Www.bwlrc.com [email protected] A- 8010 Graz Kopernikusgasse 27 Tel.: +43/316/873 7280

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Technische Universität Graz o.Prof. Dipl.-Ing. Dr. Ulrich Bauer Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie

PKT PHS PPS

Vertrieb<32mt,>32mt,

SCD

LogistikPLog, WLog,

Lager

Montage

LogistikPLog, WLog,

Lager

Montage

QM

Einkauf

LogistikPLog, WLog,

Lager

Produktion

PPS(M)

LogistikPLog, WLog,

Lager

Produktion

QM

PD

Palfinger Inc.

Palfinger France

Palfinger Norge

QM

KKC

LogistikPLog, WLog,

Lager

Montage

QM

QM

Einkauf

ExterneLieferanten

Disposition

Informationsfluss

Materialfluss

1. Ausgangssituation: Beispielprozess der Auftragsabwicklung


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F&E Beschaffung Logistik Fertigung Verkauf .... Service

Kernfunktionen

InformatikPersonalmanagementControllingFinanzen, Rechnungswesen...

Supportfunktionen

Auftragsabwicklung Serie (inkl. Logistik)

Auftragsabwicklung Projektgeschäft (inkl. Logistik)

Geschäftsprozesse

Markt- identifi zierung

Entwicklung/

Konstruktion

Zentraler

Einkauf

Fertigung/Montage Serie

Vertrieb/ Absatz Serie

Kundendienst/ Service Serie

Ver- trieb

Serie

Absatz Proj. Gesch.

Mont. / Fert. Proj.Gesch.

Kundendienst/ Service Proj.Gesch.

Vertrieb / KEP

Konstruktion

Einkauf Ab- stimmung

Serie Proj. Gesch.

Proj

ekt

Betrieblicher LeistungsprozessInnovationsprozess

Leistungserstellung / -verwertung

Kundendienstprozess

2. Hypothese über Hauptprozesse: Untersuchungsbereich aufgegliedert


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I

II

I

III

II

VIV

E D I

ausgehendeArbeitsunterlagen &

Infos u.D okum entation

Anm erkungen

Teilprozess:

Geschäftsprozess: Auftragsabwicklung Serie LKW -Kran

Hauptprozess: Auftragsbearbeitung G em einkostenreduktion m itte ls G eschäftsprozessoptim ierung B latt:1-6

Seiten: 6

5. Juni 2000

N r.:

plausibelnicht

plausibel

Ausführung m itHändler über-

arbeiten

plausibelnicht

plausibel

SM lautPreisliste?

Daten in Form ulareingeben

Fertig ausgefü llterAA und an KO N

weitergele itet

Ablehnungsgrundauf Anfrageverm erken

Anfrageabgeschlossen +Info abgeschickt

AA-Grunddaten

AnfrageAA-Form ular

UnterschriebenerAA-Auftrag

Ist K raneingeplant?

Ja

Nein

Händlerabfragedurchführen

Nein

positiv

negativ

ja

eingehendeArbeitsunterlagen &

Info

oder

und

KA- Kopferste llung

Krannum m ervorhanden

Aufforderung zurKranausrüstungs-

bekantgabe

Händlerreaktioneingetroffen

Bestellung

Anfrage

Jahresabsatzplan inERP eingegeben

M ontage- u. L ieferplanintern unterschrieben

X Tage vor LT .

SerienplanJaresabatz-

plan(Access)

Datenkopf inERP

Datenkopf inERP

Plausibilitäts-prüfung

Händlerspez.Lieferplan

Preisliste

S tückliste

oder

überarbeiteteBestellung /

Anfrage

Info an Händler

Serienbestell-form ular

AA aufgrundSonderausführung

Auszug aus dem Hauptprozess

1

1

1

2

4

3

...Prozessausprägung

...Abbruch des Prozesses

Auftragsbe-stätigung

Anfrage

21

3

4

765

85

1

1

1

3. Darstellen der Prozessabläufe(hier: Auftragsbearbeitung)

Schematische Darstellung des Hauptprozesses


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Firma

Prozessausprägungen 8

Prozessvarianten 56

Abbruchmöglichkeiten 5

Schematische Darstellung des Hauptprozesses

2

3

4

765

85

1

1

1

1III

II

I

VIV

Start

Ende

Anfrage

Auftrags-bestätigung

3. Darstellen der Prozessabläufe(hier: Auftragsbearbeitung)


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Erstellte Serien EWS

Dispobedarf in ERP

und

Planungübermittelt

2Fehlerprotokoll1x pro Woche; 1h pro Durchf. und 10 x pro Jahrfür Lfriplan1

Materialbedarfsplanung

Auflösen Serie(Serie)

5Eingabe ERP15x pro Monat (15 Serien); 5min proDurchf.1

4. Analyse der Tätigkeiten in Leistungs- & Kostenstellen

5. Eingabe in ERP 15 x pro Monat (15 Serien); 5 min pro Eingabe

Logistik

15 Stunden Anzahl der Serien

Leistung Beschreibung der Leistung Durch-führend

er

Dauer pro Jahr

Kostentreiber


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5. Kapazitäten und Kosten zuordnen

Noch zuzuordnen: sonstige lmn- Kosten (Datenverarbeitungskosten, kalk. Mieten…)

13,7(87%)

MAK laut

Kosten-stelle

GenauigkeitMAK

(%)

MAK außerhalb der abgebildeten Prozesse

MAK in den abgebildeten Prozessen

Kostenstelle: Logistik

Daten anonymisiert

2,1(13%) 1,11,1

Überstunden

14

+0,7= 5%


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6. Teilprozesse zu Hauptprozessen verdichten

Hauptprozesse (Daten anonymisiert) Kosten (GE) Kosten-treiber

Kosten pro Kosten-treiber

Jahresplanung (17 Krantypen) 1.226.600,- Krantypen 74.506.-

Monatsplanung (120 Serien) 2.546.700,- Kranserien 21.222.-

Auftragsbearbeitung (3.000 Aufträge) 6.198.200,- Aufträge 2.066.-

Anfrage Sonderausrüstung (1.160 Anfragen) 1.782.500,- Anfragen 1.536.-

Materialdisposition (50.000 Bestellungen) 6.493.900,- Bestellungen 130.-

Warenanlieferung (8.750 Kräne) 7.003.700,- Kräne 800.-

Montagevorbereitung (3.700 Werkaufträge) 2.388.800,- Werk-

aufträge 645.-

Materialbereitstellung (300.000 Positionen) 1.212.500,- Stücklisten-positionen

4.-

Retourlieferung an Lager (500 Lieferungen) 467.200,- Retour-

lieferungen 934.-


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Bereich Potential Verbesserungsmaßnahmen Beispiele

Vertrieb / Händler

> 10% von 11 MA (6 Sachbearbeiter im Vertrieb XY und 5 MAK im Vertrieb XYZ)

Reduzierung der Medienwechsel vom ersten Angebot vom Händler an den Kunden bis zur Abwicklung (derzeit 7-11 Medienbrüche)

Preisliste, 4.400 Produkte sind laut Preisliste und könnten vom Händler direkt so konfiguriert werden, dass der Auftrag ohne zusätzlichen internen Aufwand abgewickelt werden kann

Material-disposition

>10% von 5 MA Vermeidung ungeplanter Entnahmen (Schnell-schussaktionen Umbauten in laufender Serie usw.)

bessere Wartung der Stammdaten

Reduktion der Anz. der Artikel um 5%, bessere Abstimmung mit dem Lieferanten (stärkere Einbindung in den Einkauf)

>20 % der Bestellvorschläge müssen manuell korrigiert werden (500 Stunden), 66% aller Bestellungen müssen urgiert werden (4.000 Stunden)

7. In „Potentialworkshops“ wurden Verbesserungen erarbeitet


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8. Controller Vorschläge: Bestellhäufigkeit bei C Teilen reduzieren

Anzahl der Bestellungen reduzieren (Kosten pro Bestellung ca. 20 GE)

Bestellhäufigkeit wie bisher

42.000

50.000

Vergleich Lagerkosten zu Bestellprozesskosten (C Teile: Wert < 15

GE)

Bestellhäufigkeit max. 12 malpro Jahr

38.000Lagerkosten+

Einsparungs-potenzial-- Prozesskosten


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Zsfsg.: Leistungen und Ergebnisse der Prozesskostenhinterlegung

•Lokalisieren von Potenzialen

durch interne Benchmarks und Schaffen von abteilungsübergreifender Transparenz

•Quantifizieren von Einsparungspotenzialen

durch Zuordnen von Kostentreibern

•Grundlage für Prozesskostenkalkulation

verursachungsgerechte Produktkalkulation

•Überprüfung der umgesetzten Potenziale im Budget

durch Transparenz der Kostentreibermengen

•Beurteilung von Entscheidungen

gesteigerte Transparenz im Gemeinkostenbereich


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Der Amerikanische Ansatz (Activity based costing)

Aktivitäten die Ausgerichtet sind auf physische Existenz von Produkten und Dienstleistungen

Aktivitäten die Ausgerichtet sind auf physische Existenz von Produkten und Dienstleistungen

Aktivitäten die für A unterstützend sind zB.:•AV•Logistik•MGK

Aktivitäten die für A unterstützend sind zB.:•AV•Logistik•MGK

Repetitive Tätig-keiten im Gemein-kostenbereich zB.:•Vertrieb•Entwicklung•Vertragswesen

Repetitive Tätig-keiten im Gemein-kostenbereich zB.:•Vertrieb•Entwicklung•Vertragswesen

Nicht repetitive Aktivitäten wie zB.:•Marketing•GF•Forschung

Nicht repetitive Aktivitäten wie zB.:•Marketing•GF•Forschung

Der Europäische Ansatz

Flexible Grenz-plankostenrechnung (Proko, Struko)

Kostenstellenrechnung

Prozesskostenrechnung

A B C

A CB D

Bereich der Prozesskostenrechnung

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