Indikator der Zufriedenheit mit dem durch-geführten Angebot wenig aussagekräftig. Vielmehr sind Wirkindikatorenhinsichtlich der Stärkung von Selbsthilfestrukturen oder sozialer Gemein-schaftsstiftung zielführend. Gleichzeitig ist zu fragen: Welche Faktoren imPlanungs- und Durchführungsprozess unterstützen in besonderer Weise dengewünschten Effekt? Und wie können diese Faktoren Teil der Planungs- undDurchführungssteuerung werden?

Auf Basis von strukturierten Fragelisten oder Checklisten können die Durch-führung von Audits, von Evaluationen oder die Erstellung von Berichten hinsichtlich der Wirkungsdarlegung unterstützt werden.

Wirksamkeit im QM-System

Auch die zentrale Ziel- und Maßnahmenplanung, die jedes QM-System kennt,ist geeignet, wirkungsorientiertes Denken zu fördern. Umgesetzte Maßnahmenmüssen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit überprüft werden, ehe ein geplantesZiel als umgesetzt betrachtet werden kann. Auch im QM-System ist bei derErgebnisbetrachtung zu unterschieden zwischen Output und Outcome. DieUmsetzung einer als wirksam erachteten Maßnahme ist nicht zwingendgleichzusetzen mit der real festgestellten Wirkung. Daher werden auch im QMIndikatoren benötigt, die die Wirkung von Maßnahmen bzw. die Erreichungvon Zielen erfassbar machen. Je besser dies im eigenen QM-System gelingt,desto leichter lässt sich Wirkungsorientierung auch in fachliche Bereiche trans-portieren. Gleiches gilt für die Formulierung von Qualitätszielen.

Perspektivisch sollte darauf hingearbeitet werden, dass in jedem Qualitäts-bericht zur Vorbereitung der Managementbewertung Aussagen zu Wirkun-


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gen der Organisation explizit (z. B. als ein gesondertes Kapitel arbeitsfeld-übergreifend) dargestellt werden.

Schritt 4: Grundannahmen und -vorgaben immer wieder hinterfragen

Ergebnisse und Zwischenergebnisse sollten immer wieder dazu dienen, diePlausibilität der Wirksamkeitsannahmen des eigenen Handelns zu untersu-chen. Stimmen die Annahmen des zugrunde gelegten Wirkmodells oderKonzeptes? Sind die Überlegungen vollständig oder wurden wichtige Wirkfaktoren übersehen, die bislang als Nebenaspekte vernachlässigt wurden? Bilden unsere Indikatoren die beabsichtigten Wirkungsziele ange-messen ab? Stimmen die Erhebungszeitpunkte? Stärken und fördern die Prozessabläufe die Wirkungsorientierung?

Im Zuge der Umsetzung von Ergebnisqualitätsindikatoren (bzw. Wirkindika-toren) in der stationären Pflege wurde beispielsweise festgestellt, dass imPflegeprozess zwar Risikobewertung, Maßnahmenplanung und -dokumen-tation regelgerecht umgesetzt wurden, die Frage nach der Abwendung derFolgen erkannter Risiken wurde jedoch nur nachrangig behandelt. Erst dieEinführung der Wirkindikatoren und der Vergleich der Ergebnisse über meh-rere Wohnbereiche hat erhebliche Unterschiede zu Tage befördert und dieFrage aufgeworfen, was in den Wohnbereichen mit guten Ergebnissen andersgemacht wurde. Auf diese Weise entstand eine datenbasierte fachliche Reflexion, die die Qualität im fachlichen Handeln spürbar gefördert hat.

Die Arbeit am Wirkungsmodell ist im Kern fachliche Entwicklungsarbeit. Esgeht dabei um Konzeption, eingesetzte Methoden und Instrumente sowiepersonale und fachliche Kompetenzbedarfe bei den Mitarbeitenden. Keinerreichter Entwicklungsstand darf insbesondere bei Regelleistungen als statisch verstanden werden. Vielmehr muss immer wieder überprüft werden,ob die Problemstellungen einerseits und Konzepte, Maßnahmen und Methoden andererseits noch zueinander passen oder ob veränderte Rahmenbedingungen, veränderte Problemlagen oder ein verbessertes Ver-ständnis komplexer Problemlagen zu Weiterentwicklungen führen müssen.Gleichzeitig können auch neuere methodische Entwicklungen neue, effek-


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tivere Problemlösungswege ermöglichen. Gerade in Regeldiensten, die durchdie Regulierung über Rahmenverträge und Standards konzeptionell und methodisch nicht völlig frei sind, kann die Wirkungsorientierung ein wich-tiges Korrektiv – ja gar Entwicklungsimpuls – gegenüber standardmäßig ver-wendeten Ansätzen darstellen. Wirkungsorientierung ist insofern wichtigerBestandteil innovativer bzw. Innovationen befördernder Arbeitsweisen.

Der beschriebene Überprüfungsprozess sollte die Beteiligung von Nutzer*in-nen mit einschließen. Denn diese sind letztlich die Experten ihrer Lebens-lage. Im Dialog mit ihnen können wir Fehlannahmen, blinde Flecke oder Überbewertungen von Dienstleistungsaspekten aufdecken und dieDienstleistungen effektiver – „Tun wir das Richtige?“ – gestalten. Es machtgerade bei der Suche nach wirkungsmächtigen Faktoren im Hilfeprozess sehr viel Sinn, im Dialog mit den Nutzer*innen deren Wahrnehmung undEinschätzung aufzunehmen, um die eigene Sensibilität für die bedeut-samen fördernden Bedingungen im Hilfeprozess zu erhöhen. Dies kann imErgebnis dazu führen, Prozesse umzugestalten, Zielplanungen zu korrigie-ren, Konzepte weiterzuentwickeln oder Befragungsinstrumente zu erwei-tern – aber vor allem Wirkmodelle weiter auszudifferenzieren oder auch zukorrigieren. Hier finden wir ggfs. auch wichtige Impulse für Innovationen,zumindest jedoch Impulse für die Weiterentwicklung.

Schritt 5: Tue Gutes und berichte darüber

Im Sinne eines wirkungsorientierten QM-Systems sind Wirkungsindikatorenoder andere Hinweise auf Wirkungen der geleisteten Arbeit in der Daten-analyse und im jährlichen internen Managementbericht zu berücksichtigen.Damit ist auch gesichert, dass Wirkungsaspekte in die Managementbewer-tung der Leitung einfließen und als Maßstab für Bewertung der Zielerrei-chung genutzt werden können. Dies fördert zudem das Bewusstsein der Organisation für ein wirkungsorientiertes Management.

Gegenüber Dritten wird über Wirkungen bislang zu wenig berichtet. Ergeb-nisse und insbesondere Wirkungen sozialer Dienstleistungen werden in derRegel intern verwendet im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungs-prozesses oder zur Berichterstattung gegenüber der Geschäftsführung. Im


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Rahmen von Sachberichten gegenüber den Kostenträgern, von Jahresberich-ten gegenüber der Fachöffentlichkeit und auf Verbandskonferenzen werdenverstärkt quantitative Ergebnisdarstellungen verwendet (Output) und dieLeistungsfähigkeit damit untermauert. Outcome und Impact werden meistin beschreibender Form, jedoch recht pauschal und grundsätzlich dargestellt.

Eine Gefahr liegt darin, dass das als selbstverständlich angenommene garnicht mehr dargestellt wird und stattdessen nur aktuelle Output-Daten vor-gelegt werden. Es ist aber notwendig, immer wieder den Zusammenhangder erbrachten Leistungen zu den grundlegenden Wirkungszielen SozialerArbeit herzustellen – damit dieser in der Außenwirkung deutlich wird, aberauch im internen Bewusstsein „lebendig bleibt“. Dies gelingt nicht mit formelhaften Darstellungen sondern erfordert jeweils Konkretisierung undOperationalisierung.

Das große Interesse an Wirkungsdarstellungen und –darlegungen bei Poli-tik, Öffentlichkeit und Kostenträgern wird am ehesten im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit innovativer Einzelprojekte befriedigt. Hier liegt ein Anfang und ein Ende vor, was eine substantielle Beschreibung des Erreich-ten nach Projektabschluss vereinfacht. Auch erwartet der Fördermittelgeberzu Recht eine durch Wirkungen belegte Legitimation des Mitteleinsatzes. DerBereich der Stiftungen und Lotterien ist nicht umsonst ein wesentlicher Aus-löser einer verstärkten öffentlichen Wirkungsdebatte in der Sozialen Arbeit.

Für die Regeldienste besteht dieser unmittelbare Druck zwar nicht, jedochein mittelbarer. Denn auch die Träger der Freien Wohlfahrtspflege stehen inder Situation, ihre Existenz, ihre öffentliche Förderung, ihren Status als gemeinnützige Organisationen und ihre Rolle und Funktion als Gemein-wohlagenturen belegen zu müssen. Einfluss, Ansehen und Stellenwert derWohlfahrtsverbände hängen von deren Fähigkeit ab, die sozialen und gesellschaftlichen Wirkungen ihrer Arbeit vermitteln und in Öffentlichkeitund Politik tragen zu können. Und dies bezieht sich auf alle genanntenFunktionen: Sozialanwaltschaft, Gemeinwohlagentur und Dienstleistungen.D. h. im Idealfall kann ein Träger der AWO zu allen in Abb. 2 genanntenThemen über Wirkungseffekte berichten.


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Die Aufgabenstellung bezieht sich also auf • die Fähigkeit in Einzelprojekten, Regeldiensten und Einrichtungen über

Output und Wirkungen regelmäßig berichten zu können sowie• die Kompetenz von Trägerorganisationen zu übergreifenden Aufgaben-

stellungen wie Freiwilligenmanagement und bürgerschaftliches Engage-ment oder zu Inklusion und Teilhabeentwicklung oder zum Bewusst-seinswandel gegenüber Minderheiten im Sozialraum oder über Effektevon eigenen Aktivitäten sprachfähig zu sein.

Dabei kann es nicht um aufwändige und kostenintensive sozialwissen-schaftliche Forschungsarbeit gehen. Wichtige Kernbotschaften sollten sichauf folgende Fragestellungen beziehen:• Welche Wirkungen werden angestrebt – aus Nutzer*innensicht, Kosten-

träger- und gesellschaftlicher Sicht? • Was ist der Kern des Wirkmodells – warum gehen wir davon aus mit

unserer Konzeption Wirkungen erzielen zu können?• An welchen Aspekten oder Indikatoren stellen wir fest, dass Wirkungen

erzeugt werden? Oder welche Anzeichen und Hinweise lassen auf einehohe Plausibilität für erzielte Wirkungen schließen?

Darstellungen zu Ergebnissen und Wirkungen bieten Gelegenheit, auch Werte der AWO zu vermitteln. Die subjektive Sicht der Nutzer*innen und ihre Wahrnehmung und Bedeutung der Wirkung sind geeignet, den Wert der Wirkung (bzw. der Sozialen Arbeit) zu unterstreichen. Einzelfallschilde-rungen können Wirkungen vor allem dort darstellbar machen, wo sich komplexe Hilfeprozesse nicht vereinfachend anhand messbarer Outcome-Indikatoren darstellen lassen.

Wirkungsdarstellungen können von Bedeutung sein bei der • Bewerbung um Projekte in einer Kommune oder bei einer Stiftung, • gegenüber Kostenträger im Rahmen von Vertrags- und Vergütungsver-

handlungen, • bei Informationsarbeit und im Marketing, • bei Mitgliederwerbung und der Förderung von bürgerschaftlich Engagier-

ten und Freiwilligen, • im Rahmen der politischen Arbeit,• und generell in der öffentlichen Darstellung.


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Dementsprechend sind die Formate der Berichterstattung vielgestaltig. Siesollte jedoch mittelfristig fest integrierter Bestandteil der bestehenden Berichtserstattung werden.

5 Literatur

1. Wirkungen und Nebenwirkungen, Martin Gössler, in: Sozialwirtschaft1/2015, Seite 22

2. Standortbestimmung der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohl-fahrtspflege (BAGFW) zur Wirkungsorientierung in der Arbeit der FreienWohlfahrtspflege, BAGFW Berlin. 2015, Seite 5

3. Qualitätsmanagement – Grundlagen und Begriffe (DIN EN ISO 9000:2015-11), DIN Berlin 2015, Seite 46

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