Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch ......Technologie, Roboter, biometrische Sicherheitsvorrichtungen sowie «Gamiﬁcation» neue Möglichkeiten zur Innovation

Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer BankenAufbruch zu neuen HorizontenDeloitte Point of View

Audit. Tax. Consulting. Financial Advisory.

Inhalt

Executive summary 2

Struktur des Berichts 5

1. Kapitel – Welche zentralen Trends wirken sich auf den Bankensektor aus? 6

2. Kapitel – Wie gestalten disruptive Innovationen den Bankensektor neu? 17

3. Kapitel – Welche sind die wahrscheinlichen Szenarien für das Banking von morgen? 26

4. Kapitel – Wie wirkt sich das auf die Geschäftsmodelle der Banken aus? 31

5. Kapitel – Welche Massnahmen sollten Banken jetzt ergreifen, um für die Zukunft vorbereitet zu sein? 39

Kontaktdaten 43

Der Bankenmarkt in der Schweiz durchläuft derzeit einen fundamentalen Wandel und alle gängigen Geschäftsmodelle werden einer kritischen Überprüfung unterzogen. Neben Schweiz-spezifischen Faktoren und allgemeinen Trends ist die «Digitalisierung» der signifikanteste Trend mit grossen Auswirkungen auf Banken und deren Kunden. Darüber hinaus werden bevorstehende neue Regulierungen weitreichendere Veränderungen der Geschäftsmodelle auslösen, als es bislang in der Schweiz je der Fall gewesen ist.

Basierend auf umfangreichem Research und vielfältiger Praxiserfahrung hat Deloitte diesen Bericht erstellt, um aufzuzeigen, wie universale Trends und

disruptive Innovationen das Bankgeschäft verändern werden und wie die Geschäftsmodelle der Zukunft aussehen können.

Der Bericht befasst sich mit den folgenden Fragen:

• Was sind die zentralen Trends, die sich auf die Banken und deren Kunden auswirken?

• Was sind die wichtigsten Innovationen, die durch diese Trends vorangetrieben werden?

• Welche Szenarien können für die Bankenbranche von morgen erwartet werden?

• Welche Geschäftsmodelle werden sich in Zukunft durchsetzen?

• Wie sollten Banken ihre Strategie anpassen?

Dieser Bericht wird Ihnen keine endgültigen Antworten geben. Er soll Ihnen stattdessen zeigen, wie die Frage «Wo wollen wir uns im Bankenmarkt der

Zukunft positionieren?» angegangen werden kann.

Mit freundlichen Grüssen,

Dr. Daniel Kobler, Partner

Lead Author, Banking Innovation Leader

Jürg Frick, Senior Partner

Banking Industry Leader

Adam Stanford, Partner

Consulting Leader Financial Services

1Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten

Executive summary (1/3)

Banken müssen ihre Geschäftsmodelle an die zentralen Trends und disruptiven Innovationen

anpassen, die sich schon jetzt auf die Gesellschaft und auf die Wirtschaft auswirken. Der wichtigste

Treiber des Wandels ist die Digitalisierung. Zur Zeit benutzt mehr als die Hälfte der schweizerischen

Bevölkerung E-Commerce bzw. E-Banking, und die Zahlen steigen.

Gleichzeitig wird angenommen, dass das Vermögen der Generation Y (Menschen, die zwischen 1980

und 2000 geboren wurden) in den nächsten Jahren erheblich anwachsen wird. Die Generation Y ist

technikaffin und Banken werden ihre Dienstleistungen anpassen müssen, um die Anforderungen dieses

wichtigen Kundensegments zu erfüllen.

Immer mehr sogenannte «digitale Disruptoren» verwenden IT-Plattformen, um in den Markt für

Bankdienstleistungen einzutreten, ohne indes das universelle Bankenmodell nachbilden zu wollen.

IT-Giganten wie Google, Facebook, Alibaba und Twitter entwickeln dabei Wege, um Bankanwendungen

und -dienstleistungen zu verkaufen. Darüber hinaus entstehen im Bankensektor auch durch Blockchain-

Technologie, Roboter, biometrische Sicherheitsvorrichtungen sowie «Gamification» neue Möglichkeiten

zur Innovation.

Digitalisierung als

wichtigster Treiber

des Wandels

Die Generation Y rückt

in den Fokus

Digitale Disruptoren

werden neue

Wettbewerber

2


Fünf primäre Bankfunktionen werden davon betroffen sein:

• Zahlungsdienste spüren einen Trend zum Wechsel von Bar- auf elektronische Zahlungen, d. h. hin zu

schnelleren und preiswerteren Überweisungsmethoden.

• Das traditionelle Einlagen- und Kreditgeschäft der Banken sieht sich bereits durch alternative

Kreditmethoden wie zum Beispiel Online-Plattformen für Peer-to-Peer-Finanzierung (P2P), Mobile-

Banking oder alternative Methoden der Bonitätsbeurteilung in Frage gestellt.

• Investoren werden umso besseren Zugang zu Finanzberatungen und Investmentprozessen haben,

je mehr sich die Technologien in Bereichen wie Advanced Analytics, algorithmischer Einzelhandel,

sozialer Handel sowie automatisierte Investmentberatung weiter entwickeln.

• Neue Informationsquellen und Marktplattformen sind dabei, die Konnektivität in den Finanzmärkten

zu verbessern, während sich der automatisierte Handel auf Marktvolumen, Liquidität, Volatilität sowie

Margen auswirkt.

• Alternative Finanzierungsplattformen eröffnen durch Crowd-Funding neue Möglichkeiten der

Kapitalbeschaffung.

Als Folge dieser Entwicklungen in der Technologie und in der Automatisierung entstehen

Alternativen zum traditionellen «alles aus einer Hand» Bankenmodell. Während die Rolle der

Banken als Gegenpartei in den Finanzmärkten abnimmt, werden auf Beratung und Schnelligkeit der

Informationsbeschaffung basierende Kundenbeziehungen immer wichtiger.

Disruptive Innovationen

führen zu grundlegenden

Änderungen in den

Bereichen Business und

Dienstleistungen

Kundenbeziehungspflege

wird wichtiger



Traditionell war das Bankgeschäft ein integriertes Geschäft, bei welchem die Banken ihre Dienstleistungen

intern verwaltet haben. Die Standardisierung der IT-Schnittstellen für Bankdienstleistungen sowie weitere

disruptive Innovationen haben zur Folge, dass eine Zerlegung der Wertschöpfungskette zu erwarten ist,

was indes wiederum Chancen für spezialisierte Unternehmen öffnet.

Fünf wesentliche Geschäftsmodelle stehen hierfür zur Auswahl:

• Der «Transaction Champion» wird sich auf die Nutzung von Grössenvorteilen konzentrieren, um

preiswerte Standardtransaktionen in Zusammenarbeit mit anderen Banken und Non-Bank-Providers

anzubieten.

• Der «Produktführer» wird sich darauf konzentrieren, schnell Marktanteile für innovative Produkte zu

Spitzenpreisen zu gewinnen.

• Der «Trusted Advisor» wird auf die Nutzung von Diversifikationsvorteilen fokussieren, indem er eine

breite Palette von Produkten und Beratungsdienstleistungen anbietet.

• Der «Managed-Solution-Provider» wird sich darauf konzentrieren andere Geschäftsmodelle zu

ergänzen, indem er spezialisierte Dienstleistungen anbietet.

• Der «Universalbank» muss es gelingen, in allen Geschäftsbereichen Grössenvorteile zu erreichen, um

Kosten zu minimieren, und wird darüber hinaus auch ihre Ressourcen effizient zuteilen müssen.

Alle Banken werden eine strategische Wahl treffen müssen und sich für ein Geschäftsmodell entscheiden.

Diese Wahl sollte sich auf externe Faktoren sowie interne Stärken und Fähigkeiten stützen.

Zerlegung der

Wertschöpfungskette

Banken müssen sich

zwischen fünf Geschäfts-

modellen entscheiden

Wahl der Strategie

4

Struktur des Berichts

Seiten 39 - 42Seiten 31 - 38Seiten 26 - 30Seiten 17 - 25Seiten 6 - 16

Zentrale

Trends, die sich

auf Banken

auswirken

1

Disruptive

Innovationen,

die das

Bankgeschäft

neu gestalten

2

Wahrscheinliche

Szenarien für das

Bankgeschäft

von morgen

3

Alternativen

zukünftiger

Geschäftsmodelle

4

Notwendige

Massnahmen

5

stellen die Frage nach

treiben

voran

stellen

die Frage

nach

erzwin-

gen die

Entwick-

lung von

treiben

voran


Seiten 6 - 16

Zentrale

Trends, die sich

auf Banken

auswirken

1


treiben

voran

Seiten 31 - 38Seiten 26 - 30Seiten 17 - 25

Disruptive

Innovationen,

die das

Bankgeschäft

neu gestalten

2

Wahrscheinliche

Szenarien für das

Bankgeschäft

von morgen

3

Alternativen

zukünftiger

Geschäftsmodelle

4

Notwendige

Massnahmen

5

stellen

die Frage

nach

erzwin-

gen die

Entwick-

lung von

treiben

voran

1. KapitelWelche zentralen Trends wirken sich auf den Bankensektor aus?

6

Haupttrends: ÜbersichtWir haben sechs Haupttrends identifiziert, die sich auf Banken und ihre Kunden auswirken

Thema Haupttrends

Digitalisierung • Der zunehmende globale Vormarsch des Internets bringt neue Wettbewerber im Bankenbereich mit sich (z.B. FinTechs)

• Neue Technologien (z.B. Blockchain) sind dabei, das traditionelle Geschäftsmodell der Banken grundlegend zu verändern

• Digitales Investieren, «Gamification» und Biometrie bereichern die Art, wie Kunden Banken und Bankprodukte erleben

Demographie • Das Bevölkerungswachstum in den Entwicklungsländern beschert den Banken zwar neue Märkte, aber auch eine Verlagerung der Wirtschaftskraft

• Die Überalterung der Bevölkerung beeinflusst Kundenbedürfnisse und Konsumverhalten

• Die Generation Y wird nach und nach die produktivste Generation – mit entsprechenden Folgen für Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen

Globalisierung • Internationale Kunden fordern ein höheres Niveau an Beratung und Dienstleistungen, um grenzüberschreitende Komplexität zu bewältigen

• Innovationen überschreiten Landes- und Branchengrenzen, was zu einer stärkeren Branchenkonvergenz führt

• Die Globalisierung fördert die Schaffung von Wohlstand und Vermögen in den Schwellenmärkten

Regulierung • Die Umsetzung der Regulatorien die im Zuge der Finanzkrise erlassen wurden, werden für Banken auch in den kommenden Jahren weiterhin hohe Priorität haben

• Die extraterritoriale Anwendung von nationalen Gesetzen und Vorschriften erhöht die Komplexität des Compliance-Managements

• Verbraucherschutzbestimmungen beeinflussen die Servicekosten bestimmter Kundensegmente und zwingen die Banken, eine strategische Auswahl zu treffen

Nachhaltigkeit • Nachhaltigkeits- und Umweltaspekte spielen zunehmend eine Rolle auf der Tagesordnung von Stakeholdern (Investoren, Politik, Kunden)

• Kunden wird die Auswirkung ihres Anlageverhaltens auf Nachhaltigkeit und die Naturumwelt immer bewusster

• Ressourcenknappheit zieht Konsequenzen für Marktpreise nach sich

Schweizer Spezifika • Eine zunehmende Anzahl von Initiativen gefährden politische Stabilität sowie Wirtschaftsfreundlichkeit als Wettbewerbsvorteile

• Wirtschaftliche Effekte (die Stärke des Schweizer Frankens, das Auslaufen des Bankgeheimnisses, negative Zinssätze) wirken sich auf die Wettbewerbsposition der Schweizer Banken aus

• Entwicklungen im Verhältnis mit führenden Wirtschaftsräumen werden den Marktzugang für Schweizer Banken

beeinflussen

Quelle: Deloitte Research 7Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch zu neuen Horizonten

Haupttrends: ÜbersichtDie Digitalisierung ist der wichtigste Treiber der Haupttrends und wirkt sich sowohl auf Banken als auch auf deren Kunden aus

Einfluss auf den Bankensektor

Digitalisierung Demographie Globalisierung Regulierung NachhaltigkeitSchweizer Spezifika

Deep dive (Seiten 10 - 17)

Einfluss auf Kunden

hoch

niedrig

mittel

mittel hochniedrig

3D-Druck

Sharing Economy

Near Field Communication

Internet der Dinge

Alterung der Bevölkerung

WearablesUmwelt- bewusstsein

Negativer Zinssatz

Rechtsunsicherheit

Fachkräftemangel

Wohlstand und Vermögen Neue Akteure Eigenkapital- und

Liquiditätsanforderungen

Steuer- und Geld- wäschevorschriften

BiometrieCybersicherheit

Ende des Bankgeheimnisses

Generation Y

Verbraucherschutz

Gamification

Soziale Medien Soziale Medien

Automatisierung/ Robotik

Blockchain

Neue Wettbewerber/ FinTechs

Vormarsch des Internets

Stärke des Schweizer Franken

Quelle: Deloitte Analyse, Deloitte (2015) Banken Innovations-Serie

8

Haupttrends: Vormarsch des InternetsDie Hälfte der Schweizer Bevölkerung nutzt heute E-Services – von Banken wird daher verlangt, benutzerfreundliche Zahlungsoptionen sowie E-Banking-Lösungen anzubieten

Fazit

• In einem 3-Monats-Zeitraum in 2014

hat mehr als die Hälfte der Schweizer

Bevölkerung mindestens einen Artikel online

bestellt. E-Commerce ist in der Schweiz

beliebt und wird voraussichtlich in den

nächsten Jahren weiter wachsen.

• Ein ähnlicher Trend ist bei der Benutzung

von elektronischem Banking erkennbar.

Fast die Hälfte der Bevölkerung führte

in einem 3-Monats-Zeitraum in 2014

Online-Zahlungen aus oder nutzte Online-

Bankdienstleistungen.

• Durch den Aufschwung von E-Commerce

entsteht die Nachfrage nach der

Entwicklung von benutzerfreundlichen

Zahlungsoptionen. Dies wird

Finanzdienstleistern mit innovativen und

hochintegrierten Lösungen Chancen bieten,

Marktanteile im Zahlungsverkehr zu

gewinnen.

Online-

Bestellungen

E-banking

Dienstleistungen

Tourismus-

Geschäft

Online-Einkäufe

% der Gesamtbevölkerung

2004 2010 2014

18

43

56

21

39

49

26

42

48

2

11

15

Quelle: BFS (2014) Omnibus IKT

Entwicklung von E-Commerce bzw.

elektronischem Banking in der Schweiz


Zahlungen über Twitter

Die Barclays Bank UK hat über ihre mobile

App Pingit Peer-to-Peer Twitter-Zahlungen

eingeführt.

«Smile-to-pay» im E-Commerce

Der chinesische E-Commerce-

Gigant Alibaba ist dabei,

Gesichtserkennungstechnologie zu

entwickeln, mit deren Hilfe Käufer ihr

Passwort durch ein Selfie ersetzen.

Zahlungen über Facebook

Facebook plant eine mobile

Zahlungslösung, die es Freunden erlaubt,

sich über Facebook Messenger gegenseitig

Geld zu schicken.

Digital Wallet Innovation

Google steht kurz vor der Einführung einer

Payment-API (Application Programme

Interface) für Androidgeräte, um den Weg

für Android Pay zu ebnen.

Haupttrends: Neue WettbewerberDigitale Disruptoren bedienen sich der digitalen Technologie um in den Markt der Bankdienstleistung einzutreten und ein noch nahtloseres Kundenerlebnis zu liefern

Beispiele für den Eintritt von neuen Wettbewerbern

in das Bankgeschäft

Fazit

• Technologie-Unternehmen bilden das

universelle Bankenmodell nicht nach,

sondern fügen vielmehr Innovation hinzu,

untergraben aber dabei das traditionelle

integrierte Geschäftsmodell der Banken.

• Google, Twitter, Facebook und Alibaba

wollen nicht in das Bankgeschäft als solches

einsteigen; sie haben vielmehr Interesse

daran, Bankprodukte, Banking-Apps und

Banking-Dienstleistungen an Verbraucher

zu verkaufen, um Akquisitionstraktion zu

erhalten und Zusatzdienstleistungen zu

erbringen.

• Die Positionierung über den gesamten

Zahlungsvorgang hinweg ermöglicht es

ihnen, hochfrequente Erlöse mit niedrigen

Margen zu verdienen sowie Einsichten in

das Kaufverhalten zu gewinnen.

Quelle: Deloitte (2015) Banken Innovations-Serie

10

Haupttrends: Digitales AnlegenIn der Schweiz steckt das digitale Anlegen über soziale Medien und Robo-Berater noch in seinen Kinderschuhen, doch es ist davon auszugehen, dass es erheblich expandieren wird

Drei Szenarien für die Entwicklung des Digitalen Anlegens Fazit

• Eine Angebots- und Nachfrageanalyse des

digitalen Anlegens hat positive Prognosen

für die Marktvolumen traditioneller

Finanzdienstleister ergeben, die ihr digitales

Angebot anpassen.

• Auch wenn ein starkes Wachstum des

Gesamtmarktvolumen im digitalen Anlegen

erwartet wird, sollten traditionelle

Finanzdienstleister sich dessen bewusst

sein, dass neue Anbieter in den digitalen

Beratungsmarkt eintreten werden.

• Die wesentlichen Differenzierungsmerkmale

der digitalen Beratungsprodukte

werden deren Einfachheit in der

Bedienung, Kostentransparenz

sowie Datensicherheit sein. Robo-

Berater werden Kunden anziehen,

die bisher keine Konsumenten von

Vermögensverwaltungsdienstleistungen

waren.

Kombiniertes Marktvolumen des digitalen Anlegens in der Schweiz

0

20

40

60

80

100

Volumen (in Milliarden CHF)

10,322,3

54,3

89,3

Anfangszenario 2014

2020: Konservatives Szenario

2020: Basisszenario 2020: Progressives Szenario

Social trading Robo-Berater Hybrid-Modell Digitale Beratung

Sophistizierung

Personalisierung & Unterstützung

Soziales TradingSoziales Netzwerk für die Veröffentlichung von Investitionen in benutzergenerierte Trading-Strategien

Robo-Berater Automatisierter Anlageprozess ohne persönliche Interaktion

Hybrid-ModellRobo-Berater mit der Möglichkeit der Unterstützung durch persönlichen Rat

Digitale Beratung Vermögensverwaltung online mit umfangreichen Beratungsdienstleistungen, Multi-Asset-Class Investmentstrategien und folglich im Allgemeinen höheren Kosten

Quelle: IFZ und Swisscom (2015) Digitales Anlegen


Haupttrends: Generation YDas Vermögen der technikaffinen Generation Y wird voraussichtlich in den nächsten fünf Jahren erheblich anwachsen, wodurch sie zu einem wichtigen Kundensegment für Banken werden

Drei Arten von zukünftigen Bankkunden und wie man sie bedient Fazit

• Der größte Teil der Generation Y verfügt über

ein niedriges bis mässiges Finanzwissen. Nur

sehr wenige haben grosses Vertrauen zu

Banken und Finanzmärkten.

• Die Anforderungen der Generation Y

sind sehr unterschiedlich, und Banken

müssen sich mit der Kluft zwischen den

Erwartungen der Generation Y und den

derzeit von den Banken angebotenen

Diensten befassen.

• Banken müssen die verschiedenen Arten

der Neue-Generation-Kunden identifizieren,

ihr Angebot entsprechend anpassen sowie

segmentierte Dienste anbieten.

• Kunden aus der Generation Y sind als

künftige Vermögensmanagementkunden

aufgrund von hohen Einkommen und

künftigen Erbschaften attraktiv.

Niveau des Finanz- und Anlagewissens

der Generation Y

Niveau des Vertrauens zu Banken und

Finanzmärkten der Generation Y

Niedrig

19%

Moderat

62%

Hoch

19%

Niedrig 26%

Moderat 66%

Hoch 8%

Die verschiedenen Kundentypen der nächsten Generationen und wie man sie bedient

Der NeulingWenig Finanzwissen Ihr zukünftiger Anleger

Der EinzelgängerSelbstgesteuertIhr zukünftiger Anhänger

Der VorsichtigeNegative Wahrnehmung Ihr zukünftiger Empfehler

Information • Präzise Informationen• Einfache Investmentdaten

• Detaillierte Informationen• Technische Investmentdaten

• Klare Informationen• Transparente Investmentdaten

Dienste • Virtuelles Investmentportfolio• Investment Lern-Tutorials

• Social investment clubs• Algorithmic trading solutions

• Persönliche Beratung• Preisfindung auf Einzelfallbasis

Technologie • Demohandelskonto• Online-Anlegerschule

• Algorithmische Investments

• Mobile Investmentlösung

• Berater Peer-Vergleich• «Benchmark meine Performance»

Quelle: Deloitte (2015) Millennials and wealth management; Merrill Lynch (2013) Millennials and Money

12

Haupttrends: BlockchainMit der Entwicklung der Distributed-Ledger-Technologie eröffnen sich für Banken Möglichkeiten neue Produkte und Dienstleistungen vertikal zu integrieren

Die möglichen Auswirkungen der Blockchain Technologie Fazit

• «Blockchain Electronic Records»

werden faire Ausführung garantieren,

ohne Versicherung und ohne

Verwaltungsgemeinkosten.

• Die Blockchain-Technologie hilft bei der

Beantwortung von Fragen wie zum Beispiel

«wie kann man mehrere Rechner dazu

bringen, sich über bestimmte Daten zu

einigen?» oder «wie handhabt man die

unvermeidbaren Fehler im System?».

• Kompetenz und Sachverstand in den

Grundlagen von Kryptowährungen

aufzubauen wird eine Schlüsselrolle in

der weiteren Entwicklung von Blockchain-

Technologie spielen.

«Smart Contracts» Elektronische Verträge, bei denen die Bestimmungen für die Eigentumsübertragung im Vertrag selbst kodiert sind, machen vertrauenswürdige Dritte überflüssig

Geistiges EigentumDie Blockchain-Technologie könnte das Eigentumsrecht an digitalem (geistigen) Eigentum nachweisen

FälschungssicherIm Blockchain gespeicherte Identifikationscodes können dafür verwendet werden, die Herkunft von Luxusgütern wie Wein, Juwelen oder Kunst zurückzuverfolgen und zu verifizieren

DevisenDie verbesserte Sichtbarkeit des Finanzmittelflusses zwischen Parteien könnte noch nie dagewesene Transparenz sowie regulatorische Aufsicht leisten

UBSDie UBS experimentiert mit Smart-Bond- und selbstzahlenden Instrumenten, die auf Blockchain-Technologie basieren.

SantanderSantander berichtet, dass Banken dank der Blockchain-Technologie bis 2022 jährlich 15 bis 20 Mrd. Dollar einsparen könnten, dank der Blockchain-Technologie.

Goldman Sachs2015 investierte Goldman Sachs in Circle Inc., ein U.S.-amerikanisches Unternehmen, das sich mit digitalen Währungen beschäftigt.

BarclaysDie Barclays Bank untersucht, wie die Blockchain-Technologie den Finanzsektor stärken könnte.

Quelle: Deloitte University Press (2014) Bitcoin; Auf öffentlich zugängliche Informationen (z. B. Unternehmenswebsites) basiertes Deloitte Research


Haupttrends: Automatisierung/RobotikRobotik kann potentiell grössere Kosteneinsparungen erzielen, als beispielsweise die Offshore-Verlagerung von Prozessen

Robotisierte Prozessautomatisierung Fazit

• Das Bankgewerbe wird zu einer

Massenwaren-Industrie, die sich extrem auf das Front-End und auf die Verbesserung des Kundenerlebnisses fokussiert, um Kunden zu gewinnen und zu binden.

• Banken zeigten sich eher zurückhaltend bei

der Überprüfung ihrer Prozesse, und ihre komplexen Kern-IT-Plattformen lassen die schnelle Einführung neuer Technologien

nicht zu. Die Automatisierung der Back-Office-Prozesse steckt daher noch in den Kinderschuhen.

• Back-End-Vorgänge benötigen immer noch sehr viel menschliche Unterstützung,

obwohl sie keine umsatzgenerierenden Bereiche sind und auch keinen direkten Kundenumgang erfordern.

• Banken benötigen deshalb einen frischen

Ansatz für ihre Operationen und Prozesse. Robotik und Prozessautomatisierung stellen ein entscheidendes, neues Delivery-Model dar, um Effizienzgewinne und Analytik voranzutreiben.

Definition

• Automatisierung von repetitiven,

regelbasierten Prozessen, die für

menschliche Fehler anfällig sind

• Software, die vorhandene IT-

Anwendungen erfasst und

interpretiert

Vorgehensweise

• Analyse von laufenden Arbeiten

durchführen

• Virtuelle Maschinen sowie ein

Verwaltungssystem für Record-to-

Report-Prozesse installieren

• Roboter umsetzen, testen und

einsetzen, um Prozessschritte

nachzubilden

Vorteile

• Effizienz

• Skalierbarkeit

• Produktivität

• Kostenreduktion

• Flexibilität

(z. B. 24-

Stunden-Service)

• Qualität /

Genauigkeit /

Risikominderung

Kosten einer von einer Vollzeitkraft ausgeführten Arbeitseinheit

CHF x

Onshore

CHF 1/3x

Offshore

CHF 1/9x

Robotik

Quelle: Deloitte (2015) The robots are coming

14

Haupttrends: BiometrieDie biometrische Sicherheitstechnik entwickelt sich weiter, bietet mehr Vorteile als nur verbesserte Sicherheit und führt zu Wettbewerbsvorteilen

Verbesserung von Sicherheit und Zufriedenheit durch

Biometrische AuthentifizierungMit der biometrischen Authentifizierung können Banken die Sicherheit erhöhen und gleichzeitig

das Kundenerlebnis bereichern.

Beispiele:

Fazit

• Parallel zur verstärkten Nutzung des

Internets, mobiler Endgeräte und Cloud-

Computings wächst auch die Gefährdung

durch Computerkriminalität und

Datenschutzverletzung.

• Biometrik ist eine potentielle Fähigkeit

von mobilen Endgeräten, die

Finanzdienstleister nutzen können, um

die Sicherheit ihrer Angebote zu erhöhen

und ein exzellentes Kundenerlebnis zur

Verfügung zu stellen.

• Biometrische Daten sind ihrer Natur

nach schwierig nachzubilden und

können schneller verarbeitet werden als

Personenidentifikations-Codes.

• Mit grosser Wahrscheinlichkeit

werden in den nächsten Jahren

fortschrittlichere biometrische Lösungen

in Form von in mobilen Endgeräten

integrierten Handflächen-, Iris- und

Gesichtserkennungsfähigkeiten entstehen.

Sicherheit per

Herzschlag-Rhythmus

Ein in einem

Armband am

Handgelenk

integrierter Sensor

erkennt das einmalige

Elektrokardiogramm

des Trägers und

überträgt dessen

Identität an

Bluetooth-Endgeräte.

Sicherheit per

Augenvenen

Smartphone-Kameras

werden benutzt,

um das Echtzeit-

Augenvenenmuster

des Kunden mit

dem im Telefon

gespeicherten Bild

abzugleichen, und das

ohne zusätzliche

Soft- oder Hardware.

Sicherheit per

Fingerabdruck

Technologie wird es

Kunden ermöglichen,

unterwegs schneller

und sicherer auf ihre

Konten zuzugreifen.

Stimmerkennung

Als wichtiger Bestandteil

der Betrugsbekämpfungs-

systeme der Banken wird

die Stimmerkennung

bereits in zahlreichen

Authentifizierungs-

systemen von Call-Centern

verwendet.



Beschreibung der Anwendung Spielelement Vorteile für Banken

DSK GAMEO

Mobile Sparanwendung

Anwender erhalten Punkte, wenn sie alltägliche

finanzielle Aufgaben bewerkstelligen (z. B.

sparen)

• Qualifizierte Verkaufskontakte entdecken

• Einsichten in Kundenbasis generieren

BUX

Virtuelle Trading-Anwendung

Anwender können mit fiktiven bzw. echtem Geld in den Märkten handeln und treten in «BUX-Kämpfen» gegeneinander an

• Kunden auf das Anlegen von echtem Geld vorbereiten

• Einsichten in Kundenbasis generieren

WELLS FARGO

Finanzerziehung

InteraktiveWebseiten

Ratespiele, Videos und Infografiken, die Studenten spielerisch mit der Verwaltung

ihrer Finanzen vertraut machen

• Mit junger Kundengeneration interagieren

• Ausfallrisiken vermindern

Haupttrends: GamificationBanken setzen Gamification ein, um ein unterhaltsames Kundenerlebnis bieten zu können, ihre Kunden besser zu verstehen und Geschäftszahlen zu verbessern

Gamification zur Kundenaufklärung und Einsichtsgewinnung für BankenGamification bedeutet, Spielregeln in Nicht-Spielsituationen anzuwenden.

Beispiele:

Fazit

• Gamification kann verwendet werden, um das Kundenerlebnis zu bereichern, um neue Produkte zu testen oder um finanzielles Wissen zu vermitteln.

• Banken können Gamification einsetzen, um die «Stickiness» ihrer Angebote zu erhöhen, indem sie Spass mit ihren Bankprodukten verbinden.

• Kunden erhalten die Möglichkeit, ihr finanzielles Wissen durch Üben in einer virtuellen Umgebung auszubauen

• Die meisten aktuellen Beispiele der Gamification sind allerdings noch relativ simpel. Bessere und interessantere Ideen sind vonnöten, um Kunden dauerhaft zu gewinnen.


16

2. KapitelWie gestalten disruptive Innovationen den Bankensektor neu?

Seiten 17 - 25

Disruptive

Innovationen,

die das

Bankgeschäft

neu gestalten

2

treiben

voran

stellen

die Frage

nach

Seiten 6 - 16

Zentrale

Trends, die sich

auf Banken

auswirken

1

Disruptive

Innovationen,

die das

Bankgeschäft

neu gestalten

2


Seiten 39 - 42Seiten 31 - 38Seiten 26 - 30

Wahrscheinliche Wahrscheinliche

Szenarien für das Szenarien für das

Bankgeschäft Bankgeschäft

von morgenvon morgen

333333

Alternativen Alternativen

zukünftiger zukünftiger

GeschäftsmodelleGeschäftsmodelle

444444

Notwendige Notwendige

MassnahmenMassnahmen

555555

erzwin-erzwin-

gen diegen die

Entwick-Entwick-

lung vonlung von

treibentreiben

voranvoran


Bankfunktion Innovationstreiber Disruptive Innovationen

ZahlungenWeitere integrierte Kundenfunktionalitäten reduzieren die

Differenzierungsmöglichkeiten für Finanzdienstleister. Alternative

Zahlungsmethoden werden die Wertübertragung straffen und sich auf die Rolle

von Traditionsvermittlern auswirken.

Einlagen und Kredite Alternative Kreditplattformen beginnen damit, Bonitätsbeurteilungen und die

Beschaffung von Kapital zu verändern und die Marge zwischen Einlagen und

Krediten zu schmälern. Den Bedürfnissen der Kunden nachzukommen wird

immer wichtiger, je mehr neue Marktteilnehmer wettbewerbsfähige und auf den

Kunden angepasste Dienstleistungen anbieten.

Vermögens-

verwaltungDer Zugang zu anspruchsvollen Finanzdienstleistungen wird durch

den sozialen und automatisierten Handel sowie durch automatisierte

Beratungsdienste verbessert. Die zunehmende Auslagerung von Prozessen wird

zu verbesserten Wirkungsgraden führen.

MarktversorgungAlgorithmischer Handel kann eine intelligentere und schnellere Reaktion

auf reale Ereignisse bieten. Neue Informationsplattformen verbessern die

Konnektivität zwischen Marktteilnehmern, sodass die Märkte liquider, leichter

zugänglich und effizienter werden.

Kapitalbeschaffung

Crowd-Funding-Plattformen erweitern den Zugang zur Kapitalbeschaffung.

Disruptive Innovationen: ÜbersichtNeun Innovationstreiber wirken sich grundsätzlich auf alle fünf primären Bankenfunktionen aus und stellen dadurch eine grosse Herausforderung für Banken dar

Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services

Bargeldlose Welt

Alternative Zahlungs- methoden

Alternative Kredite

Sich wandelnde Kundenpräfe- renzen

Verlagerung von Prozessen

Mündige Investoren

Intelligentere, schnellere Maschinen

Neue Marktplatt-formen

Crowd-Funding

18

Disruptive Innovationen: ZahlungenDadurch, dass neue Verbraucherfunktionalitäten auf den bestehenden Zahlungssystemen aufgebaut werden, können Transaktionen schneller und besser integriert werden

Bargeldlose Welt

Bargeld wird zunehmend durch elektronische Transaktionen

ersetzt

Alternative Zahlungsmethoden

Überweisungen werden transparenter, globaler,

schneller und preiswerter

Mobile Zahlungen

Digitale Geldbörsen befreien Verbraucher von den physikalischen Beschränkungen des Bargeldes und der Karten, die sie

sonst mit sich führen müssen

Integrierte Abrechnung

In-App-Käufe innerhalb von mobilen Anwendungen kombinieren Kauf und Zahlung in einem einzigen Tippen

Gestraffte Zahlungsprozesse

Zahlungen von Maschine zu Maschine lassen den Zahlungsvorgang müheloser

werden

Next-Generation Security

Transparente Überweisungshistorien erlauben eine hohe Sichtbarkeit des Finanzmittelflusses sowie niedrige

Betrugsgefährdung

Mobiles Geld

Mobiles Geld bietet Alternativen zu traditionellen Überweisungen, indem es

Zwischenprozesse strafft

P2P-Überweisung

P2P Werttransfernetzwerke stützen sich auf eine zentrale Vertrauenspartei, die Werte schnell interregional überträgt


Zahlungen

= Beispielanwendung laut WEF (2015)


Disruptive Innovationen: Einlagen und KrediteNeue Kreditplattformen beginnen damit, die Bonitätsprüfung und die Kreditentstehung zu verändern, was die Konsumkreditvergabe für nichttraditionelle Quellen öffnet

P2P Finanzierung

Online-Plattformen bieten eine direkte

Abgleichung der Mittel zwischen Sparern

und Darlehensnehmern

Schlanke, automatisierte Prozesse

Alternative Plattformen erlauben automatisiertes

On-Boarding und die automatisierte Beurteilung

von Darlehensnehmern zur schnellen,

transparenten Bearbeitung

Alternative Beurteilung

Die Bonität von Darlehensnehmern wird

über Kreditpunktbewertungen beurteilt,

indem Verhaltensdaten analysiert werden

Virtuelles Banking 2.0

Mit verbesserter Technologie können

virtuelle Banken Leistungsversprechen

jenseits von blossen Niedrigkosten

anbieten

Banking als Plattform (API)

Entwickler können dadurch, dass sie

APIs für alle Banken standardisieren,

kundenorientierte Erweiterungen zu

Leistungsangeboten erstellen

Evolution des mobilen Bankings

Die schnelle Annahme von mobilen

Endgeräten hat dazu geführt, dass viele

Banken digitale Transaktionskanäle

eingerichtet haben

Alternative Kredite

Sparen und Kreditgewährung werden transparenter, schneller

und besser verfügbar

Wandelnde Kundenpräferenzen

Höhere Nachfrage nach mobilen, flexiblen und

alternativen Banking-Lösungen

Einlagen und Kredite

Quelle: World Economic Forum in Zusammenarbeit mit Deloitte (2015) The Future of Financial Services = Beispielanwendung laut WEF (2015)

20

Disruptive Innovationen: VermögensverwaltungDer Zugang zu anspruchsvollen Finanzdienstleistungen wird verbessert und somit die Eintrittsbarrieren für neue Akteure reduziert und die Effizienz gesteigert

Fortschrittliche Analytik

Fortschrittliche Rechenleistung,

Algorithmen sowie analytische Modelle

führen zu einem höheren Niveau der

Automatisierung und der Ausgereiftheit

der zur Verfügung gestellten Dienste

Prozess als Dienstleistung

Das Konzept der internen Kernprozesse

ändert sich, sobald externe Provider die

gesamte Externalisierung einer Fähigkeit als

Dienstleistung anbieten

Fähigkeiten teilen

Banken arbeiten zusammen, um

Fähigkeiten zu teilen, oder sie binden

mühelos neue Provider ein, indem sie

rechtliche und technische Standards

einrichten

Social Trading

Plattformen ermöglichen es

Einzelinvestoren, Investmentstrategien

und Portfolios zusammen mit anderen

Investoren aufzubauen und zu teilen

Automatisierte Beratung &

Vermögensverwaltung

Hochwertige, günstige Beratungsdienste

in Bezug auf Portfolioallokation, auf der

Basis von automatisierter Analyse

Algorithmischer Handel

für den Einzelnen

Plattformen, die es dem Investor

ermöglichen, mit begrenztem Wissen und

begrenzter Infrastruktur Algorithmen zu

erstellen, zu testen und auszuführen

Verlagerung von Prozessen

Der Wirkungsbereich von

externalisierten Prozessen nimmt zu, und neue Technologien

liefern einen noch höheren Grad an

Effizienz

Mündige Investoren

Kunden können fortschrittliche

Finanzberatung erhalten und nehmen enger am

Investmentprozess teil

Vermögensverwaltung



Disruptive Innovationen: MarktversorgungNeue Plattformen verbessern die Konnektivität, während gleichzeitig der automatisierte Handel an Einfluss gewinnt, wodurch wiederum die Märkte liquider und zugänglicher werden

Big Data

Bietet durch spezialisierte Datenbanken

Zugang zu umfangreichen Realtime-

Datensätzen und entdeckt

Markteinsichten

Künstliche Intelligenz/

maschinelles Lernen

Maschinelles Lernen sowie präskriptive

Analytik verbessern das Trading ohne

menschliche Vermittlung

Maschinell verwertbare Daten

Maschinen verarbeiten News-Feeds in

Real-Time mithilfe von Algorithmen und

ohne menschliche Vermittlung

Sozial

Plattformen integrieren soziale Netzwerke,

um Interaktionen zwischen Käufern,

Verkäufern und Zwischenhändlern zu

ermöglichen

Standardisierung

Plattformen geben Käufern die

Möglichkeit, Verkäufer mithilfe von

standardisierten Datenpunkten kritischer

zu beurteilen

Automatisierung

Plattformen sammeln und analysieren

Daten automatisch, um Käufer und

Verkäufer dabei zu unterstützen,

fundierte Entscheidungen zu treffen

Intelligentere, schnellere Maschinen

Der automatisierte Handel wirkt auf das Volumen, die

Liquidität, die Volatilität und die Margen

des Marktes ein

Neue Marktplattformen

Neue Plattformen steigern

die Effizienz der Vermittlung zwischen Käufern und

Verkäufern

Marktversorgung


22

Disruptive Innovationen: KapitalbeschaffungAlternative Plattformen für Crowd-Funding geben einzelnen Anlegern die Möglichkeit, eine wichtige Rolle bei der Kapitalbeschaffung zu übernehmen

Mengenbasiert

Plattformen bieten einen Marktplatz,

auf dem einzelne Anleger

Anlagemöglichkeiten entdecken und

direkt und gemeinschaftlich investieren

können

Individuelle Anpassung

Plattformen bieten etliche

massgeschneiderte Parameter, die

Unternehmen leicht anpassen können,

um so Finanzierungsoptionen einfach

zu gestalten

Ermächtigung des Einzelnen

Finanzierungsplattformen können auf

das Wissen von führenden Investoren

zurückgreifen, indem sie diesen

Investoren Gelegenheit für einen

Zusatzverdienst bieten


Crowd-funding

Unternehmen werden zunehmend mit einzelnen

Investoren zusammenwirken, um die Möglichkeiten für

die Beschaffung von Kapital zu erweitern

Kapitalbeschaffung

= Beispielanwendung laut WEF (2015)


Disruptive Innovationen: FolgenDas traditionelle «alles aus einer Hand» Bankenmodell wird keinen Bestand haben, da neue Technologien die Prozesse und Kundeninteraktionen grundlegend verändern werden

Zahlungen Einlagen und Kredite Vermögensverwaltung

!... werden

zunehmend

unabhängig von

den Banken, was

Berührungspunkte

reduziert und

Partnerschaften

vorantreibt

• Banken verlieren die Kontrolle über die

Transaktionserfahrungen der Kunden,

während digitale Geldbörsen die digitalen

Zahlungsplattformen festigen.

• Die Rolle der traditionellen Banken

schwindet, wodurch die Margen bei laufenden

Zahlungstransaktionen neu strukturiert werden

müssen, da der Wettbewerbsdruck durch

alternative Zahlungsmethoden wächst.

• Die Fähigkeit der Banken, sich Daten über

spezifische Kundensegmente zunutze zu machen

und Partnerschaften mit Händlern einzugehen,

wird entscheidend, wenn es darum geht, einen

Hauptanteil an den «Share of Wallet» zu gewinnen.

!... werden über

verschiedene

Plattformen

breiter gestreut

und auf Stand-

Alone-Basis

angeboten

• Die Spar- und Darlehens-Portfolios der Kunden werden über eine grosse Anzahl von alternativen Plattformen verteilt. Partnerschaften mit nicht-traditionellen Akteuren werden der Schlüssel zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit sein.

• Kreditgeber werden Kreditplattformen als kurz- und mittelfristige Investitionsvehikel nutzen, was die Nachfrage nach traditionellen Einlage- und Investitionsprodukten schmälern wird.

• Finanzielle Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend auf Stand-Alone-Basis angeboten werden, was die wettbewerbsfähige Quersubventionierung der Banken einschränken wird.

!... wird

zunehmend von

externen Providern

betrieben: Das

«alles-aus-

einer-Hand»-

Bankenmodell hat

keinen Bestand.

• Beratungsdienste und Produkte werden sich

entkoppeln, da immer mehr Kunden aufgrund

kostenwirksamerer Dienstleistungen zu

automatisierten Beratern wechseln werden.

• Mit der zunehmenden Auslagerung von Prozessen werden die Banken immer mehr von Dritten abhängig und letztlich die Fähigkeit verlieren, eine ganzheitliche Betrachtung der Vorgänge zu entwickeln.

• Mit der Standardisierung und Virtualisierung durch neue Teilnehmer werden immer mehr Dienste immer weniger rentabel für die Traditionsbanken und führen so zu intensiverem Wettbewerb.


24

Disruptive Innovationen: FolgenKapitalbeschaffung und Marktversorgung werden automatisierter und transparenter, sodass leichtere Zugangsmöglichkeiten und ein aktiverer Kunde entstehen

Kapitalbeschaffung Marktversorgung

!... Zugang wird

leichter dank

Plattformen,

die den Kunden

eine aktivere

Rolle zukommen

lassen

• Traditionsbanken werden mit dezentralisierten

Plattformen um Kapitalanlagen konkurrieren

müssen, bei denen die Anleger eine aktivere

Rolle spielen können.

• Wenn einzelne Personen Zugang zu

Anlageprodukten erhalten, die besser auf ihre

Bedürfnisse ausgerichtet sind und eine potentiell

höhere Rendite aufweisen, müssen Banken ihren

traditionellen Anlageproduktmix anpassen.

• Mit dem Zugang zu vielfältigeren

Finanzierungsalternativen werden

Unternehmen schneller wachsen können,

und Banken daher dementsprechend ihre

Finanzierungsprozesse straffen müssen.

!... wird weiter

automatisiert

und die Rolle

von Menschen

weiter reduziert;

neue Plattformen

steigern die

Transparenz

• Während die Rolle der Banken als Gegenpartei abnimmt, werden auf Beratung basierende Kundenbeziehungen immer wichtiger.

• Banken werden ihre Geschäftsmodelle anpassen müssen, da der Geschwindigkeitswettbewerb zur Sammlung, Analyse und Reaktion auf neue Daten zu- und die Rolle der Menschen darin gleichzeitig abnimmt.

• Wenn Kunden eine bessere Einsicht in Nachfrage und Angebot auf dem Markt erhalten, wird sich die Verhandlungsmacht der Banken verändern, was wiederum zu einer effizienteren Preisgestaltung führen wird.



3. KapitelWelche sind die wahrscheinlichen Szenarien für das Banking von morgen?


stellen

die Frage

nach

Seiten 6 - 16

Zentrale

Trends, die sich

auf Banken

auswirken

1

Seiten 17 - 25

Disruptive

Innovationen,

die das

Bankgeschäft

neu gestalten

2

treibentreiben

voranvoran

Seiten 26 - 30

Wahrscheinliche

Szenarien für das

Bankgeschäft

von morgen

3

erzwin-

gen die

Entwick-

lung von

Wahrscheinliche

Szenarien für das

Bankgeschäft

von morgen

3

Seiten 39 - 42Seiten 31 - 38

Alternativen

zukünftiger

Geschäftsmodelle

4

Notwendige

Massnahmen

5

treibentreiben

voranvoran

26

Wahrscheinliche Szenarien: ÜbersichtFür das Bankgeschäft von morgen lassen sich drei verschiedene Szenarien identifizieren, die mögliche Auswirkungen der disruptiven Innovationen widerspiegeln:

*Finance 2.0 ist die nächste Generation von finanziellen Dienstleistungen und die daraus

resultierenden, von technologischen Innovationen ausgelösten Veränderungen im Kundenverhalten

Quelle: Deloitte Szenarienanalyse

Dominanz der Banken

Den bestehenden Akteuren gelingt es, ihr Geschäftsmodell zu schützen, gestützt durch eine strenge Regulierung sowie der rechtzeitigen Nutzung von neuen Technologien

Das Bankgeschäft neu erfinden

Banken, die die neuen Technologien nicht annehmen, werden von neuen Banken überholt, die die Ideen von Finance 2.0* nutzen und auf schlanke, moderne Plattformen bauen

1

2

3Banking Ökosystem

Disruptive, neue Teilnehmer gewinnen einen wesentlichen Marktanteil in einigen Marktsegmenten und kreieren ein «Ökosystem», ähnlich dem App-Store für iPhones


Wahrscheinliche Szenarien: DetailsDiese drei Szenarien lassen sich in Unterszenarien unterteilen, die aufzeigen, wie sich verschiedene Bankbereiche bezüglich ihrer Hauptfunktionen ändern könnten:

Zahlungen • Kunden bevorzugen Zahlungslösungen, die nahtlos an ihre Bankkonten anknüpfen.

• Die etablierten Institutionen werden schlankere, schnellere Zahlungsalternativen innerhalb des bestehenden Netzwerks anbieten.

• One-Click-Lösungen begünstigen eine Standardkarte, was zur Konsolidierung des Zahlungsmarktes führt.

• Die etablierten Institutionen führen Produkte ein, die mit alternativen Zahlungssystemen verbunden sind.

• Digitale Geldbörsen heben die einengende Wirkung durch die hohe Anzahl von Karten auf.

• Die etablierten Institutionen kontern mit einem alternativen Netzwerk von Finanzdienstleistern.

Einlagen und Kredite

• Die etablierten Institutionen akquirieren die alternativen Plattformen und bauen auf das Vertrauen auf, das sie besitzen.

• Die Banken stärken Kundenbeziehungen über bedarfsmotivierte Transaktionen hinaus.

• Traditionelle Institutionen und alternative Plattformen sprechen unterschiedliche Kunden an.

• Neue Banken fokussieren auf Kontoverwaltung und arbeiten mit alternativen Plattformen zusammen.

• Es gelingt den alternativen Plattformen, sich höher in der Wertschöpfungskette zu positionieren und die traditionellen Akteure zu ersetzen.

• Die traditionellen Akteure werden zu Produktlieferanten, da neue Teilnehmer die Kundenbeziehungen besitzen.

Vermögens-verwaltung

• Vermögensverwalter fokussieren auf vermögende Privatpersonen.

• Online-Werkzeuge bedienen das gehobene Massensegment.

• Mit der Auslagerung von Kernkompetenzen werden menschliche Faktoren zu Unterscheidungsmerkmalen.

• Hochwertige Dienste werden zur Massenware und die Banken fokussieren auf massgeschneiderte Dienste.

• Zentralisierte Compliance erhöht das Tempo, mit dem die Banken auf regulatorischen Änderungen reagieren können.

• Einzelhandels- und Social Trading-Plattformen treten in direkte Konkurrenz mit den traditionellen Vermögensverwaltern.

• Externe Dienstleister eröffnen kleineren Akteuren den Zugang zu anspruchsvolleren Möglichkeiten.

Markt-versorgung

• Die grossen Akteure entwickeln Plattformen, um Konnektivität und Effizienz untereinander zu verbessern.

• Mit neuen Plattformen wird die Wahl eines Kontrahenten objektiver, was kleinere Institutionen mit minderentwickelten Netzwerken bestärkt.

• Die Plattformen erweitern ihre Verbindungen mit individuellen Investoren und können als Markt für spezifische Vermögenswerte fungieren.

Kapital-beschaffung

• Peer-basierte Finanzierungsplattformen fokussieren auf Investoren, deren Beweggründe jenseits des finanziellen Ertrags liegen.

• Peer-basierte Finanzierungsplattformen fokussieren auf Gesellschaften in der Startphase mit hohem Risiko, während die Banken zu einem späteren Zeitpunkt Risikokapitalfinanzierung zur Verfügung stellen.

• Peer-basierte Finanzierungsplattformen entwickeln sich zu alternativen Kanälen, über die grössere Gesellschaften sich Kapital beschaffen können.


3. Banking Ökosystem2. Das Bankgeschäft neu erfinden1. Dominanz der Banken

28

Wahrscheinliche Szenarien: FolgenDie wesentlichen Chancen und Risiken gehen quer durch die fünf Bankenfunktionen und wirken sich – aus der Perspektive einer traditionellen Bank – folgendermassen auf die drei Szenarien aus:

Szenario Veranschaulichung

Kunden

Neueinsteiger

Kunden

Neueinsteiger

‘Bank 2.0’

Traditionelle Bank

Chancen

• Die etablierten Banken werden immer aktiver bei der Beteiligung, Umsetzung sowie

Akquisition in und von Plattformen mit Verbindungen zum Markt, um den aktuellen Markt zu stabilisieren.

• Neue Finanzprodukte und Finanzdienstleistungen erzeugen Unsicherheit, schüren die Bedenken der Regulierungsbehörde und erhöhen die Eintrittsbarrieren für disruptive Einsteiger.

• Im Wettbewerb mit disruptiven Einsteigern werden die neuen Technologien die Effizienz der etablierten Banken verbessern, wenn es darum geht, den finanziellen und nicht-finanziellen Bedürfnisse der Kunden zu entsprechen, d. h. sie werden zu bionomischen Beratern.

• Entstehende Innovationen nutzen höhere Rechenleistungen, um Aktivitäten zu automatisieren und preiswertere, schnellere sowie skalierbarere Alternativprodukte anbieten zu können.

• Die Auslagerung von Prozessen vereinfacht den Zutritt zum Bankenmarkt für neue Akteure ohne signifikante Infrastruktur.

• Auf bestehenden Systemen aufgebaute Verbraucherfunktionalitäten werden zu bedeutsamen Änderungen des Verbraucherverhaltens sowie der Geschäftsmodelle führen.

Risiken

• Verlust der «alles-aus-einer-Hand» Marktstellung und Rückbau zu «Kernbankplattformen», wenn die Umsetzung

neuer Technologien unerschwinglich wird.• Den Innovationswettlauf gegen disruptive Einsteiger aufgrund der Knappheit sowie

der steigenden Kosten gut ausgebildeter

IT-Mitarbeiter verlieren. • Unterschätzen der Stärke von Netzwerken, während die digitale Revolution gut eingeführte Regeln und Grenzen grösstenteils ignoriert.

• Mit neu entstehenden Innovationen haben Banken Zugang zu neuen Datenreihen wie zum Beispiel sozialen Daten, die neue Arten, Kunden und Märkte zu verstehen, ermöglichen.

• Da Kunden nunmehr Dienstleistungen «à-la-carte» konsumieren, werden die Banken nicht mehr die Mehrheit der finanziellen Daten des Einzelnen besitzen, was ihren Einfluss einschränkt.

• Wenn Banken ihre Angebotspalette entwickeln, um für ihre Kunden relevant zu bleiben, expandieren sie in weniger klar

definierte Bereiche. Das erzeugt Risiko- und Compliance-Fragestellungen.

Kunden Traditionelle Banken

Neue Banken Disruptive Einsteiger

Dominanz

der Banken1

Das Bank-

geschäft

neu

erfinden

2


3Banking Ökosystem

Wahrscheinliche Szenarien: FolgenDie wesentlichen Chancen und Risiken gehen quer durch die fünf Bankenfunktionen und wirken sich – aus der Perspektive einer traditionellen Bank – folgendermassen auf die drei Szenarien aus:

Kunden Neueinsteiger

‘Bank 2.0’

Chancen

• Disruptiven Einsteigern gelingt es nicht,

eine «Killer-App» zu entwickeln, während

es den traditionellen Banken gelingt, neue Kundenlösungen zu entwickeln und schnell einzusetzen, beispielsweise neue Fähigkeiten, Lieferanten und Partner.

• Frühe Zusammenarbeit mit spezialisierten Produktanbietern und Dienstleistern wird neue Methoden der Datenaggregation

bringen, die die Konnektivität verbessern und die Kosten der Teilnahme an finanziellen Aktivitäten reduzieren.

Risiken

• Die Agilität der neuen Einsteiger wird entscheidend, wenn es darum geht, rechtzeitig

auf die von Regulierungsbehörden erzeugte

Unsicherheit inmitten der Verschiebung in

Richtung Automatisierung und Effizienz zu reagieren.

• Banken werden an der Schaffung,

Finanzierung und Akquisition von innovativen Auslagerungsprovidern aktiv teilnehmen, um Grössenvorteile zu erhalten.

• Die Rolle von persönlichen Beratern wird noch entscheidender, während gleichzeitig

der Wettbewerb intensiver wird und

Dienstleistungen digitalisierter und

automatisierter werden.

Szenario Veranschaulichung

Kunden Traditionelle Banken

Neue Banken Disruptive Einsteiger

30

4. KapitelWie wirkt sich das auf die Geschäftsmodelle der Banken aus?


Seiten 6 - 16

Zentrale

Trends, die sich

auf Banken

auswirken

1

Seiten 31 - 38

Alternativen

zukünftiger

Geschäftsmodelle

4

treiben

voranAlternativen

zukünftiger

Geschäftsmodelle

4

Seiten 39 - 42

Notwendige

Massnahmen

5

treiben

voran


Disruptive

Innovationen,

die das

Bankgeschäft

neu gestalten

2

treibentreiben

voranvoran

stellen stellen

die Frage die Frage

nach nach

Wahrscheinliche

Szenarien für das

Bankgeschäft

von morgen

3

erzwin-erzwin-

gen diegen die

Entwick-Entwick-

lung vonlung von


Support

Geschäftsmodelle: Zerlegung der WertschöpfungsketteHaupttrends und disruptive Innovationen treiben die Zerlegung der Wertschöpfungskette dank grösserer Standardisierung voran

• Banking ist traditionell ein integriertes

Geschäft, wobei Finanzinstitutionen

selbstentwickelte Produkte über proprietäre

Kanäle vertrieben und alle Transaktions- sowie

Supportleistungen intern erbracht haben.

• Jeder Bestandteil der Wertschöpfungskette

folgt einer anderen wirtschaftlichen Logik

und stellt unterschiedliche technische und

prozedurale Anforderungen. Die Zerlegung ist

daher eine natürliche Entwicklung, sofern die

Schnittstellen ausreichend standardisiert sind.

• Disruptive Innovationen – verbunden mit

der Standardisierung von Prozessen –

unterstützen den Trend zur Zerlegung der

Wertschöpfungskette und erzeugen so

Grössen- bzw. Verbundvorteile.

Integrierte Wertschöpfungskette

Support

Transaktions-

management

Produkt-

entwicklung

Kundenzugang

und Beratung

Entwicklung der Wertschöpfungskette

Zerlegte Wertschöpfungskette

Produkt-

entwicklung

Transaktions-

management

Kundenzugang

und Beratung

32

Geschäftsmodelle: ÜbersichtBanken müssen ihre internen Fähigkeiten sowie externe Faktoren berücksichtigen und die Wahl zwischen reinen und hybriden Geschäftsmodellen treffen

Herausforderungen

Erhöhter Kostendruck

Zerlegte

Wertschöpfungskette

(Standardisierung)

Neue agile Einsteiger

Beschleunigte

Innovationszyklen

Anspruchsvollere Kunden

Wahl

Geschäftsmodelle

Wertschöpfungskette der Banken

Support- funktionen

Transaktions- management

Produkt- entwicklung

FinanzberatungKundenzugang

Trusted

AdvisorTA

Produkt-

führerPF

Transaction

ChampionTC

Managed

SolutionsMS

UniversalbankUB

Hybride Modelle werden neben reinen Geschäftsmodellen existieren, wenn es der Bank gelingt,

aus der Verwaltung der Schnittstelle zwischen Kundenbeziehung, Produktentwicklung und

Transaktionsbearbeitung ein strategisches Unterscheidungsmerkmal zu erzeugen.


Geschäftsmodelle: Trusted Advisor (TA)Als «Trusted Advisor» werden Banken Diversifikationsvorteile nutzen, indem sie ihren Anteil am Kundenumsatz erhöhen

Leistungsversprechen• Vertrauenswürdige, ganzheitliche Beratungsdienste in finanzbezogenen

(und ergänzenden) Angelegenheiten (die über reine Anlage- bzw.

Transaktionsberatungsdienstleistungen hinaus gehen, aber wertschöpfende

Dienstleistungen einschliessen).

• Massgeschneidertes Dienstleistungsangebot auf Basis einer weitreichenden

Kenntnis der Kundenbedürfnisse und -verhaltensweisen.

• Das Produktportfolio schliesst eine breite Palette von eigenen, Drittprodukten

und -dienstleistungen ein (offene Architektur).

• Dienstleistungsangebot über reinen Finanzbedarf hinaus, z. B. Concierge-

Dienste, finanzielle Ausbildung.

Kunden-

segment

• Kunden mit begrenzter Zeit bzw. begrenztem finanziellen Wissen• Kunden auf der Suche nach hochwertiger, professioneller Finanzberatung (Investment, Steuern, Finanzierung)

Hauptakt-

vitäten

• Dienstleistungen und Produkte gemäss individuellen Kundenbedürfnissen massschneidern

• In Kundenerfahrung und angrenzende Dienstleistungen investieren• Intelligentes Omni-Channel-Management betreiben

Kunden-

beziehung

• Aufbau von nachhaltigen Kundenbeziehungen auf der Basis des Vertrauens in und der Reputation des Instituts

• Aufrechterhalten von persönlichen NetzwerkenHauptres-

sourcen

• Kundenspezialisten (mit starken Netzwerken) und Produktexperten• Offene Produktarchitekturplattform• Fortschrittliche Analytik für die risiko- bzw. bedarfsbasierte Angebotserstellung

Kanäle

• Integrierter, nahtloser Omni-Channel-Ansatz über Filialen, Internet, Mobiltelefon und Telefon hinweg

• Bietet direkten Zugang zum Kundenberater sowie Produktspezialisten

Haupt-

partner

• Dienstleister in der Nähe von Bankdienstleistungen (z.B. Steuerexperten, Anwälte, Concierge-Dienste)

• Lieferanten von Spezialprodukten

Ertrags-

ströme

• Beratungshonorare (vermögensorientierte / zeitorientierte / feste Honorare)• Zinserträge netto

Kosten-

struktur

• Höhere Betriebskosten (niedrigere Kosten für standardisierte Dienstleistungen sowie Personalkosten, aber mit hoher erfolgsorientierten Komponente für Kundenbetreuer)

Stärken

• Überragendes Kundenerlebnis (kundenorientierter Fokus)• Trusted Advisor• Pool von Spezialisten/Experten

Schwächen

• Höhere Kosten für die Kundenakquisition• Begrenztes internes Wissen über Verarbeitung sowie Produktentwicklung

34

Kunden-

segment

• Eigene Kunden oder Kunden von Drittprovidern von finanziellen

Dienstleistungen

• Professionelle Anleger (z.B. Versicherungen, Pensionsfonds,

externe Vermögensverwalter)

Hauptakt-

vitäten

• Forschung und Produktentwicklung

• Trends erkennen/Bedürfnisse der Endkunden identifizieren

• Anwerbung und Erhaltung von Spezialtalenten

Kunden-

beziehung

• B2B-Partnerschaften pflegen (massgeschneiderte

Produktentwicklung)

• Marke, Reputation sowie Leistung als Qualitätsnachweis

nutzen, um neue Kunden zu gewinnen.

Hauptres-

sourcen

• Kreative Produktexperten und eine kompetente Researchabteilung

• Starke Marketingabteilung

• Bewegliches Mehrzweckverarbeitungssystem

Kanäle

• Verkaufskanäle über Dritte (e.g. EAMs, andere Banken)

• eChannel

• Standardisierte Schnittstellen zu B2B-Partner

Haupt-

partner

• FinTech-Provider

• Research-Boutiquen sowie innovative Denkfabriken

• Transaction Champions

Ertrags-

ströme

• Verwaltungsgebühren (durch Produkt)

• Transaktionsgebühren

• Beratungshonorare / Zeichnungsgebühren

Kosten-

struktur

• Hohe Fixkosten (bewegliche Mehrzwecktechnologie)

• Hohe Betriebskosten (nicht-skalierbare Produktentwicklungs-

und forschungskosten)

Stärken

• Innovationsgetriebenes Modell

• In der Lage, einen Spitzenpreis zu generieren

• Beweglichkeit (kurze Time-to-Market)Schwächen

• Begrenzte Effizienz

• Niedrige Eintrittsbarrieren (Wettbewerb)

• Abhängigkeit von Schlüsseltalenten

Geschäftsmodelle: Produktführer (PF)Banken, die sich für das Modell «Produktführer» entscheiden, werden sich darauf konzentrieren, innovative Produkte zu entwickeln, um schnell Marktanteile zu Spitzenpreisen zu gewinnen

Leistungsversprechen• Attraktive neue Produkte und Dienstleistungen für bestehende und neue

Kunden entwickeln und anbieten.

• Schnelle Time-to-Market für innovative Produkte und Dienstleistungen, um den

Erstanbietervorteil zu nutzen.

• Bessere Einsichten in technologische und/oder finanztechnische Entwicklungen.

• Die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in neue Produkte umzusetzen.


Geschäftsmodelle: Transaction Champion (TC)Banken mit dem Geschäftsmodell «Transaction Champion» werden auf die Nutzung von Skaleneffekten durch Zusammenarbeit mit anderen Providern fokussieren

Leistungsversprechen• Standardisiertes Low-Cost-Angebot für Endkunden sowie andere Banken bzw.

Nicht-Banken.

• Anbieten von White-Label-Lösungen.

• Fungiert als Transaktionskonsolidierer und / oder Depotstelle für Einlagen und

Wertpapiere (nutzt Grössenvorteile).

• Bietet Zugang zum Finanznetzwerk (Korrespondenzbank).

• Outsourcing-Provider für Dienstleistungen, für die eine Banklizenz oder

spezialisiertes Wissen benötigt werden, die reine Outsourcing-Provider

nicht anbieten können (z.B. als Bankplattform für nicht-traditionelle

Finanzdienstleister fungieren).

Kunden-

segment

• Firmen- bzw. Privatkunden, die kosteneffiziente Angebote suchen

• Kunden eines nicht-traditionellen Finanzdienstleisters

• Banken, die nicht über die notwendige Grösse verfügen, um

einen kosteneffizienten Betrieb zu unterhalten

Hauptakt-

vitäten

• Neukunden / Geschäftsvolumen akquirieren, um Skaleneffekte

zu realisieren

• Ständige Industrialisierung des eigenen Angebotes

• Agile Annahme von neuen Bankdienstleistungen/-standards

Kunden-

beziehung

• In Partnerschaft mit kleineren Banken sowie nicht-

traditionellen Finanzdienstleistern als Verarbeitungsspezialist

• Nahtlose Integration der eigenen Dienstleistung in das

Kundenangebot

Hauptres-

sourcen

• Effizientes und agiles Verarbeitungssystem

• Bankverarbeitungs-, Bankensektor- sowie

Banktechnologieexperten

• Key-Account-Manager

Kanäle

• Standardisierte Schnittstellen (z.B. APIs)

• Selbstbedienung im Internet, mobile Anwendungen, Call-Center

• Key-Account-Management

Haupt-

partner

• Externe Finanzdienstleister, die eine Bank als Partner benötigen

• Globale Korrespondenzbanken

• Produktführer

Ertrags-

ströme

• Transaktionsgebühren oder

• Umsatzabhängige Gebühren (Prozentsatz des Partnerumsatzes) oder

• Feste Dienstleistungsentgelte

Kosten-

struktur

• Hohe Fixkosten (erhebliche Investition in Technologie sowie

Verarbeitungskapazitäten)

• Niedrige variable (Betriebs-)Kosten aufgrund skalierbarer Prozesse

Stärken

• Exzellent und effizient, integrierte Verarbeitungsfähigkeiten

• Skaleneffekte Schwächen

• Risiko, dass das eigene Angebot zur Massenware wird

• Begrenztes Markenbewusstsein seitens der Endkunden

• Begrenzte Fähigkeit, massgeschneiderte Lösungen anzubieten

36

Geschäftsmodelle: Managed-Solution-Provider (MS)Als «Managed-Solution-Provider» werden Banken auf den Aufbau von Skaleneffekten fokussieren, indem sie andere Provider mit Banklösungen versorgen

Leistungsversprechen• Spezialangebote an Banken und Nicht-Bankprovider, die es ihnen erlauben,

ihre interne Wertschöpfungskette zu zerlegen.

• In bestimmten Bereichen als Experte fungieren, damit Kunden Fähigkeiten

beziehen, anstatt sie intern aufzubauen.

• Anbieten von White-Label-Lösungen.

• Erlaubt es Institutionen, komplette Lösungen statt einzelner Dienste zu beziehen.

• Die Lösungen können eine breite Palette abdecken, z.B. regulatorische

Einsichten, spezialisierte Investmentberatung sowie Nicht-Kernprozesse wie

KYC, Steuern, Zahlungen.

Kunden-

segment

• Banken oder andere Drittanbieter von finanziellen

Dienstleistungen

• Professionelle Anleger (z.B. Versicherungen, Pensionsfonds,

externe Vermögensverwalter)

Hauptakt-

vitäten

• Neukunden / Geschäftsvolumen akquirieren, um Skaleneffekte

zu realisieren

• Ständige Industrialisierung des eigenen Angebotes

• Identifikation des Kunden sowie der Endkundenbedürfnisse

Kunden-

beziehung

• B2B-Partnerschaften pflegen

• Reputation sowie potenzielle Effizienzsteigerungen nutzen,

um die Kundenbasis zu erweitern

Hauptres-

sourcen

• Tiefenspezialisierte Experten

• Bankensektor- sowie Banktechnologieexperten

• Key-Account-Manager

Kanäle

• Standardisierte Schnittstellen zu B2B-Partnern

• Key-Account-Management Haupt-

partner

• Anbieter von Spezialwissen

• Transaction Champions

Ertrags-

ströme

• Transaktionsgebühren oder

• Umsatzabhängige Gebühren (Prozentsatz des Partnerumsatzes) oder

• Feste Dienstleistungsentgelte

Kosten-

struktur

• Hohe Fixkosten (erhebliche Investition in Technologie sowie

Verarbeitungskapazitäten)

• Niedrige variable (Betriebs-)Kosten aufgrund skalierbarer Prozesse

Stärken

• Anstehende Kundenbedürfnisse in intelligente Lösungen

umwandeln

• Skaleneffekte innerhalb eines spezifischen WissensgebietesSchwächen

• Risiko, dass das eigene Angebot zur Massenware wird

• Begrenztes Markenbewusstsein seitens der Endkunden

• Abhängigkeit von Spezialexperten


Geschäftsmodelle: Universalbank (UB)Im Modell «Universalbank» müssen Banken in all ihren Geschäftsfeldern die Grösse erreichen, die ein niedriges Kostenniveau erlaubt und die Gesamteffizienz steigert

Leistungsversprechen• Volles Produktangebot über mehrere Branchensektoren, d.h. Einzelhandels-,

Privat-, Firmen- und Investmentbankgeschäft sowie Vermögensverwaltung.

• Nahtlose Kontrolle über Front-to-Back Prozesse (integrierte

Wertschöpfungskette), um grössere Flexibilität für Anpassungen an

Kundenbedürfnisse zu gewährleisten.

• Ein diversifizierter Business-Mix kann die Volatilität der Erträge grundsätzlich

reduzieren.

• Bietet anspruchsvolle Produkte und Dienstleistungen und nutzt Fähigkeiten

über Geschäftsbereiche hinweg.

Kunden-

segment

• Endkunden über Kundensegmente hinweg, einschliesslich der

privaten, institutionellen und Firmenkunden

• Drittbanken

Hauptakt-

vitäten

• Zuteilung von Ressourcen

• Beratung, Transaktionsverarbeitung sowie Produktentwicklung

• Kommerzialisierung der eigenen Fähigkeiten

Kunden-

beziehung

• «Alles-aus-einer-Hand» für Kunden

• Marke und Reputation (Stabilität)Hauptres-

sourcen

• Kundenbeziehungsmanager

• Prozessexperten

Kanäle

• Alle KanäleHaupt-

partner

• Externe Produktlieferanten

• Outsourcing-Provider / Transaction Champions

• Netzwerk mit ähnlichem Provider

Ertrags-

ströme

• Zinserträge netto

• Transaktionsgebühren

• Beratungsgebühren

Kosten-

struktur

• Sehr hohe Fixkosten aufgrund von Filialstruktur und

Technologie (wenn nicht ausgelagert)

Stärken

• Kontrolle über einen Grossteil der Wertschöpfungskette

• Hoher Anteil an der Geldbörse des Kunden (Einsichten in

Kundenbedürfnisse)

• Möglichkeit, die Verwendung der Bilanz zu optimieren

Schwächen

• Ausreichende Grösse nötig, um annehmbare Kostenmargen

abzudecken

• Mangelnde Schwerpunktsetzung, konkurrierende Prioritäten

sowie Interessenkonflikte

• Kapitalintensiv

38

5. KapitelWelche Massnahmen sollten Banken jetzt ergreifen, um für die Zukunft vorbereitet zu sein?

stellen die Frage stellen die Frage

Seiten 39 - 42

Notwendige

Massnahmen

5

Notwendige

Massnahmen

5

Seiten 7 - 16

Zentrale

Trends, die sich

auf Banken

auswirken

1


Disruptive

Innovationen,

die das

Bankgeschäft

neu gestalten

2

treibentreiben

voranvoran

stellen stellen

die Frage die Frage

nach nach

Wahrscheinliche

Szenarien für das

Bankgeschäft

von morgen

3

erzwin-erzwin-

gen diegen die

Entwick-Entwick-

lung vonlung von

Seiten 31 - 38

Alternativen

zukünftiger

Geschäftsmodelle

4

treibentreiben

voranvoran


Massnahmen: AnsatzJedes Szenario kann sich anders auf das Geschäftsmodell auswirken. Strategische Entscheidungen sollten Stärken unterstützen und Schwächen angehen:

Welches Geschäftsmodell wird angestrebt?

Was sind die Einflussfaktoren?

Was sind die strategischen Alternativen?

Anhand der internen Fähigkeiten

entscheiden, welche Komponenten

der zerlegten Wertschöpfungskette

veräussert werden können

Den Einfluss jedes Szenarios auf das

gewählte Geschäftsmodell abschätzen

40

Massnahmen: Strategische AlternativenIn Abhängigkeit von dem gewählten Geschäftsmodell können Banken heute aus verschiedenen strategischen Alternativen wählen, um sich auf morgen vorzubereiten:

Trusted Advisor

• Wertschöpfungskette mit Fokus auf

Verteilung zerlegen

• Preisstruktur überdenken

• Partnerschaften mit nicht-

traditionellen Akteuren eingehen

• In Kundenerfahrung investieren

• Vertrauen statt Produkte bewerben

• Generationsübergreifende

Beziehungen verwalten

• Omni-Channel-Austausch

ermöglichen

• Offene Architektur fördern

• Auf massgeschneiderte Dienste

fokussieren

• Massgeschneiderte Dienstleistung

betonen

• Zusammen mit neuen Akteuren

ganzheitliche Beratung anbieten

• In benachbarte Märkte eintreten

Produktführer • Wertschöpfungskette mit Fokus

auf Produktentwicklung zerlegen

• White-Labelling fördern

• In Time-to-Market investieren

• Hochanspruchsvolle Forschung

aufrecht erhalten

• Finanz-Start-Ups akquirieren

• In Innovation investieren

• Marke bei Endkunden

positionieren

• Innovative Angebote gestalten

• Kundenanalytik fördern

• Marke fördern

• Indirekten Kanal über alternative

Anbieter erhöhen

• Vertriebsnetz aufbauen

Transaction Champion

• In Grösse investieren

• Einblick in die Daten nutzen

• In ein P2P-Plattform-Angebot

investieren

• Zahlungsangebot überdenken

(Bündelung)

• Alternative Plattformen

absorbieren

• Auf Kernangebot fokussieren

• Erkunden von neuen Kandidaten

für Commodity-Dienstleistungen

• Industriemassstäbe setzen

• Innovationen von disruptiven

Einsteigern / Trends in den Betrieb

integrieren

• Industriemassstäbe setzen

• Wertschöpfungsnetzwerk aufbauen

• Eigene B2B-Funktionalitäten

neuen Marktteilnehmern anbieten

Managed Solutions

• Wertschöpfungskette mit Fokus

auf Supportfunktionen zerlegen

• In komplettes und anpassbares

Support-Angebot investieren

• Fachkompetenz stärken

• Mit bestehenden Bankakteuren

zusammenarbeiten

• In gemeinsame Lösungen

investieren, um die Kostenbasis

von Support-Services zu reduzieren

• Spezialisierte Support-Services

bei neuen Marktteilnehmern

positionieren, um die notwendigen

Grössenvorteile zu erzielen

• Kosteneffiziente Dienstleistungen

gegenüber Inhouse-Lösungen

sicher stellen

• Anstehende Kundenbedürfnisse in

intelligente Lösungen umwandeln

• B2B-Partnerschaften pflegen

• Beschaffung von

Komplettlösungen ermöglichen

Universalbank • In Grösse investieren

• Intelligente Kapitalallokation

bestimmen

• Front-to-Back-Operationen

kommerzialisieren

• Schlanke Betriebsabläufe sind

wichtig

• Fähigkeit, disruptive Einsteiger zu

absorbieren / kopieren

• Make-or-Buy-Entscheidungen sehr

gut treffen können

• IT standardisieren

• IT-Plattform standardisieren

• Grösse nutzen, um disruptive

Einsteiger aufzubauen / aufzukaufen

(wie in der Pharmaindustrie)

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Dominanz der Banken1

Das Bank-geschäft neu erfinden

2 3Banking Ökosystem

!

Szenariounabhängige

Implikationen


Massnahmen: Die nächsten SchritteBanken stehen die Beurteilung der eigenen Fähigkeiten, die Vorbereitung auf unvermeidliche Veränderungen und die Festlegung des künftigen Geschäftsmodells bevor:

Beurteilen Sie die internen Fähigkeiten Ihrer Bank im Vergleich zu den Fähigkeiten der Wettbewerber

Wie sehen die Fähigkeiten Ihrer Bank im Vergleich mit den Fähigkeiten Ihnen

ebenbürtiger Banken aus?

Was sind die Stärken und Schwächen Ihrer Bank?

Bereiten Sie sich auf die unvermeidlichen (vom Szenario unabhängigen) Auswirkungen vor

Welche Veränderungen in der Finanzdienstleistungsbranche werden sich am

meisten auf Ihre Bank auswirken?

Welche Massnahmen kann Ihre Bank ergreifen, um vorbereitet zu sein?

Definieren Sie Ihr künftiges Geschäftsmodell und passen Sie es an das aus Ihrer Sicht wahrscheinlichste Szenario an

Angesichts der Fähigkeiten Ihrer Bank und des wahrscheinlichsten Szenarios,

welches Geschäftsmodell ist am vielversprechendsten für Ihre Bank?

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Autoren

Dr. Daniel Kobler

Partner

Leader of Banking

Innovation & Private

Banking Industry

+41 58 279 68 49

[email protected]

Dr. Michael Grampp

Director

Head of Research

in Switzerland

+41 58 279 68 17

[email protected]

Dr. Stefan Bucherer

Senior Manager

Financial Services

Strategy Consulting

+41 58 279 67 74

[email protected]

Felix Hauber

Senior Manager

Financial Services

Strategy Consulting

+41 58 279 68 63

[email protected]

Johannes Schlotmann

Senior Consultant

Financial Services

Strategy Consulting

+41 58 279 76 25

[email protected]

Benjamin Baumgartner

Consultant

Financial Services

Strategy Consulting

+41 58 279 61 99

[email protected]

Besonderen Dank an: Martin Gertsch, Valentin Radon


Kontakte

Dr. Daniel Kobler

Partner

Leader of Banking

Innovation & Private

Banking Industry

+41 58 279 68 49

[email protected]

Jürg Frick

Senior Partner

Leader Banking

Industry

+41 58 279 68 20

[email protected]

Anna Celner

Managing Partner

Leader for Clients

& Markets

+41 58 279 68 50

[email protected]

Adam Stanford

Partner

Leader of Financial

Services Consulting

Practice

+41 58 279 67 82

[email protected]

Andreas Timpert

Partner

Leader of the

Investment

Management Practice

+41 58 279 68 58

[email protected]

Patrik Spiller

Partner

Leader of Monitor

Deloitte Financial

Services Strategy

Practice

+41 58 279 68 05

[email protected]

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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), eine “UK private company limited by guarantee” (eine

Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht) und ihren Mitgliedsunternehmen, die rechtlich selbständig und

unabhängig sind. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von DTTL und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf

unserer Webseite unter www.deloitte.com/ch/about.

Deloitte Consulting AG ist eine Tochtergesellschaft von Deloitte LLP, dem Mitgliedsunternehmen in Grossbritannien von DTTL.

Deloitte AG ist eine von der Eidgenössischen Revisionsaufsichtsbehörde (RAB) und der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht

FINMA zugelassene und beaufsichtigte Revisionsgesellschaft.

Diese Publikation ist allgemein abgefasst und kann deshalb in konkreten Fällen nicht als Referenzgrundlage herangezogen

werden. Die Anwendung der hier aufgeführten Grundsätze hängt von den jeweiligen Umständen ab und wir empfehlen Ihnen,

sich professionell beraten zu lassen, bevor Sie gestützt auf den Inhalt dieser Publikation Handlungen vornehmen oder unterlassen.

Deloitte AG berät Sie gerne, wie Sie die Grundsätze in dieser Publikation bei speziellen Umständen anwenden können. Deloitte AG

übernimmt keine Verantwortung und lehnt jegliche Haftung für Verluste ab, die sich ergeben, wenn eine Person aufgrund der

Informationen in dieser Publikation eine Handlung vornimmt oder unterlässt.

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Zukünftige Geschäftsmodelle für Schweizer Banken Aufbruch ......Technologie, Roboter, biometrische Sicherheitsvorrichtungen sowie «Gamiﬁcation» neue Möglichkeiten zur Innovation