werden. Während lange Zeit primär die finan-zielle Seite und auch die mit einer Tätigkeit ver-bundenen Karrierechancen entscheidungsrele-vant waren, bekommen heute zwei Bereichemehr Bedeutung, die mit dem Selbstverständnisund der Wertewelt eines Unternehmens zu tunhaben. Kurzum: Neben der formalen Ausgestal-tung der Arbeit geht es auch um Inhalte undWerte.

Die erste Herausforderung, der sich ein Arbeit-geber stellen muss, betrifft das Entscheidungs-

feld „Unternehmen“. Neben der originär öko-nomischen Positionierung gilt es, ein Unterneh-mensprofil für das eigene Selbstbild und dieeigenen Werte aufzubauen und dieses auch zuleben. Denn nur dann bekommt es eine Aus-strahlung nach außen, insbesondere in denRecruitingmarkt hinein.

Die zweite Herausforderung aus dem Entschei-dungsfeld „Work-Life-Balance“ ist, dass Unter-nehmen ihren Handlungsrahmen über die Werk-tore hinaus erweitern müssen. Sie müssen –wollen Sie als Arbeitgeber attraktiv bleiben –den Privatmenschen in den Blick nehmen.Damit ergeben sich neue und ungewohnte Auf-gaben gegenüber dem Standort und in die Pri-vatsphäre der Mitarbeiter hinein. (Damit wür-den nach dieser Systematik auch „Diversity“-Ansätze hier zu subsumieren sein.) Bei beidenBereichen müssen sich Unternehmen von derFrage leiten lassen, wo eine Gestaltung ihreGrenzen haben soll – aus ökonomischer Sicht

Corporate Responsibility 2008 3736 Corporate Responsibility 2008

Glaubt man den Berichten der Wirtschaftspresse, weitet sichin der Arbeitgeberlandschaft in Deutschland der bekannteIngenieursmangel auf Fach- und Führungskräfte allgemeinaus. Dies belegen Forderungen nach einer “Blue Card“ fürExperten aus dem außereuropäischen Ausland, aber auch diezunehmenden Unternehmensaktivitäten rund um die Berufs-orientierung von Hochschul- und Schulabgängern. Traditio-nelle Formate wie Hochschulmessen und Besuchertage wer-den inzwischen um innovativere Ansätze ergänzt. SummerSchools, Mentorenprogramme, Berufscoaching – Die Unter-nehmen werden erfinderischer und richten ihre Recruiting-maßnahmen vermehrt an den Interessenlagen ihrer Ziel-gruppe aus.

Es geht um mehr als das Gehalt

Aber was sind die Kriterien, nach denen Interessenten einUnternehmen als potenzieller Arbeitgeber bewerten? Abbil-dung 1 zeigt, dass die persönliche Weichenstellung voneinem Set aus vier Entscheidungsfeldern beeinflusst wird, dieje nach individueller Präferenz unterschiedlich gewichtet

Dr. Norbert Taubken,

Business Director bei Scholz

& Friends Reputation,

beschreibt wie ein klares

Corporate-Responsibility-

Profil Unternehmen dabei

unterstützen kann, ihr Profil

als Arbeitgeber auf einem

zunehmend umkämpften

Arbeitsmarkt zu schärfen

und gleichzeitig den Wert

ihrer Marken für eine immer

kritischere Kundengenera-

tion attraktiv zu gestalten.

Kriterienset bei der Arbeitgeberwahl

Zwischen Arbeitgeberprofil und MarkenwertenWie Unternehmen aus zwei Seiten eine Medaille machen

Finanzen

Gehalt

Sonderleistungen

Tätigkeit

Attraktivität der Tätigkeit

Aufstiegsperspektiven

Work-Life-Balance

Attraktivität des Standortes

Unternehmensangebote

Unternehmen

Reputation des Unternehmens

Wertewelt /Sinnstiftung

Leitfragen zum Entscheidungsfeld

„Unternehmen“

� Was assoziiere ich mit dem Unternehmensnamen,

was mit seinen Dienstleistungen oder Produkten?

� Wie ist sein Ruf als Arbeitgeber?

� Passen die Werte, die ich dem Unternehmen

zuschreibe, zu mir?

� Ermöglicht das Unternehmen als mein zukünftiger

Arbeitgeber mir Identifikation?

Leitfragen zum Entscheidungsfeld

„Work-Life-Balance“

� Werde ich auch als Privatmensch gesehen?

� Aber wird mir auch meine Privatsphäre gelassen?

� Finde ich dort, wo ich arbeiten soll, auch die

Infrastruktur, die ich mir als Privatmensch wün-

sche?

� Macht es Spaß, dort zu leben?

� Finde ich Freunde und Kreise, in denen ich mich

wohl fühlen kann?

� Kann ich in besonderen Familien- oder Partner-

schaftssituationen auf unbürokratische Lösungen

hoffen?

� Werden Kinder und Familie gerne gesehen und

gewünscht?

� Unterstützt das Unternehmen langfristig meine

Gesundheit und damit mein Arbeitsvermögen?

� Ist es daran interessiert, dass ich auch morgen

noch gerne meine Arbeit leiste?

dem Arbeitgeber – und zwar vor allem im Ent-scheidungsfeld „Unternehmen“ (vgl. Abb. 1).Aber auch die unmittelbare Attraktivitätsein-schätzung als Arbeitgeber ist zunächst oftgefühlt-subjektiv und wenig faktenbasiert. Die-ses eröffnet große Möglichkeiten zur Verände-rung der „Employer Brand“. Um erfolgreich zusein, müssen Arbeitgeber den Nachweis fürAbsichtserklärungen und nach außen kommuni-zierte Arbeitgeberwerte zu führen. Damit gehtes um mehr als um oberflächliches „EmployerBranding“. Werte brauchen innere Substanz.Die seit einigen Jahren verstärkt geführte Dis-kussion um Corporate Responsibility (CR) bieteteinen strategischen Ansatz, der die Identitätund Werte eines Unternehmens mit konkretenMaßnahmen verbindet. Für das Arbeitgeberpro-fil bietet CR die Chance, die Profilbildung alswertebezogene Querschnittsaufgabe erfolg-reich umzusetzen.

Jede Form der Wertaufladung von Marken undUnternehmen unterliegt einer ausgesprochenkritischen Beurteilung von außen. Aber auchvon innen durch die Mitarbeiter. Beäugt wird,

ob ein Unternehmen seine Versprechen hält; obes durch Aktivitäten und Maßnahmen nachwei-sen kann, dass Wertehaltungen gelebt werden?

An drei Schnittstellen können Konflikte auftre-ten, die den Aufbau von Reputation über eineWertezuschreibung verhindern und damit diePositionierung als Arbeitgeber schwächen.Diese Konflikte treten dort auf, wo zwei unter-schiedliche Wertesets aufeinander stoßen.Dabei wird nicht erwartet, dass Wertesets iden-tisch sind, sie dürfen nur keine klaren Gegen-sätze aufweisen. Auch Inkonsistenzen in derDarstellung von Werten sind gefährlich – in sol-chen Fällen wird sehr schnell die Glaubwürdig-keit des Handelns in Frage gestellt.

Corporate Responsibility 2008 39

oder weil ein Engagement aufgrund andererRollenerwartungen nicht mehr positiv bewertetwird. Unstrittig ist jedoch, dass es entscheidendist, das Engagement in diesen Feldern klar zukonturieren und es kommunizierbar zu machen.

Ethik als Konsumtreiber

Folgt man der Logik, dass Werte bei der Stellen-wahl ein Entscheidungskriterium sind, verwun-dert es auch nicht, dass Kunden im Markt eben-falls ethische Aspekte in ihre Kaufentscheidun-gen einbeziehen. Inzwischen belegt eine Reihean Studien, dass Bio und Öko Mainstreamgeworden sind. Der Marktanteil der so genann-ten LOHAS-Konsumenten (Lifestyles of Healthand Sustainability) wird auf bis zu 30 Prozenttaxiert. Soziale Aspekte und Umweltaspektefließen gleichfalls in die Beurteilung ein. EinTrend, der Qualität vor Niedrigpreis stellt unddem sich heute kaum ein mitteleuropäischesUnternehmen verschließen kann. Neben denkonkreten „ethischen Produkten“ wird dieUnternehmensebene von der Öffentlichkeit inden Blick genommen. Für die „ethischen Spe-zialisten“, die sich aus einem Teilsegment her-aus inzwischen einem breiteren Publikum prä-sentieren, erfolgt in der Regel automatisch dieZuschreibung von nachhaltigem und gesell-

schaftlich korrektem Verhalten an das Unter-nehmen. Dieses betrifft Branchen wie Nah-rungsmittel (Beispiel: Bionade), Kosmetik (Bei-spiel: Lavera) oder Energie (Beispiel: Repower).

Bei den Unternehmen, die auf den Massenmarktausgerichtet sind, entscheidet ihre Reputationüber die Zuschreibung der ethisch als wichtigempfundenen Werte. Je nach Branche findendabei Werteübertragungen von den Marken aufdas Unternehmen und vice versa statt. Die dahin-ter liegende Chance: Unternehmen und Markenkönnen wechselseitig von einander profitieren.Allerdings müssen dafür die Wertewelten erkanntwerden. Dieses meint mehr als eine oberflächli-che Aufladung über emotionale Wertebotschaf-ten. Die Zuschreibung von Glaubwürdigkeit durchexterne Stakeholder ist zentral für den Aufbauvon Reputation – und ein Prozess über Jahre.

Zwei Werteperspektiven auf einUnternehmen als Arbeitgeber

Die von einem Unternehmen für das Recruitingals interessant eingestuften Personen erlebendieses Unternehmen möglicherweise aus zweiverschiedenen Perspektiven. Sie kennen nichtnur das Unternehmen als potenziellen Arbeitge-ber, sondern auch seine Produkte oder Dienst-leistungen. Über diesen Weg erfolgt ebenfallseine mehr oder weniger fundierte Zuschreibungvon Werten auf das Unternehmen. Diese wie-derum beeinflussen die Meinung gegenüber

38 Corporate Responsibility 2008

Werteübertragung

zwischen Corporate und Marken-Ebene

Unternehmen

als Produzent

Marken

Produkte/Dienstleistungen

Corporate Responsibility als Querschnittsaufgabe

Verantwortung...

für Produktion und

Produkte/Dienstl.

Unternehmensprofil „Corporate Responsibility“

als Corporate Citizen

und als Standort

für Mitarbeiter

und als Arbeitgeber

Um als Arbeitgeber möglichst attraktiv

zu sein, lassen sich drei Handlungsfelder

ableiten:

1. Unternehmen müssen ihre Aktivitäten konturieren

und strategisch positionieren.

2. Unternehmen müssen durch ihr Verhalten im

Markt und in der Gesellschaft Reputation auf-

bauen.

3. Unternehmen müssen sowohl ihre strategischen

Grundüberlegungen zu Werten, Marktverhalten

und Unternehmenskultur als auch die im Sinne

der Glaubwürdigkeit notwendigen belegenden

Maßnahmen auf intelligente Art in die Zielgrup-

pen kommunizieren.

„Employer Branding“ braucht Glaubwürdigkeit.

„It takes 15 years to build a reputation and 5minutes to ruin it!“ – Dieses Zitat von WarrenBuffet verweist darauf, dass Reputation ein aus-gesprochen fragiles Gebilde ist. Unternehmenmüssen beim Reputationsaufbau immer ihreRolle als Spieler im Marktumfeld wie auch alsArbeitgeber im Blick haben. Nur wenn sie esschaffen, von beiden Interessenfeldern geleitet,ein einheitliches Profil ihrer Verantwortung undWerte zu definieren und dieses auch lebendigwerden zu lassen, werden sie im „Kampf um diebesten Köpfe“ erfolgreich sein. Denn auch„Employer Branding“ braucht Glaubwürdigkeit:Gelebte und erlebbare Werte. �

40 Corporate Responsibility 2008

KONTAKT

Dr. Norbert Taubken

Scholz & Friends Reputation

Quartier 207

Friedrichstr. 78

10117 Berlin

T 030 / 700186-0

F 030 / 700186-599

E norbert.taubken@s-f.com

W www.s-f.com

Wertekonflikte an Grenzflächen

1.) Arbeitgeber – Arbeitnehmer. Das, wofür das

Unternehmen steht, sollte möglichst gut zu den

Interessen und Vorstellungen passen, die der Arbeit-

nehmer hat.

2.) Unternehmen – Marke. Werden die Wertewelten,

die insbesondere über Werbekanäle verbreitet wer-

den, in Einklang gebracht mit dem, wofür das Unter-

nehmen steht? Es entsteht für Unternehmen insbe-

sondere dann ein Risiko, wenn das Unternehmen

sich in der Außenwahrnehmung „gesellschaftlich

unverantwortlich“ verhält, gleichzeitig aber seine

Produkte als „gesellschaftlich verantwortlich“ dar-

stellt.

3.) Käufer – Produkt/Dienstleistung. Hier müssen

Unternehmen für jedes Produkt und die avisierte

Zielgruppe eine Balance zwischen Kaufpreis und

Wertaufladung erreichen.

als Arbeitgeber

Unternehmen

als Produzent

Marken

Produkte/

Dienstleistungen

Arbeitnehmer

Kunden

�

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