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Ausgabe #01 | Januar 2017

DIGITALE TRANSFORMATION ERMÖGLICHEN Agiler, vernetzter, digitaler – Die interne Kommunikation definiert ihre Rolle neu

NEWS-SERVICE

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Transformation braucht Orientierung

Jörg Pfannenberg Geschäftsführer

Es gehört zu den Binsenweisheiten im Change Manage-ment, dass Veränderungen Menschen Angst machen. Der Grund liegt in der Ungewissheit, die mit dem Aufbruch zu neuen Ufern verbunden ist – der unbewältigten Komplexi-tät, die sich durch die tausend neuen Möglichkeiten der Zukunft auftut.

Die Ansage der digitalen Transformation, dass sich Ge-schäftsmodelle und damit Märkte nun disruptiv – also nicht mehr kontinuierlich, sondern durch harten Bruch mit dem Bisherigen – verändern, löst bei vielen Menschen in Unter-nehmen Unsicherheit aus: Manager fragen sich, ob sie charismatisch genug sind, ihre Mitarbeiter für das Neue, Unbekannte zu begeistern. Mitarbeiter fühlen, dass ihre bisherigen Fähigkeiten und Erfahrungen plötzlich öffentlich entwertet werden und gehen in Verteidigungsstellung – oder setzen auf die Überlebensstrategie „Im Zweifelsfall Begeisterung heucheln“.

Die Verfechter des Disruptiv-Sprechs – immer öfter auch die CEOs deutscher Unternehmen – legen dann noch einmal sozialdarwinistisch nach mit der Botschaft: Nur wer das aushält und die Disruption aktiv gestaltet, wird überleben. Aber sind solche Botschaften wirklich hilfreich?

Zweifellos hat sich das Veränderungstempo in der Wirt-schaft in den vergangenen Jahren noch einmal beschleunigt, und die Agenda ist digital. Aber ist es klug, den Trägern der Veränderung – den Managern und Mitarbeitern – die Orientierungsmarken ihres Berufslebens gewaltsam wegzu-reißen und sie in das virtuelle Nichts hinauszutreiben?! Verhaltenspsychologen wissen: Der Mut für Veränderungen speist sich stets aus Ressourcen, die in der Vergangenheit liegen: in Wissen und in Erfahrungen.

Wenn das Veränderungstempo anzieht, besteht die Aufgabe von Führung und von Kommunikation darin, die Beteiligten in ihrer Identität zu stärken – von einer als sicher empfun-

denen Plattform aus brechen Menschen eher zu neuen Gefilden auf. Auf diesem Weg brauchen sie Orientierung, die ihnen die Unternehmenskommunikation vermitteln muss: Wohin geht die Reise? Welche Strategien und Pro-gramme werden implementiert? Wie sieht die Roadmap der Veränderung aus? Aber natürlich auch: Welche neuen Formen der Zusammenarbeit sind jetzt gefragt? Wie schnell und offen muss Management sein? Welche Verhaltens-weisen braucht es jetzt?

Aber das bitte alles nicht im Panik-Stakkato der disruptiven Bedrohung, sondern mit ruhiger Stimme und klarer Diktion. Eine Aufgabe für Experten der Veränderungskommunikation.

Jörg Pfannenberg

JP | KOM News-Service # 01 | Januar 2017 2

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Inhaltsverzeichnis


VUCA managen: Hohe Anforderungen an Führungskräfte

UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION IM DIGITALEN ZEITALTER

Die digitale Transformation wirkt sich nicht nur auf Geschäftsmodelle, sondern auch auf die Unternehmenskultur aus. Es gilt, die bisherigen Führungsmodelle zu überwinden – eine Herausforderung für die Kommunikation.

Von Daniel Konrad


VOPA+: Agile Führung als Antwort auf das VUCA-Modell Das auf Willms Buhse basierende VOPA+ Modell ist die Antwort auf die VUCA-Welt. Das Akronym steht für Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität plus Vertrauen und beschreibt ein agiles Führungsmodell (Willms Buhse, 2014: Management by Internet):

VUCA: Das klassische Modell der Führungskultur Die Digitalisierung erfordert einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. Führungskräfte sehen sich mit der VUCA-Welt konfrontiert. Das Akronym VUCA ist gebildet aus Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Die ursprünglich aus dem US-Militär-Jargon stammen-den Begriffe sind zu einem festen Bestandteil der Managementliteratur geworden (Thorsten Petry, (Hrsg.), 2016: Digital Leadership):

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Aus dem VOPA+ Modell erwachsen neue Anforderungen auch an die Kommunikation. Ihre Rolle besteht nun darin, Kollaboration zu ermög-lichen, damit Partizipation und Vernetzung in die Tat umgesetzt werden können. Nur mit Kommunikation, die von Vertrauen, Offenheit, Partizipation, Vernet-zung, Agilität und einem entsprechenden Führungsstil geprägt ist, lässt sich die VUCA-Welt überwinden – und der Sprung ins digitale Zeitalter meistern.


Neue Aufgaben für die interne Kommunikation

THESEN ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION

Rund zwei Drittel der Unternehmen haben die Bedeutung der Digitalisierung für sich erkannt, eigene Digitalisierungsstrategien entwickelt und teilweise schon implementiert. Das weist auch der Kommunikation neue Aufgaben zu. Wie muss sich die Interne Kommunikation im Unter-nehmen aufstellen? Welche Rollen besetzt sie in Zukunft? Welche Medien und Plattformen unterstützen die neuen Geschäftsmodelle? Diese Fragen wurden auf der Auftaktveranstaltung zur SCM-Tagung Interne Kommunikation im November 2016 besprochen.

Zunächst stellten Jörg Pfannenberg und Manuel Wecker von JP | KOM sowie Kathrin Zachary von Henkel und Steffen Henke und Martin Müller von Vodafone ihre Thesen vor. Im Anschluss signalisierten die rund 50 anwesenden Kom-munikatoren Zustim-mung oder Ablehnung zu jeder These. Die kontroversen wurden im Plenum diskutiert.


Klicken Sie auf die Themenfelder für einen Überblick über alle Thesen


https://youtu.be/gr-tyzWbSBUhttps://youtu.be/RXu68OVdNb0https://youtu.be/3iqfgfYoHXEhttps://youtu.be/zadfEui1c80

„Content bleibt King!“ROLLE DER INTERNEN KOMMUNIKATION IM ZEITALTER DER SOZIALEN MEDIEN

„Es war einmal das Königreich der internen Kommunikation. Content war King und regierte mithilfe der internen Kommunika toren unangefochten über Artikel der Mitarbeiter-magazine und Nachrichten im Intranet.“ So beginnt das Märchen von König Content, das die Kommunikationsabteilung von Vodafone erzählt. Aber wie geht die Geschichte des Content in Zeiten der Digitalisierung weiter? Und welche Rolle spielt die interne Kommuni-kation dabei? Steffen Henke und Martin Müller von Vodafone im Interview.

und wichtige Botschaften, zum Beispiel zur gemeinsamen Vision, durchdringen?

Wie verteidigt „König Content“ seinen Platz denn? Müller: Interne Kommunikatoren müssen sich eingestehen, dass Relevanz heute anders erzeugt wird. Was relevant ist, entscheiden jetzt alle Mitarbeiter. Und zwar individuell. Das sollte die interne Kommunikation nicht als Bedrohung wahrnehmen, sondern als Chance, die Kommunikation neu zu gestalten.

Henke: Es gilt, das Spannungsfeld zwischen Content und Relevanz neu zu vermessen. Wir sehen unsere Rolle heute als Moderator in einem lebendigen Dialog. Die interne Kommunikation muss die digitale Transformation gestal-ten. Dafür müssen Wissensträger befähigt werden, am lebendigen Austausch innerhalb der Unternehmens- öffentlichkeiten teilzunehmen und so einen wichtigen Beitrag zu leisten.

Wie erleben Sie das im Unternehmen? Und wie setzen Sie die neue Rolle der Kommunikations-abteilung in die Tat um? Henke: Wir erleben das gleiche wie „König Content“ in unserem Märchen: Wir können unsere Botschaften nicht mehr unangefochten als alleiniger Sender übermitteln.

"Was relevant ist, entscheiden jetzt alle Mitarbeiter. Das sollte die

interne Kommunikation nicht als Bedrohung wahrnehmen, sondern als Chance."

Martin Müller

In Ihrem Märchen der internen Kommunikation sieht sich König Content von den Sozialen Medien bedroht. Heißt das, in Zeiten der Kollaboration spielt Content keine Rolle mehr? Henke: Das Gegenteil ist der Fall. Mit der Digitalisierung und Social Collaboration-Plattformen wird Content nun von verschiedenen Seiten beigetragen: von Mitarbeitern, von anderen Abteilungen wie dem Marketing, von externen Stakeholdern. Die Kommunikationsabteilung ist nicht mehr alleiniger Vermittler von Informationen. Immer mehr Gruppen entscheiden selbst darüber, was sie interessiert. Content wird also anders generiert. Für die interne Kommunikation heißt das, dass sie ihre Rolle neu definieren muss. Die Leitfrage sollte dabei sein: Welchen Mehrwert kann ich leisten? Und wie kann ich dafür sorgen, dass der vielfältige Content auch relevant bleibt

Quelle: Vodafone


Henke: Kommunikation muss nun das sein, worüber wir seit Jahren reden: Nämlich integriert. Content aus ver-schiedensten Bereichen, vor allem aus Marketing und PR, müssen wir abstimmen, kuratieren und gut zugänglich machen.

Print versus Digital: Wird das gedruckte Medium überleben? Henke: Auch hier gilt: Die Rolle der Mitarbeitermedien ändert sich. Print ist nicht tot. Eine Zeitung als Newskanal ist in einem dynamischen Unternehmen wohl nicht mehr zeitgemäß. Gedruckte Mitarbeitermagazine haben aber immer noch Potenzial, wenn es zum Beispiel darum geht, über den Tellerrand zu blicken und sich Zeit zu nehmen, komplexe Themen und Zusammenhänge zu erklären. Aber in modernen Unternehmen ist es essenziell, schnelle, digitale und mobile Verbreitungskanäle zu finden. Und warum eigentlich „versus“? Reden wir nicht schon ewig über wirksame, Rezipienten-zentrierte Cross-Media-Strategien?

Wir haben ganz neue Konkurrenz und stehen im Wett-bewerb mit Social Media-Kanälen wie Facebook; die meisten erhalten regelmäßig Push-Nachrichten von diversen Apps auf ihrem Smartphone. Und ganz ehrlich: Was lese ich wohl eher, wenn ich mal zwei Minuten Zeit habe: Die neuste Push-Meldung von SPON oder einen eher trockenen Bericht im Intranet? Wir müssen es also schaf-fen, die Leute mit guter, angemessener und auch cooler Tonalität zu erreichen – in einem Format, das modernen Mediennutzungsgewohnheiten entspricht.

Wie wirkt sich das auf das Medienportfolio aus? Müller: Unseren Content heben wir nun auf einer überall zugänglichen Plattform, nämlich auf eine Mitarbeiter-App. Eine klassische Intranet-Homepage auf Basis von Share-point gibt es bei Vodafone nicht mehr. Die neue Intranet Landing Page ist ein personalisierbares Tool, das vor allem einen produktiven Einstieg in den Arbeitsalltag gewähr-leistet.

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Die neue Intranet-Landing Page bei Vodafone: die wichtigsten Tools und Infos auf einen Blick.

"Kommunikation muss nun das sein, worüber wir seit Jahren reden:

Nämlich integriert."Steffen Henke

Martin Müller ist seit 2013 in der Unternehmenskommuni-kation von Vodafone Deutsch-land tätig und begleitete als Projekt manager die Einführung des Digital Workplace bei Vodafone Deutschland.

Steffen Henke ist seit 2014 Leiter der Internen Kommunikati-on bei Vodafone Deutschland und zuständig für die Führungs-kräftekommunikation.

Quelle: Vodafone


Kommunikation agil planen und steuern

ISSUE-MANAGEMENT-SYSTEM

Wie kann die Kommunikation frühzeitig Krisen-, Zukunfts- und wert-treibende Themen erkennen? Wie kann das Unternehmen auf diese Themen in Echtzeit reagieren, seine Kommunikation international steuern und strategisch planen? Für internationale Unternehmen sind Issue-Management-Systeme (IMS) unverzichtbar, um in Zeiten von „Big Data“ kommunikationsfähig zu bleiben.

Die Digitalisierung erzeugt exponentiell gewaltige Datenmen-gen: Nach einer Studie des US-amerikanischen Marktfor-schungs- und Beratungsunternehmen IDC hat sich das weltweit erzeugte Datenvolumen von 173 Milliarden Giga-byte im Jahr 2006 auf 1.773 Milliarden Gigabyte im Jahr 2011 verzehnfacht. Bis 2020 soll das Volumen auf 44 Zettabyte anschwellen. [http://www.cio.de/a/big-data-war-ges-tern,3249236] Heute spricht man im Zusammenhang mit diesen Daten von „Big Data“ – Datenmengen, die zu groß

und zu komplex sind, als dass ein Mensch sie manuell auswerten könnte.

Bei der Analyse von Big Data verhält es sich wie beim Durchforsten der Weltmeere: Wer es schafft, die Daten-ozeane zu kartographieren, der weiß, wo sich die dicksten Fische tummeln, und wo sich die wertvollsten Perlen verstecken – und das, ohne überhaupt in See stechen zu müssen.

Issue-Management

bezeichnet das Risiken- und Chancen-Management von Organisationen. Ein Issue (engl. für Thema,

Aspekt, Angelegenheit) bezeichnet eine Entwicklung inner- oder außerhalb der Organisation, die dazu

geeignet ist, erfolgskritischen Einfluss auf die Hand-lungsfähigkeit einer Organisation zu nehmen, um ihre

Ziele zu erreichen.

Von Phillip Kübber und Jörg Pfannenberg


IMPRESSUM Verantwortlich Jörg Pfannenberg JP | KOM GmbH Galeriehaus, Erkrather Str. 228b, 40233 Düsseldorf +49 211 687835-0 Kostenloses Abo und Abbestellung über [email protected]. Bei Änderung Ihrer E-Mail-Adresse, Anregungen oder Fragen klicken Sie bitte hier.

Über JP | KOM ist die Agentur der Zukunft. Wir stehen für strategische Beratung, spannende Storys und hochwertigen Content in modernen Medien. In den Büros in Düsseldorf und Frankfurt unterstützen 38 Mitarbeiter Kunden aus Maschinenbau und Technik, Chemie, Banken/Versicherungen, Healthcare und anderen Branchen auf dem Weg ins neue Kommunikationszeitalter. Wir gestalten den digitalen Wandel – auch in traditionsreichen Unternehmen. Als Mitglied des International PR Network (IPRN) hat JP | KOM weltweit mehr als 40 Kooperationspartner.

AbbildungenTitel © Gaidamashchuk/Shutterstock; S.2 © a katz /Shutterstock, Krisda/Shutterstock, Vodafone; S.4 © a katz /Shutterstock; S.9 © Vodafone; S.12 © Krisda/Shutterstock; S.5 © http://news.digicomp.ch/de/2016/10/03/digital-leadership-das-vopa-modell; http://vucabook.com/stories-and-stra-tegies-from-the-vuca-world

Issue Management

System

Online Monitoring

One-Voice check and

coordination operative issue and action planning with departments

and bussiness partners

realization of activities

controlling: periodical market-/

environment observation

roadmaps including

milestonesannual plan

process readjustment

strategic communication

goals

Ranked Issues and Evaluation of

Issues

continuous controlli

ng

In der Unternehmenskommunikation machen dies Issue-Management-Systeme: Sie fischen die Statements der Stakeholder und die Berichterstattung aus dem Web und stellen die gefundenen Schätze übersichtlich und verwertbar zur Verfügung. Doch das ist nur der erste Schritt: Auf der Grundlage der analysierten Daten erfolgt im Issue-Manage-ment die Planung der Kommunikation, die Durchführung und schließlich das Reporting/Controlling der Issues über Aktivitäten.

Integriertes Issue-Management JP | KOM setzt für seine Kunden integrierte Issue-Management-Systeme um. Diese Systeme basieren auf den typischen fünf Schritten des Issue-Managements (siehe Grafik).

Grundlage des Issue-Managements sind der – jährlich erneuerte – strategische Kommuni-kationsplan sowie die mit den Abteilungen und Businesses abgestimmte Rahmenpla-nung der Aktivitäten und die entsprechende Terminplanung (Meilensteine). Diese Doku-mente sind in der Datenbank des Manage-ment-Systems hinterlegt und werden im rollierenden Verfahren gemäß den Entwick-lungen im Issue-Management periodisch aktualisiert.

Integriertes Issue-Management im Prozess

Quelle: JP | KOM/ChaudhuriKlicken Sie auf die Nummerierungen für weitere Informationen


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