Thomas M. FischerInge Wulf ( Hrsg.)

Wissensbilanzen im Mittelstand

KapitalmarktkommunikationImmaterielle Werte LageberichterstattungIntegrated Reporting XBRL

Thomas M. Fischer/Inge Wulf (Hrsg.)

Wissensbilanzen im MittelstandKapitalmarktkommunikation, Immaterielle Werte, Lageberichterstattung, Integrated Reporting, XBRL

2013Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Prof. Dr. Thomas M. Fischer, Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg;

Prof. Dr. Inge Wulf, Lehrstuhl für Unternehmensrechnung, Technische Universität Clausthal.

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Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt/Jessica Joos

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

E-Book ISBN 978-3-7992-6717-5

V

Geleitwort

Immaterielle Werte, z.B. langfristige Kundenbeziehungen, Mitarbeiterqualifikation und Innovationsfähigkeit, sind in der heutigen stark globalisierten Wirtschaft ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und somit wesentliche Vorausset-zung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Deshalb ist es von höchster Relevanz, diese strategischen Erfolgsfaktoren systematisch zu erfassen und zu steuern. Zusätzlich ist eine Berichterstattung über diese immateriellen Werte gegenüber externen Stakeholdern, z.B. Anteilseignern, Kreditinstituten, Kunden und Kooperationspartnern, notwendig, um beste-hende Informationsdefizite abzubauen. Dies ist vor allem für die zahlreichen, stark wach-senden und innovativen KMU von Bedeutung, weil sie einerseits auf ein gut funktionieren-des Netzwerk und andererseits vielfach in hohem Maße auf eine externe Finanzierung an-gewiesen sind. Hohe Glaubwürdigkeit kann durch Angaben über immaterielle Werte insbe-sondere dann erreicht werden, wenn diese in einer Form publiziert wird, die durch den Wirtschaftsprüfer testiert werden muss. Als Ort für Informationen über diese sog. nichtfi-nanziellen Leistungsgrößen bietet sich daher der (Konzern-)Lagebericht an.

Im Rahmen des von der BMWi-Initiative „FIT für den Wissenswettbewerb“ geförderten Projektes „Wissensbilanz als Element der Lageberichterstattung“ wurde in den Jahren 2009 bis 2013 ein Konzept erarbeitet, um die für den nachhaltigen Unternehmenserfolg relevan-ten immateriellen Einflussfaktoren und Indikatoren zu identifizieren, systematisch mit Hilfe der Wissensbilanz zu erfassen und zu bewerten und in die Lageberichterstattung zu inte-grieren. Die erarbeiteten Erkenntnisse wurden in KMU-Pilotunternehmen umgesetzt. Die Arbeiten des Projektes knüpfen an die bisherigen Erkenntnisse zur Wissensbilanz sowie Anforderungen seitens der Rechnungslegung (BilMoG, DRS 20, IFRS, Risikomanage-mentsystem, MaRisk), Anforderungen von Kreditinstituten (Rating nach Basel II) und der Wirtschaftsprüfung (Prüfungsfelder und -prozesse) an. In das Projekt waren Mitarbeiter aus KMU sowie Experten aus Wirtschaftsprüfung, Wissenschaft sowie von Kreditinstituten eingebunden, um die Akzeptanz der entwickelten Berichtsstruktur auf breiter Ebene zu gewährleisten.

Die Förderung der Wissensbilanzen erfolgte mit dem Ziel, KMU bei der Bewertung im-materieller Werte zu unterstützen, und startete im Jahr 2003. Der Beitrag „10 Jahre ‚Wis-sensbilanz – Made in Germany’ – Stand und Perspektiven“ von Hans-Jürgen Herrmann befasst sich mit dem BMWi-Förderprogramm „Fit für den Wissenswettbewerb“ und zeigt die Projektziele der „Wissensbilanz – Made in Germany“ sowie die Nutzung der Wissens-bilanz als Managementinstrument, als Kreditbeschaffungsinstrument und als Marke-tinginstrument auf.

Eine strukturierte Erfassung der immateriellen Werte ist wichtig, weil damit wirtschaftli-che Analysen sowie zeitliche und überbetriebliche Unternehmensvergleiche – insbesondere aus unternehmensexterner Sicht – erleichtert werden. In diesem Zusammenhang verdeut-licht der Beitrag „Immaterielle Werte als Erfolgsfaktoren von KMU“ von Prof. Dr. Thomas M. Fischer und Alexander Baumgartner zunächst die Relevanz immaterieller Werte für KMU sowie die Strukturierung und Messung von immateriellen Werten in den Kategorien

Geleitwort VI

Human-, Struktur- und Beziehungskapital, bevor die Systematik der immateriellen Werte in der Wissensbilanz mit beispielhaften Einflussfaktoren und Indikatoren vorgestellt wird.

Die Kapitalmarktkommunikation hat auch für mittelständische Unternehmen in den letz-ten Jahren steigende Bedeutung erlangt. An dieser Stelle setzt der Beitrag „Lageberichter-stattung von immateriellen Werten insbesondere in KMU“ von Prof. Dr. Inge Wulf und Natalia Rentzsch an und untersucht die Integration von Elementen der Wissensbilanz in den Lagebericht. Ausgehend von der Bedeutung des Lageberichts für KMU werden die Anfor-derungen an die Lageberichterstattung sowie Vorschläge für eine freiwillige Berichterstat-tung über immaterielle Werte herausgearbeitet und ein Konzept zur Berichterstattung über immaterielle Werte abgeleitet.

Die mit Hilfe der Wissensbilanz erhobenen Informationen müssen für die externe Kom-munikation auf zentrale charakteristische Informationen über immaterielle Werte reduziert werden. Vor diesem Hintergrund beschreiben Guido Pfeifer und Mart Kivikas in dem Bei-trag „Implementierung der Wissensbilanz in die Lageberichterstattung“ praxisorientiert den Prozess der Identifikation immaterieller Werte eines Unternehmens, die Erstellung der Wissensbilanz mit Hilfe einer Muster-Checkliste in Unternehmen samt Interpretation der Ergebnisse sowie die Aufbereitung der Wissensbilanz für die externe Kommunikation unter Berücksichtigung der Anforderungen von Kreditinstituten.

Für die Integration immaterieller Werte in den Lagebericht werden hohe Gütekriterien gefordert, die erfüllt werden müssen, um die Wissensbilanz zusammen mit der Lagebe-richterstattung zu testieren. Der Beitrag „Wissensbilanzen als Bestandteil der Lageberichts-prüfung“ von Dr. Bernd Keller, Ewald Roth und Dr. Ralf Wißmann gibt Aufschluss über die Grundsätze der Lageberichtsprüfung und behandelt die Besonderheiten der Prüfung von Wissensbilanzen als Bestandteil der Lageberichterstattung. Es erfolgt eine differenzierte Betrachtung unter Berücksichtigung der Einklangsprüfung, Prüfung der Lagevermittlung, Prüfung der Prognoseberichterstattung sowie Prüfungstechnik und -berichterstattung.

Der Beitrag „Wissensbilanzierung für KMU durch Anbindung an Beratungswerkzeuge des Steuerberaters“ von Dr. Lars Meyer-Pries betont den Einsatz der Wissensbilanzen in der Steuerberatungspraxis bei KMU. Im Einzelnen ist die Integration von Wissensbilanzen in den Beratungsprozess sowie die Sensibilisierung der Steuerberater für die Wissensbilan-zierung notwendig. Der Autor beschreibt die Motivation und Unterstützung der Wissensbi-lanzierung durch die Anbindung an bereits vorhandene Beratungswerkzeuge. Ausgewählte Umsetzungsszenarien am Beispiel DATEV verdeutlichen, dass mit geringen Einsatzhürden eine Einbindung des Berichtskonzepts zu immateriellen Werten in vorhandene Workflows und Programme möglich ist.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Diskussion um Integrated Reporting gibt der Beitrag „Integrated Reporting and Intellectual Capital – Concepts and Possible Solutions“ von Kurt Ramin zunächst einen Überblick über Entwicklung und Stand des Integrated Re-porting, diskutiert die Organisation von Unternehmensdaten zur Erfassung immaterieller Werte beispielsweise unter Berücksichtigung von ERP (Enterprise Resource Planning) und XBRL (eXtensible Business Reporting Language) und gibt einen Ausblick auf einen Para-digmenwechsel mit möglichen Lösungen.

Der Beitrag „Intellectual capital disclosures and investors’ perceptions of a company’s reputation – An international perspective“ von Prof. Ulf Johanson, Ph.D., Erik Bjurström,

Geleitwort VII

Ph.D. und Prof. Dr. Thomas M. Fischer untersucht den Einfluss der Angaben zu immateri-ellen Werten in der Unternehmenspublizität auf Investoren, um Aufschluss über Wirkungen auf die Unternehmensreputation zu erhalten. Die Autoren stellen die Ergebnisse einer expe-rimentellen Studie aus Deutschland und einer Fokusgruppenstudie aus Schweden vor und zeigen, dass weiterer Forschungsbedarf zu Entscheidungs- und Verhaltenswirkungen auf die Unternehmensreputation besteht.

Die Bedeutung einer Berichterstattung über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren für die Unternehmenskommunikation und -reputation wurde von der EnBW Energie Baden-Württemberg AG frühzeitig erkannt. Bereits seit 2005 wird eine systematische Erfassung, Bewertung und Entwicklung der immateriellen Werte mit Hilfe der „Wissensbilanz – Made in Germany“ vorgenommen. Vor diesem Hintergrund zeigt der Beitrag „Wissensbilanzie-rung und Unternehmenspublizität“ von Ulrich Schmidt exemplarisch die Wissensbilanzie-rung in einer Konzerngesellschaft, die Konsolidierung auf Konzernebene sowie die Darstel-lung im EnBW-Geschäftsbericht. Zudem erläutert der Autor die vom Management aus der Wissensbilanz abzuleitenden Maßnahmen sowie die Nutzung der Wissensbilanz als In-strument zur Förderung der Unternehmensreputation.

Abschließend zeigt der Beitrag „Praxisfälle zur Wissensbilanzierung in KMU“ am Bei-spiel von drei Unternehmen auf, wie die Ergebnisse aus der Wissensbilanzierung in die Lageberichterstattung übernommen wurden, um diese für die Kapitalmarktkommunikation und die Entwicklung der Stakeholderbeziehungen zu nutzen. Im Einzelnen präsentieren Dr. Marco Kern und Guido Pfeifer die Wissensbilanzierung der Evangelischen Kreditgenos-senschaft eG (EKK), Ewald Roth und Mart Kivikas die Wissensbilanzierung im Eigenbe-trieb Stadt Kempten Tourismus- und Veranstaltungsservice GmbH sowie Mart Kivikas die Wissensbilanzierung bei der SØR Rusche GmbH (SØR), einem traditionsreichen Familien-unternehmen der Textilbranche.

Unser Dank gebührt den Autoren, mit deren Unterstützung dieses Buchprojekt realisiert wurde. Besonders zu danken ist Alexander Baumgartner und Elfriede Wagner für die Ko-ordination und redaktionelle Aufbereitung der einzelnen Beiträge. Ferner danken wir Na-talia Rentzsch, Christoph Haberkorn, Kristin Dressel und Simon Paskarbeit für die Durch-sicht der Manuskripte. Ein herzlicher Dank geht an Marita Mollenhauer vom Schäffer-Poeschel Verlag für ihre wertvolle Hilfestellung von der Konzeption bis zur Fertigstellung des Buches sowie an Tamara Hub für die verlagstechnische Umsetzung. Darüber hinaus danken die Herausgeber dem BMWi, Berlin, für die finanzielle Förderung des Projekts. Nürnberg und Clausthal-Zellerfeld, im März 2013 Thomas M. Fischer und Inge Wulf

IX

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort .............................................................................................................................. V Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... XI Hans-Jürgen Herrmann 10 Jahre „Wissensbilanz – Made in Germany“ – Stand und Perspektiven ............................. 1 Thomas M. Fischer/Alexander Baumgartner Immaterielle Werte als Erfolgsfaktoren von KMU .............................................................. 17 Inge Wulf/Natalia Rentzsch Lageberichterstattung von immateriellen Werten insbesondere in KMU ............................ 37 Guido Pfeifer/Mart Kivikas Implementierung der Wissensbilanz in die Lageberichterstattung ....................................... 59 Bernd Keller/Ewald Roth/Ralf Wißmann Wissensbilanzen als Bestandteil der Lageberichtsprüfung ................................................... 79 Lars Meyer-Pries Wissensbilanzierung für KMU durch Anbindung an Beratungswerkzeuge des Steuerberaters ................................................................................................................. 93 Kurt Ramin Integrated Reporting and Intellectual Capital – Concepts and Possible Solutions ............. 109 Ulf Johanson/Erik Bjurström/Thomas M. Fischer Intellectual capital disclosures and investors’ perceptions of a company’s reputation – An international perspective ........................................................ 125 Ulrich Schmidt Wissensbilanzierung und Unternehmenspublizität ............................................................. 143 Marco Kern/Mart Kivikas/Guido Pfeifer/Ewald Roth Praxisfälle zur Wissensbilanzierung in KMU .................................................................... 165 Anhang: Checkliste zur Erstellung einer Wissensbilanz .................................................... 183 Stichwortverzeichnis .......................................................................................................... 219

XI

Abkürzungsverzeichnis

A4S Accounting for Sustainability Project AK Arbeitskreis AktG Aktiengesetz ARCS Austrian Research Center Seibersdorf AS Assurance Standard AWV Arbeitsgemeinschaft für Wirtschaftliche Verwaltung BDI Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. BI Business Intelligence BilReG Bilanzrechtsreformgesetz BK Beziehungskapital BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (bis 2005) BMWi Bundeswirtschaftsministerium für Wirtschaft und Technologie BVMW Bundesverband der Mittelständischen Wirtschaft COSO Commission of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission CRM Customer Relationship Management CSR Corporate Social Responsibility CWA European Committee for Standardization Workshop Agreements DIN Deutsches Institut für Normung DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt DRÄS Deutsche Rechnungslegungs Änderungsstandard DRS Deutsche Rechnungslegungsstandards DRSC Deutsches Rechnungslegungs Standards Committee e.V. DVFA Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management DW Data Warehouse EB Exabytes EKK Evangelische Kreditgenossenschaft eG EMAS Eco-Management und Audit Scheme EnBW Energie Baden-Württemberg AG ERP Enterprise Resource Planning ESRI Environmental Systems Research Institute EU European Union F + E Forschung und Entwicklung FASB Financial Accounting Standards Board FH Fachhochschule GE Geschäftserfolg ggf. gegebenenfalls GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung GP Geschäftsprozesse GPS Global Positioning System GRI Global Reporting Initiative h.M. herrschende Meinung

Abkürzungsverzeichnis XII

HGB Handelsgesetzbuch HK Humankapital HR Human Resources i.d.F. in der Form i.d.R. in der Regel i.S.d. im Sinne des IaaS Infrastructure as a service IAM Intangible Assets Monitor IASB International Accounting Standards Board IBWF Institut für Betriebsberatung, Wirtschaftsförderung und -forschung IC Intellectual Capital ICM Intellectual Capital Management IDW Institut der Wirtschaftsprüfer IFAC International Federation of Accountants IfM Institut für Mittelstandsforschung IFRS International Financial Reporting Standards IIRC International Integrated Reporting Council InCaS Intellectual Capital Statements IPK Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPSAS International Public Sector Standards IR Integrated Reporting IT Informationstechnologie IVSC International Valuation Standards Council IWB Integrierte Wissensbewertung KMU Kleine und mittlere Unternehmen KPI Key Performance Indicators LB Lagebericht MERITUM Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation

Management MU Mutterunternehmen NGO Non-Governmental Organization OECD Organisation for Economic Co-operation and Development p.a. per annum PaaS Platform as a Service PB Petabytes PT Projektträger PublG Publizitätsgesetz PwC PricewaterhouseCoopers QQS Quantität, Qualität, Systematik QS Qualitätssicherung RFID Radio Frequency Identification Rz. Randzeichen S&P 500 Standard & Poor's 500 SaaS Software as a Service

Abkürzungsverzeichnis XIII

SE Statut der Europäischen Gesellschaft SEC Securities and Exchange Commission SK Strukturkapital TB Terabyte TOM Technik, Organisation, Mensch TQM Total Quality Management TU Tochterunternehmen Tz. Textziffer UN United Nations WB Wissensbilanz wbp Wissensbilanz-Projektdatei WM Wissensmanagement WpHG Wertpapierhandelsgesetz WSU Wayne State University XBRL eXtensible Business Reporting Language XML eXtensible Markup Language

1

Hans-Jürgen Herrmann*

10 Jahre „Wissensbilanz – Made in Germany“ – Stand und Perspektiven

1 Einleitende Bemerkungen

2 Das Förderprogramm „Fit für den Wissenswettbewerb“

2.1 Entstehungsgeschichte

2.2 Unterstützung der Einführung von Wissensmanagement in KMU

2.3 Zielgruppe: KMU

3 Maßnahmen und Umsetzung

3.1 Die „Wissensbilanz – Made in Germany“

3.2 Rückblick

3.3 Projektziele

4 10 Jahre „Wissensbilanz – Made in Germany“ – Was wurde erreicht?

4.1 Die Wissensbilanz, ein Managementinstrument?

4.2 Die Wissensbilanz, ein Kreditbeschaffungsinstrument?

4.3 Die Wissensbilanz, ein Marketinginstrument?

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

* Hans-Jürgen Herrmann, Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft und Raumfahrt e.V. (PT-DLR), Bonn-

Oberkassel.

Hans-Jürgen Herrmann 2

1 Einleitende Bemerkungen

Investitionen in immaterielle Vermögenswerte werden für Industrieländer immer bedeut-samer, um Wachstum und Wohlstand zu sichern (vgl. OECD [2010]). In einer aktuellen Übersicht des OECD Corporate Governance Committee zum Thema „Corporate Reporting of Intangible Assets“ ist die „Wissensbilanz – Made in Germany“ als einzige Initative zu diesem Thema in Deutschland verzeichnet (vgl. OECD [2012], S. 8). Als ein Selbstbewer-tungsverfahren zur Erfassung der immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens feiert sie 2013 das 10-jährige Bestehen. Entstanden ist sie im „Aktionsprogramm Informa-tionsgesellschaft Deutschland 2006“ einem Aktionsprogramm der Bundesregierung von 2003 bis 2006. Es nannte Wissensmanagement (WM) als ein wichtiges Aktionsfeld für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) und Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (Hrsg.) [2003], S. 33). Das Thema wurde im darauffolgenden Aktionsprogramm „iD2010 – Informationsge-sellschaft Deutschland 2010“ dann weiter fortgeschrieben (vgl. BMWi (Hrsg.) [2009], S. 19).

Zu Beginn der Initiative hat der Förderer in seiner Leitlinie betont, dass die Entwicklung eines Diagnoseinstrumentes finanziell zu unterstützen sei, welches kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei der Strategieentwicklung bzw. der Bewertung seiner immateriel-len Ressourcen hilft (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 3). Benötigt wurde hierzu ein Asses-sment-Tool zur Ermittlung und Eingrenzung der Bedarfe für ein strategisches Wissensma-nagement in KMU. Entstanden ist in einem kleinen Projekt das Instrument „Wissensbilanz – Made in Germany“, das heute insbesondere in KMU angewendet wird. Das BMWi hat diese Methode über mehrere Jahre in einem Leitfaden als nützliches Instrument proklamiert und gefördert; im Rahmen eines EU Projektes (vgl. InCaS [2007]) wurde die Wissensbilanz (WB) mit Partnern für andere EU Länder internationalisiert und harmonisiert (vgl. Alwert [2012], S. 98).

Der folgende Beitrag befasst sich mit der Entstehungsgeschichte dieser Methode und der zugehörigen Instrumente. Er beschreibt die förderpolitischen Überlegungen, die zu seiner Entstehung geführt haben und er zieht Bilanz hinsichtlich dessen, was mit diesem 2003 gestarteten Projekt erreicht werden konnte. Am Ende steht ein Ausblick, inwieweit die Voraussetzungen für die Verbreitung dieses Instrumentes im Mittelstand heute gegeben sind und an welchen Stellen ggf. noch Verbesserungen möglich sind.

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2 Das Förderprogramm „Fit für den Wissenswettbewerb“

2.1 Entstehungsgeschichte

In Deutschland haben sich seit Mitte der 90er Jahre Wissenschaftler verschiedenster Diszip-linen, Praktiker aus Unternehmen und öffentliche Institutionen mit der Frage befasst, wie man externes und internes Wissen in Organisationen strategisch und systematisch für wirt-schaftliche Zwecke einsetzen kann (vgl. Heisig [2007], S. 3). Systematisch angelegtes Wis-sensmanagement wird hier als Ansatzpunkt zur kontinuierlichen Verbesserung der Ge-schäftsprozesse in Unternehmen angesehen (vgl. Hilger et al. [2010], S. 14; Minder [2001], S. 63), wobei eine Vielzahl von Methoden und Werkzeugen verfügbar sind (vgl. Heisig [2007], S. 13).

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi, von 1998 bis 2002 und von 2005 bis heute; von 2002 bis 2005 BMWA, Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) hat im Rahmen der einleitend genannten Aktionsprogramme (siehe Abschnitt 1) die Stärkung des Wissensmanagement (WM) im Mittelstand als wichtiges Handlungsfeld de-klariert. Der Hintergrund für diese Entscheidung war die Annahme, dass Wissen bzw. die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zentrale Quellen für Wachstum und Wohl-stand sind. Die wissensorientierte Unternehmensführung sah man als eine unabdingbare Grundlage für die Sicherung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit an. Diese Begrün-dung diente als Legitimation zweier parallel laufender Förderprogramme: Ein Programm, „WissensMedia – Wissensmanagement in mittelständischen Unternehmen und öffentlicher Verwaltung“, war als Technologiewettbewerb (2003-2007) konzipiert. Es förderte exemp-larisch die Entwicklung und Erprobung von neuen Technologien zum Wissensmanagement in KMU. Das parallel gestartete Programm „Fit für den Wissenswettbewerb“ (2004-2011), widmete sich dem Transfer von erprobten Konzepten und Methoden für die Anwendung in KMU (vgl. BMWA/BMBF (Hrsg.) [2003], S. 77).

2.2 Unterstützung der Einführung von Wissensmanagement in KMU

Die Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb“ startete 2002 mit einem Expertenworkshop, der als Bestandsaufnahme des Status quo (vgl. Hochreiter [2002], S. 11) gedacht war. Er sollte die Frage des BMWi nach konkreten Handlungsempfehlungen beantworten.

Eine Wissenslandkarte zur Systematisierung von erprobten WM-Methoden war dann das Ergebnis eines Folgeworkshops 2003. Die Diskussion führte zu folgendem Ergebnis:

• Die Potenziale des Wissensmanagements werden in KMU nicht ausgeschöpft. • „Eine erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagementinstrumenten muss sich

an konkreten Bedürfnissen (Prozessen, Aufgaben) und Problemen (z.B. TQM, Ba-sel II) der Unternehmen festmachen“ (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 2). WM sollte auch in bewährte Managementsysteme (z.B. QS-Systeme) integrierbar sein.

Hans-Jürgen Herrmann 4

• Für eine erfolgreiche Anwendung ist ein ganzheitlicher Ansatz (z.B. TOM Modell, d.h. Technik, Organisation, Mensch) erforderlich (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 2).

WM, so das Fazit der Beratungen, ist und bleibt ein strategischer Erfolgsfaktor für Unter-nehmen. Für KMU konstatierten die Experten noch erhebliche Defizite bei der Umsetzung von Konzepten. Dies war für den Förderer ein Argument für seine Initiative.

2.3 Zielgruppe: KMU

„Wissensmanagement muss bei den konkreten Problemen, beim Leidensdruck in den Un-ternehmen direkt ansetzen: dort wo der Schuh drückt“ (Herrmann [2002], S. 6). Hinter-grund war die Sorge, dass WM bei KMU wie auch bei anderen Themen zuvor, vom Tages-geschäft und dem ständigen Kampf ums Überleben verdrängt wird und dass die Aktivitä-ten, bevor sie begonnen haben zu wirken, wieder eingestellt werden.

Aus Sicht des Förderers war diese Bedarfsorientierung durchaus erwünscht. Da Förder-mittel effektiv und zielgerichtet eingesetzt werden müssen, können in der Regel nur Leucht-turmprojekte unterstützt werden, zur Ausstrahlung von Impulsen. Produkte bzw. Lösungen, die bereits am Markt existieren, dürfen nicht oder nicht noch einmal gefördert werden (Stichwort: Subsidaritätsprinzip), auch wenn sie für KMU in der Anschaffung zu teuer sind. Der richtige Ansatzpunkt für WM in KMU war folglich schwierig zu finden.

2009 gab es in Deutschland 3,597 Mio. Unternehmen, wovon 99,7% zu den KMU zäh-len (vgl. IfM Bonn [2011]). Sie lassen sich statistisch nur grob in Branchen oder nach ihrer Zugehörigkeit zur Handwerksrolle differenzieren (vgl. Günterberg [2012], S. 1). Insofern liegt statistisch nur ein grobes Raster vor, das nicht ausreicht, um KMU hinsichtlich ihres Potenzials oder ihrer Eignung für die Einführung eines systematischen WM förderpolitisch zu identifizieren. KMU verfolgen unterschiedliche Wettbewerbsstrategien und suchen sich individuelle Nischen, wobei sich ein eindeutiger Strategietyp nicht festmachen lässt (vgl. Will [2012], S. 23).

Der Zugang zu dieser Zielgruppe mit neuen, innovativen Themen ist somit weit schwie-riger als bei großen Unternehmen. KMU unterscheiden sich von Großunternehmen struktu-rell in der Art ihrer Unternehmensführung (hohe Kontinuität, überwiegend vom Eigner geführt, ggf. schnellere Entscheidungsfindung), ihrer Organisationsform (geringe Arbeits-teilung, Mitarbeiter übernehmen vielfältige Aufgaben), ihres (begrenzten) Personalstocks (aber dadurch auch kurze Wege) und in ihrem Innovationsverhalten (knappe zeitliche und finanzielle Ressourcen). KMU sind überwiegend lokal (räumlich) und regional in Märkten verortet. Es dominiert der patriarchalisch autoritäre Führungsstil (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 5f.). KMU verfolgen vielfach eine intuitive Strategie (vgl. Dahmer et al. [2003], S. 8). Eine eindeutige Innovationsstrategie wird kaum verfolgt (vgl. Kaps et al. [2008], S. 42). Ihre Wissensbasis liegt oftmals nur in einem oder in wenigen Mitarbeitern (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 4). Auf Expertenwissen können sie nicht zurückgreifen, viele Entscheidungen trifft der Eigentümer selbst. Solange die Geschäfte laufen, besteht in der Regel auch keine Notwendigkeit zur Veränderung (vgl. Alwert [2012], S. 107).

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Die wichtigsten Stakeholder der KMU sind nicht die Banken sondern ihre Mitarbeiter (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 50). KMU haben einen anderen Sozialcharakter (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 3), in der Regel ist der Umgang mit Mitarbeitern familiär (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 52). „KMU sind im Vergleich mit Großunternehmen eher in der Lage, die Interessen ihrer Mitarbeiter in den Geschäftsalltag zu integrieren und sich im Dialog mit ihnen zu verständigen“ (Klein/Vorbohle [2008], S. 52). Innerhalb der Beleg-schaft sowie zwischen Mitarbeitern und Unternehmern entsteht Vertrauen und Loyalität (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 52). In KMU ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter höher als in größeren Unternehmen (vgl. Klein/Vorbohle [2008], S. 52). Bei der Umsetzung von WM-Konzepten mangelt es ihnen aber in der Regel an Ressourcen. Zusätzlich sind der nicht unmittelbar zu bewertende Nutzen und die Angst vor nicht beherrschbarem Aufwand (Bürokratisierung) hemmende Faktoren bei der Einführung eines systematischen WM (vgl. Hilger et al. [2010], S. 52). Dabei unterscheiden sich innovative, entwicklungsdynamische KMU deutlich in ihren WM-Aktivitäten von anderen KMU (vgl. Pawlowsky et al. [2006], S. 7).

2.4 Maßnahmen und Umsetzung

Vor dem Hintergrund des mit Hilfe von Praktikern und Experten formulierten Zielkorridors (Abschnitt 2.2) hat das BMWi 2004 die Initiative „Fit für den Wissenswettbewerb“ aufge-griffen und einen ständigen Fachbeirat eingerichtet, der überwiegend mit Vertretern der Wirtschaft besetzt wurde. Ferner wurde eine Leitlinie erstellt, die auf eine verstärkte Sensi-bilisierung und Unterstützung beim Einstieg in das Thema WM abzielte (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004a], S. 1). Geplante Maßnahmen waren die Sammlung von guten Beispielen im Umgang mit Wissen im Unternehmen, Veranstaltungen zur Vermittlung bewährter WM-Lösungen, die Entwicklung von (Selbst-)Diagnose-Instrumenten für KMU, die Einrichtung einer Informationsplattform und ausgewählte Demonstrationsprojekte. 2004 wurden öffent-lich Verbundprojekte zur Veranschaulichung und zum Transfer innovativer Methoden und Verfahren ausgeschrieben, die sich als für KMU geeignet ausweisen mussten. Gefordert waren praxistaugliche Konzepte, die sich zur Nachahmung eignen (Hilfe zur Selbsthilfe). 2008 folgte dann eine Neuausrichtung der Initiative, um Fördermaßnahmen bzw. Aktivitä-ten noch stärker auf die Verbreitung erprobter Lösungen an ein größeres Publikum auszu-richten. Die im genannten Zeitraum geförderten Vorhaben lassen sich dabei in drei Katego-rien einteilen: Ein Teil der Projekte war strategisch auf die Verbesserung von Unterneh-menszielen ausgerichtet (Stichwort Zukunftsfähigkeit, Anwendung der Wissensbilanz); ein weiterer Teil arbeitete lösungsorientiert, um beispielhaft Prozesse zu verbessern (Prozess-orientiertes Wissensmanagement) und der dritte Teil war an der Vermittlung von Beispielen guter Praxis bestrebt, um interessierte Unternehmen an den Erfahrungen anderer partizipie-ren zu lassen (Unternehmen lernen von Unternehmen) (vgl. BMWi (Hrsg.) [2007a], S. 61). Im genannten Zeitraum wurden ca. 30 Verbundvorhaben gefördert. Über 50 WM-Lösungen für KMU, die im Rahmen des vom BMWi geförderten Projektes ProWis bewertet wurden (vgl. Mertins/Seidel (Hrsg.) [2011], S. 35), sind unter www.prowis.net verfügbar.

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3 Die „Wissensbilanz – Made in Germany“

3.1 Rückblick

Ende 2003 stellten das IPK - Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstrukti-onstechnik (Berlin) zusammen mit der Wissenskapital GmbH (Oberreichenbach) einen Förderantrag mit dem Titel „Wissensbilanz Made in Germany – Übertragung von skandi-navischen Erfahrungen zur Darstellung, Bewertung und Steuerung des Intellectual Capital“. Dieses auf nur 12 Monate angelegte Vorhaben wollte ein für KMU praktikables Instrument zur Bewertung der immateriellen Ressourcen im Unternehmen entwickeln, das dazu beitra-gen sollte, den Einblick in die Faktoren, die über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheiden, zu verbessern (vgl. Hochreiter [2002], Geleitwort). Im Kern ging es darum, die zahlreichen internationalen Ansätze, die zur Erfassung, Beschreibung und Bewertung der immateriellen Werte eines Unternehmens existierten, in ein für deutsche KMU in ihrer betrieblichen Praxis handhabbares Instrument zu überführen.

3.2 Projektziele

Die Projektgruppe hatte es sich zum Ziel gesetzt, folgende Fragestellung zu untersuchen: „Wie kann der Unternehmenswert einer Organisation durch Erhöhung der Produktivität und klarere Entscheidungen verbessert werden?“ (Bornemann et al. [2005], S. 41), d.h., wie kann das Unternehmen für die Zukunft fit gemacht werden.

Die Ziele und Projektetappen waren wie folgt: • Es sollte kein neues Instrument entwickelt werden. Die skandinavischen und öster-

reichischen Erfahrungen, die bei der Erstellung von sog. Wissensbilanzen gemacht wurden, sollten aufbereitet und in das vom Fraunhofer IPK entwickelte Instrument der integrierten Wissensbewertung (IWB) integriert werden (vgl. Mertins et al. [2005], S. 11). Dabei sollten sie an die Anforderungen deutscher KMU angepasst und in eine einfach umzusetzende Methode überführt werden (vgl. Bornemann et al. [2005], S. 44). Die Auswahl und der Aufbau des Vorgehens zur Erstellung ei-ner Wissensbilanz (WB) folgten einer einfachen Systematik, die bei Alwert [2005] im Detail nachvollzogen werden kann (vgl. Alwert [2005], S. 51). Ganz bewusst hat man sich damals für den Begriff Wissensbilanz entschieden, der erstmals in Österreich (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 53; BMWA (Hrsg.) [2004b], S. 37) ge-prägt wurde und der im österreichischen Wissensbilanzgesetz aus dem Jahre 2004 verankert war (vgl. Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung [2013]). Die deutschsprachige Bezeichnung war für Unternehmen verständlich. Da es Vor-gabe war, einen für KMU praktikablen Lösungsweg zu finden, musste ein Verfah-ren entwickelt werden, das mit vertretbarem Zeit- und Ressourcenaufwand und mittels eines pragmatisch durchführbaren Bewertungsverfahrens umgesetzt wer-den konnte (vgl. Bornemann et al. [2005] S. 44).

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• Die Umsetzbarkeit des Konzeptes zur Bewertung immaterieller Ressourcen muss-ten im Mittelstand erprobt werden. Im Handelsblatt erschien Anfang 2004 der Aufruf: „Gesucht: Firmen die Wissen bilanzieren wollen“ (Handelsblatt (Hrsg.) [2004]), dem damals ca. 70 Interessenten gefolgt sind. Davon wurden 14 Pilotan-wender ausgewählt, deren Wissenskapital-Bilanzen als Best-Practice-Beispiele in der ersten Phase erstellt wurden. Die dort gemachten Erfahrungen wurden zum Bestandteil des ersten Leitfadens (vgl. BMWA (Hrsg.) [2004b], S. 39).

• Der Transfer, d.h. die bestmögliche Verbreitung im Mittelstand, war von Beginn an der wichtigste Aspekt des Projektes. Um diese Vorgabe zu erfüllen, sollte zur BMWA Konferenz 2004 ein deutscher Leitfaden zur Darstellung des Wissenskapi-tals in KMU vorliegen. Für die Verbreitung in Unternehmen folgten sodann ein frei verfügbares softwaregestütztes Tool und diverse Broschüren, die bundesweit kostenlos verteilt wurden. Der Begriff Wissensbilanz mit dem Zusatz „Made in Germany“ unter der Schirmherrschaft des damaligen BMWA war als verstärken-des Signal zur Adressierung des Mittelstandes gedacht. Erste Projekterfolge stell-ten sich rasch ein: Unter der Schirmherrschaft des BMWi wurde der Preis „Wissensmanager des Jahres 2005“ an Herrn Dr. Dr. Rusche, alleiniger geschäfts-führender Gesellschafter der SØR Rusche GmbH, verliehen. Die SØR Rusche GmbH hatte 2004 erstmalig ihre viel beachtete Wissensbilanz vorgelegt. Mit der bundesweit ersten regionalen Wissensbilanz wurde 2010 die Wirtschaftsregion Of-fenburg/Orthenau als Preisträger im Wettbewerb des Bundespräsidenten „Deutsch-land – Land der Ideen“ ausgezeichnet.

• Ein Wirkungstest bestätigte, dass KMU bis hin zu Handwerksbetrieben das In-strument zur internen Steuerung ihrer Prozesse nutzen können (vgl. BMWi (Hrsg.) [2006], S.10). Ab 2006 wurde in einem Folgeprojekt die Übertragung der WB auf andere Branchen und Problemstellungen anhand von Best-Practice-Beispiele umgesetzt. 38 KMU hatten bis 2007 eine Bilanz erstellt. Ferner wurde ein Wirkungstest bei Pilotanwendern und Kapitalgebern durchgeführt (vgl. BMWi (Hrsg.) [2007b], S. 7f.). Neben Kapitalgebern wurden Fachleute aus der Unternehmensanalyse, Kreditvergabe und Wirtschaftsprüfung zum Aussagewert einer WB befragt.

• In einer darauffolgenden Phase kamen weitere Aspekte hinzu: Die Erprobung der WB bei jungen Unternehmen sowie Unternehmen, die sich in einer Unterneh-mensintegration oder in der Restrukturierung befinden. Um die Qualität bei der Anwendung der Methode sicherzustellen, hat das Fraunhofer IPK (Bereich Unter-nehmensmanagement) eine Moderatorenausbildung sowie ein Benchmarking und ein Auditierungsverfahren entwickelt. Über 300 Moderatoren konnten bereits aus-gebildet werden. Ein sogenannter „BMWi Zukunftscheck Mittelstand“, der auf der Systematik „Wissensbilanz – Made in Germany“ aufbaut, wurde zur Unterstüt-zung der Kommunikation zwischen Unternehmen und Banken für den Kreditpro-zess entwickelt (vgl. Mertins/Wuscher [2009], S. 9).

Hans-Jürgen Herrmann 8

4 10 Jahre „Wissensbilanz – Made in Germany“ – Was wurde erreicht?

4.1 Die Wissensbilanz, ein Managementinstrument?

Die WB dient einzig und allein dazu, die nicht sichtbaren immateriellen Ressourcen eines Unternehmens und deren Einflüsse auf den Geschäftserfolg sichtbar zu machen. Die WB bilanziert aber weder das Wissen, das ja in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, noch handelt es sich um eine „Inventur des Betriebs-Know-hows“ (vgl. Hacker [2011], S. 18). Sie allein erzeugt auch keine Wertschöpfung (vgl. Hacker [2011], S. 18). Der Begriff „Bilanz“ er-weist sich in der Praxis sicherlich als ein Verbreitungshemmnis im Mittelstand, da er irre-führend wahrgenommen wird (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 53). Die Methode „Wissens-bilanz – Made in Germany“ beschreibt idealtypisch den einzuschlagenden Weg, den eine für das Unternehmen repräsentative Mitarbeitergruppe mit Unterstützung eines Moderators beschreiten kann, um sich ein begründetes Bild von der Zukunftsfähigkeit des Unterneh-mens zu machen. Dieses Bild wird durch Einflussfaktoren und Indikatoren gestützt.

Die Grundlage bildet ein sogenanntes Wissensbilanzmodell mit definierten Wirkungszu-sammenhängen, die zwischen immateriellen Ressourcen (Human-, Struktur- und Bezie-hungskapital) und den sonstigen Ressourcen eines Unternehmens bestehen. Es wird unter-stellt, dass die immateriellen Ressourcen auf die Geschäftsprozesse und letztendlich das Geschäftsergebnis eines Unternehmens einwirken. Diese Wirkungszusammenhänge können anhand der im Leitfaden 2.0 definierten Schritte erarbeitet werden (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a]). Die immateriellen Faktoren, gekoppelt mit der Betrachtung der Wirkungszusam-menhänge, schaffen so die Voraussetzungen für eine „explizite Steuerung der immateriellen Wertschöpfungstreiber“ (vgl. Loebe/Severing [2011], S. 28), um eine bessere Basis für die Zukunft zu schaffen. Für jedes Unternehmen werden das existierendes Geschäftsmodell und die Unternehmensziele berücksichtigt. Außerdem werden die wichtigsten Einflussfak-toren auf den Erfolg vom Team hinsichtlich ihrer Wirkungen bewertet und zusammen mit belastbaren Indikatoren hinterlegt. Die Einflussfaktoren und Wirkungen werden somit von Mitarbeitern bewertet, die das Unternehmen sehr gut kennen (vgl. BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 17; BMWi (Hrsg.) [2008b]).

Hierauf aufbauend kann das Management Maßnahmen zur Verbesserung der Wertschöp-fung im Unternehmen ableiten, die dann von allen Beteiligten mitgetragen werden können. Das Ergebnis einer WB ist somit auch der gemeinsame Gruppenlernprozess (vgl. Sammer et al. [2003], S. 68), der ferner zu einem gemeinsamen Verständnis über dringend zu ergrei-fende Maßnahmen und Prozessverbesserungen führen kann. Die WB-Methode basiert auf der Mitwirkung der Beteiligten, d.h. die im Erstellungsprozess getroffenen Übereinkünfte erzeugen Kontinuität in der Organisation. Die vorgeschlagenen Maßnahmen induzieren vielfach Handlungen zur Verbesserung der Anpassungsfähigkeit. Ferner wird durch eine gezielte interne Kommunikation der Aufbau einer Mission im Unternehmen unterstützt. All diese Aspekte sind Einflussfaktoren, die für den Organisationserfolg identifiziert wurden (vgl. Denison [2006], S. 14f.).

Der Projekt- und Prozessablauf ist im „Leitfaden Wissensbilanz 2.0“ detailliert beschrie-ben. Eine Gruppe von Mitarbeitern kann diesen Prozess in acht Schritten und innerhalb von

10 Jahre „Wissensbilanz – Made in Germany“ – Stand und Perspektiven 9

wenigen Workshoptagen durchlaufen und das Ergebnis dann in einem Bericht zusammen-fassen (vgl BMWi (Hrsg.) [2008a], S. 47). Zur Unterstützung des im Leitfaden beschriebe-nen Prozesses kann ein im Auftrag des BMWi entwickeltes Softwaretool verwendet wer-den. Empfohlen wird die Begleitung durch einen dafür ausgebildeten Moderator. Bereits die Evaluierung der ersten Wissensbilanzen hat gezeigt, dass die Entwicklung bzw. Refle-xion der Unternehmensstrategie in der Nutzenbewertung bei den Unternehmen an oberster Stelle steht. An zweiter Stelle befindet sich die durch die WB geschaffene Transparenz und der Beitrag zur Unternehmenskultur (vgl. BMWi [2006], S. 19). Die WB leistete bei diesen Unternehmen einen großen Beitrag zur internen Steuerung und Verbesserung der internen Kommunikation. Von einigen Unternehmen wird sie auch für die externe Kommunikation mit Kunden und Investoren genutzt.

Die „Wissensbilanz – Made in Germany“ kann prinzipiell zu einem umfassenden Ma-nagementinstrument erweitert werden. So kann ein Unternehmen beispielsweise die Innen-perspektive – erzeugt durch die WB – mit der Außenperspektive – z.B. einer Analyse des Marktumfeldes – kombinieren, entsprechende Strategien definieren, Maßnahmen ableiten und deren Erfolge und Nutzen bewerten und kontrollieren. Ein entsprechendes Modell einer integrierten Strategieentwicklung auf der Basis des Wissensbilanzmodells wurde inzwi-schen konzipiert und in der Praxis getestet (vgl. Will [2012], S. 160).

4.2 Die Wissensbilanz, ein Kreditbeschaffungsinstrument?

Ein zukunftsfähiges Unternehmen, das mit Hilfe der WB seine nachhaltigen Stärken plau-sibel begründet, kann diese auch bei Verhandlungen mit Banken als Argument für eine bessere Bonitätsbewertung bei der Kreditvergabe einsetzen (vgl. Kivikas et al. [2006], S. 2464).

Um diese Überlegung zu testen, wurden 70 Experten aus dem Bankensektor zu den „Einflussmöglichkeiten der Wissensbilanz bei der Unternehmenseinschätzung“ befragt (vgl. BMWi (Hrsg.) [2007b], S. 15f.). Die Umfrage beruhte auf dem sogenannten „Schro-ders-Test“, einem Experiment, das erstmals von PricewaterhouseCoopers durchgeführt wurde: Zwei Gruppen von Finanzexperten bewerten dabei je ein Unternehmen. Beide Gruppen führten die Bewertung des Unternehmens einmal anhand von Jahresabschlüssen und einmal mit Ergänzung der Wissensbilanz durch. Der Test zeigt, dass die Experten die Unternehmen unterschiedlich auf der bekannten Rating-Skala von AAA bis D bewerten. Die Ratingergebnisse der 17 Finanzexperten, die mit Hilfe einer vorgelegten Wissensbilan-zierung ihr Urteil abgaben, wiesen eine geringere Streuung auf, als die Vergleichswerte, die ohne Vorlage der WB zustande kamen. Dies deutet darauf hin, dass mit der WB ein eindeu-tigeres Urteil möglich ist (vgl. Will/Wuscher [2008], S. 4). „An der Tendenz, die die Be-wertung mittels traditioneller Berichtsinstrumente zeigte, konnte allerdings auch die Wis-sensbilanz nichts ändern. Die grundsätzliche Bewertung fiel sehr ähnlich aus“. Dennoch gewinnt der Ratingprozess an Qualität. Die Wissensbilanz kann ein klareres Bild eines Unternehmens abgeben, das vor allem auch die weichen Faktoren transparent darstellt“ (BMWi (Hrsg.) [2007c], S. 1).