Embed Size (px)
Citation preview
ZUSAMMENFASSUNG DER MASTERARBEIT
Qualitäts- und Risikomanagement bei der Einbindung externer Planer in den Gebäudeentstehungsprozess der BMW Group
von Kathrin Moradi
Übersicht
1. Einführung in die Thematik ................................................................................ 1
2. Ist-Modell oder «Wie hat BMW bislang Produktionsstätten realisiert?»........ 3
2.1 Identifikation steuerbarer Einflussfaktoren auf den BMW-spezifischen Gebäudeentstehungsprozess (Wirkungsnetzanalyse) .......................................... 3
2.2 Beschreibung der Schnittstelle zum externen Planer sowie Darstellen von Rollen, Aufgaben und Prozessen (strukturorientierte Analyse) ......................................... 4
3. Schwachstellenanalyse und Priorisierung identifizierter Handlungsbedarfe mithilfe der Steuerbarkeits- / Gewichtungsmatrix............................................ 5
4. Soll-Modell oder «Wie kann die intern-externe Zusammenarbeit bei der Realisierung von BMW-Produktionsstätten zukünftig verbessert werden?» 6
4.1 Tailoring des Capability Maturity Model Integration© gemäß BMW-spezifischer Besonderheiten ..................................................................................................... 6
4.2 Durchführen interner und externer Assessments, Vorgehensweise und Ziele...... 7 4.3 Stärken-Schwächenprofil, Risiko und Optimierungspotential ................................ 8
5. Schlussbetrachtung .......................................................................................... 11
Quellenverzeichnis ..................................................................................................... 12
Einführung in die Thematik 1
1. Einführung in die Thematik
. Ausgangssituation Der intensive Wettbewerb in der Automobilindustrie führt zu einer verstärkten Diskus-sion bezüglich zu mindernder Fixkosten, fokussierter Kerneigenleistungstiefe sowie er-höhter Flexibilität in allen Unternehmensbereichen. Outsourcing ist dabei zu einem selbstverständlichen Element strategischer Überlegungen geworden. Die Frage, ob Leistungen selbst erstellt werden oder über den Markt bezogen werden sollen, ist für Unternehmen allerdings nicht mehr neu. Heutzutage stellt sich vielmehr die Frage, wel-che Teilbereiche können -strategisch unbedenklich- an extern vergeben werden und welche Tätigkeiten müssen in Eigenleistung erbracht werden, um eine optimale Kon-zentration auf das Kerngeschäft zu erreichen [vgl. Köh05]? Optimierungen dieser Art führten im Unternehmensbereich Immobilien- und Facility Ma-nagement der BMW Group (PF) 2003 zu strukturellen Veränderungen und zu neuen Schwerpunkten der Eigenleistung: . Langfristige wirtschaftliche Planung und Steuerung des Immobilienbedarfs . Standardisierter Gebäudeentstehungsprozesses für verschiedene Projektkategorien . Optimierung der Effektivität und Effizienz durch Konzentration auf die frühen Phasen
der Gebäudeentstehung . Reduzierung der Kerneigenleistung zur Reduzierung der Fixkosten . Nutzbarmachen am Markt befindlicher Kompetenzen zur Erhöhung der eigenen Fle-
xibilität und dem Ausgleich kapazitiver Engpässe Die Umsetzung der genannten Ziele stellt sich in den Abteilungen PF-3x, zuständig für Produktions- und Entwicklungsimmobilien (Bau & Energie), als deutlicher Wandel der Aufgaben, Kompetenzen und Prozesse in folgender Ausprägung dar [IPas05]: . Sehr hoher Eigenleistungsgrad in der Vorleistungsphase für die Produktionsimmobi-
lien aufgrund des benötigten BMW-spezifischen Know-hows . Hoher Fremdleistungsgrad in der Realisierungsphase . Interne Überwachung und Steuerung der extern erbrachten Leistungen sowie Ver-
antwortung der eingangs definierten Zielparameter Termine, Kosten und Qualität
. Handlungsbedarf Die Entscheidung zur Einbindung externer Planer in die Realisierungsphase des Ge-bäudeentstehungsprozesses lässt den Koordinationsaufwand und die Prozess- und Schnittstellenvielfalt für die internen Projektbeteiligten stark anwachsen. Vor dem Hin-tergrund steigenden Kosten- und Termindrucks als auch komplexer werdenden technischen Anforderungen kommt es immer wieder zu mehr oder weniger starken Schwankungen in der Qualität der Projektabwicklung. Dies führt oft zu einer Differenz zwischen eingangs definierten Projektzielen und ausgangs erreichter Resultate [Köh05]. Trotz einer ständigen Optimierung interner PF-3x Geschäftsprozesse blieb die Schnitt-stelle zum externen Planer in einigen Facetten unberührt. Fragen wie «Welche Risiken sind in der Zusammenarbeit intern-extern begründet?», «Wie effektiv und effizient ist die Zusammenarbeit des gesamten Projektteams?» oder «Welche qualitätssichernden Maßnahmen können die intern-externe Projektabwicklung optimieren?» sind derzeit noch unbeantwortet.
. Zielsetzung Vor diesem Hintergrund wird in dieser Studie ein Lösungsansatz beleuchtet, der einen innovativen Beitrag zum Thema «Qualitäts- und Risikomanagement bei der Einbindung
xterner Planer» leistet. e
Einführung in die Thematik 2
Dazu wird auf Basis einer gesamthaften Systembetrachtung eine Methodik erarbeitet, die der Bewertung intern-externer Geschäftsprozesse dient und vor allem die interdiszi-plinäre Zusammenarbeit zwischen internen Projektverantwortlichen und der Gruppe der externen Planer (Architekten, Energieplaner und Tragswerksplaner) fokussiert. Der Vorteil dieser Methodik liegt in der praktischen Anwendbarkeit. Regelmäßig und kontinuierlich genutzt, ist sie ein geeignetes Werkzeug, um den gemeinsamen Prozess zu monitoren, Optimierungspotentiale zu identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen nachhaltig zu begleiten. Qualitätssichernde Maßnahmen können dadurch gezielt integ-riert oder angepasst werden und Risiken können effektiv und effizient minimiert werden. Die mit dieser Arbeit ermittelten Optimierungspotentiale bilden somit den Anstoß für die sukzessive Stabilisierung der intern-externen Geschäftsprozesse und tragen durch die langfristige Verbesserung der Prozessreife zur nachhaltigen Vorhersagbarkeit von Ter-minen, Kosten und Qualität bei.
. Vorgehensweise Zur Erarbeitung dieser Methodik wurde auf der Philosophie des Systems Engineering basierend folgende Vorgehensweise in drei Schritten gewählt [Abb. 1-2]:
Ist-Modell,Strukturorientierte Analyse (Kapitel 2.2)
Systemeingrenzung und Prozessbetrachtung
Schwachstellenanalyse (Kapitel 3)Gewichtung der Faktoren
Opt
imie
rung
spha
se
Ist-Modell,Wirkungsnetzanalyse (Kapitel 2.1)
Steuerbarkeit der Faktoren
Soll-Modell (Kapitel 4)BMW-spezifisches CMMI-Modells Auswertung der AssessmentsHandlungsfelder zur Qualitätssteigerung und Risikominimierung
Gewichtung und Steuerbarkeit identifizierter Handlungsfelder
+Ist-Modell,Strukturorientierte Analyse (Kapitel 2.2)
Systemeingrenzung und Prozessbetrachtung
Schwachstellenanalyse (Kapitel 3)Gewichtung der Faktoren
Opt
imie
rung
spha
se
Ist-Modell,Wirkungsnetzanalyse (Kapitel 2.1)
Steuerbarkeit der Faktoren
Soll-Modell (Kapitel 4)BMW-spezifisches CMMI-Modells Auswertung der AssessmentsHandlungsfelder zur Qualitätssteigerung und Risikominimierung
Gewichtung und Steuerbarkeit identifizierter Handlungsfelder
+
Abb. 1-1: Übersicht über den strukturellen Aufbau der Studie
Zunächst wird die Frage nach der bisherigen Realisierung von BMW-Produktionsstätten beantwortet, indem die momentane Prozesslandschaft umfassend analysiert wird (Ist-Modell). Dies beinhaltet zum einen eine Wirkungsnetzanalyse, die eine Identifizierung steuerbarer Einflussfaktoren bezüglich der Kennwerte Termine, Kosten und Qualität zulässt, zum anderen eine strukturorientierte Analyse. Diese grenzt das System be-wusst ein und betrachtet lediglich die relevanten Objekte und Planungsprozesse weiter [Kap. 2.1 und 2.2]. In der Ist-Analyse gewonnene Erkenntnisse ermöglichen es, erste Schwachstellen der intern-externen Zusammenarbeit zu erfassen und zu gewichten [vgl. Kap. 3]. Anschlie-ßend wird eine Priorisierung identifizierter Handlungsfelder vorgenommen, die die Basis für das Soll-Modell bildet. Unter Berücksichtigung BMW-spezifischer Besonderheiten wird ein Tailoring des Capa-bility Maturity Modells Integration vorgenommen. Darauf aufbauende Assessments erlauben eine Aussage über die intern-externe Zusammenarbeit und ermöglichen eine Betrachtung der Prozessreife der Organisationseinheit. Auf Basis der Assessmentresul-tate können somit einerseits Handlungsempfehlungen zur gezielten Prozessverbes-serung abgeleitet werden, andererseits Stärken und Schwächen der eigenen Organisa-tion bewertet werden oder potentielle strategische Vertragspartner beurteilt werden [vgl. Kap. 4].
Ist-Modell 3
2. Ist-Modell oder «Wie hat BMW bislang Produktionsstätten realisiert?» Um effektive und effiziente Lösungsansätze als auch Empfehlungen für das eingangs beschriebene Problem zu entwickeln, steht zunächst die Frage «Wie hat BMW bislang Produktionsstätten realisiert?» im Mittelpunkt der Ist-Analyse [vgl. Abb. 1-2]. In einem Abstraktionsprozess wird anhand der Wirkungsnetzanalyse und der struktur-orientierten Analyse ein Abbild der momentanen Wirklichkeit geschaffen und potentielle Handlungsbedarfe aufgedeckt [vgl. Hab05]. 2.1 Identifikation steuerbarer Einflussfaktoren auf den BMW-spezifischen Gebäu-
deentstehungsprozess (Wirkungsnetzanalyse) Um die komplexen Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen bei der Gebäuderealisierung bewerten zu können, wird zunächst mit Projektverantwortlichen eine Wirkungsnetzanalyse durchgeführt. Dabei unterstützt das «Sensitivitätsmodell» des Ökonomen Frederic Vester die Analyse ausschlaggebender Einflussfaktoren auf die Kennwerte Termine, Kosten und Qualität. Neben der durchgeführten Wirkungskettenanalyse und Analyse der Rückkopplungen erweist sich vor allem die Einflussanalyse als essentiell für die nachfolgenden Schritte. Durch sie kann die Eigendynamik der genannten Schlüsselfaktoren eingeschätzt, be-wertet und vor allem die Frage «welche der genannten Schlüsselfaktoren steuerbar und welche nur schwer steuerbar sind» beantwortet werden [vgl. Abb. 2-1].
Kritisch10. Qualität – interne Planung
Bee
influ
ssun
g du
rch
ande
re F
akto
ren
Aktiv22. Interne Kompetenz – fachlich23. Ext. Kompetenz – methodisch35. Zwänge72. Projektorganisation33. Qualität des Gebäudes42. Nutzer-Vorgaben – Qualität02. Int. Kompetenz – methodisch01. Rahmenbedingungen05. Teamwork20. Auswahl Projektbeteiligte
Passiv49. Herstellungskosten29. Qualität – Ausführung27. Qualität externe Planung15. Aufwand – Planung47. Planungskosten (B)31. PF-Vorgaben – Kosten (B)60. Qualität (Zielwert)
niedrig hoch
nied
righo
ch
passiv kritisch
puffernd aktiv
Puffernd04. Katastrophen17. Gesetzliche Vorgaben18. Ext. Kompetenz – Ausführung36. Interne Verfügbarkeit21. Ext. Kompetenz – Planung58. PF-Vorgaben – Qualität03. Aufwand – Ausführung28. Externe Verfügbarkeit06. PF-Vorgaben – Termin25. Motivation des Projektteams48. Sonstiges Kosten30. Nutzer-Vorgaben – Termin09. Nutzer-Vorgaben – Kosten12. Kosten (Zielwert) (A)32. Termine (Zielwert) (A)
Einflussnahme auf andere Faktoren
Kritisch10. Qualität – interne Planung
Bee
influ
ssun
g du
rch
ande
re F
akto
ren
Aktiv22. Interne Kompetenz – fachlich23. Ext. Kompetenz – methodisch35. Zwänge72. Projektorganisation33. Qualität des Gebäudes42. Nutzer-Vorgaben – Qualität02. Int. Kompetenz – methodisch01. Rahmenbedingungen05. Teamwork20. Auswahl Projektbeteiligte
Passiv49. Herstellungskosten29. Qualität – Ausführung27. Qualität externe Planung15. Aufwand – Planung47. Planungskosten (B)31. PF-Vorgaben – Kosten (B)60. Qualität (Zielwert)
niedrig hoch
nied
righo
ch
passiv kritisch
puffernd aktiv
Puffernd04. Katastrophen17. Gesetzliche Vorgaben18. Ext. Kompetenz – Ausführung36. Interne Verfügbarkeit21. Ext. Kompetenz – Planung58. PF-Vorgaben – Qualität03. Aufwand – Ausführung28. Externe Verfügbarkeit06. PF-Vorgaben – Termin25. Motivation des Projektteams48. Sonstiges Kosten30. Nutzer-Vorgaben – Termin09. Nutzer-Vorgaben – Kosten12. Kosten (Zielwert) (A)32. Termine (Zielwert) (A)
Einflussnahme auf andere Faktoren
Abb. 2-1: Ergebnis der Einflussanalyse (30 Schlüsselfaktoren)
Die Matrix zeigt aktive / einflussreiche und damit steuerbare Faktoren auf. Unser beson-deres Augenmerk liegt dabei auf folgenden im Wirkungsbereich von PF-3x liegenden Faktoren: . Qualität der internen Planung (Präzision der Planungsvorgaben) . Auswahl der Projektbeteiligten (intern und extern) . Teamwork (intern-intern, intern-extern) . Projektorganisation . Interne und externe methodische Kompetenz . Interne fachliche Kompetenz Dieses Ergebnis fließt nachfolgend direkt in die Ermittlung des Zielsystems und später in die Priorisierung der identifizierten Schwachstellen ein (vgl. Kap. 3).
Ist-Modell 4
2.2 Beschreibung der Schnittstelle zum externen Planer sowie Darstellen von Rol-len, Aufgaben und Prozessen (strukturorientierte Analyse)
Ausgehend vom eingangs definierten Handlungsbedarf ist das System in zahlreichen Arbeitsgesprächen mit Prozessverantwortlichen bewusst eingrenzt worden und auf-grund vorangehender Ergebnisse vor allem die Schnittstelle zum externen Planer durchleuchtet worden. Hierfür sind nachstehende Objekte als relevant identifiziert sowie das Zielsystem und seine unmittelbare Umgebung folgendermaßen benannt worden [Abb. 2-2]:
Abb. 2-2: Zielsystem, unmittelbare Umgebung sowie Systemgrenze (Objektebene)
Systemgrenze
Ausführung extern• Einzelgewerke
• Gesamtvergabe Gewerke
Fachverantwortung• PV-VP (PF-30)
• FV-Energie (PF-31)
Betriebswirtschaftl. Planung und Steuerung
• Investcontrolling (PF-10)• MPS (PF-11)
Interne Projekt-verantwortung
• PV-RP (PF-32)
Planung extern• GP Bau
• FP Energie• FP TWP
Nutzer• Werksleiter (Tx),
• Werkstechnologien • Betreiber (Tx-7)
• Zentraltechnologien (TI-4)
Behörden
Einkauf• Vergabe (TE-61)
Zielsystem
Support /Prozessverantwortung
• CoC eta• FK Architektur
• FK Projektmanagement
Langfristige Werksentwicklung
RessortsteuerstelleWerksstrukturstellen
Systemgrenze
Ausführung extern• Einzelgewerke
• Gesamtvergabe Gewerke
Fachverantwortung• PV-VP (PF-30)
• FV-Energie (PF-31)
Betriebswirtschaftl. Planung und Steuerung
• Investcontrolling (PF-10)• MPS (PF-11)
Interne Projekt-verantwortung
• PV-RP (PF-32)
Planung extern• GP Bau
• FP Energie• FP TWP
Nutzer• Werksleiter (Tx),
• Werkstechnologien • Betreiber (Tx-7)
• Zentraltechnologien (TI-4)
Behörden
Einkauf• Vergabe (TE-61)
Zielsystem
Support /Prozessverantwortung
• CoC eta• FK Architektur
• FK Projektmanagement
Langfristige Werksentwicklung
RessortsteuerstelleWerksstrukturstellen
Besagte Objekte des Systems werden bzgl. Ihres Aufgaben-, Kompetenz- und Verant-wortungsbereiches detailliert beschrieben und Informationen und Dokumente, die die ermittelten Objekte untereinander austauschen, erfasst. Aufbauend auf der strukturellen Systemdarstellung sind auf Basis des Managementpro-zessmodells gemeinsam mit Prozessverantwortlichen die übergeordneten Prozess-schritte inkl. In- und Output formuliert worden [Abb. 2-3; MPM05]:
Projektgrund-lagen
fortschreiben
EinweisungExterner Planer
Vorplanung begleiten
Entwurfs-planungbegleiten
Genehmigungs-Planung +Bauantragbegleiten
Ausführungs-planungbegleiten
Vergabevor-bereitungbegleiten
Vergabe begleiten
Objektüber-wachung,
Objektübergabe begleiten
Gesamtdokumen-tation, Schluss-
rechnung,begleiten
Realisierungsphase
Objektübergabe Projektabschluss
Betriebsphase
PF-3x
Vorleistungs-phase
Einkauf
Ausführung extern
Kick-Off Workshop
Entwurfs-planungerstellen
Genehmigungs-Planung + Bauantragerstellen
Vorbereiten der Vergabe
Objektüber-wachung,
Objektübergabe begleiten
Gesamtdoku-mentationerstellen
AusführungSchluss-
rechnungerstellen
Kick-Off Workshop, Einweisung
externer Planer
Entwurfs-planung
begleiten und freigeben
Genehmigungs-Planung + Bauantragbegleiten
Vorbereiten der Vergabe
Objektüber-wachung,
Objektübergabe begleiten
Gesamtdoku-mentationbegleiten
Kick-Off Workshop
Entwurfs-planung
unterstützen
Genehmigungs-Planung + Bauantrag
unterstützen
Objektüber-wachung,
Objektübergabe unterstützen
Vorbereiten der Vergabe
Planerauswahldurchführen
Entscheidung Projekt IK/VA-I
Vorbereiten der Vergabeunterstützen
Übergabe ProjektPV-VP an PV-RP
Übergabe Projekt PV-RP an ext. Planer
Externer PlanerBau, Energie, TWP
Fachverantwortung+ Nutzer
Vorplanung begleiten und
freigeben
Vorplanung unterstützen
Ausführungs-planung
unterstützen
Verhandlung und Vergabe
Ausführungs-planungerstellen
Nachbereiten der Vergabe
Ausführungs-planungbegleiten
Nachbereiten der Vergabe
siehe Abb. B-21 siehe Abb. B-22
Planerauswahldurchführen
Vorplanung erstellen
Projektgrund-lagen
fortschreiben
EinweisungExterner Planer
Vorplanung begleiten
Entwurfs-planungbegleiten
Genehmigungs-Planung +Bauantragbegleiten
Ausführungs-planungbegleiten
Vergabevor-bereitungbegleiten
Vergabe begleiten
Objektüber-wachung,
Objektübergabe begleiten
Gesamtdokumen-tation, Schluss-
rechnung,begleiten
Realisierungsphase
Objektübergabe Projektabschluss
Betriebsphase
PF-3x
Vorleistungs-phase
Einkauf
Ausführung extern
Kick-Off Workshop
Entwurfs-planungerstellen
Genehmigungs-Planung + Bauantragerstellen
Vorbereiten der Vergabe
Objektüber-wachung,
Objektübergabe begleiten
Gesamtdoku-mentationerstellen
AusführungSchluss-
rechnungerstellen
Kick-Off Workshop, Einweisung
externer Planer
Entwurfs-planung
begleiten und freigeben
Genehmigungs-Planung + Bauantragbegleiten
Vorbereiten der Vergabe
Objektüber-wachung,
Objektübergabe begleiten
Gesamtdoku-mentationbegleiten
Kick-Off Workshop
Entwurfs-planung
unterstützen
Genehmigungs-Planung + Bauantrag
unterstützen
Objektüber-wachung,
Objektübergabe unterstützen
Vorbereiten der Vergabe
Planerauswahldurchführen
Entscheidung Projekt IK/VA-I
Vorbereiten der Vergabeunterstützen
Übergabe ProjektPV-VP an PV-RP
Übergabe Projekt PV-RP an ext. Planer
Externer PlanerBau, Energie, TWP
Fachverantwortung+ Nutzer
Vorplanung begleiten und
freigeben
Vorplanung unterstützen
Ausführungs-planung
unterstützen
Verhandlung und Vergabe
Ausführungs-planungerstellen
Nachbereiten der Vergabe
Ausführungs-planungbegleiten
Nachbereiten der Vergabe
siehe Abb. B-21 siehe Abb. B-22
Planerauswahldurchführen
Vorplanung erstellen
Abb. 2-3: Ist-Prozess PF-3x und externer Planer inkl. In- und Output (Prozessebene)
Die Beschreibung der Rollen, Aufgaben und Prozessschritte entlang des Gebäudeent-stehungsprozesses macht strukturelle Zusammenhänge transparent und ermöglicht erste Aussagen zu Schwachstellen.
Schwachstellenanalyse 5
3. Schwachstellenanalyse und Priorisierung identifizierter Handlungsbedarfe mit-hilfe der Steuerbarkeits- / Gewichtungsmatrix
Erkenntnisse der beiden vorangehenden Analysen fließen direkt in die Schwachstellen-analyse ein. Sie bilden die Basis für abteilungsübergreifende und themenspezifische Interviews mit Prozessbeteiligten unterschiedlicher Hierarchiestufen und erleichtern die Analyse und Bewertung potentieller Handlungsbedarfe [Abb. 1-2]. Fokus ist, den Kontext verbesserungsfähiger Prozessgebiete zu beschreiben, Ursachen zu identifizieren und das daraus resultierende Risiko abzuleiten. In den durchgeführten Interviews sind insgesamt sieben Handlungsbedarfe entdeckt worden, die Optimie-rungs-potential bieten: . Rollenverständnis . Fachliche, methodische und soziale Kompetenz . Planerauswahl (Bieterliste, Lieferantenauswahl) . Leistungsbeschreibungen (Planervertrag, Planungsvorgaben, Ausschreibung) . Informationstransfer (Dokumentationsmanagement, Kommunikation) . Teamwork (intern/intern, intern/extern) . Projektverfolgung und -steuerung Um zu entscheiden, welche der identifizierten Handlungsbedarfe das meiste Potential bieten, werden die Ergebnisse der Wirkungsnetzanalyse und der Schwachstellenanaly-se herangezogen. Diese lassen eine Bewertung bezüglich folgender Eigenschaften zu: . Steuerbarkeit: Handelt es sich um einen Faktor, der leicht zu steuern ist? . Gewichtung: Handelt es sich um einen Faktor, der von den Beteiligten als schwer-
wiegend eingestuft wird?
Steuerbarkeit
Gew
icht
ung
Präzision der Planungsvorgaben
Dokumentations-management
Kompetenz PV
Zeitpunkt der Änderungen
Präzision der Ausschreibung
Kompetenz externer Planer
Lieferanten-bewertung
Teamwork VP-RP
Entscheidungs-dauer
Kommunikation
Rolle PVPlanervertrag
Teambildung Intern/extern
Rolle externer Planer
Bieterliste
hoch
leichtschwer
nied
rig
Steuerbarkeit
Gew
icht
ung
Präzision der Planungsvorgaben
Dokumentations-management
Kompetenz PV
Zeitpunkt der Änderungen
Präzision der Ausschreibung
Kompetenz externer Planer
Lieferanten-bewertung
Teamwork VP-RP
Entscheidungs-dauer
Kommunikation
Rolle PVPlanervertrag
Teambildung Intern/extern
Rolle externer Planer
Bieterliste
hoch
leichtschwer
nied
rig
Abb. 3-1: Steuerbarkeits- / Gewichtungsmatrix
Diese Art der Priorisierung gibt uns die Möglichkeit lediglich die gewinnbringenden Fak-toren weiter zu betrachten. Unter Berücksichtigung des PF-3x Einflussbereiches lassen sich somit erste Anforderungen und Wünsche an das zukünftige Soll-Modell stellen: . Optimierung der Kompetenz des PV-RP und des externen Planers . Optimierung des Rollenverständnisses PV-RP und externer Planers . Steigerung der Kommunikation im gesamten Projektteam . Steigerung der Teambildung intern-extern und intern-intern
Soll-Modell 6
4. Soll-Modell oder «Wie kann die intern-externe Zusammenarbeit bei der Realisie-rung von BMW-Produktionsstätten zukünftig verbessert werden?»
Die ausschlaggebenden Faktoren, die verbessert werden müssen und damit den Weg zur Idealvorstellung ebnen, sind bekannt. Aber wie verändert man das «Ist» effektiv und effizient, so dass sich das gewünschte «Soll» ergibt [vgl. Abb. 1-2]? Einen Lösungsansatz bietet das Capability Maturity Model Integration© des Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University. Ursprünglich konzipiert, um dem amerikanischen Verteidigungsministerium ein Hilfsmittel bei der Beurteilung der Leis-tungsfähigkeit von Lieferanten an die Hand zu geben, wird das Modell heute als professionelles Managementtool zur gezielten Prozessverbesserung eingesetzt. Dabei findet es vor allem in diesen Bereichen seine Anwendung: . Bewertung der Stärken und Schwächen der eigenen Organisation . Quantitative Messbarkeit der Prozessreife, auch nach einzelnen Themengebieten . Auswahl von Strategien zur Prozessverbesserung und Erarbeiten einer Projektkultur . Abschätzung der Qualität und Leistungsfähigkeit von Vertragspartnern Die Struktur des CMMI-Modells ist durch seine fünf aufeinander aufbauenden Reife-gradstufen gekennzeichnet. Sie beschreiben den Entwicklungspfad von einer «Ad-hoc» Projektorganisation, in der die Improvisation und Feuerwehr-Mentalität vorherrscht, über eine stabile Projektorganisation zu einheitlichen organisationsweiten Vorgehensweisen und schließlich zu einer sich selbst kontinuierlich verbessernden Organisation [Abb. 4-1; vgl. Pau01, Seite 23, 28, 75]:
Initial
Managed
Defined
Quantitatively Managed
Optimizing
1
2
3
4
5
Risiko
Qualität
Initial
Managed
Defined
Quantitatively Managed
Optimizing
1
2
3
4
5
Risiko
Qualität
Abb. 4-1: Stufenförmige Struktur des CMMI-Modells
Im Mittelpunkt der unteren Stufen stehen die Nachvollziehbarkeit der Projektplanung und des Projektmanagements sowie die Einhaltung der vereinbarten Termin-, Kosten- und Qualitätsziele. Mit steigendem Reifegrad kommt es zur Abnahme der Schwankungsbrei-te dieser Größen. Die Qualitäts-, Termin- und Kostensituation kann signifikant verbessert werden und das Risiko eines Misserfolges reduziert sich erheblich. Demnach werden innerhalb der fünf Reifegradstufen unterschiedliche Themenfelder, so genannte «Prozessgebiete» fokussiert. In Abhängigkeit vom Reifegrad werden wichtige Ziele, die zu einer weiteren Stabilisierung des Prozesses führen, beschrieben. Hand-lungsoptionen geben zusätzlich Anhaltspunkte zu einer dauerhaften Prozessverbes-serung und einem Anwachsen der Prozesstauglichkeit. 4.1 Tailoring des Capability Maturity Model Integration© gemäß BMW-spezifischer
Besonderheiten Durch die Vielzahl an möglichen Aktivitäten und Handlungsoptionen trägt das CMMI-Modell jedem Produktentwicklungsprozess und jeder Organisation Rechnung [vgl. Pau01]. Daher ist es zwingend notwendig, eine gezielte und bewusste Anpassung auf die BMW-spezifischen Gegebenheiten und Besonderheiten vorzunehmen. Vorangehende Analysen und die Priorisierung identifizierter Handlungsbedarfe legitimie-ren folgende Vorgehensweise:
Soll-Modell 7
. Im ersten Schritt wird das allgemeingültige Modell auf die PF-Organisation, den Ge-bäudeentstehungsprozess und die damit verbundenen Aufgabenbereiche angepasst. Dazu werden die allgemein formulierten Aktivitäten in baunahe Leistungen transferiert und um den BMW-spezifischen Kontext ergänzt. Es entsteht ein BMW-spezifisches CMMI-Modell.
. Im zweiten Schritt wird das BMW-spezifische CMMI-Modell mit Hilfe der Steuerbar-keits-/Gewichtungsmatrix auf relevante Reifegradstufen und Prozessgebiete weiter reduziert. Eine Gesamtbetrachtung aller Prozessgebiete aller Stufen ist daher nicht mehr notwendig.
Das bewusste und gezielte Tailoring führt zu einem reduzierten BMW-spezifischen CMMI-Modell mit den Prozessgebieten «Anforderungsmanagement», «Projektplanung», «Projektverfolgung und -steuerung», «Integrierte Teambildung», «Qualitätssicherung» und «Risikomanagement» und «Management externer Leistungen» [vgl. Pau01]. 4.2 Durchführen interner und externer Assessments, Vorgehensweise und Ziele Zur Ermittlung der Prozessreife des zeitlich begrenzten Projektteams und zur Identifika-tion von Optimierungspotential werden mit internen und externen Verantwortlichen der Fachrichtungen Bau, Energie und Tragwerksplanung Assessments durchgeführt. Basis des fragebogengestützten Interviews ist dabei der eigens entwickelte Fragenkatalog. Das Assessment dient demnach der Betrachtung dreier Aspekte: . Möglichkeit der Selbstbewertung von PF-3x . Dokumentation der Leistungsfähigkeit des Projektteams . Entscheidungsgrundlage zur Auswahl eines potenziellen externen Planers
Prozessreife externer Planer
Prozessreife PF-3x
Themenbereiche gemäß reduziertem BMW-spezifischen CMMI-Modell
Kerneigen-leistungstiefe
Stufenweise Planerentwicklung
Mögliche Erhöhung der Kerneigenleistung
Mögliche Reduzierung der Kerneigenleistung
Prozessreife externer Planer
Prozessreife PF-3x
Themenbereiche gemäß reduziertem BMW-spezifischen CMMI-Modell
Kerneigen-leistungstiefe
Stufenweise Planerentwicklung
Mögliche Erhöhung der Kerneigenleistung
Mögliche Reduzierung der Kerneigenleistung
Abb. 4-2: Ziel des fragebogengestützten Interviews (schematische Darstellung)
Wie obige Abbildung zeigt kann die Frage nach der Kerneigenleistungstiefe differenziert nach Prozessgebieten und gemäß dem eigenen Stärken-Schwächenprofil sowie der Ressourcenverfügbarkeit betrachtet werden. Der externe Planer kann gemäß seiner Stärken und Schwächen eingestuft und gezielt zum strategischen Partner weiterentwi-ckelt werden.
Soll-Modell 8
4.3 Stärken-Schwächenprofil, Risiko und Optimierungspotential Bei der Ermittlung des Stärken- und Schwächenprofils des Projektteams sind die Ant-worten der internen und externen Projektverantwortlichen gegenübergestellt worden, um Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Redundanzen sichtbar zu machen. Bei der Aus-wertung der Ergebnisse wurde die sich ergebende Auswirkung dargestellt und das Verbesserungspotential aufgezeigt. Im nachfolgenden werden beispielhaft Auszüge des fragebogengestützten Interviews zum Prozessgebiet «Anforderungsmanagement» gezeigt. Auf die Darstellung aller Er-gebnisse wurde aus geheimhaltungstechnischen Gründen verzichtet.
. Prozessgebiet «Anforderungsmanagement» Frage 6: Wie stellen Sie sicher, dass sich die Anforderungen der Nutzer innerhalb der Projektziele bewegen?
100%
80%
90%
90%
80%
80%
80%
70%
Informationen werden proaktiv eingefordert
Level 2
Besprechung werden abgehalten
Level 2
Analyse der Anforderungen (notwendig und ausreichend)
Level 3
Analyse der Anforderungen (Herstellung Gleichgewicht)
Level 3
PV-Realisierung Externer Planer
Abb. 4-3: Auswertung Frage 6
Interne Projektverantwortliche (PV-RP) und externe Planer sehen es in fast allen Berei-chen als ihre Aufgabe an, die Anforderungen seitens der Gruppe der Nutzer bzgl. der Projektziele sicherzustellen. Die prozentuale Gleichverteilung lässt erkennen, dass hier eine Redundanz zu der ursprünglich vorgesehenen Aufgabenteilung besteht. Laut Pla-nungshandbuch ist nämlich aufgrund fehlender Entscheidungsbefugnis des externen Planers keine Schnittstelle zum Nutzer vorgesehen.
. Risiko Es besteht die potentielle Gefahr, dass Abstimmungen zwischen Nutzer und externem Planer erfolgen, die für den PV-RP mit den Projektzielen unvereinbar sind. Falls eine Aufgabenteilung dieser Art gewünscht ist, stellt sich die grundsätzliche Frage, ob das BMW-Prozess Know-how des externen Planers ausreichend ist, um die nachträglich
le beurteilen zu können. geforderten Nutzeranforderungen gemäß der Projektzie
. Optimierungspotential Um Missverständnisse und Mehrarbeit für beide Seiten zu vermeiden und Unzufrieden-heit seitens des Nutzers zu verhindern, ist es dringend notwendig, die Aufgaben und Kompetenzen gemäß des zur Beurteilung benötigten Know-hows zu definieren. Gezielte Leistungsabgrenzungen reduzieren mögliche Kommunikationslücken und tragen positiv zur Minimierung von redundanten Vorgängen und Änderungen bei.
Soll-Modell 9
. Prozessgebiet «Anforderungsmanagement» Frage 10: Welche übergeordneten Maßnahmen ergreifen Sie, um die Projektplanung für das nächste Projekt zu verbessern?
80%
50%
70%
50%
80%
90%
90%
90%
Dokumentation der Erfahrungswerte
Level 2
Organisationsweite Kommunikation der
Erfahrungswerte Level 3
Identifikation der Schwachstellen
Level 2
Organisationsweite Kommunikation der
Schwachstellen Level 3
PV-Realisierung Externer Planer
Abb. 4-4: Auswertung Frage 10
BMW-intern werden Lessons Learned (LL) zur Verbesserung zukünftiger Projekte mit internen und externen Projektbeteiligten durchgeführt. Die Idee, Erfahrungswerte positi-ver als auch negativer Art zu dokumentieren und nutzbar zu machen, wird von allen Seiten positiv angenommen. Als problematisch erweist sich aber noch, dass die Workshops keine standardisierte Struktur aufweisen und eine Rückkopplung der Erfah-rungswerte noch nicht erkennbar. Bei externen Planern werden LL meist im kleinen Rahmen durchgeführt. Dies äußert sich meist durch die Weitergabe der Erfahrungswerte in Jour-fixe Terminen und die Do-kumentation dieser in Datenbanken. Aufgrund der oftmals geringen Mitarbeiterzahl ist eine organisationsweite Kommunikation der Erfahrungswerte und Schwachstellen ein-fach durchführbar.
. Risiko Der Mehrwert derzeitig durchgeführter BMW-interner Workshops ist für viele Projektbe-teiligte schwer erkennbar. Die Motivation der Beteiligten an derartigen Veranstaltungen teilzunehmen sinkt.
. Optimierungspotential Kurzfristig gesehen sind klare Strukturvorgaben und Schulungen für die Moderatoren der Lessons Learned, meist PV-RP oder Nutzer, unabdingbar. Dies macht die einzelnen Veranstaltungen vergleichbar und stellt sicher, dass die Ergebnisse organisationsweit nutzbar gemacht werden. Mehrmals genannte Verbesserungsvorschläge könnten z.B. als «best practice» in vorhandene Prozesse einfließen und somit die Prozessreife konti-
ntration auf projektspezifische Probleme fördert und Schuldzuweisungen unterbindet.
nuierlich und sukzessive erhöhen. Dies steigert auch den Rückkopplungseffekt. Zusätzlich sind Überlegungen hinsichtlich eines externen Moderators langfristig von Vor-teil, da dessen Unabhängigkeit die Konze
Soll-Modell 10
Fasst man die Auswertungen aller Fragen zusammen, ergibt sich für die Organisations-einheit PF-3x und ihre externen Planer folgender Reifegrad pro Prozessgebiet:
1
2
3
4
5
Anforderungs-management
Projekt-planung
Projektverfolgung und -steuerung
Integrierte Teambildung
Qualitätssicherung im Projekt
Risiko-management
Management externer Leistungen
1
2
3
4
5
Anforderungs-management
Projekt-planung
Projektverfolgung und -steuerung
Integrierte Teambildung
Qualitätssicherung im Projekt
Risiko-management
Management externer Leistungen
Abb. 4-5: Übersicht der Reifegrade der einzelnen Prozessgebiete
Die Übersicht zeigt, dass die Einstufung der Prozessgebiete sehr unterschiedlich ist. In dem Prozessgebiet «Teambildung» ist bereits eine Reifegradstufe erreicht, die professi-onelles Arbeiten zulässt. Die Prozessgebiete und «Projektverfolgung und -steuerung», «Anforderungsmanagement» und «Qualitätssicherung im Projekt» sind Aspekte, die in der Regel in geordneten Bahnen laufen. Auf Stufe 1 befinden sich derzeit noch die Pro-zessgebiete «Projektplanung», «Risikomanagement» und «Management externer Leistungen». Die fokussierte Betrachtung einzelner Prozessgebiete ermöglicht eine Konzentration auf entscheidende Faktoren und erleichtert dadurch die Priorisierung angedachter Maß-nahmen. Dazu sind zunächst die Prozessgebiete der Stufe 1 auf Stufe 2 anzuheben, um die Prozessgebiete im Einklang mit der Unternehmenskultur stufenweise zu entwickeln. Erst dann ist die Basis für den nächsten Reifegradsprung geschaffen. Es gilt, die Pro-zessgebiete der Stufe 2 auf Stufe 3 zu entwickeln. Prozessgebiete wie die «Integrierte Teambildung», die sich bereits im unteren Drittel der Stufe 3 befindet, werden während dieser Maßnahmen zur Prozessverbesserung konstant gehalten. Der Reifegradsprung von Stufe 3 nach Stufe 4 ist erst zu forcieren, wenn alle Optimierungsmaßnahmen etab-liert sind und gelebt werden. Bei allen Maßnahmen ist der Aufwand im Vergleich zum Nutzen gut abzuschätzen, bedenkt man, dass Organisationen ca. zwei Jahre benötigen um einen Reifegradsprung zu erreichen [wib05]. Abschließend ist zu sagen, dass der systematische Ansatz des Capability Maturity Mo-del Integration© viele Vorteile bietet, die Stärken und Schwächen des eigenen Prozesses objektiv und analytisch aufzuzeigen. Dennoch sollte das Ergebnis eines Assessments hinsichtlich folgender Aspekte immer auch kritisch betrachtet werden: . Abhängigkeiten der Prozessgebiete untereinander Die Betrachtung einzelner Prozessgebiete ist generell möglich und wie in unserem Fall aufgrund detaillierter vorangegangener Analysen legitim und sinnvoll. Dennoch dürfen die Ergebnisse nicht isoliert betrachtet werden, da oft wesentliche Bestandteilen einzel-ner Prozessgebiete gedanklich miteinander verknüpft sind. . Differenzierte Aufgabenschwerpunkte bei PF-3x und externem Planer Die Auswertungen zeigen deutlich, dass das Ergebnis eines Prozessgebietes von dem sich ergänzenden Zusammenspiel beider Rollen abhängig ist. Daher empfiehlt es sich, die Auswahl des externen Planers auf die Prozessreife der Organisationseinheit PF-3x abzustimmen und die Entscheidung «Make or Buy» an den eigenen Stärken und Kern-kompetenzen auszurichten.
Schlussbetrachtung 11
5. Schlussbetrachtung Die Modellvorstellung und der Systemansatz ermöglichten es, die Komplexität zu ver-ringern und damit die Analyse als auch die Gestaltung des Systems zu unterstützen. Zusätzlich begünstigte der Einsatz des Capability Maturity Model Integration© die objek-tive Bewertung interner und externer Geschäftsprozesse und ebnete so den Weg zu einer leistungsfähigen, realisierbaren und operationalen Lösung. Um nachhaltig und langfristig die Vorhersagbarkeit der Projektziele Termine, Kosten und Qualität sicherzustellen, ist mit dieser Arbeit ein Anstoß zu einer Verbesserung der Zu-sammenarbeit mit externen Planern gegeben worden. . Die Ergebnisse der Assessments spiegeln die eigene Prozessreife wieder, decken
Stärken und Schwächen auf und machen gezielte Prozessverbesserungen möglich. . Die in die Wege geleiteten Verbesserungsmaßnahmen tragen zur Stabilisierung der
internen Prozesse bei. . Der Grad der Kerneigenleistung kann gemäß der identifizierten Kernkompetenzen
und der am Markt befindlichen Leistung justiert werden. . Die Ergebnisse der Assessments haben zur Erkenntnis beigetragen, dass die Opti-
mierung der Prozessreife externer Planer essentiell für einen beständigen Projekterfolg ist, da die Leistungsfähigkeit von PF-3x dazu in Abhängigkeit steht.
. Ausblick Um die Frage nach strategischen Partnern Erfolg versprechend beantworten zu können, ist eine Weiterentwicklung der Arbeitsergebnisse unerlässlich. . In Anlehnung an die Assessmentresultate empfiehlt es sich, das reduzierte BMW-
spezifische CMMI-Modell auszubauen und kritische Themen schärfer zu betrachten. . Für den PF-weiten Wissenstransfer ist das Bündeln der Erfahrungswerte aus allen
Projekten quer zur Matrixorganisation durch einen abteilungsunabhängigen CMMI-Beauftragten lohnenswert. Dies schafft die Basis für eine organisationsweite, einheit-liche Prozessreife.
. Ein wichtiger Punkt für die organisationsweite Anwendung des Modells ist es, das für PF-3x erarbeitete CMMI-Modell in ein PF-weit anwendbares Modell umzugestalten. Dieser Schritt gewährleistet die Vergleichbarkeit zwischen den Organisations-einheiten und ermöglicht z.B. Benchmarks mit Immobilienabteilungen anderer Unter-nehmen [vgl. Kne03, S.76].
. Um die Erfolge und Misserfolge eingeleiteter Maßnahmen zu verfolgen und zu steu-ern, sind jährliche Assessments durch einen CMMI-Beauftragten ratsam. Dies stellt die Prozessverbesserung gemäß der definierten Ziele sicher [vgl. Kne03, S.76].
. Überlegenswert ist das Einführen einer Mindest-Reifegradstufe als Voraussetzung für die Auftragsvergabe. Dabei sollte die Reifegradstufe in Abhängigkeit zum Einsatz des externen Planers stehen, um die Befähigung sicherzustellen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die in dieser Arbeit präsentierte Vor-gehensweise einen Lösungsansatz zeigt, die anwachsende Komplexität, die sich durch das Outsourcen von Leistungen ergibt, zu managen. Ein Lösungsansatz, der die Risiken bei der Einbindung externer Planer minimiert und die Zusammenarbeit intern-extern durch qualitätssichernde Maßnahmen optimiert. Ein Lösungsansatz, der den Schlüssel zur Vorhersagbarkeit von Kosten, Terminen und Qualität liefert, indem er eine gemein-same und einheitliche Projektkultur sicherstellt.
Quellenverzeichnis 12
Quellenverzeichnis
. Literaturverzeichnis [Bau99] Baumert, Andreas, „Recherchegespräche. Das Interview in der Informationsbeschaf-
fung“, doculine Verlags-GmbH, Reutlingen, 1999
[Bur02] Burghardt, Manfred: „Projektmanagement – Leitfaden für Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten“, Publicis Corporate Publishing, Erlangen, 2002
[Cri91] Crisand, Ekkehard: „Das Gespräch in der betrieblichen Praxis“, H. Sauer-Verlag GmbH, Heidelberg, 1991
[Dre98] Dreyer, Heinrich Wilhelm, “Lieferantentypspezifische Bewertung von Lieferleistungen”, Dissertation TU München, 1998
[Fon96] Fontanari, Martin: „Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis“, Duncker und Humblot, Berlin, 1996
[Gar93] Garfield, Charles: „Team Management“, Wirtschaftsverlag Langen Müller Herbig, München, 1993
[Hab05] Haberfellner, Nagel, Becker, Büchel, von Massow, „Systems Engineering“, Verlag Industrielle Organisation, Zürich, 2005
[Lit05] Litke, Hans-Dieter: „Projektmanagement – Handbuch für die Praxis“, Carl Hanser Verlag, München/Wien, 2005
[Sch05] Schuh, Günther; Friedli, Thomas; Kurr, Michael, „Kooperationsmanagement“, Carl Hanser Verlag, München / Wien, 2005
[Str93] Stroeken, Harry:„Kleine Psychologie des Gesprächs – Ein praktischer Ratgeber“, Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen; Zürich, 1993
[Tha93] Thaller, Georg Erwin, “Qualitätsoptimierung der Software-Entwicklung – Das Capability Maturity Model”, Friedrich Vieweg & Sohn Verlagsgesellschaft mbH, Braun-schweig/Wiesbaden, 1993
[Pau01] Paulk, Mark: Capability Maturity Model Integration, Version 1.1, Staged Representa-tion, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, 2001
[Kat93] Katzenbach, Jon R.: „Teams – Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation“, McKin-sey & Company, Wirtschaftsverlag Ueberreuther, Wien, 1993
[Kne03] Kneuper, Ralf: „Das Capability Maturity Model Integration“, dpunkt.Verlag GmbH, Heidelberg, 2003
[Koc04] Kochendörfer, Bernd: “Bau-Projekt-Management“, B.G.Teubner Verlag, Wiesbaden, 2004
[Köh05] Köhler-Frost, Wilfried: Outsourcing, Schlüsselfaktoren der Kundenzufriedenheit, Erich Schmidt Verlag GmbH&Co., Berlin 2005
[Tuc65] Tuckmann, B.: “Developmental Sequence in Small Groups“, Psychological Bulletin, vol. 63, 1965
[Win98] Winkler, Walter: Hochbaukosten, Flächen, Rauminhalte, DIN 276, 277, 18022 und 18960 - Kommentar und Erläuterungen, Vieweg Verlag, 1998
[Ves88] Frederic, Vester: Leitmotiv des vernetzen Denkens, Wilhelm Heine Verlag, Mün-chen, 1988
[Ves04] Frederic, Vester: Die Kunst, vernetzt zu denken, DVA, Stuttgart, 2004
. Internetquellen [Wib05] http://www.wibas.de, abgerufen am 24.08.05
fse05] http://www.gfse.de[g ; abgerufen am 12.05.05
wverzeichnis, firmeninterne Unterlagen und Intranetquellen Auf Anfrage
. Intervie
