Silvia Föhr* Zur Vorteilhaftigkeit von Cafeteria-Systemen** 1. Einleitung 2. Der Cafeteria-Ansatz im System betrieblicher Sozialleistungen 2.1 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen 2.2 Merkmale von Cafeteria-Systemen 2.3 Entwicklung des Sozialleistungssystems in Deutschland 3. Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen 3.1 Diskussion von Cafeteria-Systemen in der personalwirtschaftlichen Literatur 3.2 Organisationskosten(senkung) als Beurteilungskriterium von Cafeteria-Systemen 4. Schlußbemerkungen Cafeteria-Systeme stellen einen alternativen Vergabemodus für freiwillige betriebliche Sozialleistungen dar. In diesem Beitrag wird zunächst die These belegt, daß Unternehmen sich aufgrund einer unternehmenspolitischen Strategie gegen die Verallgemeinerung von freiwilligen Sozialleistungen zu tariflichen bzw. gesetzlichen Sozialleistungen für ein Cafeteria-System entscheiden können, um personalpolitische Dispositionsspielräume zu erhalten. Weiterhin wird gezeigt, daß zwar zusätzliche, nicht zu vernachlässigende Kosten durch die Umsetzung von Cafeteria-Systemen entstehen, aber die Vorteile für Unternehmen erheblich sein können, was anhand humankapitaltheoretischer und informationsökonomischer Argumente vorgetragen wird. Ziel dieses Beitrags ist zu präzisieren, wann sich Nettovorteile ergeben, d.h. wann der Nutzen aus dem Einsatz von Cafeteria-Systemen größer ist als die zusätzlichen Kosten, und damit eine Entscheidungshilfe zur Einführung zu geben. _________________________________________________________________________ * Dr. Silvia Föhr, Wissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für BWL, Personal und Organisation der Universität Würzburg. ** Artikel eingegangen: 24.8.93 / revidierte Fassung eingegangen: 6.12.93 / Art. akzeptiert: 10.1.94. Für hilfreiche kritische Kommentare danke ich Professor Dr. B. Schauenberg, Dr. M. Kräkel, S. Altiparmak sowie den Gutachtern. 1. Einleitung Seit Beginn der 80er Jahre wird in der personalwirtschaftlichen Literatur ein personalpolitisches Instrument sehr propagiert: das Cafeteria-

%System. Diese Alternative zu bisher nach dem "Gießkannen- %Prinzip" gewährten (freiwilligen) betrieblichen Sozialleistungen beinhaltet ein Wahlrecht für Arbeitnehmer hinsichtlich der Art der von der Unternehmung bereitgestellten Varianten von Sozialleistungen - von erhöhten Pensionsansprüchen über Versicherungsleistungen bis hin zu Weiterbil-dungsaktivitäten, Dienstwagen oder der einfachen Barauszahlung. Ein vorgegebenes Budget, das in der Höhe in etwa den "traditionellen" egalitären Sozialleistungen entspricht, begrenzt den

%Entscheidungsspielraum des Arbeitnehmers. Angesichts der empirischen Befunde, daß Cafeteria-Systeme eingesetzt

%werden und sich zunehmend verbreiten, stellt sich die Frage, warum Unternehmen ein derartiges System alternativ zu bisherigen Sozialleistungsmodalitäten wählen (sollen). In der personalwirtschaftlichen Literatur werden zahlreiche Argumente dafür

angeführt, daß sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer ein zusätzlicher Nutzen aus dem Einsatz von Cafeteria-Systemen entsteht. Cafeteria-Systeme sind nur dann vorteilhaft, wenn der Nutzen aus deren Einsatz größer ist als die nicht unerheblichen Kosten - genauer: als die

%zusätzlich entstehenden Transaktionskosten. Bisher sind zahlreiche Gründe dafür zusammengetragen worden, warum sich die Nutzenseite erhöht - z.B. durch Individualisierung der Sozialleistungen induzierte Motivations- %und somit auch Leistungssteigerungen oder Flexibilisierungsmöglich %keiten - , aber keine Aussagen darüber, ob sich ein Nettovorteil ergibt. Ziel dieser Arbeit ist zu präzisieren, wann diese Nettovorteile entstehen. Sicherlich wird es (noch) nicht gelingen, quantifizierbare Größen für die Einführungsentscheidung der Unternehmung zu ermitteln. Dennoch können Entscheidungshilfen für Unternehmen zu der Frage herausgearbeitet werden, wann sich eine Einführung von Cafeteria-Systemen lohnt. Folgende Thesen sollen belegt werden: 1) Angesichts der historischen Entwicklung der Sozialleistungen ist der Schritt zum Cafeteria-System als eine Unternehmensstrategie zu interpretieren. Um personalpolitische Spielräume zu erhalten, kann die historisch belegbare Verallgemeinerung von freiwilligen zu gesetzlichen oder tariflichen Sozialleistungen durch den Einsatz von Cafeteria-Systemen vermieden werden. 2) Cafeteria-Systeme verursachen in der Einführungsphase und selbst in der Routine höhere (Transaktions-)Kosten als die traditionelle Sozialleistungsvergabepraxis. Dem steht entgegen, daß zumindest zwei Aufgaben besser als bisher erfüllt werden können, somit die Nutzenseite erheblich erhöht wird und die Kosten unter bestimmten Bedingungen überkompensiert werden: a) Die Bindung von spezifisch ausgebildeten Arbeitnehmern an die Unternehmung ist durch Cafeteria-Sys %teme differenzierter möglich. b) Die Aufdeckung von Informationen über Präferenzen, Qualität und Bindungsinteresse der Arbeitnehmer wird mit Cafeteria-Systemen erleichtert. 3) Unternehmen lassen sich nach (hier noch zu bestimmenden) Kriterien dahingehend differenzieren, ob die Einführung eines Cafeteria-Systems für sie vorteilhaft ist oder nicht. Methodisch folgt dieser Beitrag einer Kosten-Nutzen-Analyse, wobei die Kostenseite über den Vergleich von Organisationskosten und die Nutzenseite über die Einsparung von Organisationskosten präzisiert werden. Unter "Organisationskosten" sind diejenigen Kosten zu verstehen, die durch unternehmensinterne Koordination im Vergleich zu unternehmensexterner Koordination verursacht werden. Zwei Koor-dinationsalternativen werden hier verglichen: die bisherige Vergabepraxis freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen mit dem Cafeteria-System. Außer diesem Alternativenvergleich ist mit dem Cafeteria-System eine unternehmensstrategische Implikation verbunden, die ebenfalls in diesem Beitrag erläutert wird. Nach einer kurzen Einordnung des Cafeteria-Systems in das System der Sozialleistungen wird in Teil 2 die These belegt, daß sich Unternehmen aus der Strategie gegen die Verallgemeinerung von freiwilligen Sozialleistungen zu tariflichen bzw. gesetzlichen Sozialleistungen heraus für Cafeteria-Systeme entscheiden, um personalpolitische Dispositionen zu erhalten. In Teil 3 wird zunächst gezeigt, daß zusätzliche, nicht zu vernachlässigende Kosten durch die Umsetzung von Cafeteria-Systemen entstehen, die Organisationskosten also steigen. Desweiteren werden humankapitaltheoretische und informationsökonomische Argumente vorgetragen, die die Vorteile von Cafeteria-Systemen für Unternehmen verdeutlichen, die in der Verringerung der Organisationskosten bestehen. In Teil 4 sollen in einem kurzem Resumée die Argumente zusammengefaßt und Cafeteria-Systeme hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit eingeordnet werden. 2. Der Cafeteria-Ansatz im System betrieblicher Sozialleistungen

In diesem Kapitel sollen zunächst kurz die Grundlagen des Sozialleistungssystems in Deutschland und des Cafeteria-Systems erläutert werden. Anschließend wird die historische Entwicklung des Sozialleistungssystems in Deutschland skizziert, um daran die These zu belegen, daß die Einführung von Cafeteria-Systemen zu einer Unternehmensstrategie gehört, die die Verallgemeinerung von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen zu tariflichen und/oder gesetzlichen Sozialleitungen verhindern soll. 2.1 Freiwillige betriebliche Sozialleistungen Grundsätzlich setzt sich die Summe der Lohnkosten aus drei Hauptkomponen-ten zusammen: Grund-, Leistungs- %und Soziallohn. Der Grundlohn wird Arbeitnehmern unabhängig von der von ihnen erbrachten Leistung gewährt. Der Leistungslohn ist eine Lohnkomponente, die aufgrund einer Bemessungsgrundlage, deren Höhe der Arbeitnehmer durch seine eigene

%Leistung beeinflussen kann, bestimmt wird. Der Soziallohn wird in der Literatur auch unter dem Begriff der Personal- bzw. Lohnnebenkosten

%diskutiert. Zur Erfassung und Gliederung der Lohnkosten gibt es viele verschiedene Konzepte, wie z.B. das Konzept des Statistischen Bundesamtes oder das Konzept des Instituts der Deutschen Wirtschaft, die an dieser Stelle jedoch aus Vereinfachungsgründen nicht differenziert werden

%sollen. In der Folge soll davon ausgegangen werden, daß die Personalne-benkosten bzw. der Soziallohn als Block der betrieblichen Sozialleistungen bezeichnet werden können. Dieser wiederum teilt sich in drei weitere Teilkomp %onenten: 1) Gesetzliche Sozialleistungen sind per Gesetz festgelegt und deren Leistung vorgeschrieben. Dazu gehören z.B. Versicherungsbeiträge an Arbeitslosen- und Rentenversicherung, Urlaub, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall. 2) Tarifliche Sozialleistungen: Durch Tarifverträge können Arbeitgeber zu weiteren Leistungen veranlaßt werden, wie z.B. Überstundenzuschläge, weitergehende Urlaubsregelungen, Sonderzahlungen. 3) Freiwillige Sozialleistungen kann der Arbeitgeber über (1) und (2) hinaus dem Arbeitnehmer gewähren, wie z.B. Zusatzversicherungen, Nutzung von Betriebskindergärten, Vermögensbildung, Weiterbildungsmaßnahmen. Die Anteile der Sozialleistungen am Gesamtlohn schwanken je nach Meßkon-zept von 45 - %85% , der Anteil der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen am Gesamtlohn beträgt allerdings nur 5 - %10 %. Eine Beschreibung des gesamten Sozialleistungssystems kann jedoch nur eine Momentaufnahme sein. In Teil 2.3 wird der dynamische Effekt in der Verschiebung zwischen den drei Teilkomponenten gezeigt. Wie freiwillig dieser Anteil an den betrieblichen Sozialleistungen

%tatsächlich ist, wird hier nicht weiter diskutiert. Grob kann man diesen Bereich von den gesetzlichen und tariflichen Sozialleistungen abgrenzen. Zu den freiwilligen Sozialleistungen gehören, wie oben angedeutet, von den Unternehmen allen oder einzelnen (durch individuelle vertragliche Vereinbarung) Mitarbeitern gewährte Geld-, Sach- oder Dienstleistungen,

%die nicht gesetzlich oder tariflich geregelt sind. Daran knüpft sofort die Frage an, warum Unternehmen freiwillige Sozialleistungen gewähren. Grundsätzlich versuchen Unternehmen damit, sich gegenüber Konkurrenten im Wettbewerb um knappe Arbeitskräfte

%Vorteile zu verschaffen. An einem aktuellen Beispiel läßt sich dieser Effekt einfach erklären: Zwei Unternehmen, die sich in Arbeitsnachfrage und Arbeitsplatzangebot sowie allen anderen Leistungen nicht unterscheiden, werden - wie hier unterstellt werden soll - von Arbeitnehmern gleich wahrgenommen. Wollen beide Unternehmen hochqualifizierte Mitarbeiter akquirieren, könnte sich ein Unternehmen vom anderen z.B. dadurch absetzen, daß ein Betriebskindergarten vorhanden ist. Da die Zielgruppe mit entsprechender Ausbildung sicher in einem Alterssegment zu finden ist, in dem Familienbildung bereits begonnen hat, vergrößert sich die Grundgesamtheit der potentiellen Arbeitskräfte um

Frauen und Männer mit Kindern nur für das Unternehmen mit Betriebskinder-garten. Ein Wettbewerbsvorteil ist durch diese freiwillige Sozialleistung entstanden. Neben diesem Wettbewerbsargument wird in der Literatur noch ein weiterer

%Aspekt diskutiert: die Bindung von Arbeitnehmern an die Unternehmung. Mit vertraglich vereinbarten Leistungen der Unternehmung, die erst in der Zukunft dem Arbeitnehmer zufallen, erreicht eine Unternehmung eine sinkende Fluktuationsneigung der Arbeitnehmer. Sie würden die erst in der Zukunft erreichbaren Vorteile verlieren, wenn sie zu einer anderen Unternehmung wechseln würden. Als Beispiel aus dem Bereich der freiwilligen Sozialleistungen sei die zusätzliche betriebliche Al-tersversorgung genannt, die Bindungswirkungen hat. Zu der Bindungswirkung wird in Teil 3.2 im Rahmen der Humankapitaltheorie noch genauer argumentiert. Statt freiwillige betriebliche Sozialleistungen einheitlich zu verteilen, könnte man den Mitarbeitern innerhalb eines Cafeteria-Systems selbst die Auswahl der Einzelkomponenten überlassen und damit individuelle Sozialleistungsbündel schaffen. Diese Möglichkeit wird im folgenden Abschnitt erläutert. 2.2 Merkmale von Cafeteria-Systemen Drei Grundelemente kennzeichnen Cafeteria-Systeme: ein Wahlangebot für den Arbeitnehmer aus mehreren Alternativen im Bereich zusätzlicher (freiwilliger) Leistungen des Arbeitgebers, ein Wahlbudget und meist eine periodisch wiederkeh %rende Wahlmöglichkeit. Das Wahlangebot setzt sich aus mehreren Teilbereichen zusammen, die wie-derum untergliedert sind. Mögliche Cafeteria-Optionen sind z.B. Barzahlungen Freizeitabgeltungen zusätzliche Versicherungsleistungen, z.B. Lebensversicherung, Unfallversicherung, etc. Weiterbildungsleistungen, z.B. Bildungsurlaub, Kongreßteilnahmen Sachleistungen, z.B. Dienstwagen, Werkswohnung Vermögensbeteiligung Arbeitgeberdarlehen zusätzliche Altersversorgung soziale Ein %richtungen, z.B. Kindergarten, Sportstätten. Diese Wahlmöglichkeiten können in unterschiedlichen Systemen mit differenzierten Freiheitsgraden zusammengestellt sein. Man unterscheidet nach Kernplänen, Buffetplänen oder alternativen Menüplänen, die zwar alle ein bestimmtes Mindestniveau an Sozialleistungen vorgeben, deren Entscheidungsfreiheit jedoch stark vari %iert (Abb. 1). Abb. 1: Alternative Designs des Cafeteria-Systems

In Kernplänen ist eine hohe Mindestversorgung ("der Kern") enthalten - also Sozialleistungen, die das Unternehmen für unverzichtbar hält - sowie knappe Wahlmöglichkeiten innerhalb vorstrukturierter Sozialleistungsblöcke, die aus bestimmten Bündeln von Sozialleistungen bestehen. Zum Beispiel könnte der Kern aus einer betrieblichen Altersversorgung für alle Arbeitnehmer bestehen. Darüber hinaus wählt der Arbeitnehmer zwischen dem Segment "Bargeld" oder dem Segment 1 "Freizeit" (zum Teil monatlich, jährlich oder lebensarbeitszeitlich) oder dem Segment 2 "Zusatzversicherungen" (zusammengesetzt aus zusätzlicher Unfall- oder Lebensversicherung) usw. Die einzelnen Segmente können auch bestimmte Kombinationen der genannten Leistungen in unterschiedlicher Verteilung umfassen. Im Buffetplan ist keine Mindestversorgung vorgesehen, und der Arbeitnehmer erhält eine große Wahlfreiheit aus den entsprechend vorstrukturierten Sozialleistungsblöcken. Die Struktur der Segmente ist ähnlich der im Kernplan; lediglich das Volumen ist wesentlich größer, da die Mindestversorgung wegfällt. Im alternativen

Menüplan werden standardisierte Sozialleistungsprogramme angeboten, die auf bestimmte Arbeitnehmergruppen - z.B. in Abhängigkeit von Familienstand, Alter, Hierarchiestufe - bezogen sind. Ohne die Berücksichtigung einer Mindestversorgung stehen dem Arbeitnehmer hier in sich geschlossene Pakete von Sozialleistungen zur Auswahl. Zusatzpläne sind nur dann von Bedeutung, wenn dem Unternehmen zusätzliche Mittel zur Verfügung stehen, um z.B. Tantiemen an die Mitarbeiter auszuschütten. Ein Wahlbudget begrenzt die Auswahl von Sozialleistungen finanziell und ist meist an der Höhe bisheriger freiwilliger Sozialleistungen pro Mitarbeiter orientiert. Die periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit wird häufig kontrahiert, damit die Entscheidung des Arbeitnehmers noch zu revidieren ist und nicht eine heutige Entscheidung die Leistungsbündel für den Rest der Betriebszugehörigkeit be %stimmt. Weitere Einzelheiten über die Ausgestaltung von Cafeteria-Systemen werden hier nicht weiter erörtert, da dies in der personalwirtschaftlichen Literatur um %fassend erfolgt ist. In Teil 3.1 wird jedoch auf die personalwirtschaftliche Einordnung hinsichtlich der Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen zurückgegriffen. Bisher wurde noch nicht geklärt, warum eine Unternehmung von der traditionellen Vergabepraxis freiwilliger Sozialleistungen abweichen und ein Cafeteria-System einführen sollte. Um diese Frage beantworten zu können, sind die Vor- und Nachteile des Systems gegeneinander abzuwägen sowie die notwendigen Bedingungen für den Einsatz - Zielunternehmen bzw. Zielgruppe der Mitarbeiter - zu klären. Zunächst wird jedoch die These belegt, daß die Einführung von Cafeteria-Systemen Bestandteil einer Unternehmensstrategie sein kann. Die Strategie besteht darin, die Verallgemeinerung von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen zu

%tariflichen bzw. gesetzlichen Sozialleistungen zu verhindern. 2.3 Entwicklung des Sozialleistungssystems in Deutschland In diesem Abschnitt soll kurz erläutert werden, daß viele ehemals freiwillige Sozialleistungen in gesetzliche oder tarifliche

%Sozialleistungen umgewandelt wurden. Dabei wird nicht berücksichtigt, auf welchem Weg freiwillige zu gesetzlichen oder tariflichen Sozialleistungen vereinheitlicht wurden. Drei alternative Entwicklungen sind dazu nachweisbar - freiwillige zu tariflichen, freiwillige zu gesetzlichen und freiwillige über tarifliche zu gesetzlichen Sozialleistungen -, die aber immer zu unbeeinflußbaren Randbedingungen für die Unternehmenspolitik werden und somit für die hier vorgeführte Betrachtung vernachlässigt werden können. In der vorindustriellen Zeit kann man Vorformen freiwilliger Sozialleistungen bereits entdecken. So wurden Lehrlingen oder Gesellen in Handwerksbetrieben meist auch Wohnraum oder Lebensmittel außer dem (geringen) Lohn geboten. Zwar ist hier eher ein Lohnäquivalent zu bemer-ken, aber nicht alle Handwerksbetriebe konnten derartige Leistungen erbringen. Da "freie Kost und Logis" zunächst gesetzlich oder von den Zünften nicht vorgeschrieben waren, ist diese Leistung als freiwillig einzustufen. Mit der freiwilligen Leistung konnten sich damals bereits Wettbewerbsvorteile für Arbeitgeber erzielen lassen, denn die Lehrlinge oder Gesellen haben sich eher bei den Meistern um einen Ausbildungsplatz beworben, die zum einen handwerklich, zum anderen aber auch hinsichtlich der (wenigen) freiwilligen Sozialleistungen einen guten Ruf besaßen. Im Zuge der industriellen Entwicklung wandelten sich die Funktionen der Sozialleistungen. Patriarchal gesinnte Unternehmer übernahmen Für- und Vorsorgefunktionen für ihre Arbeitnehmer, indem soziale Mißstände bekämpft und mangelnde staatliche Versorgung ausgeglichen wurden. Schutz von Gesundheit, Versorgung mit Wohnraum, Vorsorge für den Ruhestand und später Arbeitszeitregelungen, Arbeitssicherheit sowie Maßnahmen für das

%"geistige und leibliche Wohl" kamen hinzu. Bis in die heutige Zeit sind durch die betrieblichen Sozialleistungen jedoch nicht nur die Für- und

Vorsorgefunktion erfüllt worden, sondern es sollten Aus- und Weiterbildung gewährleistet, Bindung und/oder Leistungssteigerung erzielt

%sowie Arbeitskräfte geworben werden. Doch den Unternehmern wurden diese freiwillig ausgeführten Funktionen teilweise durch tarifliche oder ge-setzliche Vereinheitlichung entzogen bzw. zur Auflage ohne Gestaltungsspielraum gemacht. Einige Beispiele sollen zeigen, daß eine ursprünglich als Wettbewerbsvorteil oder als Bindungsinstrument gebotene freiwillige Leistung zumindest tariflich, häufig aber auch gesetzlich verankert

%wurde. 1) Versicherungsbeiträge, wie z.B. für eine Unfallversicherung: Um ein betriebliches Risiko auszugleichen, wurden Einzahlungen z.B. an Knappschaftsvereine oder Werks- und Unterstützungskassen von Unternehmern für die Mitarbeiter freiwillig ge %leistet. Erst viel später wurden diese Leistungen gesetzlich veran %kert. 2) Urlaubsregelungen: Urlaubsgewährung war lange Zeit eine von den Unternehmern freiwillig erbrachte Leistung. Eine Mindestregelung erfolgte jedoch 1963 im Bundesurlaubsgesetz.% Darüber hinaus gibt es zahlreiche tarifliche Zusatzregelungen, wie z.B. Bundesrahmentarifverträge, die

%Mindesturlaubsansprüche erweitern. 3) Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall war nicht immer selbstverständlich, sondern ehemals von Unternehmen freiwillig gewährt. Eine gesetzliche Regelung gab es erst ab 1969 mit dem

%Lohnfortzahlungsgesetz. Mit diesen beispielhaft genannten Leistungen haben Unternehmen versucht, sich im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte von der Konkurrenz abzusetzen.% Wenn diese Leistungen durch Gesetz oder Tarifvertrag von allen Unternehmen zu erbringen sind, ist dieser Vorteil verloren und neue Leistungen sind zu entwickeln, um Knappheit am Arbeitsmarkt zu überwinden, Arbeitnehmer zum Beitritt zu veranlassen, Leistungsbereitschaft zu erhöhen und Bindung zu induzie %ren. Gerade hinsichtlich des Bindungseffektes ist vor einigen Jahren durch gesetzliche Bestimmungen für die Unternehmen das wichtigste Instrument wirkungslos geworden: die betriebliche Altersversorgung. Vor dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Verbesserung der betrieblichen Altersver-sorgung (BetrAVG) im Jahr 1974 waren Ansprüche aus der betrieblichen Altersversorgung bei einem Unternehmenswechsel für den Arbeitnehmer verloren. Somit wirkten diese ehemals freiwilligen Sozialleistungen bindend für Arbeitnehmer. Ein Verlassen des alten Arbeitgebers hatte große finanzielle Einbußen (bezogen auf das Lebenseinkommen) zur Folge.

%Das Gesetz von 1974 schränkt diese Bindung auf einige Jahre ein. An diesen wenigen Beispielen sollte deutlich geworden sein, daß ständig neuer Handlungsbedarf für die Unternehmen induziert wird, wenn sich diese von anderen Arbeitgebern im Bereich der Sozialleistungen unterscheiden wollen. Aufgrund mangelnder Alternativen besteht im bisherigen Sozialleistungssystem bereits seit einigen Jahren kaum noch

%Profilierungsspielraum. Damit wird den Unternehmen immer wieder ein personalpolitisches Instrument entzogen, mit dem man sich im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte gegenüber der Konkurrenz hervorheben kann. Sobald eine freiwillige in eine gesetzliche Sozialleistung umgewandelt wird, ist dieser Wettbewerbsvorteil vernichtet. Als "Ausweg" bietet sich das Cafeteria-System an. Der Grundgedanke sei noch einmal zusammengefaßt: Der Arbeitgeber bietet dem Arbeitnehmer innerhalb eines Budgets Wahlmöglichkeiten aus verschiedenen Sozialleistungsblöcken an. Somit entstehen viele verschiedene, individuell bestimmte Leistungspakete, die aufgrund dieses idiosynkratischen Charakters von einer Standardi-sierungsmöglichkeit durch Gesetzgeber oder Tarifvertragspartner weit entfernt sind. Somit erhalten Unternehmen ihren personalpolitischen Spielraum in diesem recht kleinen, ihnen verbliebenen Segment der Lohnkosten. Der damit geschaffene Spielraum - eben nicht nur für die

Arbeitnehmer, wie in der Literatur weitreichend be %tont - verhindert eine gesetzliche oder tarifliche Bindung aller Arbeitgeber und erhält die Akquisitions- und/oder Bindungspotentiale über freiwillige betriebliche Sozialleistungen. Die einzige Verallgemeinerungsmöglichkeit besteht in der Vorschrift über eine grundsätzliche Einführung von Cafeteria-Systemen und über eine Mindestversorgung. Beide Eingriffsmöglichkeiten sind bisher von Gesetzgeber und Tarifparteien (noch) nicht diskutiert worden. Cafeteria-Systeme können also - aus Arbeitgebersicht - ein wirksamer "Schutz" vor Vereinheitlichung von Sozialleistungen per Gesetz oder Tarifvertrag sein. Die daran anknüpfende Frage ist jedoch, ob dieser kaum quantifizierbare und eher unternehmensstrategische Vorteil durch weitere Vorteile zu stützen ist oder ob das Argument des administrativen Aufwandes - bzw. der hohen internen Transaktionskosten - nicht prohibitive Wirkung hat. Im folgenden Teil soll die Eignung des Cafete-ria-Systems etwas genauer hinsichtlich der Vor- und Nachteile für die Unternehmung analysiert werden. Zusätzlich wird geprüft, für welche Unternehmen Cafeteria-Systeme besonders hohen Nutzen bedeuten und damit auch die Frage diskutiert, welche Mitarbeiter in dieses System einbezogen werden. 3. Vor- und Nachteile von Cafeteria-Systemen Zunächst soll in diesem Kapitel der Stand der Diskussion in der personalwirtschaftlichen Literatur zu Cafeteria-Systemen kurz rezipiert werden. Wesentliche Argumente für und wider Cafeteria-Systeme werden zusammengefaßt. Daran anschließend wird auf ausgewählte institutionenökonomische Ansätze zurückgegriffen, die die Diskussion um Cafeteria-Systeme präzisieren helfen. Neben dem starken Einwand aus der Transaktionskostentheorie sollen im wesentlichen zwei Argumente für Cafeteria-Systeme herausgearbeitet werden: Zum einen wird der humankapitaltheoretische Bindungsaspekt noch einmal aufgegriffen. Zum anderen soll ein neuer Zusammenhang zwischen Cafeteria-Systemen und Informationsökonomie aufgezeigt werden. 3.1 Diskussion von Cafeteria-Systemen in der personalwirtschaftlichen Literatur Wie bereits in den vorausgegangenen Kapiteln angedeutet, ist das Cafeteria-System seit Anfang der 80er Jahre in der personalwirtschaftlichen Literatur diskutiert worden. Überwiegend ergibt sich ein positives Bild in der Bewertung und Umsetzbarkeit dieses Ansatzes, was durch die zunehmende Akzeptanz in der Praxis noch un-

%terstützt wird. Folgende Argumente sprechen für Cafeteria-Systeme: 1) Berücksichtigung individueller Präferenzstrukturen der Arbeitnehmer

%mit der erhofften Folge der höheren Arbeitszufriedenheit. Als Beispiele sind der "Tausch von Geld gegen Freizeit", Beförderungszulagen gegen vorzeitigen Ruhestand, Dienstwagenleasing, %usw. zu nennen. 2) Transparenz der freiwilligen Sozialleistungen für die Mitarbeiter

%mit erhoffter Würdigung dieser Leistungen. 3) Wohlfahrtssteigerung für Arbeitnehmer und Arbeitgeber als Gesamtheit - nicht gesamtgesellschaftlich - aufgrund von differenzierteren - Steuereffekten, z.B. Verlagerung von Einkommenssteuerzahlungen oder Rückstellungsbildung bzw. - %auflösung vom Arbeitgeber, - Beschaffungsvorteilen am Markt, z.B. günstigere Versicherungskonditionen, Leasingkonditionen für Autos, - Eigenproduktionsvorteilen, z.B. Betriebssportstätten, Betriebskindergär %ten. 4) Fairneßaspekt aufgrund individueller Entscheidung über zusätzliche Leistun %gen. 5) %Differenzierung von Anreizen hinsichtlich Personalbeschaffung und Personaleinsatz.

Die skizzierten Vorteile von Cafeteria-Systemen hängen allerdings weitgehend von der konkreten Ausgestaltung und von der Zielgruppe der betroffenen Arbeit %nehmer ab. Einige entscheidende Nachteile richten sich jedoch gegen Cafeteria-Systeme: 1) hoher administra %tiver Aufwand bei Implementierung, Durchführung und An %passung, v.a. bei kurzen Wahlperioden und

%Informationsverarbeitung. 2) %mangelnde Akzeptanz durch die Mitarbeiter. 3) Erhöhung der unternehmensinternen Komplexität. Durch die große Anzahl individueller Vereinbarungen über eine quantitativ recht unbedeutende Teilkomponente der Gesamtlohnsumme ergeben sich ver-gleichsweise hohe zeitliche und finanzielle Aufwendungen für den Einsatz von Cafeteria-Systemen. Dennoch wird in der personalwirtschaftlichen Literatur empfohlen, Anwendungsbedingungen für Cafeteria-Systeme zu prüfen und diese trotz aller Nachteile gegebenenfalls einzuführen. Eine Unternehmung, die die Einführung des Cafeteria-Systems erwägt, erhält durch die bisherige personalwirtschaftliche Diskussion kaum konkrete Entscheidungshilfen - abgesehen von den Steuereffekten, die

%bereits aus der traditionellen Sozialleistungsdiskussion bekannt sind. Die Darstellung der Vorteilhaftigkeit erfolgt zumeist grob verkürzt und vernachlässigt Einordnungen hinsichtlich möglicher Nettovorteile. Im nächsten Abschnitt sollen deshalb bisherige Argumente gegen bzw. für die Einführung von Cafeteria-Systemen präzisiert und neue Argumente diskutiert werden. Dazu geeignet ist eine Beurteilung auf Basis von sog. "Organisationskosten". Es soll gezeigt werden, inwieweit einerseits zusätzliche Organisationskosten entstehen und wie andererseits durch Cafeteria-Systeme jedoch Organisationskosten zu senken bzw. durch die Vorteile (den Nutzen) überzukompensieren sind. 3.2 Organisationskosten(senkung) als Beurteilungskriterium von Cafeteria-Systemen Wie bereits in der Einleitung erläutert, kann man die Beurteilung von Cafeteria-Systemen mit Hilfe eines Vergleichs verschiedener Koordinationsmöglichkeiten unternehmensinterner Aktivitäten vornehmen. Beurteilungskriterium sind die Organisationskosten bzw. die Potentiale zur Senkung von Organisationskosten durch alternative Koordinationsmechanismen. Betrachtet man die Entscheidung einer Unter-nehmung, ein Cafeteria-System einzuführen, als die Wahl eines Koordinationsinstrumentes zur Vergabe von freiwilligen Sozialleistungen alternativ zur traditionellen Vergabepraxis, so ergibt sich zunächst eine Steigerung der Organisationskosten, wie in der transaktionskostentheoretischen Argumentation belegt wird. Trotz dieser "Verschlechterung" ergeben sich jedoch Kostensenkungspotentiale durch die Alternative. Zum einen können Fluktuationskosten verringert werden, was in der Folge humankapitaltheoretisch begründet wird. Zum anderen können Kosten der Fehlentscheidung, die durch Bewerberauswahl oder Beförderungsentscheidungen auftreten, vermieden werden. Dazu wird die Möglichkeit, Cafeteria-Systeme zur Informationsaufdeckung einzusetzen, diskutiert. Organisationskosten als Transaktionskosten Bereits in Teil 3.1 wurde auf den entscheidenden Nachteil von Cafeteria-Systemen - der administrative Aufwand - hingewiesen. Aus Sicht der Transaktionskosten %theorie entstehen für den Wechsel von einer Koordinationsstruktur zu einer anderen nicht nur die einmaligen Anbahnungs- und Vereinbarungskosten (bisher mit Implementationsaufwand bezeichnet), sondern zusätzlich sich periodisch wiederholende Anbahnungs- und Vereinbarungskosten bzw. Anpassungskosten in Abhängigkeit von der Länge der oben gen %annten Wahlperioden, die im traditionellen Vergabesystem von freiwilligen Sozialleistungen gar nicht erst auftreten. Der Tausch von Arbeitsleistung gegen Lohn beinhaltet auf der Seite des Arbeitgebers eine durch gesetzliche und tarifliche Rahmenbedingungen fast

vollständig spezifizierte Leistung in Form von Grund-, Leistungs- und Sozialentlohnung. Die im Soziallohn/-gehalt enthaltenen freiwilligen Sozialleistungen werden ebenfalls nicht je Arbeitsvertrag einzeln und individuell festgelegt, sondern folgen einem routinisierten Schema des jeweiligen Unternehmens. Veränderungen des Anteils der freiwilligen Sozialleistungen sind häufig mit Verhandlungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmervertretern (Betriebsrat) verbunden, so daß ein individueller Spielra %um im Arbeitsvertrag kaum zu halten ist. Durch eine gewisse Standardisierung von Arbeitsverträgen sind Koordinationskosten gesenkt worden, d. h. interne Transaktionskosten niedriger als im Fall der in-dividuellen Vertragsgestaltung je Arbeitnehmer. Somit verbleiben im Standardarbeitsvertrag recht hohe Anbahnungskosten für die Transaktionen von Arbeit gegen Geld, aber Vereinbarungskosten sinken gegen Null. Diese Vertragsstruktur hat sich als günstigste Koordinationsalternative herausgestellt. Wählt man jedoch eine neue Vertragsstruktur - das Cafeteria-System - so kann diese mit der alten Vertragsstruktur zur Regelung desselben Koordinationsproblems (Tausch von Arbeit gegen Geld) hinsichtlich der Transaktionskosten verglichen werden. Ein ordinaler Vergleich dieser beiden Koordinations- bzw. Vertragsalternativen ergibt, daß ein Cafeteria-System höhere Transaktionskosten verursacht als ein traditionelles Vergabesystem von freiwilligen Sozialleistungen. Die im oben genannten Fall erzielten Standardisierungsvorteile fallen weg, denn jeder Arbeitsvertrag, der ein Cafeteria-System beinhaltet, muß mit dem Arbeitnehmer verhandelt und vereinbart werden. Bereits bestehende Arbeitsverträge sind gegebenenfalls abzuändern. Bevor es jedoch zur Verhandlung zwischen einzelnen Arbeitnehmern und Arbeitgebern kommt, erfolgen umfangreiche Informationsaktivitäten entweder der Mitarbeiter in der Unternehmung oder von Bewerbern, die eine Beitrittsentscheidung noch nicht getroffen haben. Diese Informationsaktivitäten sind der erste Schritt der Implementierungsphase und beinhalten Interviews, Fragebogenaktionen, Beurteilungen, Analysen, EDV- %Auswertungen usw. Häufig sind zusätzliche Mitarbeiter für die Implementierung bereitzustellen. Nach der Festlegung auf Zielgruppe und Modell des Cafeteria-Systems sowie umfangreichen Informationen der Mitarbeiter werden mit jedem Mitarbeiter Ergänzungsverträge verhandelt und vereinbart. Auch dadurch entsteht ein zeitlicher und finanzieller Ressourcenverbrauch. Nun könnte man die Implementierungsphase als einmaligen Fixkostenblock vernachlässigen, wenn oben genannte erwünschte Effekte sich positiv niederschlagen. Zusätzlich ist jedoch zu berücksichtigen, daß aufgrund der wiederholten Wahlmöglichkeit auch wiederholt Transaktionskosten durch Vereinbarung neuer Menü-Elemente entstehen. Dies wäre im Fall des traditionellen Sozialleistungssystems nicht gegeben. Desweiteren entstehen zusätzliche Transaktionskosten bei jedem neuen Mitarbeiter, der über das Cafeteria-System umfassend zu in-formieren ist und dessen Wahl verhandelt und vereinbart wird. Schließlich variieren die Transaktionskosten mit der konkreten Wahl eines Cafeteria-Modells. So ist festzuhalten, daß z.B. ein alternativer Menüplan vergleichsweise geringere Transaktionskostensteigerungen verursachen würde als ein Kern- oder gar Buffetplan. Letzterer wäre aus Transaktionskostengesichtspunkten die ungünstigste Koordinationsal-ternative im Vergleich zu allen anderen Modellen. An diesen kursorischen Überlegungen sollte deutlich geworden sein, daß eine neue Vertragsstruktur - selbst wenn es sich nur um einen kleinen Vertragsbestandteil handelt - höhere Transaktionskosten verursacht als die mit ihr zu vergleichende Struktur. Wenn sich also eine Unternehmung aufgrund eines rationalen Entscheidungskalküls zur Einführung und Aufrechterhaltung des Cafeteria-Systems entschließt, diese Entscheidung also das Ergebnis dieser Optimierung ist, ist wiederum nach den Vorteilen zu fragen, die den Nachteil der hohen Organisationskosten aufheben. Ein Vorteil ist bereits im Teil 2 diskutiert worden: Eine rationale

Überlegung könnte die Vermeidung der Überleitung von freiwilligen zu gesetzlichen/tariflichen Sozialleistungen sein. Weitere Argumente belegen den Nutzen von Cafeteria-Systemen: Zunächst soll der Bindungseffekt von Cafeteria-Systemen präzisiert werden. Bindung und Organisationskosten Wenn für einige Arbeitnehmer von der Unternehmung eine Ausbildung finan-ziert wurde, könnte ein Unternehmen ein Bindungsinteresse an diesen haben. Diese Investitionen in Ausbildung sollen im Laufe des Arbeitslebens in dieser Unternehmung amortisiert werden. Wie lange das Bindungsinteresse der Unternehmung am Arbeitnehmer besteht, hängt von der Höhe der Investitionen und vom Spezifitätsgrad der Arbeitskraft bzw. des Humankapitals ab. Daß die Höhe der Investition beim Bindungsinteresse wichtig ist, bedarf keiner Erläuterung, jedoch die Abhängigkeit vom Spezifitätsgrad des Humankapitals. Grundsätzlich unterscheidet man zwei Spezifitätsstufen: allgemeines und spezifis %ches Humankapital. Allgemeines Humankapital wird zum großen Teil in der Schule erworben. Es sind "Alltagsqualifikationen", die einen Arbeitnehmer nicht zu einer bestimmten Tätigkeit in der Unternehmung befähigen. Spezifisches Humankapital wird in der Unternehmung gebildet, erhöht i.d.R. die Produktivität des Arbeitnehmers und kann u.U. zu großen Teilen nur in der betroffenen Unternehmung eingesetzt werden. Andere Unternehmen haben für dieses Humankapital keine Verwendung. Für bestimmte Arbeitsmärkte - z.B. den deutschen Arbeitsmarkt - ist noch eine weitere Spezifitätsstufe einzufügen: Fachspezifisches Humankapital ist mit einem bestimmten Berufsbild verbunden, das nicht auf den Einsatz in einer Unternehmung beschränkt ist, sondern in allen Unternehmen, die ein derartiges Berufsbild benötigen, einsetzbar ist. Alle Ausbildungsberufe gehören dazu. Somit spricht man auch von drei Segmenten des Arbeitsmarktes: das unstrukturierte Segment mit allgemeinem Humankapital, das fachliche Segment mit fachspezifischem Humankapital und das betriebsinterne Segment mit betriebsspezifi %schem Humankapital. Aus Unternehmenssicht ergeben sich folgende Überlegungen: Wenn ein Ar-beitnehmer nun seine Qualifikation, die er durch fach- oder betriebsspezifische Ausbildung in einer Unternehmung erworben hat, in anderen Unternehmen verwenden kann oder einfach wechseln will, muß die ausbildende (und die Ausbildung finanzierende) Unternehmung Fluktuation befürchten. Sie versucht, entsprechende Arbeitnehmer - also nicht alle Arbeitnehmer - über verschiedene Instrumente zu binden. Hinzu kommt ein Bindungsinteresse gerade an betriebsspezifisch ausgebildeten Ar-beitnehmern, da auf dem Arbeitsmarkt kaum Ersatz zu beschaffen ist. Da diese Möglichkeit der Bindung durch Betriebsrenten - wie erwähnt - stark eingeschränkt wurde, könnten (neben anderen vertraglichen

%Bindungsmöglichkeiten ) Elemente des Cafeteria-Systems bindungsfördernd wirken. Gesucht ist nach Leistungen der Unternehmen, die in die Zukunft verlagert werden oder die konkurrenzlos sind, so daß ein Wechsel zu einer in allen anderen Merkmalen (Lohn, Aufgabe etc.) sonst gleichen Unternehmung für den Arbeitnehmer einen Verlust bedeuten würde. Zu den Leistungen, die Bindung induzieren könnten, gehören alle "Vorausleistungen" des Arbeitnehmers in zeitlicher oder geldlicher Ausprägung. Der Arbeitnehmer leistet also in frühen Perioden soviel, daß ein Teil davon erst in der Zukunft vom Arbeitgeber mit einer Gegenleistung entgolten wird. Zeitliche Vorausleistungen könnten in zusätzlich erbrachten Arbeitsstunden oder im Verzicht auf einige Ur-laubstage bestehen, die nach Ablauf einer vereinbarten Frist in Form von Langzeiturlaub (bis hin zum Sabbatical) ausgeglichen werden. Um ein solches Angebot attraktiv zu machen, wird der Arbeitgeber die Vorausleistung durch zusätzliche Urlaubstage in Verbindung mit dem Langzeiturlaub "verzinsen".

%Geldliche Vorausleistungen sind z.B. sogenannte deferred payments . Diese beinhalten Einkommensströme unterhalb des Wertgrenzprodukts des

Arbeitnehmers in frühen Phasen des Erwerbslebens, die in späteren Phasen - spätestens jedoch im Pensionsalter - durch Lohnzahlungen über dem Wertgrenzprodukt des Arbeitnehmers oder durch erhöhte Betriebsrenten ausgeglichen werden. Diese Einkommensprofile sind empirisch hoch

%relevant, was in zahlreichen Studien belegt ist. Der Verlauf dieser Profile und damit vor allem die beiderseitige Akzeptanz derartiger Verträge läßt sich z.B. über Effekte aus der Risikoaversion von Arbeitnehmern, Pfandcharakter der Verträge, Verhinderung von negativen Konsequenzen aus der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Anreizeffekte und - wie hier dargestellt -

%Bindung der Träger von spezifischem Humankapital begründen. Da diese Argumente nicht für alle Berufsgruppen zutreffen, werden steigende Einkommensprofile durch ein weiteres Argument erklärt: Arbeitnehmer präferieren bindung-induzierende Einkommensströme u.a. auch aufgrund von intertemporal wechselnden Konsumplänen. Es kann belegt werden, daß in späteren Lebensphasen mehr Konsum erwünscht ist als in früheren Lebensphasen. Daraus folgt, daß steigende Einkommensprofile von Arbeitnehmern präferiert werden, die einen höheren Konsum in späteren

%Perioden anstreben. Außer über diese Einkommensprofile lassen sich als weitere bindung-induzierende Menüelemente Firmendarlehen, Direktversicherungen (z.B. Lebensversicherung) oder spezielle Kar-rieremöglichkeiten einordnen. Grundsätzlich gilt für diese Form der Bindung, daß der Barwert unter Berücksichtigung der deferred payments zumindest gleich bzw. höher sein muß als der Barwert der periodengleichen Einkommensströme. In den Beispielen wird der Arbeitnehmer durch eigenen Entschluß an die Unternehmung gebunden, um die Vorteile der Regelungen - Langzeiturlaub, deferred payments oder andere Elemente - nutzen zu können. Die Regelungen binden allerdings nur so lange, bis die entsprechenden Gegenleistungen vom Arbeitgeber erbracht wurden. Bisher wurden Möglichkeiten erläutert, die durch in die Zukunft verlagerte Zahlungen Bindung bewirken. Daneben kann der Arbeitgeber jedoch auch noch auf Leistungen zurückgreifen, die "konkurrenzlos" sind, d. h. die nur von einer Unternehmung erbracht werden. Diese lassen sich nicht eindeutig bestimmen, denn jedes andere Unternehmen kann freiwillige betriebliche Sozialleistungen im Rahmen eines Cafeteria-Plans imitieren, sofern die Erstellung noch dem Effizienzkriterium genügt. Die Möglichkeiten sind vielfältig: So sind z.B. spezielle Weiterbildungsprogramme, der bereits mehrfach erwähnte Betriebskindergarten oder Betriebssportstätten, aber auch zusätzliche Versicherungsleistungen wie Lebensversicherung, Krankenversicherung, Unfallversicherung oder Beratungsleistungen in Rechts-, Steuer- oder Finanzfragen Komponenten in Cafeteria-Systemen, mit denen sich Arbeitgeber von anderen unterscheiden. Diese Unterschiede können von geldwertem Vorteil für die Arbeitnehmer sein, so daß ein Wechsel zumindest den finanziellen Ausgleich herstellen müßte - abgesehen davon, daß einige Sozialleistungen selbst durch finanzielle Mittel nicht zu ersetzen sind (z.B. Kindergarten wegen mangelnder Plätze und lokaler Ge-gebenheiten). Faßt man diesen kurzen Einblick in die Bindungsmöglichkeiten von Arbeitnehmern durch Elemente des Cafeteria-Systems zusammen, so ergibt sich neben dem reinen instrumentellen Ergebnis noch ein Hinweis für eine Gestaltungsfrage, die nur am Rande genannt wurde: die Zielgruppe von Cafeteria-Systemen. Bisher ist in der personalwirtschaftlichen Literatur darauf hingewiesen worden, daß eine Zielgruppenbildung notwendig sei,

%damit der administrative Aufwand gerechtfertigt ist. Als grobe Richtlinie für den Teilnehmerkreis gelten Merkmale wie Erhöhung des Nettonutzens der Mitarbeiter, Steuervorteile für Mitarbeiter, heterogene Altersstruktur, generell niedriges Versorgungsniveau u. v. a. m. Oft wird

herausgearbeitet, daß sich Cafeteria-Systeme ohnehin nur für %Führungskräfte eignen.

Humankapitaltheoretisch ist eher zu argumentieren, daß sich Cafeteria-Systeme für diejenigen Mitarbeiter anbieten, die über besondere (fach-, betriebsspezifische) Qualifikationen verfügen bzw. für die in Ausbildung

%und on the job training investiert wurde. Zwei Größen geben also eine Grenze an, ab der sich Cafeteria-Systeme als Bindungsinstrument für bestimmte Mitarbeitergruppen lohnen: 1) Barwert der durch den Arbeitnehmer erbrachten Leistungen im Vergleich zum Barwert der Investitionen, bzw. die Zeit, nach der der Kapitalwert der Ausbildungsinvestition positiv ist. 2) Fluktuationskosten eines %Arbeitnehmers. Diese beiden Werte sind mit den durchschnittlichen Implementations- und Durchführungskosten zu vergleichen. Der Kreis der Teilnehmer am Cafeteria-System setzt sich als Konsequenz der humankapitaltheoretischen Argumentation aus fach- bzw. betriebsspezifischem Humankapital zusammen, das nicht nur bei Führungskräften vorliegt, sondern z.B. auch bei Facharbeitern oder gar Hybridfacharbeitern. Der Vorteil einer humankapitaltheoretischen Analyse ist, daß nicht die persönlichen Mitarbeiterdaten über individuellen Nutzen aus Cafeteria-Systemen, Steuereffekten, Versorgungsniveau usw. zur

%Einführungsentscheidung herangezogen werden müssen. Gezeigt wurde, daß sich mit der Bindungswirkung Potentiale zur Senkung bzw. Vermeidung von Organisationskosten ergeben. Neben diesen in der Literatur bereits diskutierten Bindungsüberlegungen zu Cafeteria-Systemen soll nun auch ein informationsökonomisches Argument vorgestellt werden, das Cafeteria-Systeme als Informationsaufdeckungsinstrument vorschlägt und somit einen weiteren Vorteil aufzeigt. Organisationskosten und Informationsökonomie In der unternehmenstheoretischen Diskussion wird angenommen, daß Informa-tionen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern asymmetrisch verteilt sind. Das bedeutet, daß eine Vertragsseite über mehr Informationen verfügt als die andere Vertragsseite. Für die hier vorzutragende Argumentation ergeben sich zwei wichtige Anknüpfungspunkte an diese Informationsasymmetrie: Zum einen wird die Bewertung der Sozialleistungen hinsichtlich ihres Nutzens für die Arbeitnehmer in ein anderes Licht gerückt, zum anderen ist die Unternehmung an bestimmten Informationen für die mittel- bzw. langfristige Personalplanung interessiert, die auf Befragen hin nicht unbedingt aufgedeckt werden. Grundsätzlich ist zu belegen, daß die Unternehmung Kosten der Fehlentscheidung sowohl hinsichtlich der Bewerberauswahl als auch hinsichtlich Beförderungsentscheidungen mit Hilfe des Cafeteria-Systems vermeiden kann. Zunächst soll jedoch der Aspekt der Bewertung - genauer: des Be-wertenden - von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen diskutiert werden. 1) Mit der Gewährung von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen entsteht dem Empfänger ein bestimmter Nutzen in Abhängigkeit von Art und Höhe der Leistung. Wie bereits in Teil 3.1 angedeutet, führt eine Erhöhung oder Umstrukturierung von Sozialleistungen unter Umständen zu höherem individuellen Nutzen, der wiederum - wie in der personalwirtschaftlichen Literatur unterstellt - motivations- und leistungsfördernd wirkt. In der bisherigen Vergabepraxis freiwilliger Sozialleistungen mußte der Arbeitgeber bestimmte Annahmen darüber treffen, welche Auswirkungen bestimmte Leistungen auf den Nutzen des Arbeitnehmers haben und welche Substitutionsraten zwischen einzelnen Komponenten bestehen - z.B. ob eher der Dienstwagen oder eher eine Tantieme nutzenstiftend wirken und ob diese beiden Komponenten gegeneinander überhaupt austauschbar sind. Diese Aufgabe des Arbeitgebers - Schätzen der Wirkung und der Substitutionsraten von Sozialleistungen - ist historisch mit der Fürsorgefunktion verbunden, die dem Unternehmer

zuzu %schreiben war. Wenn man die traditionelle Vergabepraxis heute noch antrifft, so muß festgehalten werden, daß der Arbeitgeber weiterhin abschätzen muß, in welchem Maße freiwillige betriebliche Sozialleistungen nutzenstiftend und welche Leistungen gegeneinander austauschbar sind. Zwar sind über Befragungen der Mitarbeiter zusätzliche Informationen über den "Beliebtheitsgrad" einzelner Leistungen zu erhalten, aber zum einen sind die Ergebnisse über Bekanntheitsgrad und Selbstverständlichkeit für

%die Nutzenbestimmung kaum eine Hilfe, und zum anderen werden die Sozialleistungen nur ganz schwach zwischen den Mitarbeitern differenziert, so daß individuelle Nutzengrößen kaum zu berücksichtigen sind. Aus dieser Perspektive muß man - wie z.B. Sadowski (1984) - zu der Einschätzung kommen, daß es die erwünschten Wirkungen nicht geben kann und daß andere Motive - z.B. Tausch von Grund- und Leistungslohnkomponenten gegen Sozialleistungen - die bisherige Ver-gabepraxis begründen. Cafeteria-Systeme erlauben auch hier einen partiellen Ausweg. Die Wahl der Sozialleistung liegt nun nicht mehr beim Arbeitgeber. Der Arbeitnehmer kann innerhalb eines Rahmens selbst entscheiden, welche Komponenten des Menüs ihm höheren Nutzen gewähren. Somit fällt nicht nur die schwierige Abschätzungsaufgabe für den Arbeitgeber hinsichtlich der nutzenstiftenden Wirkung von bestimmten Leistungen weg, sondern auch die bereits erwähnte Vermeidung von egalitären Leistungsbündeln und die damit verbundene Nicht-Berücksichtigung individueller Prä %ferenzen. Ein Problem bleibt jedoch noch erhalten, so daß Cafeteria-Systeme keine komplette Lösung der Nutzenfrage bieten: Der Arbeitgeber erstellt zum einen den Rahmen, aus dem der Arbeitnehmer ihm zusagende Komponenten wählen kann. Zum anderen muß er weiterhin Substitutionsraten zwischen den Komponenten schätzen, denn in den Menüs sind die Austauschraten - z.B. Freizeit gegen Geld - festgelegt. Erst über die periodisch wiederkehrenden Wahlmöglichkeiten sind durch "Versuche" - z.B. Veränderung der Freizeitanteile im Vergleich zu monetären Komponenten im Menü - Substitutionsraten abzuschätzen. Doch auch hier läßt sich noch ein Vorteil herausarbeiten: Mit einem etablierten Cafeteria-System, das Wahlwiederholungen beinhaltet, erhält die Unternehmung ein Informationsinstrument, daß eine effektivere Vergabe von freiwilligen

%Sozialleistungen nicht mehr nur erhoffen, sondern auch umsetzen läßt. Sicherlich wird man keine exakten individuellen Substitutionsraten für sämtliche Sozialleistungskomponenten erhalten, jedoch ist eine Möglichkeit zur Reduktion der Informationsasymmetrie im Vergleich zur bisherigen Praxis gegeben. 2) Hinsichtlich des o.g. zweiten informationsökonomischen Aspekts soll angenommen werden, daß der Arbeitnehmer über seine Arbeitsqualität, seine Bleibewahrscheinlichkeit und seine Einsatzbereitschaft mehr Informationen als der Arbeitgeber hat. Letzterer braucht jedoch die Informationen des Arbeitnehmers, um leistungsgerecht zu entlohnen oder langfristige Planungen durchführen zu können. Die direkte Frage nach der Bleibewilligkeit oder anderen Merkmalen des Arbeitnehmers führt häufig nicht zum wahrheitsgemäßen Ergebnis. Aufgrund einer adversen Selek %tion unterstellt der Arbeitgeber somit, daß ein durchschnittlicher Arbeitnehmer nicht freiwillig alle ihn betreffenden Informationen aufdeckt, was für beide Vertragsseiten nachteilig ist. Zwei mögliche Situationen können grundlegende Bedeutung für die Informationsaufdeckung haben: (1) Personalbeschaffung: Auswahl aus einem Cafeteria-Plan durch den Bewerber kann Informationen über derzeitige Präferenzen aufdecken, (2) Implementation von Cafeteria-Systemen: Befragung der Mitarbeiter über deren Wünsche hinsichtlich der Menüelemente kann Informationen über der-

%zeitige Präferenzen aufdecken. An zwei einfachen Beispielen soll nun verdeutlicht werden, daß die Auswahl aus einem Cafeteria-Menü Informationen über den Entscheidungsträger offenbart und die Gefahr einer Fehlentscheidung verringert werden kann.

Beispiel 1: Die klassische Frage, die sich bei der Bewerberauswahl immer wieder stellt, ist die Bindungswilligkeit des Arbeitnehmers an die Unternehmung. Aus den oben genannten Gründen investiert die Unternehmung zumindest in die Einarbeitung des neuen Arbeitnehmers und kalkuliert deshalb eine bestimmte Dauer der Betriebszugehörigkeit entsprechend der Höhe der Investitionen. Ist die Ausbildung und Einarbeitung sehr kostenintensiv, wünscht die Unternehmung c. p. eine lange Be-triebszugehörigkeit. Nun gibt es keine vertragliche Möglichkeit, einen neuen Mitarbeiter bis zur Amortisation der Investition zu binden, so daß der Arbeitnehmer jederzeit unter Einhaltung bestimmter Kündigungsfristen die Unternehmung verlassen kann. Die Unternehmung ist also von vornherein an Informationen über die Bleibeabsichten des Arbeitnehmers interessiert. Eine Möglichkeit, diese Informationen zu erhalten, ist die Selbsteinordnung des Arbeitnehmers durch die Wahl eines von zwei vorgegebenen Lohnprofilen. Wenn der Arbeitnehmer ein Lohnprofil, das anfangs niedrige, später hohe Löhne umfaßt, einem Lohnprofil mit gleichbleibenden Einkommensströmen vorzieht, läßt diese Selbsteinordnung den Schluß zu, daß der Arbeitnehmer sich dauerhaft an die Unternehmung

%binden will. Nun läßt sich dieses Verfahren bei den in Deutschland gültigen Gesetzen und Tarifverträgen nur mit Einschränkungen durchführen. Eine Alternative bzw. Ergänzung wäre die Selbsteinordnung der potentiellen Mitarbeiters aufgrund der Auswahl aus einem Cafeteria-Menü. Die Bewerber sind hinsichtlich des Merkmals "Bleibewilligkeit" oder "Bin-dungsinteresse" über die Menüelemente zu separieren: Bewerber, die ausschließlich kurzfristige Elemente der freiwilligen betrieblichen Sozialleistung wählen z.B. periodische Barauszahlung, Rechts- und Steuerberatung, mehr Urlaubstage - sind als eher gering bindungswillig einzustufen. Bewerber, die Elemente wählen, die Vorausleistungen ihrerseits beinhalten - z.B. die oben genannten verzögerten Einkom-mensbestandteile, verlagerte Freizeitblöcke oder langfristige Versicherungsleistungen -, gelten als eher bindungswillig. Sind die Bewerber hinsichtlich aller anderen Merkmale nahezu homogen, wirken die Informationen über die gewünschten Menüelemente des Cafeteria-Plans als Auswahlkriterium. Eine Einschränkung muß allerdings gemacht werden: Genau genommen können die Informationen nur bei einer Wahl eindeutig ausgewertet werden. Nur die Wahl von Vorausleistungen mit späterem Ausgleich läßt den Schluß auf Bindungswilligkeit zu. Kurzfristige Elemente decken die Informationen nicht eindeutig auf: Zwar wird ein kurzfristig interessierter Bewerber keine langfristig wirkenden Sozialleistungen wählen, aber ein langfristig interessierter Bewerber kann aufgrund persönlicher Präferenzen oder "Lebenskonzepte" durchaus kurzfristig wirkende Sozialleistungen wählen und dennoch lange im

%Unternehmen bleiben. Diese für die Unternehmung interessante Zielgruppe läßt sich über Cafeteria-Systeme nicht aufdecken. Dennoch bleibt der Vorteil festzuhalten, daß zumindest kurzfristig interessierte Bewerber herausgefunden werden können. Beispiel 2 (Informationsaufdeckung in der Implementierungsphase). Bevor ein Cafeteria-System eingeführt wird, sollte - nach herrschender Meinung in der personalwirtschaftlichen Literatur - eine Befragung der Mitarbeiter durchgeführt werden, welche Sozialleistungen sie für wichtig halten und welche im Cafeteria-Menü vertre %ten sein sollen. Nach umfangreichen Informationsaktivitäten der Unternehmen, die die Transparenz des Systems zum Ziel haben, kann die Unternehmung von den individuellen Nennungen der Mitarbeiter auf deren Merkmalsausprägungen schließen. Ist die Unternehmung bei bestimmten Mitarbeitergruppen überdurchschnittlich an einem so groben Merkmalskomplex wie "Einsatzbereitschaft und Flexibilität" interessiert, so decken die Mitarbeiter separierende Informationen auf: freiwillige betriebliche Sozialleistungen, die den genannten Komplex unterstützen, sind im weiteren Sinne Weiterbildungsleistungen wie z.B. Bildungsurlaub oder

Auslandsaufenthalte zu Weiterbildungszwecken und für bestimmte Zielgruppen z.B. Gewinnbeteiligungen. Folgt man der personalwirtschaftlichen Argumentation, daß Cafeteria-Systeme gerade bei Führungskräften einsetzbar sind, ist hier die Möglichkeit der Informationsaufdeckung über deren Einsatzbereitschaft und deren

%Karriereabsichten gegeben. In einer Fallstudie über die Einführung von Cafeteria-Systemen bei Führungskrä %ften in einem Unternehmen hat sich durch "intensive Befragung" ergeben, daß die Betroffenen in der Sozialleistungsskala eher Dienstwagen und -wohnung sowie Barvergütung bevorzugen, jedoch Weiterbildungsaktivitäten als wenig attraktiv empfunden wurden. An dieser Präferenzordnung wird deutlich, daß die befragten Manager wohl nicht an Weiterbildung und persönlichem Einsatz interessiert sind, was aber durchaus im Interesse der Eigentümer (hier:

%Aktionäre) liegen könnte. Denkbar ist diese Art der Informationsaufdec-kung jedoch auch außerhalb der Zielgruppe der Führungskräfte. Faßt man die informationsökonomischen Potentiale der Cafeteria-Systeme zusammen, so ist festzuhalten, daß sowohl bei der Bewerberauswahl als auch bei der Implementation oder sogar bei wiederholter Wahlmöglichkeit innerhalb von Menüs einige Informationen aufgedeckt werden können, die dem Unternehmen zu einer Einstellungs-, Beförderungs- oder Kündigungsentscheidung fehlen, die von den (potentiellen) Mitarbeitern aber nicht einfach auf direktes Befragen offenbart werden. Es ist jedoch auch hier einzuwenden, daß eine Entscheidung nicht allein auf Grundlage der Zusammenstellung des Cafeteria-Menüs getroffen werden kann, jedoch eine zeitpunktbezogene Entscheidungsunterstützung durchaus möglich ist. Ein sehr großer Problemkomplex im Zusammenhang mit der Informationsauf-deckung ist bisher jedoch noch nicht diskutiert worden. Folgende Überlegungen sind bei der Initiierung von Cafeteria-Systemen zu beachten: Arbeitgeber haben ein großes (berechtigtes) Interesse an der Informationsaufdeckung. Dafür erscheinen Cafeteria-Systeme als ein geeignetes Instrument. Zwar ist die Einschränkung zu machen, daß Bewerber bzw. Mitarbeiter nur unvollständig hinsichtlich der gewünschten Merkmale separiert werden können, aber diese Schwierigkeit hat kaum Konsequenzen hinsichtlich möglicher Kosten der Fehlentscheidung für die Unternehmung, da immerhin Bewerber bzw. Mitarbeiter mit den gewünschten Eigenschaften - z.B. Bindungswilligkeit, Einsatzbereitschaft - herausgefunden werden. Diejenigen, die hinsichtlich der Menüelemente kurzfristige Interessen haben (also z.B. Bargeld wählen) und dennoch langfristig im Unternehmen bleiben wollen, können durch zusätzliche Signale ihre Bindungsabsichten

%unterstreichen. Dieser Einwand ist also nicht sehr schwerwiegend. Wesentlich bedeutsamer für die Gestaltung von Cafeteria-Systemen sind folgende zwei Aspekte: (1) Wenn Arbeitnehmer das Cafeteria-System als einen Informationsaufdeckungsmechanismus wahrnehmen, können sie sich strategisch verhalten, d.h. sie können die Konsequenzen von Auswahlentscheidungen antizipieren. Rational entscheidende Bewerber oder Mitarbeiter werden also besonders kurzfristig wirkende Elemente vermeiden, um sich nicht selbst auszuselektieren. Würden sich Arbeitnehmer in dieser Hinsicht strategisch verhalten, so ist das für den Arbeitgeber dann kein Problem, wenn die intendierte Wirkung - z.B. Bindung durch deferred payments - erreicht wird. Für andere Elemente des Cafeteria-Systems gilt dies nicht so uneingeschränkt. (2) Mit dem Cafeteria-System geht ein erheblicher Gestaltungsspielraum einher. Das Interesse an der Informationsaufdeckung kann sogar über die bisher genannten Eigenschaften, wie z.B. Bindungswilligkeit, hinausgehen. Arbeitgeber haben mit diesem Instrument nicht nur Gestaltungs- sondern auch Mißbrauchsspielräume, um an Informationen zu gelangen, die sehr

%sensibel sind und üblicherweise dem Datenschutz unterliegen, also weder %erhoben noch gespeichert werden dürfen. Da dies ebenfalls von

Arbeitnehmern bzw. Arbeitnehmervertretern antizipiert würde, könnten - geht man über den Kreis der leitenden Angestellten hinaus -

5Mitbestimmungsregelungen greifen, wie z.B. 87 (1) BVerfG, Punkt 4, zur %Art der Auszahlung von Arbeitsentgelten bzw. Punkt 6 zur Überwachung von

Arbeitnehmern, der im Zusammenhang mit der Installation von Personalinformationssystemen zum Tragen gekommen ist. Faßt man Cafeteria-Systeme als Informationsaufdeckungsinstrument auf, so müßten die Pläne mit dem Betriebsrat abgestimmt werden. Aus den beiden Problemkomplexen - mögliches strategisches Verhalten von Arbeitnehmern und Datenschutzaspekte - ergeben sich Gestaltungsprobleme von Cafeteria-Systemen, die weitaus erheblicher sind, als dies in der personalwirtschaftlichen Literatur wahrgenommen wurde. Zu überlegen ist, welche Elemente in ein Cafeteria-System aufzunehmen sind, ohne daß die genannten Probleme entstehen. Cafeteria-Systeme sind so zu gestalten, daß (1) strategisches Verhalten von Mitarbeitern verhindert oder so ausgenutzt wird, daß die Wahl zu den vom Arbeitgeber gewünschten Ergebnissen führt, und daß (2) nur unsensible Informationen aufgedeckt werden, um Konflikte mit dem BDSG oder dem BVerfG zu vermeiden. Gerade diese Einschränkungen haben auf die Verbreitung von Cafeteria-Systemen eine hemmende Wirkung. In diesem Kapitel 3 konnten nur ausschnittweise einige ökonomische Argu-mente gegen und für Cafeteria-Systeme zusammengetragen werden, die jedoch zur Präzisierung der Diskussion beigetragen haben. Aus Sicht der Transaktionskostentheorie sind Cafeteria-Systeme im Vergleich zur herkömmlichen Vergabepraxis von Sozialleistungen teurer. Aus Sicht der Humankapitaltheorie sind Cafeteria-Systeme für bestimmte Zielgruppen, die an die Unternehmung gebunden werden sollen, sinnvoll. Entscheidendes Argument jedoch ist sicherlich das informationsökonomische Potential von Cafeteria-Systemen, das eine breitere Einführung durchaus rechtfertigen könnte. Die Organisationskosten der Implementation und Durchführung werden durch eingesparte Kosten der Fehlentscheidung (Einstellung und Ausbildung eines nicht bindungsbereiten Arbeitnehmers bzw. Weiterbeschäftigung und Beförderung von gering engagierten Führungskräften) unter Umständen aufgewogen. 4. Schlußbemerkungen Im vorliegenden Beitrag wurde die personalpolitische Diskussion von Cafeteria-Systemen aufgegriffen und im Lichte der ökonomischen Theorie präzisiert. Folgende Ergebnisse können festgehalten werden: 1) Cafeteria-Systeme stellen eine Alternative zur bisherigen Vergabepraxis freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen dar und lassen eine individuelle Wahl und Vergabe innerhalb eines vorgegebenen Budgets zu. Der Anteil der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen an der Lohnsumme ist jedoch vergleichsweise gering, so daß auch der Spielraum für Cafeteria-Systeme bei der derzeitigen Rechtslage in Deutschland recht klein ist. 2) Freiwillige betriebliche Sozialleistungen haben den entscheidenden "Nachteil", daß im Zuge der Verfolgung von Gleichbehandlungsgrundsätzen häufig tarifliche oder gesetzliche Sozialleistungsregelungen an ihre Stelle treten. Wenn Unternehmen freiwillige betriebliche Sozialleistungen als Wettbewerbsinstrument gegenüber konkurrierenden Nachfragern nach knappen Arbeitskräften einsetzen wollen, ist in der Folge neuer Handlungsbedarf - "Erfinden" neuer freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen - gegeben. Als Konsequenz kann die Einführung von Cafeteria-Systemen sinnvoll sein, denn dadurch gewinnen Unternehmen ein Wettbewerbsinstrument, dessen Vereinheitlichung auf gesetzlicher und tariflicher Ebene wesentlich schwieriger geworden ist. Somit kann der Einsatz von Cafeteria-Systemen das Ergebnis einer Unternehmensstrategie sein. 3) Die Implementierung und Durchführung von Cafeteria-Systemen ist teurer als das bisherige Vergabesystem, was transaktionskostentheoretisch begründbar ist.

4) Aufgrund des Bindungsinteresses der Unternehmung an spezifisch ausgebildeten Arbeitnehmern kann ein Cafeteria-System mit entsprechend langfristig ausgerichteten Elementen Arbeitnehmer dauerhaft in der Unternehmung halten und Fluktuation vermeiden. Allerdings ist die Wirkung (bisher) aufgrund des geringen Anteils der freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen an der Gesamtlohnsumme eingeschränkt. 5) Cafeteria-Systeme beinhalten ein Potential zur Aufdeckung von Informationen der Arbeitnehmer über deren Merkmale, die für die Unternehmensplanung wichtig sind und die durch einfaches Befragen nicht aufgedeckt werden können. Merkmale, über die Informationen offenbart werden können, beziehen sich auf Präferenzen, Qualität, Einsatzbereitschaft, Flexibilität oder Bindungswilligkeit der Arbeitnehmer. Diese Informationen können entscheidungsunterstützend bei der Gestaltung von Cafeteria-Systemen, der Personalbeschaffung (Bewerber-auswahl) oder der langfristigen Personaleinsatzplanung sein. 6) Neben der Festlegung der Arbeitnehmerzielgruppe für Cafeteria-Systeme lassen sich auch Merkmale der Unternehmen, für die eine Einführung sinnvoll ist, zusammenstellen. Besonders geeignet sind Cafeteria-Systeme für Unternehmen, die einen hohen Anteil an spezifischem Humankapital beschäftigen, deren Nachfrage nach Arbeitskräften durch den Arbeitsmarkt kaum zu befriedigen ist, die komplexe Ausbildungssysteme entwickelt haben, die mehrstufig hierarchisch organisiert sind, in denen Karrierepfade angelegt sind und für die externe Qualifikationen relativ unerheblich sind. Insgesamt erweisen sich Cafeteria-Systeme für viele Untenehmen als eine durchaus sinnvolle Alternative zur bisherigen Gewährung von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen. Eine rational entscheidende Unternehmung wird die Nachteile - hohe Transaktionskosten - und Vorteile - Vermeidung der Vereinheitlichung der Sozialleistungen, Bindungspotential, Informationsaufdeckung - gegenüberstellen und gegebenenfalls Cafeteria-Systeme einführen. Mit diesem diesem Beitrag und dem darin vorgstellten, neuen theoretischen Bezugsrahmen ist die Diskussion insoweit präzisiert worden, daß den entstehenden Kosten hinreichend hohe Nutzenkomponenten (Verringerung der Organisationskosten) entgegengesetzt wurden. Zu be-achten sind dabei jedoch Gestaltungsbeschränkungen, die sich aus datenschutzrechtlichen Überlegungen ergeben müssen. Die zukünftige Entwicklung in der Praxis wird zeigen, ob die zur Diskussion gestellten Thesen zu bestätigen sind. Literatur Akerlof, G.A., The Market for "Lemons": Quality Uncertainty and the Market Mechanism, in: Quarterly Journal of Economics 1970, Vol. 84, S. 488-500. Akerlof, G.A./Yellen, J.L., The Fair Wage-Effort Hypothesis and Unemployment, in: Quarterly Journal of Economics 1990, Vol. 105, S. 255 - 283. Beck, M., Welche Personalzusatzleistungen bevorzugen die Mitarbeiter?, in: Knebel, H./Zander, E. (Hrsg.), Der zweite Lohn, Bonn 1982, S. 89-96. Becker, G.S., Investment in Human Capital, in: Journal of Political Economy 1962, Vol. 70, S. 9-49. Becker, G.S., Human Capital, 2. Aufl., Chicago u.a. 1983. Bellmann, L., Senioritätsentlohnung, betriebliche Hierarchie und Arbeitsleistung, Frankfurt 1986. Biehler, H./Brandes, W./Buttler, F./Gerlach, K./Liepmann, P., Arbeitsmarktstrukturen und -prozesse, Tübingen 1981. Coase, R.H., The Nature of the Firm, in: Economica 1937, Vol. 4, S. 386-405. Cole, A., Flexible Benefits Are a Key To Better Employee Relations, in: Personnel 1983, Vol. 62, S. 49-55. Drumm, H.-J., Personalwirtschaftslehre, Berlin u.a 1989.

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% vgl. z.B. Thierry/Croonen, 1980; Wagner, D., 1982, 1986, 1991a, 1991b, 1993; Dycke/Schulte, 1986; Freimuth, 1988; Grawert, 1989; Schuster, 1991a. % vgl. Knoblauch/Frick, 1987, S. 37. % vgl. Schulte/Dycke, 1988, S. 30; Wagner, D., 1991a, S. 99. % vgl. Thierry/Croonen, 1980; Wagner, D., 1982, S. 234; White, 1983; Wagner, D., 1991b, S. 44. Über die Verbreitung von Cafeteria-Systemen in Deutschland gibt es bisher nur eine Studie, die aufgrund von Stichproben ergeben hat, daß 1989/90 ca. 5 % der 282 untersuchten Unternehmen "echte" Caferteria-Systeme einsetzen und ca. 13 % der Unternehmen zumindest Indi-vidualisierungskonzepte für Führungskräfte (einschließllich Cafeteria-Plänen) eingeführt hatten (vgl. dazu Wagner, D., 1991b und 1993 sowie insbesondere Wagner/Grawert/Langemeyer, 1992). Ergänzt werden können diese Ergebnisse um "Praktiker-Berichte", wie z.B. Dycke/Schulte 1986, S. 282ff.; Feix, 1988, Düsing, 1989 und Stolzenburg/Diemer, 1992. % vgl. zum Transaktionskostenansatz grundlegend Coase, 1937, Williamson, 1975 und 1985 sowie zusammenfassend Picot/Dietl, 1990. % vgl. u. a. Thierry, 1982, S. 97f.; Feix, 1984, S. 71; Grawert, 1989, S. 25, S. 110; Wagner, D., 1991a, S. 96f. % vgl. Knoblauch/Frick, 1987, S. 37; Freimuth, 1988. % vgl. zur humankapitaltheoretischen Diskussion der Bindung von Arbeitskräften im Überblick Sadowski, 1991. % vgl. Drumm, 1989, S. 325ff. % Grund- und Leistungslohn sind in der Statistik des Statistischen Bundesamtes als "Entgelt für geleistete Arbeit" aufgeführt (vgl. Hemmer, 1993, S. 227). % vgl. Drumm, 1989, S. 334. % vgl. Hemmer, 1992, Sp. 1577-1578. So unterteilt das Statistische Bundesamt die Personalkosten zunächst grob in das Entgelt für geleistete Arbeit und in die Personalzusatzkosten (nicht identisch mit den hier benannten Personalnebenkosten), die sich wiederum in gesetzliche und tariflliche/betriebliche Personalzusatzkosten gliedern. Für weitere Unterscheidungen vgl. auch Hemmer, 1993, S. 226ff. % vgl. Nick, 1992, Sp. 2066f. % vgl. Hemmer, 1992, Sp. 1578f. bzw. Hoppe, 1992, S. 391. % vgl. Freimuth, 1988, S. 602f.; Wagner, D., 1991a, S. 99f. % vgl. zum Gewohnheitsrecht u.a. Gaugler, 1992, Sp. 2101. % vgl. Nick, 1992, Sp. 2069f. % vgl. Hax, 1977, S. 83f.; Gaugler, 1992, Sp. 2103. % vgl. z.B. Eckardstein/Schnellinger, 1975, S. 198; Sadowski, 1984, S. 582; Schasse, 1991, S. 64. % vgl. Knoblauch/Frick, 1987, S. 37. % vgl. Wagner, D., 1991a, S. 101. % vgl. Cole, 1985, S. 51f (zitiert nach Wagner, D., 1991a, S. 102f). % vgl. Feix, 1984, S. 72. % vgl. FN 1. % Mit dieser Unternehmensstrategie ist keinesfalls gemeint, daß tarifliche oder gesetzliche Sozialleistungen umgangen werden sollen (was rechtlich auch gar nicht möglich ist). Lediglich die Überführung von freiwilligen in tarifliche bzw. gesetzliche Sozialleistungen soll vermieden werden. % vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2105. % vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2101. % vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2104. % Argumentationsgrundlage für die Verallgemeinerung ist zumeist der Gleichbehandlungsgrundsatz. % vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2100. % Entsprech 55end der Reichsversicherungsordnung von 1924, 539ff. % 5Bundesurlaubsgesetz vom 8. 1. 1963, 3: Mindesturlaub 18 Werktage.

% 5vgl. z.B. 4.2 BRTV für das Baugewerbe (1984): Ab einem Alter von 35 Jahren erhält jeder Arbeitnehmer 26 Arbeitstage Urlaub - ohne Samstage mitzurechnen. Andere Tarifverträge gehen noch darüber hinaus. % Gesetz über die Fortzahlung des Arbeitsentgeltes im Krankheitsfalle vom 27. 7. 1969. % vgl. Hax, 1977, S. 83 mit Verweis auf ein Knappheitsargument. % vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2108. % 5 1 Abs. 1 BetrAVG: Anwartschaften aus Leistungszusagen aus der Altersversorgung sind übertragbar, wenn der Arbeitnehmer das 35. Lebensjahr vollendet hat, die Versorgungszusage mindestens 10 Jahre bestand oder der Beginn der Betriebszugehörigkeit mindestens 12 Jahre zurück liegt und mindestens drei Jahre Versorgungszusagen bestanden. % vgl. Wagner, D., 1982, S. 234; Gaugler, 1992, S. 2108. % vgl. z.B. Dycke/Schulte, 1986, S. 579; Knoblauch/Frick, 1987, S. 37. % vgl. Stolzenburg/Diemer, 1992. % vgl. Schulte/Dycke, 1988, S. 311; Grawert, 1989, S. 64f; 168-173. % In Teil 3.2 wird dieser Punkt noch einmal gesondert unter dem Gesichtspunkt der Präferenzen für einzelne Sozialleistungen und deren Substitutionsraten diskutiert. % Mitarbeiter können bisher freiwillige Sozialleistungen kaum benennen oder quantitativ einschätzen. Vgl. Beck, 1982, S. 90ff; Sadowski, 1984, S. 580; Knoblauch/Frick, 1987, S. 37. % vgl. zur Steuervermeidungsdiskussion im Rahmen "traditioneller" Sozialleistungsvergabesysteme Wagner, F.W., 1992. % vgl. Schulte/Dycke, 1988, S. 32; Sadowski, 1984, S. 584f; Wagner, D., 1991b, S. 44. % vgl. Grawert, 1989, S. 168-173. % vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 579; Freimuth, 1988, S. 600 und 604. % vgl. zur Zielgruppendiskussion und einige Anmerkungen in Teil 3.2. % vgl. Schuster, 1991b, S. 254. Stolzenburg/Diemer schätzen die Kosten der Einführung von Cafeteria-Systemen pro Führungskraft auf 2 % der Gehaltssumme (vgl. Stolzenburg/Diemer, 1992, S. 375). % vgl. Feix, 1984, S. 72. Die Kosten der Durchführung betragen nach der Schätzung von Stolzenburg/Diemer ca. 0,2 % der Gehaltssumme (vgl. Stolzenburg/Diemer, 1992, S. 375). % vgl. Grawert, 1989, S. 157; Wagner/Grawert, 1990, S. 28. % vgl. Dycke/Schulte, 1986, S. 584. % vgl. dazu noch einmal Wagner, F.W., 1992. % vgl. zur Transaktionskostentheorie wiederum grundlegend Coase, 1937, Williamson, 1975 und 1985 sowie zusammenfassend Picot/Dietl, 1990. % Je kürzer die Wahlperioden sind, desto höher sind die gesamten Vereinbarungs- und Anpassungskosten. % vgl. Gaugler, 1992, Sp. 2108. % vgl. u. a. Dycke/Schulte, 1986, S. 587. % vgl. zur Humankapitaltheorie grundlegend Becker, 1962, und aktuell Hutchens, 1989. % vgl. z.B. Biehler u.a., 1981; Sengenberger, 1987, zur Segmentationstheorie. % Weitere vertragliche Möglichkeiten zur Bindung von Arbeitnehmern wären Mindestbleibefristen oder partielle Rückzahlungen der Ausbildungskosten bei frühzeitigem Ausscheiden aus der Unternehmung. % vgl. zur Diskussion von deferred (bzw. delayed) payments bereits Becker, 1962, S. 15, Becker, 1983, S. 23f. und 33ff. sowie Hutchens, 1989. % Dies gilt nicht nur für die Lohnprofile in den USA (vgl. zusammenfassend Lazear, 1979; Hutchens, 1989), sondern insbesondere für die Bundesrepublik Deutschland, wo sehr steile Alters-Verdienst-Profile nachgewiesen werden können (vgl. dazu arbeitsmarktökonomische Quellen, wie z.B. Franz, 1991, S. 91ff; Bellmann, 1986; Lorenz/Wagner 1988).

% vgl. zu einer Übersicht Frank/Hutchens, 1993, S. 256-259. % vgl. Frank/Hutchens, 1993, S. 259ff. % vgl. Wagner, D., 1991a, S. 95. % vgl. Stolzenburg/Diemer, 1992. % Diese These kann zumindest schwach empirisch bestätigt werden: In der o.g. Studie (vgl. FN 4) wird die Tendenz nachgewiesen, daß insbesondere Untenehmen der Metall- bzw. Chemiebranche eher Cafeteria-Systeme einsetzen als Unternehmen anderer Branchen. Die Vermutung liegt nahe, daß in diesen ausbildungsintensiven Bereichen neue Instrumente zur Bindung von Humankapital gesucht werden. Vgl. dazu Wagner/Grawert/Langemeyer, 1992, S. 262. % Berücksichtigt man Anwerbungskosten, Auswahl- und Einstellungskosten, Anlernkosten, Einarbeitungskosten, Minderleistungen und Entlassungskosten, so kann nachgewiesen werden, daß z.B. (bezogen auf 1982) die Fluktuation eines qualifizierten Facharbeiters ca. 35.000 DM, einer Führungskraft (Marktwert 120.000 DM) sogar ca. 260.000 DM kosten würde (vgl. dazu Streim, 1982, S.139). % Einschränkend muß jedoch bemerkt werden, daß die Begrenzung von Cafeteria-Systemen auf bestimmte Mitarbeitergruppen die Fairneßbedingung in der Unternehmung gefährden kann, was auch in der ökonomischen Diskussion nicht unterschätzt wird. Vgl. Akerlof/Yellen, 1990, zur Fair-Wage Hypothese usw. % vgl. Sadowski, 1984, S. 582; Gaugler, 1992, Sp. 2098ff. % vgl. Sadowski, 1984, S. 580f. % vgl. z.B. Thierry /Croonen 1980, S. 309f. % vgl. u.a. Schulte/Dycke, 1988, S. 30. % vgl. zur adversen Selektion auf Märkten Akerlof, 1970, S. 499 ff. % Einschränkend ist anzumerken, daß das Ergebnis eines informationsaufdeckenden Verfahrens grundsätzlich zeitpunktbezogen ist. Somit ist natürlich nicht auszuschließen, daß sich die Präferenzen der Bewerber durch die praktische Erfahrung in der Unternehmung bzw. die Präferenzen der Mitarbeiter durch eine lange Betriebszugehörigkeit, durch den Wandel der Lebensumstände oder durch Veränderung der Alternativen verändern. Heute aufgedeckte Informationen gelten nicht notwendigerweise noch in der Zukunft. Dieser Einwand ist jedoch für alle informationsökonomischen Argumentationszusammenhänge zu beachten. % vgl. dazu Salop/Salop, 1976. % vgl. zu separierenden Signaling-Gleichgewichten Spence, 1974; Kreps, 1990, S. 632ff. % vgl. Freimuth, 1988, S. 600ff; Feix, 1984, S. 74. % Auch hier muß die Einschränkung berücksichtigt werden, daß nur die Wahl z.B. von Bildungsaktivitäten auf Karriereabsichten und Einsatzbereitschaft schließen läßt, der Umkehrschluß jedoch nicht gilt. % vgl. Düsing, 1989. % Stark beeinflußt wird das Wahlverhalten allerdings von der Frage, ob für Beförderungen bestimmte Weiterbildungaktivitäten als Voraussetzung gelten und somit die Karriere von der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen abhängt, sowie z.B. von der wahrgenommenen Qualität von Weiterbildungsmaßnahmen. % Ein Beispiel wäre, private Informationen über einen Hausbau aufzudecken, der mit einem Kredit finanziert wird und somit hohe Zinszahlungen verursacht. Diese können durch Ausnutzung der Bar-Komponente im Cafeteria-Menü ermöglicht werden. Das Signal besteht in der glaubhaften Zusicherung, sich durch den Hauskauf am Arbeitsort längerfristig an den Arbeitgeber binden zu wollen. % An zwei Beispielen kann das Kriterium "Sensibilität von Informationen" erläutert werden: Als unsensibel gelten Informationen, die unmittelbar zum Arbeitsablauf und zur Unternehmensplanung gehören, ohne die rein privaten Interessen der Mitarbeiter aufzudecken, wie z.B. die mehrfach genannte Bindungswilligkeit. Als sensibel gelten z.B.

Informationen, die bereits nach bestehendem Recht nicht erhoben werden dürfen, wie z.B. die Familienplanung einer Bewerberin. Über "trickreiche" Fragen zum Cafeteria-System könnten diese Informationen ermittelt werden, wenn eine Bewerberin z.B. den Betriebskindergarten oder verlängerten Er-ziehungsurlaub aus dem Menü auswählt. % 5vgl. dazu 28 BDSG in der Fassung vom 20.12.1990. % Cafeteria-Systeme sind grundsätzlich mitbestimmungspflichtig, wenn nicht nur Führungskräfte ("leitende Angestellte"), sondern Arbeitnehmer

5(i.S.v. 5 BetrVG) betroffen sind.