E-Commerce im Mittelstand
Anforderungen und Potenziale mittelständischer Unternehmen hinsichtlich der
E-Commerce-Teilbereiche Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung,
Retourenmanagement und Internationalisierung
Bachelor Thesis
an der Business and Information Technology School Iserlohn
Studiengang Business and Management Studies
Prof. Dr. Roland Schröder
Vorgelegt von:
Lukas Lohmann
Fangkampe 23
D-49401 Damme
Matrikelnummer 10-092-341
Bearbeitungszeitraum: 1. Juli 2013 bis 09. September 2013
Inhaltsverzeichnis 2
Inhaltsverzeichnis
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................. 4
ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................. 5
TABELLENVERZEICHNIS ....................................................................................................... 6
1 EINLEITUNG ................................................................................................................ 7
1.1 Relevanz der Arbeit ...................................................................................................... 7
1.2 Vorgehensweise ........................................................................................................... 7
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ..................................................................................... 9
2.1 Entwicklung zur Informationsgesellschaft ................................................................... 9
2.2 E-Business und E-Commerce ...................................................................................... 10
2.2.1 Definition E-Business ............................................................................................. 10
2.2.2 Definition E-Commerce .......................................................................................... 11
2.2.3 Abgrenzung E-Business und E-Commerce ............................................................. 12
2.3 Eigenschaften des E-Commerce ................................................................................. 14
2.3.1 Geschäftsbereiche ................................................................................................. 14
2.3.1.1 Business-to-Business ..................................................................................... 15
2.3.1.2 Business-to-Consumer .................................................................................. 15
2.3.1.3 Consumer-to-Consumer ................................................................................ 16
2.3.1.4 Consumer-to-Business .................................................................................. 16
2.3.1.5 Business-to-Adminstration ............................................................................ 16
2.3.2 Wertschöpfungskette ............................................................................................ 16
2.3.2.1 Elektronische Wertschöpfung ....................................................................... 17
2.3.2.2 Elektronische Wertschöpfungskette ............................................................. 18
2.3.2.3 Elektronischer Wertschöpfungsprozess ........................................................ 18
2.3.3 Absatzwege ............................................................................................................ 19
2.3.3.1 Intermediation .............................................................................................. 19
2.3.3.2 Disintermediation .......................................................................................... 20
2.3.4 Geschäftsmodelle .................................................................................................. 20
2.3.4.1 B2B-Geschäftsmodelle .................................................................................. 21
2.3.4.1.1 Sourcing .................................................................................................... 21
2.3.4.1.2 Sales ......................................................................................................... 21
2.3.4.1.3 Supportive Collaboration ......................................................................... 22
2.3.4.1.4 Service Broker .......................................................................................... 22
2.3.4.2 B2C-Geschäftsmodelle .................................................................................. 23
2.3.4.2.1 Content ..................................................................................................... 23
2.3.4.2.2 Commerce ................................................................................................ 23
2.3.4.2.3 Context ..................................................................................................... 23
2.3.4.2.4 Communication ........................................................................................ 23
2.3.4.2.5 Connection ............................................................................................... 23
2.3.4.2.6 Hybridisierung .......................................................................................... 24
2.3.5 Erlösmodelle .......................................................................................................... 24
Inhaltsverzeichnis 3
2.3.5.1 Singular-Prinzip ............................................................................................. 24
2.3.5.2 Plural-Prinzip ................................................................................................. 25
2.3.5.3 Symbiose-Prinzip ........................................................................................... 25
2.3.6 Erlössystematik ...................................................................................................... 25
2.3.6.1 Margenmodell ............................................................................................... 25
2.3.6.2 Provisionsmodell ........................................................................................... 26
2.3.6.3 Grundgebührenmodell .................................................................................. 26
2.3.7 Zahlungsverfahren ................................................................................................. 26
2.3.7.1 Klassische Zahlungsverfahren ....................................................................... 28
2.3.7.1.1 Rechnung .................................................................................................. 28
2.3.7.1.2 Vorkasse ................................................................................................... 28
2.3.7.1.3 Nachnahme .............................................................................................. 28
2.3.7.1.4 Lastschrift ................................................................................................. 29
2.3.7.1.5 Kreditkarte ............................................................................................... 29
2.3.7.2 E-Payment-Verfahren .................................................................................... 29
2.3.7.2.1 Nutzerkontoabhängige Verfahren ........................................................... 30
2.3.7.2.2 Nutzerkontounabhängige Verfahren ....................................................... 30
2.3.7.2.3 Direktüberweisungsverfahren ................................................................. 30
2.3.7.3 Ratenzahlung ................................................................................................. 31
2.4 Kleine und mittlere Unternehmen ............................................................................. 31
2.5 E-Commerce im Mittelstand ...................................................................................... 33
2.5.1 Zahlungsabwicklung ............................................................................................... 33
2.5.2 Versand und Lieferung ........................................................................................... 33
2.5.3 Retourenmanagement ........................................................................................... 34
2.6 Forschungsleitende Annahmen .................................................................................. 36
3 EMPIRISCHE FORSCHUNG ..........................................................................................37
3.1 Forschungsmethodik .................................................................................................. 37
3.1.1 Wahl der Forschungsmethode ............................................................................... 37
3.1.2 Vorbereitung der Interviews .................................................................................. 38
3.1.3 Durchführung der Interviews ................................................................................. 40
3.1.4 Auswertung der Interviews .................................................................................... 40
3.2 Ergebnisse der empirischen Forschung ...................................................................... 43
3.2.1 Zahlungsabwicklung im Mittelstand (Forschungsfrage 1) ..................................... 44
3.2.2 Auswahl von Logistikdienstleistern im Mittelstand (Forschungsfrage 2) .............. 52
3.2.3 Retourenmanagement im Mittelstand (Forschungsfrage 3) ................................. 56
3.2.4 Internationalisierung im Mittelstand (Forschungsfrage 4) .................................... 58
4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND FAZIT ...................................................................60
LITERATURVERZEICHNIS .....................................................................................................64
INTERVIEWVERZEICHNIS ....................................................................................................68
ANHANG ...........................................................................................................................69
Abkürzungsverzeichnis 4
Abkürzungsverzeichnis
BIC Bank Identifier Code
IBAN International Bank Account Number
KEP Kurier-Express-Paket
PCI DSS Payment Card Industry Data Security Standard
SEPA Single Euro Payment Area
Abbildungsverzeichnis 5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Abgrenzung E-Business und E-Commerce.............................................................. 13
Abbildung 2: Geschäftsbereiche des E-Commerce ...................................................................... 14
Abbildung 3: Umsatzanteile E-Payment-Verfahren ..................................................................... 27
Abbildung 4: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse .................................................................. 42
Tabellenverzeichnis 6
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: KMU laut EU-Definition ............................................................................................... 32
Tabelle 2: Übersicht der Interviewpartner .................................................................................. 39
Einleitung 7
1 Einleitung
1.1 Relevanz der Arbeit
Es ist kein Novum, dass der Handel im Internet über ein erhebliches wirtschaftliches
Wachstum verfügt. Wenn Personen auf den Aufschwung im E-Commerce
angesprochen werden, verbinden sie diesen allerdings vorrangig mit großen Internet-
Handelskonzernen wie der Otto-Group oder Amazon. Dabei geben immer mehr kleine
und mittlere Online-Händler den Impuls für ein weiteres Wachstum im Bereich E-
Commerce (Hengl, 2012, S. 1).
In der Literatur lassen sich dagegen nur bedingt wissenschaftliche Artikel oder auch
Bücher ausfindig machen, die sich explizit mit der Thematik E-Commerce im
Mittelstand befassen.
Aus diesem Grund werden in der vorliegenden Arbeit die speziellen Anforderungen
und Potenziale mittelständischer Unternehmen im Online-Handel analysiert. Im
engeren Sinne soll diese Arbeit sowohl Mittelständlern, die bereits im stationären
Handel tätig sind und ihre Umsätze durch den Verkauf im Internet erhöhen wollen, als
auch Start-up-Unternehmen weiterführende Kenntnisse in den E-Commerce-
Teilbereichen Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung, Retourenmanagement
sowie hinsichtlich der Internationalisierung vermitteln.
Abschließend besteht die Intention, Handlungsempfehlungen zu entwickelt, die kleine
und mittlere Unternehmen (KMU) beim Verkauf im Internet berücksichtigen sollten,
um sich dauerhaft am Markt zu etablieren.
1.2 Vorgehensweise
Da es momentan noch keine einheitliche Verbraucherrechterichtlinie in den
europäischen Mitgliedsstaaten gibt, die den Kauf bzw. Verkauf im In- und Ausland
harmonisiert, befasst sich diese Arbeit primär mit den Anforderungen und Potenzialen
deutscher Mittelständler im E-Commerce.
Zu Beginn der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die weiterführende
empirische Forschung erarbeitet. Aufbauend auf den generellen Wandel von der
Industriegesellschaft hin zur Informationsgesellschaft wird im zweiten Schritt die
Erklärung und Abgrenzung der Begrifflichkeiten E-Business und E-Commerce
vorgenommen.
Einleitung 8
Des Weiteren wird mit der Darstellung der Geschäftsbereiche, der
Wertschöpfungskette, der Absatzwege, der Geschäftsmodelle, der Erlösmodelle, der
Erlössystematik und der Zahlungsverfahren im E-Commerce eine Basis für die
nachfolgende Empirie geschaffen.
Anschließend wird die Definition des Begriffes Mittelstand vorgenommen, an diesem
die weitere Analyse der Arbeit ausgerichtet ist.
Im darauffolgenden Schritt werden die beiden vorherigen Kapitel miteinander
verknüpft, indem bereits bestehende Information zur Thematik E-Commerce im
Mittelstand veranschaulicht werden. Letztlich werden die aus den theoretischen
Grundlagen resultierenden Forschungsfragen formuliert.
Im empirischen Teil wird zunächst die methodische Vorgehensweise bei
Experteninterviews beschrieben, um in den folgenden Schritten die Auswertung der
empirischen Forschung vorzunehmen und die Forschungsfragen zu beantworten.
Dabei umfassen die Experteninterviews die E-Commerce-Themenschwerpunkte
Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung, Retourenmanagement sowie
Internationalisierung.
Zum Abschluss werden Handlungsempfehlungen hergeleitet, die sich aus den
theoretischen Grundlagen und der empirischen Forschung ergeben. Der Fokus liegt
hierbei auf den Anforderungen und Potenzialen kleiner und mittlerer Unternehmen im
E-Commerce.
Theoretische Grundlagen 9
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Entwicklung zur Informationsgesellschaft
Um den Zusammenhang zwischen E-Business und E-Commerce besser zu verstehen, ist
es zuvor sinnvoll, auf den Wandel von der Industriegesellschaft hin zur
Informationsgesellschaft einzugehen (Wirtz, Electronic Business, 2013, S. 14).
Nach Kollmann (2011, S. 1-7) ist dieser Umbruch auf Innovationen in der
Informationstechnik zurückzuführen. Neben der bestehenden Möglichkeit der
Digitalisierung von Informationen nimmt das Leistungspotenzial von Computern weiter
zu, da diese auch mobil nutzbar sind und zu sinkenden Preisen erworben werden
können. Rückläufige Hardwarekosten bewirken demzufolge eine rapide
fortschreitende Vernetzung von Rechnersystemen, die „zu einer neuen Phase des
Aufschwunges mit neuen Spielregeln für das wirtschaftliche Zusammenleben“
(Kollmann, 2011, S. 6) führen.
Aus den Innovationen in der Informationstechnik resultieren Informationstechnologien
wie das Internet, der Mobilfunk und das interaktive Fernsehen (Kollmann, 2011, S. 13-
25).
Nach Kremp (2012) soll sich bis zum Jahr 2016 das weltweite Datenvolumen
vervierfachen. Diese Hochrechnung vom Netzwerkausrüster Cisco verdeutlicht, dass
eine momentane Verlagerung der althergebrachten Wirtschaftssektoren
Landwirtschaft, Produktion und Dienstleistung zum Wirtschaftszweig Information zu
verzeichnen ist (Kollmann, 2011, S. 9).
Die zuvor beschriebene Informationstechnik und Informationstechnologie ermöglicht
durch den verbesserten Austausch von Daten eine verstärkte wirtschaftliche Nutzung
von Informationen und instituiert somit ein neues Ausmaß der Informationsökonomie.
Zukünftig werden sich diejenigen Unternehmen gegen ihre Konkurrenten durchsetzen,
die durch ihre Informationsüberlegenheit besser auf Markt- und Kundenbedürfnisse
eingehen können. Informationen dienen längst nicht mehr nur der Unterstützung von
Produktionsprozessen, sondern verkörpern einen eigenständigen Produktions- und
Wettbewerbsfaktor (Kollmann, 2011, S. 37).
Diesen Wettbewerbsvorteil versuchen viele Unternehmen für ihre Belange zu nutzen
und verwenden Informationstechnologien zur Abwicklung von Geschäftsprozessen,
dem sogenannten E-Business (Meier & Stormer, 2005, S. 2).
Theoretische Grundlagen 10
2.2 E-Business und E-Commerce
2.2.1 Definition E-Business
In der Literatur gibt es vielfältige Definitionen des Wortes E-Business, die prinzipiell
dieselben Aussagen treffen, sich allerdings hinsichtlich des Umfanges der
unterstützenden Tätigkeiten unterscheiden.
Chaffey (2011, S. XIII) beschreibt E-Business als elektronisch übermittelten
Informationsaustausch, der Unternehmen vorrangig dabei behilflich ist, ihre
Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz zu stärken. Dabei bedienen sich die
Unternehmen innovativer Informations- und Kommunikationstechnologie, die sowohl
bei der internen Automatisierung von Prozessen als auch bei externen
Geschäftsprozessen zwischen Konzernen und den entsprechenden Lieferanten bzw.
Kunden verwendet werden.
Vor allem Wirtz (2013, S. 19-23) widmet sich dem Begriff E-Business ausführlich und
strukturiert, indem er bereits vorhandene Definitionen hinsichtlich des Inhaltes, des
Grades der Wirksamkeit und der Zielsetzung abgrenzt, um schlussendlich zu einer
eigenen Definition zu gelangen.
Neben einer Erläuterung des US-amerikanischen IT- und Beratungsunternehmen IBM
(2013) aus dem Jahr 1997 nimmt Wirtz ebenfalls auf aktuelle Autoren Bezug. Als
Beispiel ist in diesem Zusammenhang die Definition von Kollmann (2007) zu nennen
(Wirtz, 2013, S. 20).
Grundsätzliche Einigkeit besteht hinsichtlich der inhaltlichen Aspekte des E-Business.
Die Nutzung diverser Informations- und Kommunikationstechnologien zur
Unterstützung von Geschäftsprozessen steht im Mittelpunkt vieler Definitionsansätze.
Hingegen besteht Uneinigkeit bezüglich des Wirkungsgrades. Einige Autoren
beschränken E-Business lediglich auf Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen
und vernachlässigen wechselseitige Verhältnisse mit Konsumenten oder auch
konzerninterne Betrachtungsweisen. Letztlich besteht wiederum Konsens über die
Zielsetzung des E-Business, dieser soll dazu beitragen, dass Unternehmen ihre internen
Zielvorgaben erreichen (Wirtz, 2013, S. 21-22).
Der Vielzahl unterschiedlichster Ansätze geschuldet, entschied sich Wirtz (2013, S. 22)
für eine weit gefasste Definition:
Theoretische Grundlagen 11
„Unter dem Begriff Electronic Business wird die Anbahnung sowie die teilweise
respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von
Leistungsaustauschprozessen zwischen ökonomischen Partnern mittels
Informationstechnologie (elektronische Netze) verstanden.“
Die Voraussetzung für einen Leistungsaustauschprozess besteht darin, dass eine Partei
im Besitz von physischen Waren ist oder Dienstleistungen anbietet, für die eine andere
Partei bereit ist, eine Gegenleistung zu gewähren. Dabei handelt es sich in der Regel
um Geld. Mit dem Begriff der elektronischen Netze wird hauptsächlich auf das Internet
Bezug genommen (Wirtz, 2013, S. 22).
2.2.2 Definition E-Commerce
Mit dem Ausdruck E-Commerce verhält es sich ähnlich wie mit dem E-Business, es gibt
eine Vielzahl von verschiedenen bzw. unterschiedlich gewichteten Definitionen.
Während für manche ein enormer Unterschied zwischen beiden Begriffen besteht,
sehen andere E-Business und E-Commerce als konform an (Chaffey, 2011, S. XIV).
Insbesondere beim Spektrum des E-Commerce gibt es unterschiedliche Auffassungen -
für Kollmann (2011, S. 16) steht der tatsächliche Verkauf von Produkten im
Mittelpunkt. Personen, die im Besitz eines Computers sind, können ihre Waren bzw.
Dienstleistungen über das Internet anbieten und verkaufen.
Wirtz (2013, S. 30) beschreibt E-Commerce als „Anbahnung, Aushandlung und
Abschluss von Handelstransaktionen“, dementsprechend steht nicht mehr
ausschließlich die Abwicklung der Transaktion im Vordergrund, sondern die
Vorbereitung eines eventuellen Kauf- oder Verkaufsabschlusses gewinnt an
Bedeutung.
Ziel von Online-Transaktionen ist die Realisierung von Kosteneinsparungspotenzialen
für den Verkäufer, der seine Waren und Dienstleistungen nicht ausschließlich über
stationäre Ladengeschäfte vertreiben muss. Des Weiteren ist E-Commerce dafür
vorgesehen, dass die Effizienz und die Annehmlichkeit einer Transaktion erhöht wird
(Wirtz, 2013, S. 31).
Als Vertiefung hierzu kann die Erläuterung von Chaffey (2011, S. 10-11) betrachtet
werden. Er charakterisiert sämtliche elektronisch übermittelte Transaktionen zwischen
Unternehmen und Dritten als E-Commerce, wobei keinerlei Unterscheidung zwischen
finanziellen Transaktionen, Serviceleistungen oder dem Austausch von Informationen
Theoretische Grundlagen 12
getroffen wird; zumal der Kauf bzw. Verkauf im Internet nur einen Teil des E-
Commerce ausmacht.
Für Chaffey umfasst E-Commerce darüber hinaus die Vor- und Nachbereitung entlang
der Wertschöpfungskette. Im Folgenden nimmt er eine weitere Untergliederung vor.
Gemäß seiner Auffassung handelt es sich bei E-Commerce-Transaktionen entweder um
buy-side oder sell-side e-commerce. Ersteres umfasst Transaktionen zwischen
Organisationen und den betreffenden Zulieferern, letzteres beschreibt dagegen
Transaktionen zwischen Unternehmen und Konsumenten (Chaffey, 2011, S. 12).
Im Folgenden beschäftigt sich diese Arbeit mit den Chancen und Herausforderungen
für den Mittelstand im sell-side e-commere.
2.2.3 Abgrenzung E-Business und E-Commerce
Die Begriffe E-Business und E-Commerce werden in Literatur teils synonym, teils
unterschiedlich verwendet. Bei einem Großteil der Autoren wird die Differenzierung in
Form eines einzelnen Satzes vorgenommen, der den E-Commerce als Unterbegriff des
E-Business darstellt (Bächle & Lehmann, 2010, S. 4).
Auch Wirtz (2013, S. 30) hält als grundlegenden Unterschied fest, dass es sich beim E-
Business um das umfassendere Konzept handelt. Demzufolge ist E-Commerce ein
Teilgebiet des E-Business, das durch Prozesse ergänzt wird, die beispielsweise zur
Koordinierung von Arbeitsabläufen mittels Informationstechnologie beitragen.
Eine weitere Abgrenzung, auf die sich der Verfasser im weiteren Verlauf seiner Arbeit
beziehen wird, nimmt Chaffey (2011, S. 12-13) vor. Er nennt dabei drei mögliche
Definitionen bezüglich der Unterscheidung von E-Business und E-Commerce.
Im ersten Fall erwartet er lediglich eine kleine Überschneidung zwischen beiden
Begriffen, jedoch wiederlegt er diesen Grundgedanken insofern, dass zwischen buy-
side und sell-side e-commerce (siehe Kapitel 2.2.2) ein signifikantes Zusammenspiel
besteht (Chaffey, 2011, S. 12).
Demgegenüber entspricht es seiner Auffassung nach eher der Realität, dass sich E-
Commerce und E-Business weitestgehend ähnlich sind, bzw. E-Commerce ein
Teilgebiet des E-Business` ist. Obwohl beide Ansätze nicht fehlerhaft sind, tendiert
Chaffey (2011, S. 12) dazu, E-Commerce dem E-Business unterzuordnen.
Theoretische Grundlagen 13
Abbildung 1: Abgrenzung E-Business und E-Commerce (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Chaffey,
2011, S. 13)
Seiner Ansicht nach unterstützt E-Business, unter Zuhilfenahme moderner
Informations- und Kommunikationstechnologie, sämtliche Geschäftsprozesse eines
Unternehmens. Dazu zählen Aktivitäten wie Produktion und Ausgangslogistik oder
auch buy-side und sell-side e-commerce, obwohl sich E-Commerce-Transaktionen nur
bedingt auf Prozesse innerhalb eines Unternehmens beziehen und folglich dem
Gesamtkonzept E-Business unterzuordnen sind (Chaffey, 2011, S. 12).
Theoretische Grundlagen 14
2.3 Eigenschaften des E-Commerce
2.3.1 Geschäftsbereiche
Im E-Commerce werden elektronische Leistungen von Akteuren nachgefragt und
angeboten. Zu den beteiligten Anbietern bzw. Empfängern zählen Unternehmen
(Business), private Konsumenten (Consumers) und die öffentliche Verwaltung, die als
Administration (Wirtz, 2013, S. 23) oder auch Government (Kollmann, 2011, S. 47)
bezeichnet wird.
Die Darstellung der einzelnen Geschäftsbeziehungen erfolgt überwiegend in Form
einer Neun-Felder-Matrix, in der die Akteure als Nachfrager und Anbieter von
Produkten oder auch Dienstleistungen interagieren (Wamser, 2001, S. 42).
Abbildung 2: Geschäftsbereiche des E-Commerce (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Wamser, 2001,
S. 43)
Nach Wamser (2001, S. 43) lassen sich anhand dieser Matrix die Beziehungen Business-
to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Administration (B2A),
Consumer-to-Consumer (C2C), Consumer-to-Business (C2B), Consumer-to-
Administration (C2A), Administration-to-Administration (A2A), Administration-to-
Business (A2B) und Administration-to-Consumer (A2C) determinieren.
Theoretische Grundlagen 15
Wirtz (2013, S. 23-26) führt in Ergänzung zu der Neun-Felder-Matrix eine Inter-Ebene
an. Auf dieser Ebene profitieren Mitarbeiter von internen Unternehmens- bzw.
Verwaltungsweiterbildungen, wie z.B. online Sprachkursen.
Neben den in der Praxis bedeutsamen B2B- und B2C-Bereichen werden im Folgenden
die Leistungsaustauschprozesse C2C, C2B und B2A näher erläutert.
2.3.1.1 Business-to-Business
Im Jahr 2011 lag der bundesweite Umsatz im B2B-Bereich bei 814 Milliarden Euro, für
2012 wird eine weitere Steigerung auf 870 Milliarden Euro prognostiziert (Statista,
2013).
Diese Zahlen veranschaulichen die Größenordnung, in der Unternehmen mittels
elektronischer Netze Geschäftsbeziehungen untereinander pflegen. Die Unternehmen
agieren in diesem Bereich als Anbieter und Nachfrager. Es muss sich nicht zwangsläufig
um ein einzelnes Unternehmen handeln, so können sich Unternehmen zu einem
Einkaufsverbund zusammenschließen und mit Geschäftspartnern in Kontakt treten; die
dabei entstehenden Geschäftsbeziehungen sind für einen längerfristigen Zeitraum
angelegt (Kollmann, 2011, S. 47). Die letztliche Kaufs- oder Verkaufstransaktion erfolgt
unter Zuhilfenahme von Onlineshops oder auch speziellen B2B-Marktplätzen, auf
denen private Konsumenten keinen Zugriff haben (Wirtz, 2013, S. 24).
2.3.1.2 Business-to-Consumer
Beim B2C-Bereich handelt es sich um einen deutlich kleineren Geschäftsbereich, wobei
sich ebenfalls steigende Umsätze in kommenden Jahren vorhersagen lassen - bis 2017
soll in Deutschland ein Umsatzvolumen von über 46 Milliarden Euro erreicht werden
(Statista, 2013).
Im Gegensatz zum B2B-Bereich ist der Geschäftsabschluss im B2C-Bereich durch eine
vergleichsweise kurze Dauer und niedrige bis mittlere Transaktionskosten geprägt
(Merz, 2002, S. 22ff.). Dabei treten Unternehmen als Anbieter von digitalen Produkten,
physischen Produkten oder Dienstleistungen auf, die von Konsumenten nachgefragt
werden (Kollmann, 2011, S. 47).
Als Beispiel kann der Erwerb von Textilien angeführt werden. Der Konsument wählt
über einen Onlineshop die gewünschte Kleidung aus, bestellt diese und bezahlt den
Verkäufer nach Abschluss des Kaufvertrages (Wirtz, 2013, S. 24).
Theoretische Grundlagen 16
2.3.1.3 Consumer-to-Consumer
Der C2C-Bereich beinhaltet sowohl finanzielle Transaktionen als auch den
Informationsaustausch zwischen Privatpersonen, der normalerweise über eine
Webseite im Internet abgewickelt wird. Die Interaktion von Konsumenten wird auch
als Peer-to-Peer oder Person-to-Person (P2P) bezeichnet, da es sich um
gleichberechtigte Geschäftspartner handelt, die jeweils vom Zustandekommen der
Geschäftsbeziehung profitieren (Chaffey, 2011, S. 27f.).
Das bekannteste Beispiel für eine P2P-Beziehung stellt die Auktionsplattform eBay dar,
die ihren Mitgliedern den Verkauf und Kauf von Produkten ermöglicht. Am Beispiel von
eBay lässt sich erklären, dass die Rollen der Akteure innerhalb der Matrix nicht
dauerhaft festgelegt sind. Mitglieder von eBay, die einen gewissen monatlichen
Umsatz über die Handelsplattform erzielen, bekommen den Status Powerseller
zugewiesen und nehmen damit die Stellung eines Unternehmens ein (Kollmann, 2011,
S. 48).
2.3.1.4 Consumer-to-Business
Im Bereich C2B bieten arbeitssuchende Privatpersonen den Unternehmen ihre
Arbeitskraft an. Diesbezüglich erstellen Arbeitnehmer ein digitales Profil einschließlich
ihrer Kontaktdaten auf einer Jobbörse, wie z.B. Monster.de oder Jobscout24.de. Auf
diesen Plattformen können Arbeitgeber gezielt nach potentiellen Kandidaten Ausschau
halten (Wirtz, 2013, S. 25).
2.3.1.5 Business-to-Adminstration
Als B2A-Konstellation wird die elektronische Steuerabwicklung zwischen Unternehmen
und öffentlichen Institutionen bezeichnet. Neben der Abwicklung von
Steuerangelegenheiten werden dem Bereich B2A ebenfalls Beschaffungsmaßnahmen
durch öffentliche Behörden zugeordnet. Dabei kann es sich beispielsweise um die
Bestellung von Büromaterialien handeln (Wirtz, 2013, S. 24).
2.3.2 Wertschöpfungskette
Die Wertschöpfungskette nach Porter (1986, S. 64) umfasst alle physischen und
technologischen Aktivitäten eines Unternehmens, um einen Mehrwert für den Kunden
zu generieren.
Theoretische Grundlagen 17
Diese vereinfachte Struktur der Wertschöpfungskette bezieht sich auf produzierende
Unternehmen, deren primäre Aufgaben über die Eingangslogistik der Rohmaterialien
bis hin zur Auslieferung der fertigen Ware und dem nachfolgenden Kundenservice
reichen (Porter, 1986, S. 62).
Dabei bilden materielle und immaterielle Vermögensgegenstände, sogenannte Core
Assets, im Zusammenspiel mit Kernkompetenzen die Grundlage für die
Leistungserstellung und bestimmen damit die Wertschöpfungskette. Unter
Kernkompetenzen sind Fähigkeiten und Erfahrungen des Mitarbeiterstammes und des
Management zu verstehen, die eine Nutzung der Core Assets erst ermöglichen (Wirtz,
2013, S. 256).
Sowohl Core Assets als auch Kernkompetenzen lassen sich durch vier Eigenschaften
charakterisieren. Sie besitzen eine hohe Werthaltigkeit für das Unternehmen,
gewähren den Schutz der Imitation durch die Konkurrenz, sind selten und werden
gezielt von einer entsprechenden Organisation im Unternehmen genutzt. Ein Beispiel
für ein Core Asset ist ein Patent, das ausschließlich einem Unternehmen bewilligt wird
(Wirtz, 2013, S. 258-263).
Wie bereits in Kapitel 2.1 beschrieben, befinden wir uns im Wandel zur
Informationsgesellschaft. Gegenwertig werden elektronische Mehrwerte durch den
Umgang mit Informationen generiert, diese sind mit den von Porter beschriebenen
physischen Wertschöpfungsaktivitäten nicht mehr zu vergleichen (Kollmann, 2011, S.
39).
2.3.2.1 Elektronische Wertschöpfung
Aus der Sicht des Kunden stellt sich nun die Frage, inwiefern ein elektronischer
Mehrwert aus der innovativen Übermittlung von Informationen kreiert werden kann
(Kollmann, 2011, S. 38).
In diesem Kontext nennt Kollmann (2011, S. 38-39) die Aspekte: Überblick, Auswahl,
Vermittlung, Abwicklung, Kooperation und Austausch. Für den Nutzer von Online-
Angeboten resultiert ein Mehrwert aus der Strukturierung von Informationen oder
auch aus der gezielten Bereitstellung von Daten. Auf diese Weise wird es dem
Nachfrager erleichtert, Informationen, Produkte oder auch Dienstleistungen im
Internet ausfindig zu machen, wodurch ein Wert für den Kunden entsteht. Kommt es
Theoretische Grundlagen 18
allerdings zu einer unverständlichen Form der Vermittlung, ist ein Mehrwert nicht
länger gewährleistet.
In der Regel stellen Anbieter Informationen nicht ausschließlich strukturiert dar,
sondern selektieren ihr Angebot gleichzeitig und richten darüber hinaus eine
Kaufabwicklung ein. Bei der Handelsplattform Amazon findet beispielsweise diese
multiple Wertschöpfung statt (Kollmann, 2011, S. 38).
2.3.2.2 Elektronische Wertschöpfungskette
Nachdem erläutert wurde, welche Aspekte einen elektronischen Wert für Kunden
darstellen, obliegt es nun den Unternehmen, diese auch zu gewährleisten (Kollmann,
2011, S. 38).
Die entscheidende Bedeutung von Informationen führt dazu, dass neue elektronische
Informationsprodukte von Konsumenten nachgefragt werden. Anhand der
gestiegenen Nachfrage derartiger Produkte versuchen Unternehmen Informationen zu
sammeln, zu systematisieren, auszuwählen, zusammenzufügen und zu verteilen, um
den Kunden von einer Zahlung zu überzeugen (Kollmann, 2011, S. 39).
Dabei stellen sämtliche informationsverarbeitende Prozesse die elektronische
Wertschöpfungskette für ein Unternehmen dar. Vielfach gibt es zusätzlich noch eine
reale Wertschöpfungskette, die bei der Erstellung eines elektronischen
Informationsproduktes unterstützend mitwirkt. Als Beispiel kann das
Personalmanagement angeführt werden, welches die Verantwortung für die Auswahl
und Systematisierung der eingehenden Daten trägt (Kollmann, 2011, S. 40).
2.3.2.3 Elektronischer Wertschöpfungsprozess
Das aus den elektronischen Wertschöpfungsaktivitäten resultierende
Informationsprodukt wird laut Kollmann (2011, S. 41) durch einen
Informationsdreisprung erzeugt.
Diesbezüglich sammelt ein Unternehmen zu Beginn Informationen, die im weiteren
Verlauf bearbeitet werden und schließlich dem Kunden in einer Form präsentiert
werden, sodass er bereit ist für den elektronischen Mehrwert zu zahlen. Diese drei
Schritte sollten im Idealfall kontinuierlich erfolgen, anderenfalls setzt sich ein
Unternehmen dem Risiko aus, veraltete Informationen anzubieten, die für
Interessenten keinen Wert repräsentieren (Kollmann, 2011, S. 42-43).
Theoretische Grundlagen 19
2.3.3 Absatzwege
Grundsätzlich unterscheidet Wirtz (2013, S. 422-424) zwischen direktem und
indirektem Absatz.
Nimmt ein Hersteller die Dienste eines Groß- oder Einzelhändlers in Anspruch, um die
vom ihm produzierten Waren dem Endkunden zuzuführen, spricht man von einem
indirekten Vertrieb (Wirtz, 2008, S. 23ff.). Beim direktem Vertrieb ist keine
Handelsstufe zwischen den Produzenten und dem Verbraucher geschaltet. Das
produzierende Unternehmen ist eigenständig für den Verkauf der Waren
verantwortlich, diesbezüglich besuchen Außendienstmitarbeiter den Endkunden
unmittelbar vor Ort und preisen ihre Produkte an (Wirtz, 2013, S. 422).
Der Verkauf von Waren über das Internet wird dabei dem direkten Absatz zugeordnet.
Der Anbieter versendet das erworbene Produkt unmittelbar zum Nachfrager und
erhält lediglich Unterstützung von Absatzhelfern, die z.B. den Transport übernehmen
(Wirtz, 2013, S. 423).
Im Zuge des E-Business und der damit verbundenen zunehmenden Abwicklung von
Transaktionen über das Internet lassen sich zwei Tendenzen beobachten, zum einen
entstehen neue spezialisierte Einzelunternehmen (Wirtz, 2013, S. 425), zum anderen
werden vorhandene Handelsstufen eliminiert (Neuburger & Clemens-Ziegler, 2003).
2.3.3.1 Intermediation
Unter dem Begriff Intermediation wird die Aufspaltung der Distributionskette vom
Produzenten bis zum Endverbraucher bezeichnet. In diesem Zusammenhang
entstehen neue Intermediäre, die ihre Dienstleistungen dem produzierenden
Unternehmen zur Verfügung stellen (Neuburger & Clemens-Ziegler, 2003).
Nach Wirtz (2013, S. 425) handelt es sich bei den Intermediären um stark spezialisierte
Einzelunternehmen, die ihr Leistungsangebot auf ausgewählte Dienstleistungen
beschränken. Durch die Kooperation mit einem Intermediär können Unternehmen den
Aufwand für die Distribution reduzieren und sich folglich verstärkt auf ihre
Kernkompetenzen konzentrieren. Auf diese Weise können
Kosteneinsparungspotenziale und Spezialisierungsgewinne realisiert werden.
Chaffey (2011, S. 63) nennt in diesem Kontext die Begebenheit der Reintermediation,
die aus dem Gebrauch moderner Informations- und Kommunikationstechnologie
resultiert. Demnach benötigen Produzenten beim Vertrieb ihrer Produkte
Theoretische Grundlagen 20
Unterstützung von neuen Intermediären, die beispielsweise eine Internetseite
konzipieren, auf der Produkte des Auftraggebers mit Artikeln von Wettbewerbern
verglichen und hervorgehoben werden. Die Webseite opodo.de ist ein derartiger
Intermediär, sie wurde zusammen von mehreren Fluggesellschaften gegründet und
vermittelt Flüge an den Endabnehmer (Chaffey, 2011, S. 63).
2.3.3.2 Disintermediation
Durch den E-Commerce bedingt, kommt es zur Umgehung von klassischen
Handelsstufen wie dem Groß- und Einzelhandel, der bisher überwiegend für die
Distribution der Waren vom Produzenten bis zum Endkunden verantwortlich war.
Diese Entwicklung wird als Disintermediation bezeichnet (Opuchlik, 2005, S. 50).
Auch Wirtz (1995, S. 49) nennt in diesem Zusammenhang die zunehmende
Eliminierung von Handelsstufen, wodurch Distributionsarbeiten lediglich durch
einzelne Dienstleister vollrichtet werden.
Chaffey (2011, S. 62) geht noch einen Schritt weiter und differenziert zwei Varianten
der Disintermediation. Der erste Ansatz beinhaltet die Umgehung des Großhändlers,
um den weiteren Vertrieb der Ware vom Einzelhändler ausführen zu lassen. Im
zweiten Fall werden sowohl Großhändler als auch Einzelhändler entlang des
Vertriebsnetzes ausgesondert und der Produzent übernimmt die Auslieferungen seiner
Produkte in Eigenregie.
Bei beiden Varianten kommt es durch die Nutzung innovativer Informations- und
Kommunikationstechnologie zur Reduzierung der Verkaufs- und Infrastrukturkosten.
Diese Kosteneinsparungen könnten beim Verkauf entlang der Distributionswertkette
nicht realisiert werden (Chaffey, 2011, S. 62).
2.3.4 Geschäftsmodelle
Nachdem in Kapitel 2.3.1 erläutert wurde, auf welche Weise Unternehmen einen
elektronischen Mehrwert für den Kunden erzeugen, stellt sich nunmehr die Frage,
inwiefern mittels digitaler Wertschöpfung Einnahmen generiert werden können
(Kollmann, 2011, S. 49).
Laut Wirtz (2013, S. 275-412) lassen sich im Internet Geschäftsmodelle für die Bereiche
B2B und B2C identifizieren, in denen es zum Leistungsaustausch zwischen den
Geschäftspartnern kommt.
Theoretische Grundlagen 21
Im Folgenden werden die diversen Geschäftsmodelle hinsichtlich des
Leistungsangebotes unterschieden, welches der Tatsache geschuldet ist, dass
zahlreiche Internetpioniere in ihren Anfangsjahren präzise abgrenzbare Leistungen
offeriert haben. Das Geschäft von Amazon beschränkte sich demnach ursprünglich auf
den Verkauf von Büchern (Wirtz, 2013, S. 275).
2.3.4.1 B2B-Geschäftsmodelle
2.3.4.1.1 Sourcing
Wirtz (2013, S. 393-394) beschreibt das Geschäftsmodell Sourcing als Anbahnung
und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen im B2B-Bereich. Die Zielsetzung des
Geschäftsmodells basiert auf der nutzbringenden Abwicklung von
Geschäftstransaktionen des Beschaffungsmanagements, die unter Zuhilfenahme des
Internets umgesetzt werden.
Dabei wird Sourcing in die Bereiche Private und Buy Side B2B-Exchange unterteilt.
Private B2B-Exchange ist durch eine One To One-Beziehung charakterisiert; das
nachfragende Unternehmen bezieht Produkte bzw. Dienstleistungen ausschließlich
von einem Lieferanten und ist dementsprechend darauf angewiesen, dass die
Leistungen verlässlich und in durchgehend hoher Qualität erfolgen.
Beim Buy Side B2B-Exchange besteht dagegen eine Beziehung mit mehreren
Lieferanten (Wirtz, 2013, S. 394-395).
2.3.4.1.2 Sales
Das Geschäftsmodell Sales zeichnet sich durch die Gestaltung und Abwicklung von
Geschäftstransaktionen im B2B-Bereich aus. Im Gegensatz zum Sourcing werden die
Transaktionen des Verkaufsmanagement mittels Internet abgewickelt (Wirtz, 2013, S.
398).
Wirtz (2013, S. 398-399) differenziert wiederum zwischen zwei Varianten, dem Private
B2B-Sale und dem Sell Side B2B-Exchange.
Beim Private B2B-Sale unterhält ein anbietendes Unternehmen eine umfassende
Geschäftsbeziehung mit einem anderen Unternehmen. Diese Beziehung ist durch
einen hohen Umsatz geprägt, sodass dem Großkunden ein speziell für seine
Bedürfnisse konzipiertes Extranet zur Verfügung gestellt wird. Dabei kann es sich um
Theoretische Grundlagen 22
einen spezifischen E-Catalog handeln, in dem Preise ausgewiesen sind, die einzig und
allein für einen Kunden gültig sind (Wirtz, 2013, S. 398).
Der Sell Side B2B-Exchange legt den Fokus hingegen auf mehrere potentielle Käufer,
denen Informationen beispielsweise durch einen E-Marketplace zugänglich gemacht
werden (Wirtz, 2013, S. 399).
2.3.4.1.3 Supportive Collaboration
Als drittes Geschäftsmodell führt Wirtz (2013, S. 403) Supportive Collaboration an,
welches in die Bereiche Collaborative R&D, Collaborative Production und Collaborative
Sale unterteilt wird.
Der Gebrauch des Begriffs Collaboration verdeutlicht, dass in diesem Geschäftsmodell
mehrere Unternehmen eine Kooperation untereinander eingehen und durch die
Zusammenarbeit in den Feldern Forschung und Entwicklung, Produktion oder Verkauf
ein gemeinsamer Mehrwert generiert wird (Wirtz, 2013, S. 403).
2.3.4.1.4 Service Broker
Das Geschäftsmodell Service Broker unterscheidet sich von den übrigen Modellen im
B2B-Bereich. Es werden Informationen oder auch Marktplätze von einem Intermediär
(siehe Kapitel 2.3.3.1) bereitgestellt, wodurch es zu keinem unmittelbaren Kontakt
zwischen den beteiligten Unternehmen kommt (Wirtz, 2013, S. 406-407).
Während beim Teilbereich E-Informations den Unternehmen mittels Internetportalen
Informationen bezüglich weiteren Anbietern oder Produkten zugängig gemacht
werden, steht beim Bereich E-Marketplaces der Informationsaustausch nicht an erster
Stelle (Wirtz, 2013, S. 408).
In diesem Kontext bietet eBay Unternehmen aus Industrie oder auch Handwerk eine
spezielle Auktionsplattform an, die ausschließlich für den B2B-Bereich entworfen
wurde. Auf dieser Plattform können interessierte Betriebe mit anderen in Verbindung
treten, um Maschinen, Ersatzteile oder Werkzeuge sowohl anzubieten als auch zu
ersteigern (eBay, 2013).
Theoretische Grundlagen 23
2.3.4.2 B2C-Geschäftsmodelle
2.3.4.2.1 Content
Das Geschäftsmodell Content wird in die Bereiche E-Education, E-Information, E-
Entertainment und den Zwischenbereich E-Infotainment unterteilt (Wirtz, 2013, S.
278-279).
Die Aufgabe von Internet-Anbietern, wie dem Vergleichsportal guenstiger.de,
beinhaltet die Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung und
Bereitstellung von Inhalten auf einer eigenen Webseite (Kollmann, 2011, S. 49).
2.3.4.2.2 Commerce
Nach Wirtz (Wirtz, 2013, S. 305-306) setzt sich das Geschäftsmodell Commerce aus
den Bereichen E-Attraction, E-Bargaining, E-Transaction und E-Tailing zusammen.
Ein klassischer Anbieter dieses Geschäftskonzeptes ist Amazon, der für die Anbahnung,
Aushandlung bzw. Abwicklung von Geschäftstransaktionen Sorge trägt (Kollmann,
2011, S. 50).
2.3.4.2.3 Context
Unternehmen, die sich auf das Geschäftskonzept Context fokussieren, befassen sich
mit der Klassifikation, Systematisierung und Zusammenführung von Informationen im
Internet (Kollmann, 2011, S. 50).
Als Beispiele können die Suchmaschine Google und der Webkatalog Gelbe Seiten
aufgeführt werden (Wirtz, 2013, S. 331).
2.3.4.2.4 Communication
Kollmann (2011, S. 49-51) führt zusätzlich zum 4C-Net Business Model von Wirtz (2013,
S. 276) das Geschäftsmodell Communication auf, welches den Informationsaustausch
mittels Netzwerken, wie beispielsweise Facebook, ermöglicht.
2.3.4.2.5 Connection
Beim Geschäftsmodell Connection gibt es zwei verschiedene Varianten. Während
Wirtz (2013, S. 357-359) einen generellen Informationsaustausch unter Zuhilfenahme
von Netzwerken (siehe Kapitel 2.3.4.2.4) als Definition anführt, spricht Kollmann (2011,
S. 50) von einer technologischen oder kommerziellen Zusammenführung von
Theoretische Grundlagen 24
Akteuren. Als Beispiel ist die Webseite autoscout24.de zu nennen, die Anbieter und
Nachfrager von Gebrauchtwagen zusammenbringen.
2.3.4.2.6 Hybridisierung
Nach Kollmann (2011, S. 51) konstatieren Unternehmen der Gegenwart, dass ein
positiver Mehrwert durch die Erweiterung der im Internet angebotenen Leistungen
geschaffen werden kann.
Es stellte sich als Vorteil heraus, wenn ein Internetunternehmen bereits auf eine
Kundenbasis zurückgreifen kann und auf diese Weise in der Lage ist, bestehenden
Kunden ein Angebot über zusätzliche Produkte und Serviceleistungen zu unterbreiten.
Befindet sich der Konsument erst einmal auf der Webseite eines Internetanbieters und
ist mit dem angebotenen Service zufrieden, wird er auch weitere Leistungen
nachfragen und es kommt zu Verbundeffekten. Diese Entwicklung verdeutlicht, warum
Unternehmen verstärkt auf die vielfältigen Bedürfnisse ihrer Kundschaft eingehen und
vor diesem Hintergrund hybride Geschäftsmodelle etablieren (Wirtz, 2013, S. 383).
2.3.5 Erlösmodelle
In der Literatur lassen sich unterschiedliche Begrifflichkeiten herausstellen, die
allerdings grundsätzlich konform zu betrachten sind.
Kollmann (2011, S. 51) unterscheidet bei der Abgrenzung von Erlösmodellen zwischen
primären elektronischen Kernleistungen und sogenannten Nebenleisten, indessen
differenziert Wirtz (2013, S. 271) zwischen direkter und indirekter Erlösgenerierung.
Als Kernleistung werden unmittelbar erziele Erlöse bezeichnet, die beim
Leistungsaustausch von Anbieter und Nachfrager generiert werden. Dabei kommt es
gleichzeitig zur elektronischen Sammlung von Informationen, die z.B.
Trendentwicklungen vorausahnen lassen und somit für weitere Unternehmen von
Wert sind (Kollmann, 2011, S. 51-52).
Bei der weiterführenden Erläuterung von Erlösmodellen und Erlössystematiken wird
sich diese Arbeit auf den Ansatz von Kollmann (2011, S. 51-54) beziehen, der bei
seinen Ausführungen strukturiert vorgeht.
2.3.5.1 Singular-Prinzip
Beim Singular-Prinzip erfolgt die Erlösgenerierung ausschließlich durch die
Kernleistung, wie dem Verkauf von Waren über einen Onlineshop. Es werden keine
Theoretische Grundlagen 25
Informationen über das Kaufverhalten von Konsumenten generiert, die als
Nebenleistung anderen Unternehmen zum Kauf angeboten werden (Kollmann, 2011,
S. 51).
2.3.5.2 Plural-Prinzip
Beim Plural-Prinzip werden sowohl die Kern- als auch die Nebenleistung wirtschaftlich
genutzt. Als Beispiel kann die Transaktion auf einer Handelsplattform betrachtet
werden. In diesem Fall besteht die Kernleistung aus der gebührenpflichtigen
Vermittlung von Anbieter und Nachfrager, darüber hinaus werden
Verkaufsinformationen elektronisch gespeichert und im Folgenden an weitere
Unternehmen verkauft (Kollmann, 2011, S. 51).
2.3.5.3 Symbiose-Prinzip
Ähnlich wie beim Plural-Prinzip stehen beim Symbiose-Prinzip sowohl die Kern- als
auch die Nebenleistung im Fokus. Der Unterschied liegt im unentgeltlichen Angebot
der Kernleistung, um auf diese Weise eine möglichst große Anzahl an Internetnutzer zu
akquirieren. Letztlich stehen nicht die Nutzer im Mittelpunkt des Interesses, sondern
Informationen, die mithilfe dieser gewonnen werden. Die Nebenleistung schafft in
diesem Zusammenhang einen eigenständigen Mehrwert. Ein klassisches Beispiel ist ein
soziales Netzwerk (Kollmann, 2011, S. 52-53).
2.3.6 Erlössystematik
Gemäß Kollmann (2011, S. 53) lassen sich drei grundsätzliche Erlössystematiken
herausstellen. Ob es sich beim Leistungsangebot um eine Kern- oder Nebenleistung
handelt, ist zu vernachlässigen.
Unternehmen verwenden immer häufiger eine Kombination aus den nachfolgenden
Modellen. Diese Besonderheit ist ebenfalls bei den zuvor beschriebenen
Geschäftsmodellen vorzufinden (siehe Kapitel 2.3.4.2.6) und ist der verstärken
Konkurrenz im Internet geschuldet (Kollmann, 2011, S. 54).
2.3.6.1 Margenmodell
Beim Margenmodell werden zumeist eigene Produkte bzw. Dienstleistungen dem
Kunden zum Kauf angeboten. Der kalkulierte Verkaufspreis sollte dabei mindestens die
variablen und fixen Kosten decken. Als klassisches Beispiel kann ein Onlineshop
aufgeführt werden (Kollmann, 2011, S. 53).
Theoretische Grundlagen 26
2.3.6.2 Provisionsmodell
Das Provisionsmodell findet in der Regel auf elektronischen Handelsplattformen
Anwendung. Wenn es zum Leistungsaustausch kommt, bezahlt der Kunde eine
verpflichtende Gebühr. Falls keine Transaktion stattfindet, erhält der Betreiber der
Plattform keinerlei Provision (Kollmann, 2011, S. 53).
2.3.6.3 Grundgebührenmodell
Beim Grundgebührenmodell fällt für den Kunden, unabhängig von der
Inanspruchnahme elektronischer Leistungen, eine feste Gebührenzahlung an. Dieses
Modell lässt sich mit anderen transaktionsabhängigen Leistungen kombinieren und
wird vornehmlich zur Erlösgenerierung bei elektronischen Netzwerken verwendet
(Kollmann, 2011, S. 53).
2.3.7 Zahlungsverfahren
Die Auswahl der Zahlungsverfahren ist für den Erfolg im E-Commerce von zentraler
Bedeutung. Dabei sollte der Betreiber eines Onlineshops sowohl seine eigenen
Präferenzen hinsichtlich niedriger Betriebskosten und des Schutzes vor
Zahlungsausfällen als auch die Akzeptanz des Kunden bezüglich der angebotenen
Zahlungsmethoden berücksichtigen (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012,
S. 194).
Die Studie Erfolgsfaktor Payment veranschaulicht ein gewisses Dilemma bei der
Auswahl von Zahlungsmethoden. Während 79 Prozent aller Kunden den Kaufvorgang
abbrechen, falls ausschließlich die Zahlung per Vorkasse angeboten wird, bevorzugen
Händler diese Zahlungsform, weil die Ware erst dann zum Kunden versandt wird,
wenn zuvor die geforderte Zahlung verbucht wurde. Daher sollte die Überweisung per
Vorkasse durch weitere Zahlungsmethoden erweitert werden, die beim Verbraucher
eine höhere Akzeptanz hervorrufen (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012,
S. 167-170).
Demgegenüber kann durch den Kauf auf Rechnung die Kaufabbruchsquote um 81
Prozent gesenkt werden, allerdings besteht hierbei für den Online-Händler ein höheres
Zahlungsausfallrisiko (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 190).
Nach Riekhof (2013, S. 36-37) ist der Kauf auf Rechnung mit 25,10 Prozent das
führende E-Payment-Verfahren im Jahr 2012. Die Zahlung per Kreditkarte belegte mit
Theoretische Grundlagen 27
16,9 Prozent den zweiten Rang, während die Zahlungsarten Lastschrift mit 15,6
Prozent, gefolgt von PayPal mit 13,47 Prozent und die Vorkasse mit 13,33 Prozent
hinter dieser platziert waren.
Abbildung 3: Umsatzanteile E-Payment-Verfahren (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Riekhof, 2013, S.
37)
Hierauf basierend stellen die Volksbanken Raiffeisenbanken (2007) und das
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2011) sowohl klassische
Zahlungsverfahren als auch E-Payment-Verfahren vor und grenzen diese unter
anderem hinsichtlich Abwicklungskosten, Zahlungsausfallschutz oder auch
Kundenakzeptanz voneinander ab.
Darüber hinaus bietet der Zahlungsdienstleister RatePAY Konsumenten den Ratenkauf
im Internet an (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 174-175).
Theoretische Grundlagen 28
2.3.7.1 Klassische Zahlungsverfahren
Zu den altbekannten Zahlungsmethoden zählen der Kauf auf Rechnung sowie
Zahlungen mittels Vorkasse, Nachnahme, Lastschrift und Kreditkarte
(Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).
2.3.7.1.1 Rechnung
Der Kauf auf Rechnung erfreut sich im elektronischen Handel großer Beliebtheit, 80
Prozent aller Verbraucher haben bereits auf diese Weise einen Einkauf getätigt.
Allerdings ist speziell bei dieser Zahlungsart das Ausfallrisiko für den Online-Händler
besonders hoch. Zudem ist eine verspätete Zahlungsmoral zu verzeichnen, die die
Liquidität der Unternehmen beeinflusst. Die Betriebskosten dieses Verfahrens können
sich auf mehrere Euro summieren, wenn eingehende Zahlungen manuell abgeglichen
werden müssen (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).
2.3.7.1.2 Vorkasse
Wie bereits in Kapitel 2.3.7 erläutert, stellt die Zahlung per Vorkasse aus Händlersicht
ein bevorzugtes Zahlungsverfahren dar, denn durch diese Zahlungsart lässt sich das
Ausfallrisiko minimieren und zudem lassen sich geringe Abwicklungsgebühren
verzeichnen (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011). Beim Kunden
verschafft diese Variante hingegen ein gewisses Misstrauen in Bezug auf den
Verkäufer. Aus Verbrauchersicht muss in Betracht gezogen werden, dass die Ware
überhaupt nicht bzw. nicht in der gewünschten Qualität geliefert wird (Groß, 2013, S.
24).
2.3.7.1.3 Nachnahme
Bietet ein Mittelständler die Zahlung per Nachnahme an, nimmt der
Versanddienstleister die Stellung eines Inkassounternehmens ein. Zwar wird das
Ausfallsrisiko begrenzt, da die Zahlung bei der Übergabe der Ware abgewickelt wird,
allerdings berechnet der Zustelldienst ein verhältnismäßig hohes Entgelt für dieses
Verfahren (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).
Insbesondere bei kleineren Rechnungsbeträgen repräsentieren die
Nachnahmegebühren von ungefähr 7 Euro den Großteil der Gesamtkosten. Wird die
Ware wiederholt nicht entgegengenommen und später ebenfalls nicht aus dem Lager
Theoretische Grundlagen 29
des Versanddienstleisters abgeholt, trägt der Online-Händler die vollen Kosten (Stahl,
Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 171).
2.3.7.1.4 Lastschrift
Bei einer Lastschrift wird die Bank des Online-Händlers mit dem Auftrag betreut, Geld
vom Konto des Kunden einzuziehen. Problematisch ist dabei, dass der Verkäufer bei
einer Bestellung im Internet über keine schriftliche Einwilligung des Verbrauchers
verfügt, sodass der Händler bei einem Widerspruch seitens des Kunden für die hohen
Kosten der Rückabwicklung aufkommen muss (Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie, 2011).
2.3.7.1.5 Kreditkarte
Zahlungen per Kreditkarte verfügen im Online-Handel vor allem bei einer
internationalen Kundschaft über hohe Akzeptanzwerte. Zudem wird die
Zahlungssicherheit durch innovative Verfahren der Kartenherausgeber MasterCard
und Visa gewährleistet. Dabei muss sich der Kunde vor Abschluss der Zahlung mithilfe
eines Passwortes oder einer Transaktionsnummer (TAN) als Kreditkarteninhaber
verifizieren (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2013).
Zur Bestätigung der eigentlichen Zahlung gibt der Kunde seine Kreditkartennummer,
das Gültigkeitsdatum der Kreditkarte und die Kartenprüfnummer (KPN) in ein Online-
Formular ein. Im Folgenden übernimmt eine kreditkartenbetreuende Händlerbank die
Überprüfung und Abrechnung der Kreditkartenzahlung für den Online-Händler. Bei der
Verifizierung wird kontrolliert, ob der Kunde ein bestehendes Kreditkartenkonto
vorweisen kann. Anschließend werden die erzielten Umsätze abzüglich eines Entgeltes
zur Hausbank des Händlers transferiert. Die Gebühren ergeben sich dabei aus einem
fixen Prozentsatz, der in Abhängigkeit vom Umsatz berechnet wird (Stahl, Wittmann,
Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 177-178).
Somit entstehen kleineren Händler durch die Zahlungsabwicklung per Kreditkarte hohe
Kosten (Riekhof, 2013, S. 36).
2.3.7.2 E-Payment-Verfahren
Für E-Commerce-Transaktionen wurden spezielle E-Payment-Verfahren entwickelt, die
in nutzerkontoabhängige und nutzerkontounabhängige Verfahren sowie in
Theoretische Grundlagen 30
Direktüberweisungsverfahren unterteilt sind (Stahl, Wittmann, Krabichler, &
Breitschaft, 2012, S. 179-180).
2.3.7.2.1 Nutzerkontoabhängige Verfahren
Zu den nutzerkontoabhängigen Verfahren zählt beispielsweise PayPal. Um diesen
Zahlungsdienst verwenden zu können, ist eine vorherige Registrierung erforderlich, bei
der die Kreditkarte oder Bankverbindung hinterlegt wird. Die Zahlungen werden
mittels einer innovativen Verschlüsselungstechnik abgewickelt. PayPal ist ein
Tochterunternehmen von eBay und wird häufig von internationalen Verbrauchern in
Anspruch genommen. Aus Konsumentensicht fallen keine Kosten bei der Überweisung
an, während der Online-Händler eine Gebühr von bis zu 2 Prozent des
Verkaufsvolumens und zusätzlich 0,35 Euro für jede Transaktion zahlen muss
(Volksbanken Raiffeisenbanken, 2007).
Des Weiteren gewährt das Online-Bezahlsystem PayPal beanstandungsfreien Händlern
mit einem monatlichen Umsatz von mehr als 5000 bzw. 25000 Euro besondere
Konditionen, sodass die Gebühren auf 1,7 bzw. 1,5 Prozent des Verkaufsvolumens
reduziert werden (PayPal, 2013).
2.3.7.2.2 Nutzerkontounabhängige Verfahren
Zahlungen mit der Paysafecard zählen zu nutzerkontounabhängigen Verfahren, bei
denen keine Registrierung notwendig ist (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft,
2012, S. 179). Die Paysafecard wird von der Commerzbank herausgegeben und kann
beispielsweise an nationalen Tankstellen, aber auch international zu einem Betrag
zwischen 10 und 100 Euro erworben werden. Um im Internet zu bezahlen, gibt der
Kunde den Pin-Code seiner Paysafecard ein, sodass die Zahlung ausgeführt wird. Sollte
die Karte verloren werden, ist der Verlust auf den Wert der Paysafecard begrenzt und
die Identität des Besitzers lässt sich nicht weiter ermitteln. Während für Anbieter
dieses E-Payment-Verfahrens eine Einrichtungsgebühr entfällt, belaufen sich die
Transaktionskosten in Abhängigkeit zum verkauften Produkt auf 5,5 bis 19 Prozent des
Umsatzes (Volksbanken Raiffeisenbanken, 2007).
2.3.7.2.3 Direktüberweisungsverfahren
Bezahlungssysteme wie Sofortüberweisung.de oder giropay gehören zu den
Direktüberweisungsverfahren und erweitern die Zahlung per Vorkasse insofern, dass
Theoretische Grundlagen 31
der Kunde nach Beendigung seiner Bestellung den geforderten Betrag unmittelbar
überweisen kann. Dafür wird er mit dem Online-Banking seiner Bank verbunden und
loggt sich mittels Kontonummer bzw. Benutzernamen sowie unter Berücksichtigung
seiner persönlichen Identifikationsnummer (PIN) in den gesicherten Bereich ein. Nach
einer weiteren Autorisierung durch eine TAN kann die Zahlung letztlich erfolgen (Stahl,
Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 180-181).
Sollten keine Komplikationen auftreten, bekommt der Online-Händler eine Bestätigung
über den erfolgreichen Zahlungseingang und die Bestellung kann bearbeitet werden
(Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).
Um dieses Zahlungsverfahren anzubieten, muss der Online-Händler einen Vertrag mit
einem giropay-Acquirer abschließen. Dabei handelt es sich um Finanzinstitute, die eine
Lizenz vom giropay-Betreiber erhalten haben. Der Acquirer bucht den geforderten
Betrag vom Konto des Kunden ab, der nach Abzug eines vereinbarten Entgelts auf dem
Konto des Händlers verbucht wird. Die Konditionen werden durch den jeweiligen
Acquirer bestimmt (Volksbanken Raiffeisenbanken, 2007).
2.3.7.3 Ratenzahlung
Das Unternehmen RatePAY arrangiert für Online-Händler den Ratenkauf im Internet
und übernimmt dabei sämtliche Zahlungsausfälle. Der Kunde kann im Onlineshop des
Händlers zwischen dem Kauf auf Rechnung und dem Lastschriftverfahren auswählen
und bekommt über einen Ratenrechner detaillierte Instruktionen zum vorgesehenen
Zins- und Tilgungsplan. Durch die Ratenzahlung kann der Online-Händler zusätzliche
Verbraucher von seinen Angeboten überzeugen und wird darüber hinaus vollständig
vor Forderungsausfällen geschützt (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S.
174-175). Für die Abwicklung des Zahlungsprozesses bezieht der Zahlungsdienstleister
RatePAY eine Gebühr, die nach den Kriterien Umsatz und Retouren individuell
festgelegt wird (RatePAY GmbH, 2013).
2.4 Kleine und mittlere Unternehmen
In der Literatur wird überwiegend pauschal vom Mittelstand gesprochen, wobei zu
beachten ist, dass der Begriff ausschließlich in Deutschland existiert. In anderen
europäischen Ländern ist die Rede von kleinen und mittleren Unternehmen (IfM Bonn,
2013).
Theoretische Grundlagen 32
Gemäß der Europäischen Kommission (2013) werden KMU bezüglich der Anzahl ihrer
Mitarbeiter sowie über den erzielten Umsatz und die Bilanzsumme abgegrenzt.
Demnach darf sich ein Unternehmen als KMU bezeichnen, wenn es weniger als 250
Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro oder
eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro aufweist.
Des Weiteren ist den Kategorien Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und
mittlere Unternehmen eine zahlenmäßige Definition zuzuordnen (Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie, 2013):
Kleinstunternehmen beschäftigen weniger als 10 Mitarbeiter und generieren einen
Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 2 Millionen Euro.
Kleine Unternehmen beschäftigen weniger als 50 Mitarbeiter und erzielen einen
Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von maximal 10 Millionen Euro.
Mittlere Unternehmen beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter und erwirtschaften
einen Jahresumsatz von nicht mehr als 50 Millionen Euro oder eine
Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro.
Tabelle 1: KMU laut EU-Definition (Eigene Darstellung)
Um einer bestimmten Klasse zugeordnet zu werden, müssen Unternehmen also einen
gewissen Mitarbeiterstamm haben und die Finanzkennziffer Umsatz oder
Bilanzsumme unterschreiten (Europäische Kommission, 2013).
Dahingegen grenzt das Institut für Mittelstandsforschung Bonn lediglich nach den
Kriterien Mitarbeiteranzahl und Umsatz ab (IfM Bonn, 2013). Weiterhin wurde eine
leicht veränderte Klassifizierung gewählt, wobei sich diese Arbeit im weiteren Verlauf
Theoretische Grundlagen 33
auf die Definition der Europäischen Kommission beziehen wird, wenn vom Mittelstand
die Rede ist.
2.5 E-Commerce im Mittelstand
2.5.1 Zahlungsabwicklung
Insbesondere für den Mittelstand ist die Auswahl geeigneter E-Payment-Lösungen eine
entscheidende und zugleich komplexe Fragestellung für den Erfolg im E-Commerce.
Zusätzlich zu den in Kapitel 2.3.7.2 bereits erläuterten E-Payment-Verfahren, wie
beispielsweise PayPal oder auch giropay, bieten Full-Service-Provider eigens
konzipierte Komplettlösungen für die Zahlungsabwicklung von Mittelständlern an
(Wyllie, 2013).
Diese Anbieter übernehmen für die Online-Händler die technische Anbindung
mehrerer Zahlungsverfahren und reduzieren damit den Aufwand bei der
Implementierung im Onlineshop. Darüber hinaus stellen Full-Service-Provider weitere
Zusatzdienstleistungen bereit, wie das Risiko- und Inkassomanagement (Stahl,
Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 213).
Vor allem Unternehmen aus dem Mittelstand werden durch Forderungsausfälle
belastet, die zu Liquiditätsengpässen führen können und damit die weitere Existenz
gefährden (Bayerisches Staatsministerium, 2013).
Des Weiteren ist es im Online-Handel oftmals zutreffend, dass Konsumenten mehr
Waren oder auch Dienstleistungen beanspruchen, als sie letztlich bezahlen können.
Während sich größere Internethändler unter Zuhilfenahme von professionellen
Inkassounternehmen gegen derartige Forderungsausfälle absichern, stellt diese
kostenintensive Lösung für kleine und mittlere Unternehmen keine Alternative dar
(Perspektive Mittelstand, 2006).
2.5.2 Versand und Lieferung
Nach Groß (2013, S. 18-19) bilden Versand und Lieferung einen weiteren
entscheidenden Faktor für den Erfolg von kleinen und mittelständischen Unternehmen
im E-Commerce. Auch wenn die Gestaltung eines Onlineshops den Vorstellungen des
Verbrauchers entspricht und seine präferierte Zahlungsart angeboten wird, kann eine
unvollständige oder auch verspätete Lieferung dazu führen, dass der Kunde mit dem
gesamten Kaufprozess unzufrieden ist.
Theoretische Grundlagen 34
In diesem Zusammenhang geben 85 Prozent der befragten Online-Probanden an, dass
die Zustellung zum vorgesehenen Liefertermin für sie absolut wichtig ist (Groß, 2013,
S. 18).
Um dem Kundenanspruch zu genügen, werden vom Online-Händler immer häufiger
zusätzliche Dienstleistungen beim Versand der Ware gefordert. Dazu zählt die
Bereitstellung von individuellen Lieferoptionen, die dem Verbraucher die Möglichkeit
bieten, eigenständig den Liefertermin zu bestimmen oder die Abgabe in einer
naheliegenden Paketstation zu vereinbaren. Des Weiteren möchten Kunden stets über
den aktuellen Status ihrer Bestellung informiert sein und fordern nach erfolgreichem
Kaufabschluss eine Bestätigung per E-Mail. Zusätzlich sind die Versicherung einer
Paketsendung und ihre kontinuierliche Sendungsverfolgung im Interesse des Kunden.
Dabei erhält der Verbraucher eine persönliche Tracking-ID vom Paketdienstleister, die
es ihm erlaubt, den momentanen Standort der Bestellung zu verfolgen (Groß, 2013, S.
18-19).
Paketdienstleister haben erkannt, dass der Mittelstand den zuvor genannten
Kundenanforderungen ohne fremde Hilfe nicht gerecht werden kann. Infolgedessen
konzipierte der Paketdienst DPD im Jahr 2008 das Internetportal DPD direct, welches
auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen ausgelegt ist (Pietsch,
2008).
Die Online-Plattform DPD direct wurde für Klein- und Vielversender entwickelt und
umfasst Zusatzleistungen, wie beispielsweise die Zahlungsabwicklung per Nachnahme,
Samstagszustellung, persönliche Zustellbenachrichtigung und Retourenabwicklung.
Zum Angebotsspektrum gehören ebenfalls individuelle Versandlösungen, die eigens
auf die produktspezifischen Ansprüche eines Unternehmens ausgelegt sind (DPD,
2008).
2.5.3 Retourenmanagement
Der Erwerb von Waren im Internet erfreut sich zunehmend großer Beliebtheit, für
diese Entwicklung ist nicht zuletzt das gesetzliche Widerrufsrecht in Deutschland
verantwortlich. Demnach müssen Online-Händler die verkaufte Ware innerhalb einer
Frist von 14 Tagen kostenfrei zurücknehmen. Dabei müssen die Verbraucher den
Grund für die Rücksendung der Ware nicht weiter erläutern (Perspektive Mittelstand,
2012).
Theoretische Grundlagen 35
Die zunehmende Anzahl an Retouren stellt insbesondere den Mittelstand vor
Probleme, da die Bearbeitung von Rücksendung einen kostenintensiven Aufwand
darstellt (Groth, 2009, S. 1).
Stahl, Wittmann, Krabichler & Breitschaft (2012, S. 324) verdeutlichen an einem
Beispiel aus der Modeindustrie, dass Retouren möglichst vermieden werden sollten:
Ein Kunde bestellt in einem Onlineshop das gleiche Jackenmodell in zwei
unterschiedlichen Größen. Nachdem er sich für eine Jacke entschiedenen hat, schickt
er die andere Jacke innerhalb von 14 Tagen zum Online-Händler zurück. Die Marge pro
Jacke liegt dabei bei 20 Euro. Allerdings belaufen sich das Porto für den Rückversand
und die Bearbeitung der Rücksendung auf einen zweistelligen Eurobetrag, sodass der
Verkauf schnell unwirtschaftlich werden kann.
Um derartige Mehrkosten möglichst zu begrenzen, benötigen mittelständische Online-
Händler ein fundiertes Retourenmanagement. Demnach ist es ratsam, Waren im
Internet eindeutig zu beschreiben und zusätzlich mit einem Foto oder Video zu
versehen, um somit eine Betrachtung von Nahem zu ermöglichen. Darüber hinaus
können Kosten mittels einer durchsichtige Verpackung reduziert werden, die den
Verbraucher, ohne vorheriges Auspacken, auf die fehlerhafte Lieferung der Bekleidung
aufmerksam macht (Groth, 2009, S. 1-2).
Gemäß Groth (2009, S. 2) sollten Mittelständler mit geringen Erfahrungswerten bzw.
kleinen Kapazitäten eine externe Abwicklung des Retourenmanagement in Betracht
ziehen. Nach Meinung von Experten würde sich das Outsourcing ab einem jährlichen
Sendungsvolumen von 15.000 bis 20.000 Paketen rentieren.
Ergänzend zur Notwendigkeit eines guten Retourenmanagement für den Mittelstand
fügt der interviewte Retouren-Experte Breitschuh in Groth (2009, S. 2) hinzu, dass eine
hohe Retourenquote durch eine gezielte Kundenansprache verringert werden kann.
Kunden mit einer Vielzahl an Retouren sollten explizit auf ihr Verhalten hingewiesen
werden und gegebenenfalls vom weiteren Handel ausgeschlossen werden, wenn sich
ihre Quote nicht ändert.
Theoretische Grundlagen 36
2.6 Forschungsleitende Annahmen
Diese Arbeit setzt sich grundsätzlich mit der Fragestellung auseinander, inwiefern der
E-Commerce Anforderungen aber auch Potenziale beinhaltet, mit denen insbesondere
Unternehmen aus dem Mittelstand konfrontiert werden. Hauptsächlich befasst sich
die vorliegende Arbeit mit den E-Commerce-Teilbereichen Zahlungsabwicklung,
Versand und Lieferung, Retourenmanagement sowie Internationalisierung, um die
Herausforderungen an den Mittelstand zu konkretisieren.
In der Literatur werden die Erfolgsfaktoren im E-Commerce zumeist für die Gesamtheit
der Online-Händler geschildert, unabhängig davon, ob es sich um einen kleineren
gewerblichen Verkäufer oder eine Handelsplattform wie beispielsweise Amazon
handelt. Nur vereinzelnd beziehen sich Autoren auf Schwierigkeiten von kleinen und
mittleren Unternehmen im Online-Handel.
Aus der theoretischen Analyse ergeben sich somit vier zentrale Forschungsfragen.
Diese gilt es, unter Zuhilfenahme empirischer Forschung im zweiten Teil der Arbeit zu
beantworten:
1. Was sollten insbesondere mittelständische Unternehmen bei der
Zahlungsabwicklung im E-Commerce beachten?
2. Unter Berücksichtigung welcher Kriterien sollte die Auswahl externer
Logistikdienstleister für den Mittelstand erfolgen?
3. Was sollten kleine und mittlere Unternehmen beim Retourenmanagement im
Online-Handel bedenken?
4. Ist der Verkauf ins Ausland für mittelständische Online-Händler
empfehlenswert?
Zwecks Untersuchung der genannten Forschungsfragen werden Experten aus
unterschiedlichen Fachrichtungen interviewt. Bei den Befragten handelt es sich sowohl
um Personen aus der Finanz- und Logistikbranche als auch um Spezialisten, die sich
innerhalb eines Unternehmens mit dem Thema E-Commerce auseinandersetzen.
Empirische Forschung 37
3 Empirische Forschung
Im zweiten Teil der wissenschaftlichen Arbeit werden die aus den theoretischen
Grundlagen entwickelten forschungsleitenden Annahmen durch eine empirische
Forschung untersucht und beantwortet.
3.1 Forschungsmethodik
3.1.1 Wahl der Forschungsmethode
Grundsätzlich stehen dem Forscher mit der qualitativen und quantitativen Forschung
zwei unterschiedliche methodische Ansätze zur Verfügung. Die quantitative Forschung
setzt auf vergleichende statistische Auswertungen und orientiert sich an
zahlenmäßigen Ausprägungen. Aus diesem Grund wird dem Forscher bei der
Datenerhebung ein hohes Maß an Standardisierung abverlangt (Flick, von Kardorff, &
Steinke, 2007, S. 24-25).
Im Fall der zu untersuchenden forschungsleitenden Annahmen, die sich insbesondere
dem Mittelstand widmen, handelt es sich um ein weitgehend unerschlossenes
Themengebiet, folglich stehen nur wenige Experten zur Verfügung und damit ist eine
Quantifizierung nicht zweckmäßig (Gläser & Laudel, 2010, S. 37).
Vor diesem Hintergrund wählt der Verfasser zur Beantwortung der
forschungsleitenden Annahmen eine qualitative Analyse durch Interviews, die bei
einem wenig ergründeten Wirklichkeitsbereich zu empfehlen ist (Flick, von Kardorff, &
Steinke, 2007, S. 25). Laut Definition wird eine qualitative Analyse gewählt, da die
Stichprobe auf sechs Untersuchungsobjekte begrenzt ist (Lamnek, 2005, S. 3).
Experteninterviews stellen diesbezüglich eine geeignete qualitative Methode der
Datenerhebung dar, um die in Kapitel 2.6 identifizierten Fragen unter Zuhilfenahme
von Expertenwissen zu beantworten (Flick, 2007, S. 255).
Im Anschluss an die Entscheidung, Experteninterviews als Forschungsmethode
einzusetzen, muss der Standardisierungsgrad festgelegt werden. Die Klassifizierung
erfolgt in standardisierte, halbstandardisierte und nichtstandardisierte Interviews,
wobei standardisierte Fragestellungen wiederum zu den quantitativen
Erhebungsmethoden zählen und halbstandardisierte Interviews von geringer
Bedeutung in der Forschung sind (Gläser & Laudel, 2010, S. 41).
Empirische Forschung 38
Nichtstandardisierte Gespräche können hingegen entlang eines Leitfadens geführt
oder auch offen gestaltet werden. Bei Leitfadeninterviews nutzt der Interviewer eine
vorgegebene Frageliste, die zur Orientierung dienen soll. Der Leitfaden enthält keine
vorformulierten Antwortmöglichkeiten, sondern ermöglicht den Interviewpartnern,
die Fragen offen und mit eigenen Worten zu beantworten. Entscheidend ist lediglich
die Beantwortung sämtlicher Fragen. Im Gespräch selbst verfügt der Interviewer über
einen Spielraum bezüglich der Fragenformulierung und kann unmittelbar Zusatzfragen
stellen, um eine vollkommene Beantwortung der Fragestellung zu erreichen. Des
Weiteren ist die zuvor festgelegte Reihenfolge der Fragen nicht verpflichtend, so kann
der Gesprächspartner ein Thema von selbst aufgreifen und bietet dem Interviewer
damit die Möglichkeit, einen Übergang zu schaffen (Gläser & Laudel, 2010, S. 42).
Das Leitfadeninterview ist somit das passende Instrument für die Beantwortung der
vorliegenden Forschungsfragen: Ausgewählte Experten können einerseits zurate
gezogen werden und haben andererseits die Möglichkeit, eigene Aspekte
einzubringen.
3.1.2 Vorbereitung der Interviews
Zur Vorbereitung von qualitativen Leitfadeninterviews ist es zunächst notwendig,
Experten zu identifizieren. Ein Experte zeichnet sich dadurch aus, dass er über
Sonderwissensbestände zu einem Themengebiet verfügt (Hitzler & Eberle, 2007, S.
117). Dieses Expertenwissen erlangt er nicht ausschließlich durch eine hervorgehobene
Position in einem Unternehmen, so kann beispielsweise ein Automechaniker zum
Experten für ein bestimmtes Automodell werden (Gläser & Laudel, 2010, S. 11).
Im Falle der Themenschwerpunkte Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung,
Retourenmanagement sowie Internationalisierung im Mittelstand ist dieses
Sonderwissen bei den jeweiligen Personen zu vermuten, die beruflich in diesen
Branchen tätig sind. Hierzu zählen Vertreter von Hausbanken und
Logistikdienstleistern, die besonders im Kontakt zu mittelständischen Firmenkunden
stehen. Zudem befassen sich kleine und mittlere Online-Händler tagtäglich mit den
genannten Themengebieten.
Neben der Recherche auf den Internetseiten relevanter Unternehmen wurden
vorrangig persönliche Kontakte zu Branchenangehörigen mit mehrjähriger
Berufserfahrung hinzugezogen. Auf diese Weise konnten insgesamt sechs Personen
Empirische Forschung 39
aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern von einem Experteninterview überzeugt
werden. Sämtlichen Experten wurde ein teilstandardisiertes Anschreiben zugeschickt,
womit den Interviewten eine grundsätzliche Vorstellung von der Zielsetzung des
Interviews gegeben werden sollte. Die Gesprächspartner bekamen Informationen zu
den übergeordneten forschungsleitenden Annahmen, ausformulierte Leitfragen waren
dagegen kein Bestandteil der E-Mail. Das Anschreiben enthielt den Hinweis auf die
Aufzeichnung des Gespräches per Tonband und der Möglichkeit einer nachträglichen
Anonymisierung auf Wunsch der Experten. Woraufhin ein Experte die Bitte äußerte,
nicht namentlich in der wissenschaftlichen Arbeit genannt zu werden. Deshalb wurden
aus stilistischen Gründen sämtliche Interviewpartner anonymisiert zitiert.
Tabelle 2: Übersicht der Interviewpartner (Eigene Darstellung)
Der nächste Schritt war die Entwicklung eines Interviewleitfadens. Da die Experten aus
verschiedenen Positionen und Branchen stammen und somit über spezifisches Wissen
verfügen, wurde auf der Basis des Leitfadens für jede Person ein individueller
Fragenkatalog erstellt (Gläser & Laudel, 2010, S. 117). Lediglich bei den beiden
Vertretern aus dem Bankwesen war der Leitfaden identisch.
Bei der Konzipierung des Leitfadens wurde darauf geachtet, dass die Formulierung der
Fragen möglichst offen, einfach und klar ist. Der Interviewte sollte nicht durch die
Fragestellung in seiner Antwort beeinflusst werden (Gläser & Laudel, 2010, S. 131-
Empirische Forschung 40
142). Dichotome Fragen, bei denen die Struktur der Frage die Antwortmöglichkeit auf
Ja oder Nein beschränkt, wurden ebenfalls vermieden (Gläser & Laudel, 2010, S. 131).
Die Einleitung der unterschiedlichen Leitfäden durch eine Einstiegsfrage, die einfach zu
beantworten war, ermöglichte einen entspannten Gesprächseinstieg. Kritische Fragen
standen dagegen erst zum Ende des Experteninterviews an (Mieg & Näf, 2005, S. 11).
3.1.3 Durchführung der Interviews
Die Durchführung der Interviews erfolgte sowohl telefonisch als auch face-to-face
(Gläser & Laudel, 2010, S. 153). Dabei wurden zwei Drittel der Experteninterviews in
Form eines persönlichen Gespräches vollzogen. Der konzipierte Leitfaden war auf eine
Interviewdauer von ca. 30 Minuten festgelegt, die letztliche Gesprächsdauer lag im
Durchschnitt bei 43 Minuten. Das kürzeste Gespräch dauerte 21 Minuten und das
längste 65 Minuten.
Wie bereits im Anschreiben angekündigt, wurden die Interviews digital aufgezeichnet.
Lediglich ein Experte untersagte die Gesprächsaufzeichnung, folglich wurde durch eine
dritte Person die handschriftliche Protokollierung vorgenommen (Gläser & Laudel,
2010, S. 157). Die Aufzeichnungen enthalten weder Vorgespräche noch abschließende
Gespräche, sondern ausschließlich die vollzogenen Interviews.
Im Anschluss an die Interviewphase wurden alle Gespräche transkribiert, um eine
dauerhafte Verfügbarkeit der durch die Experteninterviews erhaltenen Informationen
zu garantieren (Kowal & O´Connell, 2007, S. 438).
Als Form der Verschriftung wurde die Standardorthographie gewählt, die den Fokus
auf den Inhalt der Äußerungen legt und damit die Transkription vereinfacht. Fehlende
Laute oder aufeinander folgende Laute werden vernachlässigt (Kowal & O´Connell,
2007, S. 441).
3.1.4 Auswertung der Interviews
Die Auswertung der Transkriptionen erfolgte durch die qualitative Inhaltsanalyse. Im
ersten Schritt wurden die als relevant eingeschätzten Informationen aus den
Experteninterviews selektiert. Dazu wurde die neue Informationsbasis durch ein
Suchraster strukturiert (Gläser & Laudel, 2010, S. 200).
Nach Mayring (2008, S. 57) stellt die Strukturierung den Ausgangspunkt für die weitere
Interpretation dar. Größtenteils wurde das Suchraster bereits durch die in den
Empirische Forschung 41
unterschiedlichen Leitfäden behandelten Untersuchungskategorien
Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung, Retourenmanagement sowie
Internationalisierung bestimmt. In der Zusammenfassung waren folglich alle
bedeutungslosen Textpassagen in der Transkription zu entfernen, wobei sich
Ausschweifungen oder auch Mehrfachnennungen in Grenzen hielten, was diese
Tätigkeit erleichterte.
Der Grundgedanke der qualitativen Inhaltsanalyse beruht auf der beschriebenen
Extraktion von relevanten Informationen, die in den Kategorien des Suchrasters
gruppiert werden und durch den Forscher individuell geprägt sind. Das
Kategoriensystem sollte offen gestaltet sein, damit keine Informationen bereits im
Voraus ausgeschlossen werden. So könnten Experten weitere Auskünfte geben, die
ansonsten nicht mit den vorgegebenen Kategorien in Einklang zu bringen wären.
(Gläser & Laudel, 2010, S. 201). Diese neue Informationsbasis soll im Folgenden zur
Beantwortung der forschungsleitenden Annahmen dienen (Gläser & Laudel, 2010, S.
200).
Die Extraktionsergebnisse sind Bestandteil einer weiteren Analyse sowie Interpretation
der ermittelten Informationen. Dabei wurde in den Ergebnissen auf die
Ursprungsquelle der Daten und somit auf den jeweiligen Experten verwiesen (Gläser &
Laudel, 2010, S. 201).
Bei der Auswertung wurden die einzelnen Interviews zunächst isoliert betrachtet,
während im zweiten Schritt Gemeinsamkeiten in den Ausführungen der Experten
herausgestellt wurden, die zu einer vergleichenden Analyse verwendet wurden (Gläser
& Laudel, 2010, S. 247).
Empirische Forschung 42
Abbildung 4: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Gläser &
Laudel, 2010, S. 200)
Betreffend der Analyse und Interpretation der Daten wurden teilweise weitere
Informationsmaterialien genutzt, welche die Interviewten zur Verfügung gestellt
haben. Diese enthielten zwar keine neuen Inhalte, konnten jedoch einen
detaillierteren Eindruck vermitteln. Größtenteils waren jedoch keine Erklärungen der
Informationen nötig.
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden in den folgenden Kapiteln näher
vorgestellt und erläutert.
Empirische Forschung 43
3.2 Ergebnisse der empirischen Forschung
Die Experten 1, 5 und 6 (2013, S. 1; 2013, S. 1; 2013, S. 1) bekräftigen die Relevanz des
Themas E-Commerce für den Mittelstand. Demnach ist es empfehlenswert, Waren und
Dienstleistungen im Internet zu verkaufen, zumal im B2C-Bereich jährliche
Wachstumsraten von bis zu 9 Prozent zu registrieren sind.
Auch für Mittelständler, die bereits über ein stationäres Ladengeschäft verfügen, ist
der Online-Handel als zweites Standbein überaus sinnvoll. In diesem Fall ist der E-
Commerce additiv zu sehen. Es wird für Unternehmen immer wichtiger, Produkte
sowohl über Offline- als auch Online-Absatzkanäle zu veräußern, um auf diese Weise
das Risiko zu reduzieren. Dieser Ansatz wird als Multi-Channel-Distribution bezeichnet
(Interview Experte 1, 2013, S. 1; Interview Experte 5, 2013, S. 1).
Der Vorteil eines Mittelständlers, der den E-Commerce für sich erschließt, besteht in
den bereits vorhandenen Erfahrungen mit dem Verkauf der Waren. Darüber hinaus
können kleine und mittlere Online-Händler aufgrund einer weniger komplexen
Unternehmensstruktur flexibler gegenüber größeren Kontrahenten reagieren. Zudem
lassen sich durch einen weiteren Absatzkanal Skaleneffekte realisieren (Interview
Experte 1, 2013, S. 2).
Andererseits stellt der Experte 1 (2013, S. 2) das Erfolgspotenzial des E-Commerce an
gewisse Vorbehalte. So müssen Unternehmen aus dem Mittelstand über Mitarbeiter
verfügen bzw. in der Regel ist es der Geschäftsführer selbst, welcher eine hohe
Affinität hinsichtlich der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien
besitzt. Mittelständler sollten ihre Flexibilität nutzen und auf vielzähligen Social-Media-
Plattformen vertreten sein, denn vor allem junge Konsumenten lassen sich auf diese
Weise ansprechen. Des Weiteren sollte bei mittelständischen Online-Händlern die
Bereitschaft vorherrschen, weiterhin in ihr Onlineshop-System zu investieren und die
Informationstechnologie im Allgemeinen zu verbessern. In dieser Beziehung zögern
Mittelständler oftmals bezüglich Investitionen, da Zweifel an der Kapitalrendite
bestehen.
Auch der Experte 3 (2013, S. 3) bestätigt aus eigener Erfahrung eine fehlende
Investitionsbereitschaft mittelständischer Online-Händler. Techniker mit
Stundensätzen von bis zu 90 Euro erweisen sich als hoher finanzieller Aufwand, sodass
Veränderungen am Onlineshop lediglich in dringenden Situationen umgesetzt werden.
Empirische Forschung 44
3.2.1 Zahlungsabwicklung im Mittelstand (Forschungsfrage 1)
Hinsichtlich des Beratungsinteresses im Mittelstand herrscht im Bankwesen Einigkeit.
Laut Experte 2 (2013, S. 1) und Experte 4 (2013, S. 1) sind verhältnismäßig wenige
Anfragen mittelständischer Unternehmen zu verzeichnen, die sich nach weiteren
Informationen bezüglich Zahlungsverfahren im E-Commerce erkundigen. Vielfach ist es
Kunden nicht bekannt, dass Banken überhaupt Beratungsgespräche zu dieser Thematik
anbieten.
Angesichts der Frage bezüglich klassischer Zahlungsverfahren oder auch E-Payment-
Verfahren, die für mittelständische Online-Händler geeignet sind, sehen Experte 1
(2013, S. 3-4), Experte 2 (2013, S. 1-2) und Experte 4 (2013, S. 3) einen stetigen
Bedeutungszuwachs bei Zahlungen per Kreditkarte. Diese Zahlungsart ist insbesondere
bei ausländischen Kunden gern gesehen und gewinnt auch in Deutschland zunehmend
an Akzeptanz (Interview Experte 4, 2013, S. 3).
Die gestiegene Nachfrage resultiert nicht zuletzt aus der Sicherheit bei der
Zahlungsabwicklung mit Kreditkarten, die in den vergangenen Jahren gestiegen ist. Die
Kreditkartenunternehmen MasterCard und Visa haben das 3-D Secure Verfahren
entwickelt, welches einen Kaufabschluss erst nach der korrekten Eingabe eines
individuellen Passwortes ermöglicht. Diese Authentifizierung unterstützt die bereits
etablierte Sicherheitsvorkehrung der Kartenprüfnummer. Dabei wird sichergestellt,
dass dem Käufer die Kreditkarte auch tatsächlich vorliegt. Durch diese Maßnahmen
konnte die Anzahl der Betrugsfälle im Internet maßgeblich reduziert werden, weshalb
die Zahlungsabwicklung per Kreditkarte zu empfehlen ist. Schließlich sollte für
mittelständische Online-Händler die Gewissheit des Zahlungseinganges die absolute
Priorität haben (Interview Experte 2, 2013, S. 1-2).
Um dem Kreditkartenmissbrauch vorzubeugen, muss sich jeder Online-Händler zur
Erfüllung eines speziellen E-Commerce-Akzeptanzvertrages verpflichten. Eine
Voraussetzung dafür ist die Nutzung von 3-D Secure, demnach können
Kreditkartenzahlungen zu Lasten des Mittelständlers gehen, wenn keine Abfrage des
Passwortes erfolgt. Zusätzlich wird der Payment Card Industry Data Security Standard
(PCI DSS) bei allen Unternehmen durchgeführt, die Kreditkartendaten speichern oder
auch weiterleiten. Dabei handelt es sich um einen Sicherheitscheck, bei dem unter
Empirische Forschung 45
anderem die Instandhaltung und Installation einer Firewall überprüft wird (Interview
Experte 2, 2013, S. 2-3).
Durch diese gebündelten Sicherheitsmaßnahmen konnte die prozentuale Gebühr für
Kreditkartenzahlungen erheblich verringert werden. Noch vor einigen Jahren waren
Gebührensätze von bis zu 5 Prozent die Regel. Heutzutage belaufen sich die Kosten für
einen mittelständischen Online-Händler auf 1,8 bis 2,2 Prozent des Umsatzes. Darüber
hinaus gibt es individuelle Gebührensätze, die anhand des erzielen Gesamtvolumens
der Transaktionen eines Unternehmens berechnet werden und zudem
branchenabhängig sind (Interview Experte 2, 2013, S. 3).
Neben der zunehmenden Bedeutung der Kreditkarte besteht unter den Experten im
Bereich Zahlungsabwicklung Konsens darüber, dass mittelständische Unternehmen
gewisse Zahlungsverfahren in ihrem Portfolio haben müssen. Dazu zählen
Direktüberweisungsverfahren, wie beispielsweise giropay und Sofortüberweisung.de,
das klassische Verfahren der Vorkasse und insbesondere PayPal, die für einen
erfolgreichen Verkauf im Online-Handel unabdingbar sind (Interview Experte 1, 2013,
S. 3; Interview Experte 2, 2013, S. 2; Interview Experte 3, 2013, S.3; Interview Experte
4, 2013, S. 3).
Dagegen gibt es unterschiedliche Meinungen in Bezug auf die wesentlichen
Anforderungen an ein Zahlungsverfahren. Entsprechend konkretisiert Experte 3 (2013,
S. 3) aus eigener Erfahrung die Priorität einer unkomplizierten Zahlungsabwicklung.
Unter Zuhilfenahme eines Analysetools für seinen Onlineshop stellte er eine erhöhte
Abbruchsquote bei der Zahlung per Rechnung fest. Zu diesem Zeitpunkt hat der
mittelständische Online-Händler noch mit dem Zahlungsanbieter Klarna
zusammengearbeitet. Falls Neukunden ein Produkt kaufen wollten, mussten diese
zuvor zwei Registrierungsprozesse durchlaufen. Zusätzlich zur Anmeldung im
Nutzerbereich des Onlineshops war dieser Vorgang erneut bei Klarna notwendig. Viele
Kunden brachen den Kauf daraufhin ab.
Die Aussage des Experten 1 (2013, S. 3) weicht von der des Experten 3 ab. Für ihn steht
insbesondere die Kundenakzeptanz im Vordergrund. Daher sollte das Online-
Bezahlsystem PayPal, welches sich einer immensen Beliebtheit erfreut, zum Repertoire
jedes mittelständischen Online-Händlers gehören.
Empirische Forschung 46
Währenddessen betonen beide Experten aus dem Finanzwesen, dass die Sicherheit
der Zahlungsverfahren essenziell ist. Vor allem bei einem Online-Händler aus dem
Mittelstand, dessen Liquidität von entscheidender Bedeutung ist, sollte der
Zahlungseingang nicht durch Forderungsausfälle gemindert werden. (Interview Experte
2, 2013, S. 2; Interview Experte 4, 2013, S. 4).
In diesem Zusammenhang empfiehlt der Experte 2 (2013, S. 2) die Zahlungsarten
Kreditkarte, Vorkasse, giropay und PayPal, die zusätzlich über eine hohe
Marktabdeckung verfügen. Dabei wird ausdrücklich auf das von den VR Banken, der
Postbank und der Sparkasse entwickelte Direktüberweisungsverfahren giropay
hingewiesen und nicht auf Sofortüberweisung.de. Giropay verfügt nicht nur mit 17
Millionen Homebanking-Kunden über eine große Kundenakzeptanz, sondern bietet
den Vorteil, dass sämtliche Transaktionen über die gesicherte Webseite der Bank
abgewickelt werden. Dagegen erfolgt die Durchführung einer Zahlung bei
Sofortüberweisung.de über die eigene Webseite. Kunden sind damit rechtlich nicht vor
einem Zahlungsausfall geschützt. Somit kann der Anbieter des Online-Bezahlsystems
einem Online-Händler keine Zahlungsgarantie bewilligen. Diese zusätzliche Sicherheit
bezüglich der Zahlungsabwicklung mit giropay nimmt Einfluss auf die
Händlerkonditionen bei den Direktüberweisungsverfahren. Während giropay 0,3
Prozent vom erzielten Umsatz erhebt, beansprucht Sofortüberweisung.de vom Online-
Händler, unabhängig von der Höhe des Geldbetrages, eine einmalige Zahlung von 0,35
Euro (Interview Experte 2, 2013, S. 2).
Wie bereits beschrieben, stimmen sämtliche Experten, die zum Thema
Zahlungsabwicklung im mittelständischen Online-Handel befragt wurden, hinsichtlich
des Gebrauchs der Kreditkarte, Vorkasse, Direktüberweisung und von PayPal überein.
Experte 1 (2013, S. 3) nennt des Weiteren die Zahlungsarten Lastschrift, Rechnung und
Nachnahme, die für einen klassischen Online-Händler, der über keine Filialkette
verfügt, unerlässlich sind. Seiner Auffassung nach besteht kein Grund, warum ein
Mittelständler diese sieben bis acht Zahlungsverfahren nicht anbieten sollte.
Der Experte 5 (2013, S. 5-6) beschreibt die Zahlungsart Nachnahme demgegenüber als
aussterbenden Service, der aufgrund von PayPal und weiteren elektronischen
Zahlungsmethoden an Bedeutung verliert. Lediglich ältere Personen nutzen diesen
Service noch vereinzelt, wobei diese heutzutage auf vielen Online-Portalen bereits auf
Empirische Forschung 47
Rechnung zahlen können. Momentan kommt diese Zahlungsart noch im B2B-Bereich
zur Anwendung, wenn Kunden beliefert werden, bei denen Zweifel bezüglich der
Solvenz bestehen.
Des Weiteren würden die Experten 2 und 4 (2013, S. 3; 2013, S. 5-6) von einer
Implementierung der Zahlungsverfahren Rechnung und Lastschrift abraten,
insbesondere, wenn es sich um Mittelständler handelt, die mit dem Verkauf im
Internet beginnen. Zusätzlich zu dem großen Bearbeitungsaufwand dieser beiden
Verfahren bezieht sich der primäre Kritikpunkt auf das hohe Ausfallrisiko von
Zahlungen. Für den mittelständischen Online-Händler ist die Ausfallquote beim
Verkauf auf Rechnung geringer als beim Lastschrifteinzug. Dem Bankkunden wird die
Möglichkeit gegeben, innerhalb von acht Wochen eine Rückabwicklung der Zahlung zu
veranlassen. Der Online-Händler verfügt in der Regel über keine schriftliche
Einwilligung des Käufers, sodass er die Rechtmäßigkeit des Einzuges bei der Bank nicht
belegen kann. Während Lastschriften verhältnismäßig günstig sind, belaufen sich
Rücklastschriften auf einen höheren Betrag. Bei dem Kauf auf Rechnung ist die
Rückabwicklung dagegen eine komplexere Angelegenheit. Beide Experten empfehlen
Mittelständlern ausschließlich Bestandskunden den Kauf per Rechnung oder Lastschrift
zu gewähren. Neukunden sollte hingegen die Zahlung mittels Vorkasse oder PayPal
angeboten werden, um das Zahlungsausfallrisiko zu reduzieren.
Hinsichtlich der Anzahl der Zahlungsmöglichkeiten stimmen die Experten 1, 2, 3 und 4
(2013, S. 3; 2013, S. 4; 2013, S. 2-3; 2013, S. 6) ausnahmslos überein, dass sich ein
mittelständisches Unternehmen auf die gebräuchlichsten Zahlungsverfahren
konzentrieren sollte, um den Verwaltungsaufwand möglichst gering zu halten. Zudem
könnte eine zu große Auswahlmöglichkeit zu einer Überforderung des Kunden führen.
Experte 1 (2013, S. 3) führt zusammenfassend an, dass die wichtigsten sieben bis acht
Zahlungsverfahren den Markt sehr gut abdecken. Die übrigen Zahlungsarten stellen
Spezialverfahren dar, welche einem mittelständischen Onlineshop-Betreiber keinen
monetären Mehrwert liefern.
Derweil wird die Einbindung verschiedenster Zahlungsarten, wie zuvor in Kapitel 2.5.1
beschrieben, immer unkomplizierter. So offerieren Payment-Anbieter, wie PostPay
und VR pay virtuell, kleinen und mittleren Online-Händlern eine Komplettlösung für die
Zahlungsabwicklung im Internet. Vor allem für Unternehmen, die erst seit kurzem ihre
Empirische Forschung 48
Produkte im Internet vertreiben, ist der Einsatz eines solchen Payment-Experten
ratsam. Davon abgesehen bieten diese Anbieter Effizienzvorteile für Mittelständler, die
über eingeschränkte Kenntnisse im Bereich E-Commerce verfügen und somit eine
technische Verknüpfung verschiedenster Zahlungsarten nur unter einem sehr hohen
Aufwand eigenständig vornehmen können. Mithilfe von PostPay erfordert die
Integration von Vorkasse, Rechnung, Kreditkarte, giropay und Sofortüberweisung.de
im Onlineshop lediglich eine Anbindung, ohne weitere Verträge mit Dienstleistern oder
Banken abschließen zu müssen. Payment-Dienstleister, wie z.B. Sofortüberweisung.de,
ziehen das Umsatzvolumen des einzelnen Online-Händlers hinzu, um einen
individuellen Tarif zu ermitteln. Folglich teilt sich das Handelsvolumen unter
Verwendung mehrerer Dienstleister dementsprechend auf und die Tarife werden
teurer. Dagegen offeriert PostPay dem Mittelständler ein Gesamtpaket von Kunden
präferierten Zahlungsverfahren, sodass sich der eigene Check-out mit anderen
Zahlungsverfahren erübrigt. Des Weiteren ist lediglich eine Gebührenzahlung an
PostPay erforderlich, die zwischen 2 und 2,1 Prozent des monatlichen Umsatzes liegt.
Zusätzlich übernimmt der Payment-Anbieter das Forderungsmanagement und
garantiert mittelständischen Online-Händlern eine vollständige Auszahlung der Gelder.
PostPay trägt diesbezüglich die Verantwortung für eine vollständige Abwicklung der
Transaktionen und übernimmt zudem die Kommunikation mit dem Kunden (Interview
Experte 1, 2013, S. 4; Interview Experte 2, 2013, S. 4).
Weiterhin sehen die Experten 2 und 4 (2013, S. 5; 2013, S. 9) einen
Bedeutungszuwachs bei der Ratenzahlung im Internet. Diese Zahlungsmethode ist
ebenfalls für den Mittelstand von Interesse, wobei Kredite über 100 bis 200 Euro bei
einer Vielzahl von Banken nicht zu beantragen sind. Aus diesem Grund wird die
Ratenzahlung vornehmlich Online-Händlern empfohlen, die Produkte zu einem
höheren Verkaufspreis anbieten, wie es bei Möbeln oder elektronischen Produkten
der Fall ist.
Experte 1 (2013, S. 5-7) ist ebenfalls vom Potenzial der Ratenzahlung für
mittelständische Online-Händler überzeugt und fügt hinzu, dass Kleinstkredite bei
Geldinstituten, wie der Commerzbank oder der Santander Bank, in Anspruch
genommen werden können. Aus seiner Zeit beim Versandhaus Quelle kann er
bestätigen, dass sehr viele Konsumenten diese Zahlungsart beansprucht haben,
Empirische Forschung 49
obgleich die Zinssätze sich auf 10 Prozent belaufen. Eine weitere Schwierigkeit, welche
die Ratenzahlung betrifft, ist der komplizierte Prozess, den jeder Antragsteller
durchlaufen muss. Nachdem der Kunde einen Ratenkredit im Internet ausfindig
gemacht hat, füllt er einen Kreditantrag mit sämtlichen persönlichen Daten aus. Dazu
zählen Name und Geburtsdatum, aber auch Einkommen und Ausgaben des
Antragstellers. Im Regelfall erhält man daraufhin den Vertrag zur Unterschrift
zugeschickt. Um die Identifikation der Person vorzunehmen, die den Antrag stellt, ist
weiterhin das sogenannte Postident-Verfahren durchzuführen. Diese intensive Prüfung
trägt dazu bei, das Ausfallrisiko für die Finanzinstitute zu minimieren, wodurch im
Ergebnis möglichst annehmliche Konditionen für den Ratenkredit resultieren sollen.
Der Erfolg des Zahlungsverfahrens für den Mittelstand korreliert infolgedessen mit den
letztlichen Kosten, die sich für den Kunden ergeben.
Dagegen sind E-Payment-Anbieter wie RatePAY, die den Ratenkauf im Internet
arrangieren, kritisch zu betrachten. Diese Unternehmen vereinfachen den Prozess der
Kreditbeantragung erheblich, verlangen allerdings im Gegenzug horrende Kosten für
ihre Dienstleistung. Nicht nur der Kunde hat unkomfortable Konditionen zu
akzeptieren, auch mittelständische Online-Händler bezahlen eine Gebühr dafür, dass
RatePAY den vollständigen Schutz vor Zahlungsausfällen gewährleistet. Insbesondere
bei der Ratenzahlung handelt es sich um eine Zahlungsart bei der das Ausfallrisiko
unverhältnismäßig hoch ist, woraufhin die Händlerkonditionen wiederum angehoben
werden (Interview Experte 1, 2013, S. 6).
Neben den Kosten stellt die Verwandlungsquote bei der Ratenzahlung ein weiteres
Problem dar. Dabei handelt es sich um die Anzahl an Bestellungen einer Zahlungsart,
die ein Onlineshop-Betreiber empfängt. Nach dem Auftrag kann es zu diversen
Vorfällen kommen, beispielsweise macht ein Kunde von seinem Widerrufsrecht
Gebrauch. Folglich werden diese Bestellungen von der Bruttomenge abgezogen und
ergeben die Nettomenge. Diese Anzahl an Aufträgen, die dem Online-Händler
verbleiben und Gewinn generieren, bezeichnet man als Verwandlungsquote. Bei der
Ratenzahlung liegt die Quote zwischen 10 und 20 Prozent, davon sind die Gebühren an
RatePAY noch abzurechnen. Aus diesem Grund kann das Zahlungsverfahren für einen
mittelständischen Online-Händler alsbald unrentabel werden (Interview Experte 1,
2013, S. 7).
Empirische Forschung 50
Dahingegen bietet das Geschäftsmodell Rewarding Credits Kunden die Gelegenheit,
Ratenzahlungen unmittelbar über den Onlineshop-Betreiber zu beziehen, somit
entfallen beträchtliche Zinszahlungen an Banken oder Payment-Dienstleister. Der
Online-Händler kann mit diesem Finanzierungsmodell dem Kunden einen individuellen
Kreditrahmen anbieten, der von der jeweiligen Zahlungshistorie abhängig sein kann.
Wenn dem Konsumenten ein Warenkredit von 2000 Euro gewährt und dieser
vollständig ausgereizt wird, kann der Kunde vorerst keine Bestellung mehr vornehmen.
Überweist der Schuldner allerdings einen Betrag und begleicht damit den Kredit
teilweise oder auch vollständig, so kann er für diese Summe erneut Waren beim
Onlineshop-Betreiber erwerben. Der mittelständische Online-Händler würde auf diese
Weise das Transaktionsvolumen des Kunden weitgehend ausschöpfen (Interview
Experte 1, 2013, S. 6).
Zusätzlich spricht Experte 1 (2013, S. 8) die Zahlungstrends Abo-Commerce und M-
Payment an. Letzteres ist seiner Meinung nach überbewertet und für Mittelständler
eher unzweckmäßig. Es ist sicherlich verlockend, derartige Systeme mittels
Applikationen einzusetzen, allerdings verwendet diese momentan kaum jemand.
Ähnlich verhält es sich beim M-Commerce, bei dem wiederholt auf den Durchbruch
hingewiesen wurde, bis er sich letztlich durchsetzen konnte, so wird die
Zahlungsabwicklung mittels Mobiltelefon noch einige Zeit brauchen, um sich am Markt
zu etablieren.
Ein weiteres interessantes Thema für den Mittelstand ist der Abo-Commerce. Hierbei
tätigt der Kunde eine monatliche Zahlung, während der Onlineshop-Betreiber die
Bereitstellung seiner Produkte über die Laufzeit des Abonnements garantiert
(Interview Experte 1, 2013, S. 8-9).
Die Zahlungsverfahren Ratenzahlung, M-Payment oder auch Abo-Commerce
beinhalten für den Online-Händler eine individuelle Entscheidung dafür oder dagegen.
Mit der Single Euro Payment Area (SEPA) tritt allerdings am 1. Februar 2014 ein
einheitliches europäisches Überweisungs- und Lastschriftverfahren in Kraft, dass für
sämtliche Unternehmen gleichermaßen verpflichtend ist (Interview Experte 2, 2013, S.
5). Nach Ansicht der Experten 1, 2 und 4 (2013, S. 8; 2013, S. 5; 2013, S. 9) ist von
dieser Umstellung insbesondere der Mittelstand betroffen, denn wer eine zeitnahe
Umsetzung versäumt, muss Mehrkosten bei der Implementierung der Software
Empirische Forschung 51
einkalkulieren. Anbieter für diese Art von Programmen machen Gebrauch von der
misslichen Lage der Mittelständler und passen ihre Preise dementsprechend an.
Zudem kann die Anpassung der Software vier bis acht Wochen in Anspruch nehmen,
wodurch sich die Verwirklichung des einheitlichen Zahlungsverkehrs über den Stichtag
hinaus verzögern könnte. Durch diese neue Hürde bei der Zahlungsabwicklung drohen
mittelständischen Online-Händlern Liquiditätsengpässe. Während Gehälter und
Lieferantenrechnungen weiterhin entrichtet werden müssen, stehen den
Unternehmen Zahlungsverzögerungen durch fehlerhafte Abwicklungsprozesse bevor.
Für die Experten 2 und 4 (2013, S. 5; 2013, S. 8-9) ist SEPA kein kompliziertes
Verfahren, bedarf allerdings einer Sensibilisierung des Mittelstandes, dass die
Notwendigkeit des Lastschriftverfahrens bereits ab dem 1. Februar 2014 besteht.
Ähnlich wie bisher können Kunden mittels Lastschrift, Zahlungen veranlassen.
Allerdings hat jeder Lastschriftgläubiger mit Einführung des SEPA-Verfahrens eine
Identifikationsnummer (Gläubiger-ID) bei der Deutschen Bundesbank zu beantragen,
die als eindeutige Kennzeichnung dient. Des Weiteren müssen Online-Händler jedem
Kunden eine Mandatsreferenz zuweisen, die in Verbindung mit der Gläubiger-ID die
Identifikation des Konsumenten gewährleisten. Weiterhin werden Kontonummer und
Bankleitzahl durch International Bank Account Number (IBAN) und Bank Identifier
Code (BIC) ersetzt. Bei der SEPA-Lastschrift wird zusätzlich zwischen Firmen-Lastschrift
und Basis-Lastschrift unterschieden. Letztere kann wie bisher innerhalb von acht
Wochen wiederrufen werden, während die SEPA-Firmen-Lastschrift keine
Rückabwicklung ermöglicht. Beide Experten betonen noch einmal, dass der
geschlossene Euro-Zahlungsverkehrsraum ausschließlich Vorteile für mittelständische
Onlineshop-Betreiber mit sich bringt, die ihre Produkte europaweit vertreiben und
somit von einem einheitlichen Zahlungsverfahren profitieren.
Letztlich kann zusammenfassend gesagt werden, dass mittelständische Online-Händler
vorerst sichere Zahlungsverfahren oder auch Zahlungsarten mit einer hohen
Kundenakzeptanz einbinden sollten und zusätzlich die Kreditkarte in das Portfolio
aufnehmen. Darüber hinaus gibt es vielzählige weitere Trends, wobei das M-Payment
für den Mittelstand weniger geeignet ist. Obwohl die Ratenzahlung kostenintensiv ist
und über eine niedrige Verwandlungsquote verfügt, wird dieses Finanzierungsmodell
auch für kleinere und mittlere Online-Händler zukünftig in den Fokus rücken.
Empirische Forschung 52
Abschließend sollten Mittelständler ihren Zahlungsverkehr frühzeitig auf das SEPA-
Verfahren umstellen.
3.2.2 Auswahl von Logistikdienstleistern im Mittelstand (Forschungsfrage 2)
Die Experten 5 und 6 (2013, S. 2-3; 2013, S. 1) vernehmen einen Sinneswandel im
Logistikgewerbe. Während Logistikdienstleister, wie z.B. DPD, sich zuvor ausschließlich
dem B2B-Bereich zugewandt und die Belieferung von Firmenkunden übernommen
haben, bemühen sich diese Dienstleister inzwischen eindringlich um Marktanteile im
B2C-Bereich. Diese Entwicklung hängt mit den veränderten Marktbegebenheiten
zusammen - der Umsatz B2B-Bereich stagniert seit Jahren, derweil ist ein stetiges
Wachstum im B2C-Bereich zu verzeichnen. Insbesondere kleine und mittlere Online-
Händler, die ein Sendungsvolumen von bis zu 50 Paketen pro Tag aufweisen, bilden ein
interessantes Marktsegment, welches von Logistikdienstleistern intensiv bearbeitet
wird. Entsprechend bietet DPD mit dem Portal DPD direct Kleinversendern die
Möglichkeit einer standardisierten Versandlösung. Oftmals fehlen Mittelständlern die
finanziellen Ressourcen, um eine eigene Lösung zu konzipieren.
Hinsichtlich der Auswahl eines externen Logistikdienstleisters herrscht Einigkeit
darüber, dass das Angebot des Logistikunternehmens neben des generellen
Transportes der Produkte zusätzliche Dienstleistungen umfassen sollte, die auf die
Ansprüche der Konsumenten ausgelegt sind. Auf diese Weise lässt sich für
mittelständische Online-Händler ein Mehrwert generieren, der mit dem
veranschlagten Preis des Logistikdienstleisters in Relation zu setzen ist (Interview
Experte 1, 2013, S. 11-12; Interview Experte 3, 2013, S. 4-5; Interview Experte 5, 2013,
S. 12-13; Interview Experte 6, 2013, S. 7-8).
Währenddessen sind die Experten unterschiedlicher Meinung bezüglich der
Zusatzdienstleistungen, die für mittelständische Onlineshop-Betreiber geeignet sind.
Die Experten 5 und 6 (2013, S. 12; 2013, S. 1-2) setzen den Fokus auf die Versanddauer
von Paketsendungen. Denn für einige Logistikdienstleister stellt es ein Problem dar,
auch bei kleineren Sendungsmengen, wie es im Mittelstand gemeinhin der Fall ist, eine
geringe Laufzeit zu gewährleisten. Die Schwierigkeit besteht darin, dass eine limitierte
Anzahl an Paketen nicht direkt mittels LKW zum Umschlagszentrum, sondern vorerst
mit kleineren Fahrzeugen zu weiteren Zwischenstationen gebracht wird. Entsprechend
benötigen einige Dienstleister für den Transport der Produkte bis zu fünf Tage. In
Empirische Forschung 53
diesem Zeitraum kann es zu einer Widerrufserklärung des Kunden kommen, da dieser
das Produkt eventuell bereits über einen anderen Online-Händler per Expressversand
angefordert hat.
Des Weiteren sollte man als Mittelständler beachten, dass nicht alle
Logistikdienstleister Gefahrgut oder auch voluminöse Pakete versenden können.
Manche Kurier-Express-Paket-Dienstleister (KEP-Dienstleister) haben sich
beispielsweise auf den zuverlässigen Transport von zerbrechlichen Produkten
spezialisiert, während andere Dienstleister bezüglich der Produktbeschaffenheit
keinen Unterschied machen. Aus diesem Grund bietet es sich für Online-Händler an,
die Auswahl des Logistikdienstleisters unter anderem von ihrem Produktspektrum
abhängig zu machen (Interview Experte 5, 2013, S. 12; Interview Experte 6, 2013, S. 6).
Die Experten 5 und 6 (2013, S. 4-5; 2013, S. 1-2) sehen zusätzlich eine besondere
Bedeutung im Cutoff. Dabei handelt es sich um eine Toleranzgrenze, die festlegt, zu
welcher Uhrzeit die tägliche Abholung durch den Logistikdienstleister erfolgt.
Dementsprechend können mittelständische Onlineshop-Betreiber ihren Kunden nur
bis zu einem bestimmten Zeitpunkt garantieren, dass ihre Bestellung noch am gleichen
Tag von dem KEP-Dienstleister bearbeitet wird und somit voraussichtlich am nächsten
Tag eintrifft. Frühe Cutoff-Zeiten sind aus diesem Grund für einen Online-Händler
weniger attraktiv.
Gleichzeitig sollte allerdings beachtet werden, dass höhere Kosten für einen
Mittelständler entstehen, wenn er einen späten Cutoff wählt. Diese Tatsache korreliert
mit der Auslastung im Umschlagszentrum, um 13 Uhr ist der Paketverkehr bei weitem
geringer als um 17 Uhr. Folglich empfiehlt es sich für einen mittelständischen Online-
Händler, die Cutoff-Zeit möglichst hinauszuzögern. Die versandfertigen Pakete könnte
beispielsweise mit dem eigenen LKW zum Logistikzentrum des Dienstleisters
transportiert werden, um auf diese Weise den Cutoff nach hinten zu verlagern
(Interview Experte 5, 2013, S. 14; Interview Experte 6, 2013, S. 1-2).
Laut der Experten 1, 5 und 6 (2013, S. 9-10; 2013, S. 6-7; 2013, S. 7) gewinnt die
Kommunikation zwischen dem Logistikdienstleister und dem Empfänger maßgeblich
an Bedeutung. Es besteht die Möglichkeit, dass der Online-Händler dem KEP-
Dienstleister die E-Mail-Adresse des Konsumenten überträgt. Dieser kann daraufhin
einen individuellen Termin für die Lieferung des Produktes vereinbaren, ohne mit dem
Empirische Forschung 54
Onlineshop-Betreiber Rücksprache zu halten. Bei der FlexZustellung von DPD erhält
der Kunde am Versandtag eine E-Mail und kann entscheiden, ob er das Paket am
genannten oder an einem anderen Tag in Empfang nehmen möchte. DHL hat einen
ähnlichen Service entwickelt, bei dem der Konsument über ein
Bestellrhythmusverfahren festlegt, dass ein Paket bis 16 Uhr in den nächstliegenden
Paketshop versendet wird, während nach der festgelegten Zeit die Lieferung zur
Kundenanschrift erfolgt.
Neben der Tracking-ID, die mittlerweile zum Standardprogramm jedes
Logistikdienstleisters zählt (Interview Experte 5, 2013, S. 4), bietet DPD den Kunden in
Großbritannien Live-Tracking an. Der Empfänger kann mittels GPS die Fahrt des
Paketzustellers im Internet verfolgen und somit das Paket unmittelbar an der Haustür
entgegennehmen (Interview Experte 1, 2013, S. 10).
Die Experten 5 und 6 (2013, S. 17-18; 2013, S. 16) nennen als weiteren Trend den
klimaneutralen Paketversand. Die Dienstleister DPD und DHL verpflichten sich mit
ihren Programmen Total Zero bzw. GoGreen, Pakete CO2 -neutral zu verschicken.
Diesen Service kann ein Online-Händler als Marketingaspekt im Onlineshop anpreisen,
wobei sich die Frage stellt, ob ein Mittelständler gewillt ist den Aufpreis zu entrichten.
Hinsichtlich der Fragestellung, inwieweit es für mittelständische Online-Händler ratsam
ist, mehrere Logistikdienstleister einzusetzen, stimmen die Experten 1, 3, 5 und 6
(2013, S. 12; 2013, S. 6; 2013, S. 15; 2013, S. 5-6) vollständig überein. Demzufolge ist
der Einsatz verschiedener Dienstleister lediglich für Mittelständler mit einem sehr
hohen Sendungsvolumen empfehlenswert, um die Gefahr der Abhängigkeit von einem
einzelnen Dienstleister zu verhindern. Im Regelfall verursacht ein zusätzlicher KEP-
Dienstleister dagegen einen höheren Aufwand. Folglich werden die internen Prozesse
beim Onlineshop-Betreiber komplexer, Lageristen müssen nun bei der
Kommissionierung zwischen zwei Logistikdienstleister differenzieren, welches
zwangsläufig vermehrt zu Fehlern führen wird. Zum anderen wird sich der Versand
verteuern, denn die Versandmenge des Online-Händlers teilt sich auf, wodurch er über
eine schlechtere Verhandlungsbasis bei dem jeweiligen KEP-Dienstleister verfügt. Des
Weiteren lässt DPD die Aufteilung des Sendungsvolumens bei kleinen und mittleren
Online-Händlern überhaupt nicht zu, um das sogenannte Cherry Picking zu vermeiden.
Unternehmen versuchen beispielsweise Gefahrgut per DPD zu versenden, während für
Empirische Forschung 55
die konventionellen Pakete ein günstigerer Logistikdienstleister gewählt wird.
Abgesehen vom zusätzlichen internen Aufwand und den höheren Versandkosten
besitzen vor allem Online-Händler aus dem Mittelstand die Fähigkeit, ihren
Dienstleister im Zweifelsfall binnen Stunden auszutauschen, da keine individuelle
Softwarelösung mit dem Versandprozess verbunden ist.
In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, die Entscheidung bezüglich des
Dienstleisters im Rhythmus von zwei bis drei Jahren zu hinterfragen. Der
Kleinsendungsmarkt verfügt derweil über ein stetiges Wachstum und ist somit für
neue Logistikanbieter von Interesse, die wiederum individuelle Serviceleistungen für
Mittelständler anbieten. Daher sollten kleinere und mittlere Online-Händler den Markt
permanent sondieren und z.B. testweise unterschiedliche Dienstleister in Regionen
einsetzen. Vielfach ist es zutreffend, dass Online-Händler sich einmalig mit dem Thema
Logistik beschäftigen und das Leistungsangebot in den darauffolgenden Jahren nicht
erneut eruieren. Insbesondere für Mittelständler lassen sich Einsparungen
vornehmen, indem abgesehen von DHL, DPD, GLS, UPS und Hermes kleinere
Nischenanbieter eingesetzt werden, die über maßgeschneiderte Versandlösungen
verfügen (Interview Experte 1, 2013, S. 12; Interview Experte 6, 2013, S. 7-8).
Auch die Übernahme des Retourenmanagement durch einen Logistikdienstleister
verspricht einen Mehrwert für den Mittelständler. Der Ablauf beim logistischen
Prozess der Retoure besteht aus der Rücksendung des Kunden an die Firmenanschrift,
der Online-Händler kontrolliert die Ware und reklamiert diese möglicherweise bei
seinem Lieferanten. Durch einen Versanddienstleister ergibt sich die Möglichkeit, die
Steuerung der Transportwege zu organisieren. So kann die Kontrolle einer Reklamation
an den Dienstleister delegiert werden, der die Produkte nicht zum Mittelständler,
sondern unmittelbar zum Produzenten zurücktransportiert. Des Weiteren kann es
vorkommen, dass Kunden Produkte in der falschen Farbe zugeschickt bekommen und
den Kauf infolgedessen wiederrufen. KEP-Dienstleister würden bei der Abwicklung des
Retourenmanagement die Ware im Logistikzentrum auf Mängel überprüfen und im
Warenlager belassen. Somit könnte einem weiteren Kunden, der das Produkt in der
jeweiligen Farbe bestellt hat, dieses ohne Zwischenstation zugesendet werden. Auf
diese Weise werden für mittelständische Online-Händler die Kosten für den
Rücktransport umgangen, wodurch sich Einsparungspotenziale ergeben (Interview
Empirische Forschung 56
Experte 6, 2013, S. 2-5). Experte 1 (2013, S. 10-11) betont allerdings, dass dieser
Mehrwert ein gewisses Paketvolumen voraussetzt. Hierbei müssen die erzielten
Einsparungspotenziale den Kosten des Retourenmanagements gegenübergestellt
werden.
Im Endeffekt empfiehlt es sich für mittelständische Online-Händler, einen
Logistikdienstleister zu wählen, der vielfältige Serviceleistungen für den Konsumenten
zur Verfügung stellt. Gleichzeitig müsste das Preis-Leistungs-Verhältnis angemessen
sein. Der KEP-Dienstleister sollte eine kurze Versanddauer gewährleisten, Produkte in
gewohnter Qualität ausliefern und flexibel auf Kundenwünsche reagieren können.
Zudem ist ein möglichst später Cutoff vorteilhaft, während GPS-Tracking und
klimaneutraler Versand für Mittelständler von geringerer Bedeutung sind. Letztlich
besteht die Empfehlung für Online-Händler, sich auf einen einzelnen
Logistikdienstleister zu fokussieren, wobei die Auswahl in einem bestimmten
Rhythmus überprüft werden sollte. Darüber hinaus dürfen nicht ausschließlich die fünf
großen Paketdienste bei der Entscheidung berücksichtigt werden. Bei einigen
Produktspektren ist ein spezialisierter Dienstleisters von Vorteil. Unterdessen ist die
Auslagerung des Retourenmangement für Mittelständler ebenfalls von Interesse.
3.2.3 Retourenmanagement im Mittelstand (Forschungsfrage 3)
Insbesondere für mittelständische Unternehmen stellen Retouren eine
ausschlaggebende Problematik dar. Im Gegensatz zu einem Großkonzern wie
beispielsweise Zalando verfügen kleine und mittlere Online-Händler nicht über die
nötige finanzielle Verfügungskraft, um Retourenquoten von 40 Prozent dauerhaft zu
kompensieren. Des Weiteren ist zu beachten, dass Retouren, zusätzlich zu den
Versandkosten von 2 bis 3 Euro, einer sorgfältigen Prüfung und eventuellen Reinigung
zu unterziehen sind, die einen maßgeblichen Aufwand für den Mittelstand bedeuten.
Demnach sollte die Retourenquote vorzugsweise gering gehalten werden (Interview
Experte 1, 2013, S. 10-11; Interview Experte 5, 2013, S. 10-11; Interview Experte 6,
2013, S. 4).
Die Experten 3, 5 und 6 (2013, S. 6; 2013, S. 9; 2013, S. 3) heben hervor, dass
mittelständische Online-Händler unter keinen Umständen den Retourenschein
unmittelbar mit dem Produkt versenden sollten, um Kunden nicht eigens zur
Rücksendung zu animieren. Es ist ratsamer, den Prozess für den Konsumenten
Empirische Forschung 57
möglichst zu erschweren, um unnötige Retouren zu vermeiden. Hierzu empfiehlt sich
die Möglichkeit, den Retourenschein ausschließlich über eine Telefonhotline oder
mittels Internet anfordern zu können.
Des Weiteren korreliert die Retourenquote mit der in Kapitel 3.2.1 zuvor erläuterten
Zahlungsabwicklung im Onlineshop. Bezahlt ein Kunde vor Entgegennahme der Ware
nimmt er zu einer gewissen Wahrscheinlichkeit das Widerrufsrecht nicht so häufig in
Anspruch. Wenn der Konsument die Zahlung allerdings per Rechnung entrichtet und
weiterhin über das Geld verfügt, entscheidet er sich eher für eine Rücksendung der
Ware (Interview Experte 6, 2013, S. 3).
Weiterhin lassen sich Retouren im Vorfeld vermeiden. Ähnlich einer
zufriedenstellenden Beratung im Kaufhaus sollten mittelständische Händler ihre
Produkte im Onlineshop umfassend beschreiben, um Missverständnissen
vorzubeugen. Beim Verkauf von Bekleidung müsste aus diesem Grund eine exakte
Größentabelle angegeben werden, die mit weiteren Angaben versehen ist wie z.B., ob
ein T-Shirt besonders groß ausfällt (Interview Experte 5, 2013, S. 10).
Experte 6 (2013, S. 4) betont, dass bei Retouren nicht ausnahmslos Bekleidungsstücke
zurückgeschickt werde, die nicht die passende Größe aufweisen. So kann es auch zu
Reklamationen aufgrund von Transportschäden kommen. Dieser Zusammenhang
betrifft den Logistikdienstleister, der empfindliche Produkte eines Online-Händlers,
wie zuvor in Kapitel 3.2.2 beschrieben, angemessen zu transportieren hat. Auf diese
Weise können Mängel am Produkt vermieden werden.
Laut Experte 1 (2013, S. 14) wird zudem bei einer Vielzahl von mittelständischen
Online-Händlern keine professionelle Zahlenerhebung beim Retourenmanagement
vorgenommen. Dieser Kontext beschreibt ein Dilemma im Mittelstand - eine hohe
Retourenquote wird als Problematik nicht erkannt und kann somit nicht behoben
werden.
Aus rechtlicher Sicht müssen mittelständische Online-Händler nicht für jede
Rücksendung aufkommen. Im Rahmen der 40-Euro-Klausel können die Kosten dem
Verbraucher auferlegt werden, falls der Warenwert 40 Euro nicht übersteigt. Dieses
Gesetz wird im Jahr 2014 aufgehoben, dann müssen Onlineshop-Betreiber auch bei
einem Warenwert über 40 Euro keine Rücktransportkosten mehr tragen. Gleichwohl
sollten Mittelständler langfristig bedenken, dass Konsumenten durch die Übernahme
Empirische Forschung 58
der Rücksendungskosten abgeschreckt werden und bei einem anderen Anbieter
bestellen. Zudem erweisen sich, wie zu Anfang des Kapitels erläutert, nicht die
Versandkosten als maßgeblicher Kostenpunkt, sondern die Wiedervereinnahmung der
Ware (Interview Experte 1, 2013, S. 13-14).
Es lässt sich festhalten, dass mittelständische Online-Händler Gewissheit über ihre
momentane Retourenquote erlangen müssen, um gegebenenfalls Maßnahmen in
Form einer ausführlicheren Beschreibung oder einer veränderten Zahlungsabwicklung
zu ergreifen. Um zu gewährleisten, dass das Produkt nicht ohne weiteres
zurückgeschickt werden kann, sollte der Prozess der Retoure eine gewisse
Schwierigkeit beinhalten. Zudem trägt die Auswahl des Logistikdienstleisters, der den
unversehrten Transport der Produkte sicherstellt, zur Reduzierung von Retouren bei.
Ferner muss berücksichtigt werden, dass die Rücktransportkosten nur einen
Teilbereich der Aufwendungen im Retourenmanagement umfassen.
3.2.4 Internationalisierung im Mittelstand (Forschungsfrage 4)
Die Experten 1, 5 und 6 (2013, S. 13; 2013, S. 16; 2013, S. 7) nennen die
Internationalisierung als richtungsweisenden Trend für den Mittelstand im E-
Commerce. Immer mehr Online-Händler verkaufen ihre Produkte über die Grenzen
Deutschlands hinaus.
Demnach empfiehlt es sich, Waren und Dienstleistungen im Ausland anzubieten, denn
die Herkunftsbezeichnung Made in Germany ist ein Nachweis von besonderer Qualität
und erfreut sich somit großer Beliebtheit. Auch wenn mittelständische Onlineshop-
Betreiber nicht im produzierenden Gewerbe tätig sind, so lassen sich dennoch
wesentlich höhere Preise im Ausland erzielen. Dabei können sich folgende Situationen
ergeben. Ein deutscher Online-Händler verkauft beispielsweise den Großteil seiner
Skier in die Schweiz und realisiert ferner einen höheren Verkaufspreis, wodurch der
Versandkostenaufschlag kompensiert wird (Interview Experte 5, 2013, S. 16).
Auch Experte 6 (2013, S. 6-7) befürwortet den Verkauf ins Ausland, um zusätzliche
Absatzmärkte zu erschließen. Er differenziert allerdings hinsichtlich der Lieferung
innerhalb und außerhalb Europas. Während der Versand in das europäische Umland
für die meisten Logistikdienstleister keine Schwierigkeit darstellt, ist der Transport in
die USA komplexer. In diesem Fall müssen sich Online-Händler unter anderem
intensiver mit der Zollabwicklung beschäftigen.
Empirische Forschung 59
Der Experte 1 (2013, S. 13) betont ebenfalls, dass mittelständische Online-Händler den
Fokus auf die Eurozone mit dem Euro als einheitliches Zahlungsmittel setzen sollten. In
diesem Zusammenhang ist das in Kapitel 3.2.1 erläuterte SEPA-Lastschrift-Verfahren
als positives Kriterium zu bewerten. Folglich können Lastschriften innerhalb der
Europäischen Union (EU) ohne weiteres ausgeführt werden und erleichtern damit den
Zahlungsverkehr für den Onlineshop-Betreiber. In Verbindung mit den SEPA-Verfahren
ist ab dem 13. Juni 2014 ein einheitliches Verbraucherrecht in der EU gültig.
Demzufolge wird das Widerrufsrecht europaweit auf 14 Tage harmonisiert, wodurch
Online-Händler nicht mehr sämtliche nationalen Verbraucherschutzgesetze
berücksichtigen müssen.
Allerdings berichtet Experte 3 (2013, S. 7) auch von unangenehmen Erfahrungen beim
Verkauf ins Ausland. Insbesondere bei PayPal entsteht die Problematik, dass
ausländische Kunden ohne Angabe von Gründen den Kauf binnen kürzester Zeit
rückgängig machen können, obwohl sie bereits über das Produkt verfügen. Der Online-
Händler hat im Folgenden keine Gewissheit, ob seine Ware vollständig bzw. generell
zurückgesendet wird, zumal er ohne die Zahlung des Kunden über keinerlei
Druckmittel verfügt. Es empfiehlt sich daher, ausschließlich gegen Vorkasse ins Ausland
zu liefern. Des Weiteren ist es bei Problemen mit Konsumenten oftmals zu
Verständigungsschwierigkeiten gekommen.
Analog beschreibt Experte 5 (2013, S. 7) die Retourenabwicklung außerhalb
Deutschlands als deutlich komplizierter und teurer. Im Idealfall sollte ein
mittelständischer Online-Händler über Mitarbeiter im jeweiligen Land verfügen, die
Retouren vor der Rücksendung überprüfen.
Letztlich überwiegen die positiven Aspekte bei der Internationalisierung, wobei sich
vor allem Mittelständler vorerst auf unmittelbare Nachbarländer wie die Niederlande,
Schweiz und Österreich beschränken sollten. Im Allgemeinen stellt der Verkauf ins
europäische Ausland mit weiteren Absatzmärkten und zunehmend einheitlichen EU-
Richtlinien eine Chance für den Mittelstand dar.
Handlungsempfehlungen und Fazit 60
4 Handlungsempfehlungen und Fazit
In dieser wissenschaftlichen Arbeit wurde untersucht, wie mittelständische
Unternehmen mit Anforderungen und Potenzialen im E-Commerce umgehen sollten.
Zur Analyse der beschriebenen E-Commerce-Teilbereiche wurden insgesamt sechs
Experteninterviews durchgeführt. Die Befragung war explizit hinsichtlich ihrer
Einschätzungen und Empfehlungen für kleine und mittlere Online-Händler ausgelegt.
Generell hat sich bei der Expertenbefragung gezeigt, dass steigende E-Commerce-
Umsätze im B2C-Bereich prognostiziert werden. Dieses Wachstum wird vor allem
Unternehmen aus dem Mittelstand erreichen, die durch ihre erhöhte Flexibilität
gegenüber größeren Kontrahenten profitieren können. Hierzu müssen
mittelständische Online-Händler innovativ sein und sich verändernden
Marktbedingungen unmittelbar anpassen, um auf individuelle Kundenbedürfnisse
reagieren zu können.
Aus der Analyse der Experteninterviews ergeben sich folgende
Handlungsempfehlungen für die Zahlungsabwicklung:
1. Im Allgemeinen sollte für mittelständische Unternehmen bei der Auswahl von
Zahlungsverfahren die Akzeptanz und vor allem Sicherheit der Zahlungsarten
im Vordergrund stehen. Diesbezüglich erfüllt die Kreditkarte beide Kriterien
vollkommen und verfügt zusätzlich über rückläufige Gebührensätze, weswegen
sie in keinem mittelständischen Portfolio fehlen darf.
2. Kleine und mittlere Online-Händler, die erst seit kurzem ihre Produkte im
Internet vertreiben, sollten den Fokus auf einige wenige Zahlungsarten legen.
Hierzu empfiehlt es sich, Kreditkarten, giropay, das klassische Verfahren der
Vorkasse und vor allem PayPal zu akzeptieren.
3. Wenn ein Mittelständler zudem nicht über besondere Kenntnisse bezüglich
Zahlungsabwicklungsprozessen verfügt, empfiehlt es sich, einen Payment-
Provider einzusetzen, um die zuvor angesprochenen Zahlungsmöglichkeiten mit
einer einzelnen Anbindung zu integrieren.
Handlungsempfehlungen und Fazit 61
4. Von der Verkaufsabwicklung mittels Lastschrift und Rechnung ist kleinen und
mittleren Online-Händlern abzuraten. Allerdings besteht die Möglichkeit,
lediglich bestehenden Kunden diese Zahlungsoptionen zu gewähren bzw. das
Forderungsmanagement an einen Payment-Anbieter abzugeben.
5. Des Weiteren sollte die Anzahl der angebotenen Zahlungsverfahren nicht stetig
gesteigert werden. Eine zu große Auswahlmöglichkeit führt zu Überforderung
des Konsumenten, folglich wären sieben bis acht Zahlungsarten
empfehlenswert.
6. Demnach generieren spezielle Zahlungstrends wie das M-Payment keinen
monetären Mehrwert für mittelständische Online-Händler und sollten nicht
implementiert werden. Dahingegen stellt der Abo-Commerce eine interessante
Alternative dar.
7. Kleine und mittlere Onlineshop-Betreiber, die bereits seit längerem im E-
Commerce tätig sind und nach einer Möglichkeit suchen, den Umsatz zu
steigern, sollten die Einbindung der Ratenzahlung bzw. des Geschäftsmodells
Rewarding Credits forcieren. Von E-Payment-Anbietern wie RatePAY oder
Klarna wird abgeraten.
8. Falls noch nicht vollzogen, ist es für Mittelständer unumgänglich, ihren
Zahlungsverkehr auf das SEPA-Verfahren umzustellen.
Handlungsempfehlungen für Versand und Lieferung:
1. Bezüglich des Versands ist darauf zu achten, dass der Logistikdienstleister im
Stande sein muss, das jeweilige Produktspektrum des Mittelständlers zu
transportieren und zugleich eine Lieferung innerhalb von ein bis zwei Tagen
gewährleistet. Generell ist das Preis-Leistungs-Verhältnis entscheidend.
2. Zudem ist es für mittelständische Online-Händler empfehlenswert, den Cutoff
möglichst hinauszuzögern. Hierzu sollten die versandfertigen Pakete mittels
LKW unmittelbar zum Logistikzentrum des Dienstleisters transportiert werden.
3. Des Weiteren ist es ratsam, die gesamte Kommunikation an den
Logistikdienstleister zu übertragen.
Handlungsempfehlungen und Fazit 62
4. Empfehlenswert ist zudem, das Retourenmanagement ab einem gewissen
Paketaufkommen an den KEP-Dienstleister auszulagern. Ob das Live-Tracking
und der klimaneutrale Paketversand dagegen einen Mehrwert für
Mittelständler darstellen, konnte nicht ermittelt werden.
5. Insbesondere kleine und mittlere Online-Händler sollten die Leistungen eines
einzelnen Logistikdienstleisters in Anspruch nehmen und die Auswahl innerhalb
von zwei oder drei Jahren erneut eruieren.
Handlungsempfehlungen für das Retourenmanagement:
1. Beim Retourenmanagement gilt es zu beachten, dem Konsumenten den
Prozess der Retoure möglichst zu erschweren. Der Retourenschein sollte dabei
lediglich über eine Telefonhotline oder im Internet anzufordern sein und darf
sich unter keinen Umständen bereits im Paket befinden.
2. Zusätzlich sollte die Retourenquote durch gezielte Maßnahmen reduziert
werden. Dementsprechend empfiehlt es sich für Mittelständler, die
Zahlungsabwicklung per Rechnung und Lastschrift zu vermeiden und ihre
Produkte detailliert im Onlineshop zu beschreiben. Des Weiteren nimmt auch
die Auswahl des Logistikdienstleisters, der für einen unversehrten Transport die
Verantwortung trägt, Einfluss auf die Anzahl der Rücksendungen.
3. Generell muss im Mittelstand eine professionelle Zahlenerhebung erfolgen, um
die Problematik einer unverhältnismäßigen Retourenquote überhaupt zu
identifizieren.
4. Des Weiteren wird kleinen und mittleren Online-Händlern angeraten, von der
Aufhebung der 40-Euro-Klausel keinen Gebrauch machen.
Handlungsempfehlungen für die Internationalisierung:
1. Der Trend der Internationalisierung sollte von mittelständischen Onlineshop-
Betreibern wahrgenommen werden, wobei vorerst der Verkauf von Waren und
Dienstleistungen in das europäische Umland intensiviert werden sollte.
Handlungsempfehlungen und Fazit 63
2. Ferner kann mit der einheitlichen Einführung der EU-
Verbraucherrechterichtlinie am 13. Juni 2014 ein europaweiter Verkauf forciert
werden.
Letztlich lässt sich festhalten, dass bezüglich der Anforderungen und Potenziale im E-
Commerce Überschneidungen zwischen Mittelständlern und großen
Handelskonzernen zu registrieren sind. Aus diesem Grund sollten vor allem kleine und
mittlere Online-Händler Veränderungen im Bereich E-Commerce intensiv analysieren
und innovativ sein. Sie sollten ihre bestehende Flexibilität nutzen, um Neuerungen zu
realisieren und sich damit von größeren Konkurrenten abzuheben. Zugleich dürfen
Umstellungen hinsichtlich Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung,
Retourenmanagement und Internationalisierung die Liquidität mittelständischer
Online-Händler nicht gefährden.
Neben den bereits analysierten E-Commerce-Teilbereichen wäre es darüber hinaus
interessant zu erfahren, wie Mittelständler ihre Konversationsrate steigern oder die
Implementierung eines Risikocontrollings angesichts von Zahlungsstörungen
vornehmen könnten. Des Weiteren ist der Begriff Mittelstand in dieser Arbeit eher
unscharf, da der Großteil aller Unternehmen dieser Gesamtheit angehört. Demzufolge
wäre eine separate Untersuchung bezüglich der Anforderungen und Potenziale von
Kleinstunternehmen, kleinen Unternehmen und mittleren Unternehmen
aufschlussreich.
Literaturverzeichnis 64
Literaturverzeichnis
Bächle, M., & Lehmann, F. R. (2010). E-Business. Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse
im Web 2.0. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH.
Bayerisches Staatsministerium. (2013). Liquiditätssicherung: Jederzeit flüssig. Abgerufen am 9.
August 2013 von http://www.mittelstand-in-
bayern.de/themenmenue/finanzierung/liquiditaet.html
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. (2011). E-Business: Zahlungsverkehr.
Abgerufen am 10. August 2013 von
http://www.existenzgruender.de/selbstaendigkeit/vorbereitung/gruendungswissen/eb
usiness/zahlungsverkehr/index.php
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie. (2013). Definition der Kleinstunternehmen
sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU-Definition). Abgerufen am 6.
August 2013 von http://www.foerderdatenbank.de/Foerder-
DB/Navigation/Foerderrecherche/suche.html?get=4aa561e46fff16fb87d819d09c7698
42;views;document&doc=2018
Chaffey, D. (2011). E-Business & E-Commerce Management. Essex: Pearson Education Limited.
DPD. (2008). Einfach und schnell:Willkommen bei DPD direct. Abgerufen am 11. August 2013
von http://www.dpddirect.de/
eBay. (2013). eBay Business. Abgerufen am 8. August 2013 von http://business.ebay.de/
Europäische Kommission. (17. Juni 2013). Was ist ein KMU? Abgerufen am 6. August 2013 von
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-
definition/index_de.htm
Flick, U. (2007). Design und Prozess qualitativer Forschung. In U. Flick, E. von Kardorff, & I.
Steinke, Qualitative Forschung. Ein Handbuch (S. 252-265). Hamburg: Reinbek.
Flick, U., von Kardorff, E., & Steinke, I. (2007). Was ist qualitative Forschung? Einleitung und
Überblick. In U. Flick, E. von Kardorff, & I. Steinke, Qualitative Forschung. Ein Handbuch
(S. 13-29). Hamburg: Reinbek.
Gläser, J., & Laudel, G. (2010). Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse. Wiesbaden:
Springer.
Groß, S. (Juli 2013). Erfolgsfaktoren im E-Commerce. Ein Leitfaden für kleine und mittlere
Unternehmen. Abgerufen am 10. August 2013 von http://www.ebusiness-lotse-
koeln.de/Downloads/2013/IFH_eBL-Leitfaden_Erfolgsfaktoren_Web.pdf
Groth, J. (13. März 2009). Retourenmanagment. Abgerufen am 11. August 2013 von
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/mittelstand/retourenmanagment-
versandhandel-postwendend-zurueck-seite-all/3134206-all.html
Hengl, H.-T. (2012). E-Commerce im Mittelstand. Abgerufen am 2. September 2013 von
http://www.noriskshop.de/wp-content/uploads/2012/07/9463362.pdf
Literaturverzeichnis 65
Hitzler, R., & Eberle, T. S. (2007). Phänomenologische Lebensweltanalyse. In U. Flick, E. von
Kardorff, & I. Steinke, Qualitative Forschung. Ein Handbuch (S. 109-118). Hamburg:
Reinbek.
IBM. (2013). IBM in Deutschalnd. Abgerufen am 29. Juli 2013 von
http://www.ibm.com/ibm/de/de/?lnk=fui-iide-dede
IfM Bonn. (2013). KMU-Definition des IfM Bonn. Abgerufen am 6. August 2013 von
http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/
Kollmann, T. (2007). E-Business. Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net
Economy. Wiesbaden: Gabler.
Kollmann, T. (2011). E-Business. Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net
Economy. Wiesbaden: Gabler.
Kowal, S., & O´Connell, D. C. (2007). Zur Transkription von Gesprächen. In U. Flick, E. von
Kardorff, & I. Steinke, Qualitative Forschung. Ein Handbuch (S. 437-447). Hamburg:
Reinbek.
Kremp, M. (3. Juni 2012). Spiegel Online. Abgerufen am 2. August 2013 von
http://www.spiegel.de/netzwelt/web/weltweiter-datenverkehr-soll-sich-bis-2016-
vervierfachen-a-836495.html
Lamnek, S. (2005). Quantitative Sozialforschung. Basel: Beltz Verlag.
Mayring, P. (2008). Qualitative Inhaltsanalyse. Weinheim: Beltz-Verlag.
Meier, A., & Stormer, H. (2005). eBusiness & eCommerce. Management der digitalen
Wertschöpfungskette. Berlin: Springer-Verlag.
Merz, M. (2002). E-Commerce und E-Business. Marktmodelle, Anwendungen und
Technologien. Heidelberg: Dpunkt Verlag.
Mieg, H. A., & Näf, M. (2005). Experteninterviews. Zürich: ETH Zürich.
Neuburger, R., & Clemens-Ziegler, B. (2003). eBusiness-Entwicklung für kleine und
mittelständische Unternehmen. Wissen, das sich auszahlt. Berlin: TEIA Lehrbuch
Verlag.
Opuchlik, A. (2005). E-Commerce-Strategie. Entwicklung und Einführung. Norderstedt: Books
on Demand GmbH.
PayPal. (2013). Gebühren. Abgerufen am 10. August 2013 von
https://www.paypal.com/de/webapps/mpp/gebuehren
Perspektive Mittelstand. (23. Juni 2006). Forderungsmanagement. Abgerufen am 10. August
2013 von http://www.perspektive-mittelstand.de/Forderungsmanagement-u-Inkasso-
Kostenloser-Leitfaden-zum-Download/management-wissen/485.html
Literaturverzeichnis 66
Perspektive Mittelstand. (13. September 2012). Kostentreiber Widerrufsrecht. Abgerufen am
11. August 2013 von http://www.perspektive-mittelstand.de/Kostentreiber-
Widerrufsrecht-Online-Handel-beklagt-Retouren-Flut/management-wissen/4869.html
Pietsch, T. (1. Dezember 2008). DPD reformiert Internet-Angebot für kleine Unternehmen .
Abgerufen am 11. August 2013 von http://www.transport-online.de/Transport-
News/Wirtschaft-Politik/8681/DPD-reformiert-Internet-Angebot-fuer-kleine-
Unternehmen
Porter, M. E. (1986). Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten.
Frankfurt am Main: Campus Verlag GmbH.
RatePAY GmbH. (2013). FAQ. Abgerufen am 16. August 2013 von http://www.ratepay.com/faq
Riekhof, H.-C. (2013). Retail Business. Perspektiven, Strategien, Erfolgsmuster. Mit Fallstudien
und Praxisbeispielen von Aldi, Budnikowsky, Dell, Görtz, Hugo Boss, Keen on fashion,
Kiehl’s, Lush, Otto Group, Sport Scheck, Takko. Gabler Verlag: Wiesbaden.
Stahl, E., Wittmann, G., Krabichler, T., & Breitschaft, M. (2012). E-Commerce-Leitfaden.
Regensburg: Universitätsverlag Regensburg GmbH.
Statista. (Februar 2013). E-Commerce-Umsatz (B2B) in Deutschland bis 2012. Abgerufen am 4.
August 2013 von
http://de.statista.com/statistik/daten/studie/29197/umfrage/umsatz-im-e-commerce-
b2b-von-2004-bis-2006-und-prognose-fuer-2010/
Statista. (März 2013). Prognostizierter E-Commerce-Umsatz in Europa bis 2017. Abgerufen am
2013. August 4 von
http://de.statista.com/statistik/daten/studie/2987/umfrage/entwicklung-des-b2c-
umsatzes-im-e-commerce-in-westeuropa/
Volksbanken Raiffeisenbanken. (Februar 2007). Zahlungsverkehr. Abgerufen am 10. August
2013 von
http://www.mittelstanddirekt.de/home/zahlungsverkehr/top_themen/fuenf_systeme_
im_vergleich0.html?dynpage=2&dynurl=http%3A%2F%2Fwww.mittelstanddirekt.de%2
Fhome%2Fzahlungsverkehr%2Ftop_themen.html
Wamser, C. (2001). Strategisches Electronic Commerce. Wettbewerbsvorteile auf
elektronischen Märkten. München: Franz Vahlen GmbH.
Wikipedia. (29. Juli 2013). IBM. Abgerufen am 3. August 2013 von
http://de.wikipedia.org/wiki/IBM
Wirtz, B. W. (1995). Technologieinnovationen, Marketingstrategie und Preismanagement im
Handel. St.Gallen: Thexis.
Wirtz, B. W. (2008). Multi-Channel-Marketing. Grundlagen - Prozesse - Instrumente.
Wiesbaden: Gabler.
Wirtz, B. W. (2013). Electronic Business. Wiesbaden: Gabler.
Literaturverzeichnis 67
Wyllie, D. (10. Juli 2013). E-Payment-Lösungen für den Mittelstand. Abgerufen am 15. August
2013 von http://www.computerwoche.de/a/e-payment-loesungen-fuer-den-
mittelstand,2533227
Interviewverzeichnis 68
Interviewverzeichnis
Interview Experte 1. Befragt am 21. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]
Interview Experte 2. Befragt am 22. August 2013 [Protokollierung auf Anhangs-CD]
Interview Experte 3. Befragt am 22. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]
Interview Experte 4. Befragt am 23. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]
Interview Experte 5. Befragt am 23. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]
Interview Experte 6. Befragt am 28. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]
Anhang 69
Anhang
Anhang 1: Leitfaden Experteninterview 1 CD
Anhang 2: Transkription Experteninterview 1 CD
Anhang 3: Leitfaden Experteninterview 2 CD
Anhang 4: Protokollierung Experteninterview 2 CD
Anhang 5: Leitfaden Experteninterview 3 CD
Anhang 6: Transkription Experteninterview 3 CD
Anhang 7: Leitfaden Experteninterview 4 CD
Anhang 8: Transkription Experteninterview 4 CD
Anhang 9: Leitfaden Experteninterview 5 CD
Anhang 10: Transkription Experteninterview 5 CD
Anhang 11: Leitfaden Experteninterview 6 CD
Anhang 12: Transkription Experteninterview 6 CD
Anhang 13: Bachelor-Thesis CD
Eidesstattliche Erklärung
Eidesstattliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt und mich
fremder Hilfe nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß
veröffentlichtem oder unveröffentlichtem Schrifttum entnommen sind, habe ich als
solche kenntlich gemacht.
Iserlohn den 09. September 2013