Die Medienwelt ist dereguliert und weitgehend los-gelöst von Interessenbindungen. GewinnorientierteZeitungsverlage und Fernsehsender buhlen um dieAufmerksamkeit des Publikums. Eine Personalisie-rung und Popularisierung ist in der Folge wahr-nehmbar, die auch die Wirtschaftsberichterstattungerfasst hat. Unternehmen und Manager tauchen zunehmend in Skandalberichten auf. Die dadurchausgelösten Krisenprozesse sind teilweisenotwendig und bergen auch Chancen, wenn mandie damit zusammenhängenden medialen Heraus-forderungen professionell zu bewältigen weiss.
Im Brennpunkt der Medien
B-M Information_
Unternehmen und Manager als Helden und Buhmänner in der Medienberichterstattung
Fokus vom Angler zum Fisch
Lange Jahre publizierten die Zeitungen die offi-
ziellen Ansichten von Parteien oder die Weltanschau-
ung bestimmter Gruppierungen. In den vergangenen
dreissig Jahren hat sich dies wesentlich verändert.
Die Medien haben sich nach und nach von ihrer poli-
tischen Herkunft abgenabelt. Das Publikum wurde
zunehmend jenseits des treuen Kreises der jeweiligen
Parteigänger gesucht. Dies war der Startschuss zu
einem harten Wettbewerb um die Aufmerksamkeit
der Leser, in dem sich Zeitungen, Fernsehsender und
Radiostationen heute mehr denn je befinden. Deren
Themenwahl erfolgt nicht mehr nach den Agenden
der Politik, sondern nach den Bedürfnissen der
Leserschaft. Der Köder muss nun dem Fisch und nicht
dem Angler schmecken.
Das vergangene Jahrzehnt wurde von einer Dere-
gulierung und Privatisierung der Medienwelt geprägt.
Am offensichtlichsten geschieht dies bei Radio und
Fernsehen, doch auch die Printmedien spüren deren
Auswirkungen. Vor allem das Privatfernsehen prä-
sentiert sich als neue Konkurrenz bei der Aufteilung
der knapper werdenden Werbegelder.
Boulevardisierung von Wirtschaftsthemen
Und auch inhaltlich setzen die Privatsender mit
einer konsequenten Popularisierung und Personali-
sierung einen weit um sich greifenden Trend. Klatsch
und Gerüchte erhalten neben den harten Facts eine
mindestens gleichrangige Stellung. Während Service-
und Lifestyle-Geschichten zu Nachrichten verarbeitet
werden, treten sachliche Wirtschaftsthemen und die
Politik zunehmend in den Hintergrund. Deshalb ist es
für Unternehmen und Parteien heute umso wichtiger,
mit kommunikationsgewandten Führungspersonen in
der Öffentlichkeit präsent zu sein. Sie geben den
Unternehmenskulturen und Parteiprogrammen ihr
unverwechselbares Gesicht. Sie sind für das Publi-
kum greifbarer, aber auch angreifbarer.
Im Umbruch der letzten Jahre fanden weltweit
Konzentrationsprozesse statt – internationale Medien-
giganten sind entstanden. Auch die Schweiz blieb von
dieser Entwicklung nicht verschont. Sie wird heute
von acht Mediengruppen beherrscht, die mit Mehr-
und Minderheitsbeteiligungen die nationalen Zei-
tungsverlage und elektronische Medien unter sich
aufteilen. Der Konkurrenzkampf unter ihnen wird
hart geführt. Dauernd werden neue Sendungen,
Magazine und Pendlerzeitungen auf den Markt der
Aufmerksamkeit geworfen. Jedoch: In dem Masse,
in dem sich die Kommunikationskanäle vermehrt
haben, hat sich das Angebot an Inhalten im Infor-
mationssektor nicht multipliziert. Hier besteht ein
eigentlicher Notstand. Stark von diesem Trend betrof-
fen ist die Wirtschaftsberichterstattung. Früher fak-
tenbasiert und auf eine kleine und homogene Ziel-
gruppe ausgerichtet. Heute boulevardisiert und an
breite Leserschaften adressiert. Dieser Umstand
schafft neue Herausforderungen für die Unterneh-
menskommunikation. Einerseits in der rein quanti-
tativen Abwicklung der Medienarbeit bei grösserer
Mediendichte sowie rund um die Uhr und rund um
den Globus. Andererseits auch im Bereich der ge-
wachsenen qualitativen Ansprüche der Medienschaf-
fenden und der Öffentlichkeit. Dies gilt insbesondere
für die Kommunikation in ausserordentlichen Lagen.
Sehr anschaulich ist der Informationsnotstand
bei der Sonntagspresse zu beobachten. Die drei grös-
sten Schweizer Medienhäuser sind am Wochenende je
mit einer Zeitung präsent. Sie müssen sich mit den
wenigen Neuigkeiten befassen, die sich zwischen Frei-
tag und Samstagnacht zutragen. Die betreffenden
Redaktionen beziehen in ihre Überlegungen für die
sonntägliche Titelstory deshalb diejenigen der Kon-
kurrenz schon präventiv mit ein. Identische Schlag-
zeilen wären schlecht fürs Geschäft. Darum sucht
jede Redaktion ihren eigenen Scoop.
Die Medien als Skandalierer
Was ist ein guter Scoop? Es ist eine exklusive
Geschichte, die aus dem Alltäglichen herausragt. Sie
erfordert eine gute Recherche oder basiert auf dem
Tipp eines Informanten. Es ist eine Meldung, die von
anderen Medien aufgenommen und kolportiert wird.
Ein Scoop hat schliesslich das Potenzial, die Leser-
schaft emotional anzusprechen. Dabei steht eine Emo-
tion immer mehr im Vordergrund: die Empörung.
Im Wettbewerb der Medien um die Aufmerksam-
keit des Publikums beobachten Wissenschaftler eine
zunehmende Intensivierung und Professionalisierung
der Skandalberichterstattung. Es vergeht heute kaum
ein Tag ohne Enthüllungsgeschichten. Betrafen diese
früher hauptsächlich Politiker und Prominente aus
Film und Fernsehen, geraten heute die Unternehmen
und ihre Repräsentanten immer stärker in den Brenn-
punkt der medialen Skandalgeschichten. Es werden
ihnen Fehlleistungen unterstellt, beispielsweise im
Zusammenhang mit der Umwelt, mit Arbeitsplätzen
oder mit Gehältern. Die Wirtschaft ist zunehmend
international – «globalisiert» –, sie kann sich nicht
mehr einem einzigen nationalen Recht und Werte-
system verpflichten und wird aus diesem Grund lokal
angreifbar.
Skandale als notwendige Regulationsprozesse
Was sind die Elemente, die zu einer Skandalkar-
riere gehören? Am Anfang steht immer eine Verfeh-
lung – eine tatsächliche oder eine lediglich unterstellte.
Die umweltschädliche Versenkung einer Ölförder-
plattform im Meer, das rechtsvereitelnde Telefonat
einer Politikerin an ihren Gatten, die überhöhte Ab-
gangsentschädigung für einen Manager. Solche Fehl-
tritte werden enthüllt. Diese Rolle kommt den Medien
zu: Sie haben in der modernen demokratischen Ge-
sellschaft die Rolle des Enthüllers kommerzialisiert.
Sie eignen sich deshalb dafür, weil ihre – tatsächliche
oder lediglich unterstellte – Unabhängigkeit ihnen zu
einem hohen moralischen Vorschuss verhilft.
Die Medien verpacken in ihren Storys ein Empö-
rungsangebot an das Publikum: Findest du das Ver-
halten dieses Diplomaten nicht anstössig? Findest
du die Preise in der Schweiz nicht überrissen? Wenn
das Kalkül der Medien aufgeht, löst der betreffende
Bericht eine kollektive Entrüstung aus. Der Prozess,
der dabei losgetreten wird, hat jedoch im beschleu-
nigten Normenwandel der heutigen Zeit eine wichtige
gesellschaftliche Funktion übernommen. Die Medien
knüpfen bei ihren Enthüllungen an vorhandene Nor-
men und Moralvorstellungen an. Diese werden beim
Publikum aktiviert und anderen, davon abweichen-
den Werten gegenübergestellt. Die Grenzbereiche von
Moral, Gesetz, Politik und Gesellschaft werden neu
vermessen.
Skandalvon: Scandalethron (griech.): krummesStellholz in der Falle. Wird das Stellholzberührt und fällt, schnappt die Falle zu.
Die zehn Todsünden in der
Krisenkommunikation
Es liegt in der Natur des freien Marktes, wo In-
novation und Initiative belohnt werden, dass die
Unternehmen immer wieder an die Grenzen des
Gewohnten gehen müssen. Damit werden sie kritik-
und skandalanfällig. Krisen sind vorprogrammiert.
Manchmal ist es für ein Unternehmen unumgänglich,
die Konfrontation mit der öffentlichen Meinung zu
suchen – kann es doch auch als Profiteur eines sol-
chen Prozesses hervorgehen. Im Umgang mit den
Medien und den relevanten Öffentlichkeiten sind je-
doch folgende zehn Fallen zu umgehen, in die leider
immer noch sehr viele Unternehmen und Manager ge-
raten:
1. Sich nicht auf Krisen vorbereiten:
Es ist weder möglich noch sinnvoll, sich auf alle
denkbaren Krisenszenarien detailliert vorzubereiten.
Dennoch lehrt die Erfahrung, dass Manager und ihre
Kommunikationsexperten, die sich präventiv mit
dem Thema Krise befasst haben, im «Ernstfall» besser
reagieren.
2. Nicht selber vor Ort sein und sich
hinter anderen verstecken:
Die Medien und die Öffentlichkeit erwarten Führung
von höchster Stufe. Sie wollen von dort eine Stellung-
nahme sowie die relevanten Informationen. In ausser-
ordentlichen Lagen der medialen Zuspitzung sofort,
rund um die Uhr und authentisch.
3. Sich Zeit lassen:
Viele Manager warten zu, bis sie über alle Fakten
Bescheid wissen, oder wollen die heikle Geschichte
einfach aussitzen. Stattdessen sollten sie das Thema
rasch selber besetzen und Spekulationen unterbinden.
Es ist oft besser, das Dilemma einer noch ungenügen-
den Faktenlage transparent und mit Hinweis auf die
bisher getroffenen Massnahmen zu kommunizieren,
als bis zur Sicherstellung und Validierung aller Fakten
zu warten.
4. Alles abstreiten und immer nur das
zugeben, was bewiesen ist:
Wer sich bei den Medien vor seiner Verantwortung
drückt, gibt das Zepter aus der Hand. Man kann nur
noch reagieren. Besser wäre, die Öffentlichkeit würde
es von einem selbst erfahren.
5. Andere angreifen, um von sich selbst
abzulenken:
Zweifellos ist es sehr unangenehm, wenn alle auf ein
Unternehmen und dessen obersten Chef zielen. Doch
sollte man von Gegenattacken – vor allem auch gegen
die Medien – absehen. Der Betroffene gerät nicht aus
der Schusslinie, er verteilt den Schaden nur auf wei-
tere Personen.
6. Anspruchsgruppen unterschätzen oder
eindimensional befriedigen:
Aktionäre und Medien sind wichtige Anspruchsgrup-
pen. Doch sie sollten nicht alleine im Zentrum des
Interesses eines Unternehmens stehen. Konsumen-
tenschützer, Umweltaktivisten und Gewerkschaften
sind professionell kommunizierende, gut vorbereitete
und effiziente Anspruchsgruppen, die das Unterneh-
men ebenso in sein Handeln einberechnen sollte.
7. Sich mit Versprechungen aus der
Verantwortung ziehen:
Anspruchsgruppen wollen meist zu Recht wissen, bis
wann und wie man Versprechungen einzulösen ge-
denkt. Sie halten immer ein Auge darauf. Mit leeren
Versprechungen droht man deshalb noch tiefer in die
Krisenspirale zu geraten. Besser hält man sich an den
Grundsatz «overdeliver not overpromise».
8. Emotionen ausblenden und alles nur
rational lösen:
Die Medien setzen bei ihrem Publikum Emotionen
frei. Der Empörung der Öffentlichkeit kann man nicht
nur rational begegnen. Um das Vertrauen wieder-
herzustellen, muss das Unternehmen zuhören und
Gefühle zeigen können.
9. Sich auf Gemeinplätzen tummeln:
«Dieser Entscheid wurde uns aufgrund der schlechten
Wirtschaftslage aufgedrängt.» Mit solchen und ähn-
lichen Plattitüden werden von Unternehmen manch-
mal drastische Massnahmen begründet. Damit verrät
aber ein Unternehmen, dass es seine Anspruchsgrup-
pen nicht ernst nimmt. Es verliert das Vertrauen und
die Glaubwürdigkeit. Stattdessen sollte es offen und
direkt kommunizieren, die Dinge beim Namen nennen.
10. Aus Krisen keine Lehren ziehen:
Unternehmen werden heute auch an der Qualität
ihrer Krisenkommunikation gemessen. Fehler in der
Kommunikation verschärfen die Krise. Da Unterneh-
men immer wieder in die Schlagzeilen geraten kön-
nen, ist es wichtig, das Geschehene vorbehaltlos zu
analysieren und daraus die richtigen Schlüsse für die
Zukunft zu ziehen.
Börsenkotierte Unternehmen besonders
gefährdet
Gerade für börsenkotierte Firmen kann sich eine
negative Medienberichterstattung drastisch aus-
wirken. Wenn ein betroffenes Unternehmen hier
unprofessionell kommuniziert, kann dies bis zur
eigentlichen Vernichtung von Unternehmenswert
führen. Zum einen halten die Vorschriften der
SWX Swiss Exchange zur so genannten Ad-hoc-
Publizität fest, dass die Öffentlichkeit nach gewis-
sen Prinzipien über «kursrelevante Tatsachen»
zu informieren ist. Die Verantwortung für das
Informationsmanagement liegt dabei klar und rich-
tigerweise beim Emittenten.
Umso mehr sind die anerkannten Grundsätze
einer professionellen Kommunikation, die sich
durchaus im Einklang mit den Börsenvorschriften
befinden, zu beachten. Eine der wichtigsten Regeln
lautet: Überraschungen vermeiden, auf die der
Markt höchst sensibel reagiert. Vorhandene Er-
wartungen dürfen, wenn immer möglich, nicht
enttäuscht werden. Die Kommunikation muss im
Weiteren inhaltlich und zeitlich nachvollziehbar
sein. Das gilt vor allem dann, wenn aufgrund einer
noch unklaren Faktenlage in einem ersten Schritt
noch nicht alles kommuniziert werden kann. Was
es bedeuten kann, wenn das Publikum im Unklaren
gelassen wird, zeigt der Fall des Zeitarbeitskon-
zerns Adecco. Als dieser im Januar 2004 die Ver-
schiebung der Publikation des Jahresabschlusses
auf unbestimmte Zeit und ohne nachvollziehbare
Begründung bekannt gab, fiel die Aktie an
einem Tag um 35%, und rund 5 Milliarden Franken
wurden vernichtet.
WER IST BURSON-MARSTELLER?
Burson-Marsteller wurde vor 50 Jahren in den USA gegrün-
det und ist seit Jahren weltweit führend in der Erstellung
und im Management von Kommunikationsstrategien und
-plänen. Das Unternehmen zählt 47 Niederlassungen in
24 Ländern auf fünf Kontinenten. Darüber hinaus arbeitet
Burson-Marsteller mit 44 affiliierten Büros in 30 weiteren
Ländern zusammen.
Burson-Marsteller ist in der Schweiz mit 40 Kommunika-
tionsfachleuten an den beiden Niederlassungen in Zürich
und Bern präsent. B-M in der Schweiz bietet Dienst-
leistungen in den Bereichen Corporate Communications,
Public Affairs, Financial Communications, Life Sciences,
Media Relations sowie in spezifischen Gebieten von Wer-
bung und Kreation an.
BURSON-MARSTELLER AG
Zürich:
Grubenstrasse 40, 8045 Zürich
Telefon +41 (0)44 455 84 00, Fax +41 (0)44 455 84 01
Bern:
Weltpoststrasse 4, 3000 Bern 15
Telefon +41 (0)31 356 73 00, Fax +41 (0)31 356 73 01
www.b-m.ch, [email protected]
Burson-Marsteller – unsere Dienstleistungen:
Strategische Kommunikationsberatung
und Message Development
– Entwicklung der Kommunikationsstrategie
– Ableitung adäquater Aktionen und Massnahmenpläne
– Entwicklung der Kernbotschaften
– Zielgruppenspezifische «Übersetzung» komplexer
Sachverhalte
– Einbettung der Medienarbeit in die Gesamtkommunika-
tionsstrategie (Stärkung des Corporate Brands und spezi-
fischer Markenelemente)
Crisis Preparedness and Management
– Audit und Evaluation von Szenarien
– Issues Monitoring
– Checklisten/Krisenhandbuch
– Scenario Plays
– Unterstützung vor Ort
Media Relations
– Mediengerechte Informationsaufbereitung
– Kontaktprogramme
– Medientraining
– Medienmonitoring und Aufbau von «Quick Reaction Teams»
– Abwicklung der Day-to-day-Medienarbeit in ausser-
ordentlichen Situationen
Investor Relations
– Ad-hoc-Publizität im Rahmen der verschiedenen
gesetzlichen und Börsenvorschriften
– Message Development für die Investorenansprache
Reputation Management
– CEO Positioning
– Corporate Reputation Management
– Reputation Recovery Management
Internetkommunikation
– Aufbau spezieller oder Adaptation bestehender Websites
– Aufbau von ready-to-release «Dark sites»
– Monitoring der Internetkommunikation anderer
Stakeholder
Interne Kommunikation
– Informations- und Dialogprogramme für Mitarbeitende
– Aufbau von Tool-Kits für interne Kommunikation
Burson-Marsteller hat in der Schweiz und auf dem inter-
nationalen Parkett eine Vielzahl von medialen Krisen kom-
munikativ begleitet. Die Vertraulichkeit der Mandate und
die spezifischen Verhältnisse von Fall zu Fall erfordern es,
dass wir weder in unseren Publikationen noch in Agentur-
präsentationen auf die von uns bearbeiteten Fälle eingehen.
So vertraulich wie wir diese Fälle behandeln, behandeln wir
auch künftige Mandate.
Zu unseren Beratern im Bereich Media Relations gehören:
Marion Starck
Leiterin Geschäftsfeld Corporate Communications
Peter Eberhard
Senior Consultant
Marcel Kamm
Senior Consultant
Regula Weyermann
Senior Consultant
Manuela Christen
Senior Consultant
Marco Greiner
Consultant
Roman Geiser
CEO
«B-M Information» ist eine Schriftenreihe von Burson-Marsteller zu Themen ausder Kommunikationswelt. Weitere Exemplare und bisher herausgegebene Pro-dukte können Sie unter [email protected] bestellen.
Bisher erschienen sind: – Übergewicht und Fettleibigkeit («Obesity»)– Nanotechnologie braucht erfolgreiche Kommunikation– Wirtschaft prägt das Bild der Schweiz– Litigation Communications– Im Brennpunkt der Medien