Management und Governance komplexer
öffentlicher Projekte und Programme – internationale
Erfahrungen
Norman Heydenreich
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
Management Akademie Weimar
1 Management und Governance öffentlicher Projekte ©Norman Heydenreich
Management und Governance öffentlicher Projekte
Agenda
Fallstudie Flughafen BER
Internationale Studien
Management komplexer Projekte
Internationale Erfahrungen und Best Practice
Projektmanagement-Standards
1-2 ©Norman Heydenreich
Fallstudie Flughafen BER
Die Kosten des Flughafens BER stiegen von ursprünglich
geplanten € 2,5 Mrd. auf bislang € 5,4 Mrd.
– ein Anstieg um 125 %.
Die Bauzeit wird von kalkulierten 2,5 Jahren auf
wahrscheinlich 7,5 Jahre ansteigen
– eine Überschreitung um 200 %.
Der Bau des Terminals für den Flughafen BER ist kein
einmaliges Projekt mit vielen Unbekannten, denn in
Europa werden viele Terminals neu gebaut.
Einmalig am BER ist lediglich eine technisch besonders
anspruchsvolle Gebäudetechnik für den Brandschutz.
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-3 ©Norman Heydenreich
Ursachenanalyse (Hertie School of Governance)
Die auf den Flughafenbetrieb spezialisierte Flughafengesellschaft (FBB)
war mit dem Bau eines vollständig neuen Flughafens überfordert:
Dem überwiegend mit Politikern besetzten Aufsichtsrat fehlte das
Fachwissen.
Eine projektspezifische Governance wurde nicht aufgebaut.
Ein externes Controlling fehlte.
In dieser Situation setzte der Verzicht auf einen Generalunternehmer und
die Aufteilung in viele kleine Gewerke eine Fehlerspirale in Gang:
– unzählige Planänderungen,
– paralleles Planen und Bauen,
– Überforderung der FBB mit der Koordinierung
– und schließlich Chaosmanagement unter dem
Druck, den Eröffnungstermin zu erreichen.
Management und Governance öffentlicher Projekte 4 ©Norman Heydenreich
Lehren aus dem BER-Projekt (Hertie School of Governance)
Die Wahl der Governance für ein Projekt ist ein ausschlaggebendes
Erfolgskriterium.
Die Fehlerspirale hätte bei einer für die FBB passenden Governance
vermieden werden können.
Empfohlen werden daher:
– Eine eigene, mit hoher Fachexpertise ausgestattete
Projektorganisation.
– Die Besetzung des Aufsichtsrats und eines zusätzlichen
Projektboards mit einer hinreichenden Zahl von Personen mit
Großprojekterfahrung im Baubereich.
– Die Installation eines externen Controlling (Assurance), die bei
großen Richtungsentscheidungen im Projekt beraten kann.
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-5 ©Norman Heydenreich
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-6
„Daher nützen drohende Baustopps und Verzögerungen auf einer
Baustelle vor allem einer Seite: den Bauunternehmen. Pannen, die
lange bestehen bleiben, werden auf diese Weise zu Goldgruben.
Firmenmanager wissen das und versuchen, ihre Machtposition in
der entscheidenden Bauphase auszunutzen: Die Fertigstellung
verzögert sich und verzögert sich. Dies ist ein wesentlicher Grund
dafür, warum sich bei fast jedem Großprojekt in Deutschland die
Bauzeiten verlängern und die Baukosten dramatisch erhöhen.„
„Kaum etwas ist für viele Firmen profitabler als eine
Baustelle, auf der nichts vorangeht: Jede Verzögerung bringt
Millionen. … Manche Panne ist keine Panne mehr, sondern
ein Geschäftsmodell“
ZEIT Nr. 29 vom 16.07.2015
©Norman Heydenreich
Lehren aus dem BER-Projekt
(auf den Punkt gebracht)
Fehlende Bündelung der Interessen und Kräfte der
Projektbeteiligten auf gemeinsame Projektziele
– „Wenn der Vertrag unterschrieben ist, beginnt der Krieg“
(Ein Verbandvertreter der Bauindustrie)
Private Auftragnehmer verdienen durch Planungsdefizite
und -änderungen auf Kosten der Steuerzahler
Defizite in der Steuerungskompetenz öffentlicher
Auftraggeber
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-7 ©Norman Heydenreich
8
Internationale Studien
Cost overruns over the years – “no improvement”
Source: Mette K. Skamris, “Economic Appraisal of Large Scale
Transport Infrastructure Investments”
1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 -100
0
100
200
300 %
-50
50
150
250
Year of decision to build
Öffentliche Projekte ©Norman Heydenreich
Internationale Studien (2)
9
“We therefor conclude that cost overrun has not decreased in the
past ten, thirty or seventy years.
No learning seems to take place in this important and highly costly
sector of public and private decision making.
This seems strange and invites speculation that the persistent existence
over time and space and project type of significant and widespread cost
overrun is a sign that equilibrium has been reached:
Strong incentives and weak disincentives for cost underestimation
and thus for cost overrun may have taught project promoters what
there is to learn, namely that cost underestimation and overrun pays
off.
If this is the case overrun must be expected and it must be expected to
be intentional.”
– Bent Flyvbjerg, “Mega Projects and Risk”, 2003
Management und Governance öffentlicher Projekte ©Norman Heydenreich
Mögliche Erklärungen
Auswertung internationaler wissenschaftlicher Publikationen
dazu (Sanderson 2012):
Folge organisationaler Komplexität und Ungewissheit.
Unterentwickelte oder ungeeignete Governance-
Mechanismen
strategischer Optimismus führt zu kranken Projekten
(Strategic rent seeking)
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-10 ©Norman Heydenreich
Management und Governance öffentlicher Projekte 11 ©Norman Heydenreich
Projektmanagement-Rätsel
reiche Erfahrungen,
Konzepte, Standards,
Trainings,
Zertifizierungen, …
Doch viele öffentlichen
Projekte scheitern,
überschreiten Kosten und
Termine, liefern nicht
den erwarteten Nutzen …
Komplexität
Stabilität der Anforderungen
Klarheit des Problems und des Lösungsansatzes
Unerprobte Technologien
Stakeholder-Einfluss
Nicht-Linearität
Soziale Struktur (Anzahl und Art der Akteure und Interaktionen)
Dringlichkeit
Externe Randbedingungen und Abhängigkeiten
Strategische Bedeutung
Anzahl von Schnittstellen
Projektaufwand, Zeit und Teamgröße
Ausmaß und Dynamik des Wandels
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-12 ©Norman Heydenreich
Umgang mit komplexen Projekten
Strukturierung, Planung, Controlling
(klassisches Projektmanagement)
Risiko- und Chancen-Management
Stakeholdermanagement
Professionalisieren und Standardisieren
Individuelle und Organisationale Kompetenz
Agile Vorgehensweisen und risikoorientierte
Projektstrategien
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 1-13
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 14
Agile Vorgehensweisen und
risikoorientierte Projektstrategien
Phasenkonzept (sequentiell, überlappend,
inkrementell)
Standard-Vorgehensmodelle (Projekttyp)
Evolutionäre, agile Vorgehensweisen
Risikoorientierte Vorgehensweisen (Spiral-
Modell)
Hybride Vorgehensweisen
Projektspezifische Vorgehensweisen
(Projektstrategien)
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 15
Wasserfall-Modell (Boehm, 76)
Validierung
Validierung
Verifikation
Verifikation
Modultest
Integrationstest
Produktionstest
Revalidation
Vorstudie
Systemspe-
zifikation
Systemkon-
struktion
Modulspe-
zifikation
Realisierung
Integration
Einführung
Betrieb +
Wartung
Wasserfallmodell
Defined Process Control Model
Big Design Up-Front (BDUF)
Annahmen:
– Ein zu Beginn des Projekts exakt spezifiziertes
Ergebniss wird durch einen exakt definierten
Prozess erzeugt.
– Wenig Feedback zur Anpassung der
Spezifikation bzw. des Prozesses ist
erforderlich.
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 2-16
Prozessmodell der DIN 69901 K
un
de
Wertschöpfungsprozesse
Unterstützungsprozesse
Führungsprozesse
Sta
rt
En
de
Ku
nd
e
Initialisierung
Definition
Planung
Steuerung
Abschluss
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 1-17
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 18
Evolutionäre (Inkrementelle) Entwicklung
nach Boehm 1982
Validierung
Vorstudie
Validierung
Verifikation
Verifikation
Modultest
Integrationstest
Produktionstest
Revalidation
Modultest
Verifikation
Verifikation
Modultest
Integrationstest
Systemspe-
zifikation
Modulspe-
zifikation
Modulspe-
zifikation
Systemkon-
struktion
Modulspe-
zifikation
Realisierung
Realisierung
Realisierung
Integration
Integration
Einführung
Betrieb +
Wartung
Version 2
Version 3
Version 1
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 19
Projektstrategie
ist abhängig von:
– Projekttyp
– Komplexität
– Risikohöhe und Risikopolitik der Organisation
– Innovationshöhe des Projekts
– Organisationskultur
– Größe
– …
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 20
Internationale Erfahrungen: UK
1996-2009 Entwicklung moderner Projektmanagement-
standards unter Federführung der Regierung (OGC)
2007 verbindliche Richtlinien für die Governance von
öffentlichen Projekten (Prime Ministers Office + Treasury)
2011 Etablierung eines ressortübergreifenden
Kompetenzzentrums „Major Project Authority“ für alle
öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office
Ab 2015: Alle „Senior Responsible Owners“ in
Regierungsbehörden, die ein Großprojekt verantworten,
müssen eine berufsbegleitende Zusatzausbildung im
Projektmanagement auf akademischem Niveau “Major
Projects Leadership Academy (MPLA)“ absolvieren.
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-21 ©Norman Heydenreich
Internationale Erfahrungen:
Norwegen
2000 Einführung des Quality-Assurance-Governance-
Regimes für öffentliche Großprojekte durch das
norwegische Finanzministerium (Stage-Gate-Prozess)
– Zwei externe Reviews in den Front-end-Phasen (QA1 vor der
Kabinettsentscheidung, QA2 vor der Parlamentsentscheidung)
2002 interdisziplinäres Concept-Research-Programm der
Norwegian University of Science and Technology (Fokus
auf das Front-end-Management öffentlicher Projekte)
2013 erste Auswertung: 80% der ersten 40 Projekte
wurden ohne Kostenüberschreitung abgeschlossen.
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-22 ©Norman Heydenreich
Projektmanagement
Erfahrungen aus Hamburg
Finanzbehörde
FB111 | Projekt-Wissenscenter
Sabine Meister
FB111Projekt-Wissenscenter
Angeforderte Ergebnis-
und Prozessqualität sind
erfüllt.
Finanzieller und
terminlicher Rahmen ist
eingehalten.
Genehmigte Nachträge
sind berücksichtigt.
Stakeholder sind mit
Projektergebnissen
zufrieden.
Projekterfolg bewerten
Mindeststandards
Zielgrößen im Projekt definieren
Woran erkennen & bewerten wir Projekterfolg?
> Einsetzungsverfügung
24 24
Standards Projektgrundsätze Arbeitshilfen Infos im FHH Projekt-Portal
Qualifizierte PM-Beratung Beratung Moderation Mentoring PM-Coaching
Fachliche Steuerung PM- und GPO-Qualifizierung
Veranstaltungen PM-Wochen PM-Foren PM-Messen Experten- Netzwerke
Zertifizierung
der Projektaufträge
(Einsetzungs-
verfügung)
Wir unterstützen Sie!
FB 111 | Projekt-Wissenscenter
Tel. + 49 40 42823 1552 [email protected]
Projekt-Wissenscenter Das Projektmanagementoffice (PMO) der Freien und Hansestadt Hamburg
FB111 / Projekt-Wissenscenter
Tel. 42823-1552
Beraten
Wir schaffen Sicherheit und Qualität über PM-Standards.
Wir wollen den Zielerreichungsgrad von Projekten steigern.
Wir sind die erste Anlaufstelle in Sachen PM.
Wir bieten eine schnelle, unbürokratische und unabhängige Beratung.
Wir professionalisieren den Umgang mit Projektrisiken.
Informieren
Wir schaffen Akzeptanz durch Begeisterung.
Wir wollen PM-Wissen vermitteln und etablieren.
Wir unterstützen PM-Qualifizierungsmaßnahmen.
Wir bieten einen schnellen Einstieg über das Projekt-Portal.
Vernetzen
Wir vernetzen Projekte.
Wir schaffen eine Netzwerk-Plattform.
Wir bieten Wissen über innovative Methoden.
FB 111 | Projekt-Wissenscenter
Tel. + 49 40 42823 1552 [email protected]
Projekt-Wissenscenter Das Projektmanagementoffice (PMO) der Freien und Hansestadt Hamburg
FB111 / Projekt-Wissenscenter
Tel. 42823-1552
FB 111 | Projekt-Wissenscenter
Tel. + 49 40 42823 1552 [email protected]
Zertifizierung der Projektaufträge
Einstiegsberatung Qualitätssicherung PM-Wochen | Coaching Zertifizierung Projektauftrag
Wir unterstützen Sie!
Wir unterstützen Auftraggeber, Projektleitungen und Fachabteilungen beim
Aufsetzen von Projekten nach den Mindeststandards der Projektgrundsätze.
Wir coachen Sie durch die PM-Prozesse der Vorprojektphase.
Wir zertifizieren Ihr Projekt in der Vorprojektphase.
Wir fördern Ihr Projektmarketing.
Impressum
Freie und Hansestadt Hamburg
Finanzbehörde Hamburg
FB 111 Projekt-Wissenscenter
Sabine Meister
Große Bleichen 27
20354 Hamburg
Tel. 040 42823 -1552
E-Mail: [email protected]
FHH Projekt-Portal
Quellennachweis und Copyright für alle verwendeten Bilder:
Titelfolie: © C. O. Bruch / www.mediaserver.hamburg.de
Alle anderen Folien : © Projekt-Wissenscenter der Freien und Hansestadt Hamburg
29
Best Practices (national und international)
Stärkung der öffentlichen Auftraggeber
Aufbau von Kompetenz für das Management und die
Governance von Projekten, Programmen und Portfolios
Bündelung von Projektmanagementerfahrung in einem
Kompetenzzentrum für Großprojekte und Programme mit
angemessenen Ressourcen
Entwicklung einer Richtlinie für die Governance von
öffentlichen Großprojekten und Programmen
Schwerpunkt auf frühe Projektphasen
Engagement der Öffentlichen Verwaltung bei der
Weiterentwicklung und Anwendung moderner
Projektmanagement-Standards
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-30 ©Norman Heydenreich
31
Deutsche Projektmanagement-Normen
Die erste DIN-Norm zum Thema Projektmanagement erschien 1970. Im
Januar 2009 wurden alle bisherigen Normen zu diesem Themenbereich
durch formal wie inhaltlich vollständig neu konzipierte Normen ersetzt.
DIN 69901 Projektmanagement, Projektmanagement-Systeme
a) DIN 69901-1 PM, PM-Systeme, Teil 1: Grundlagen
b) DIN 69901-2 PM, PM-Systeme, Teil 2: Prozesse, Prozessmodell
c) DIN 69901-3 PM, PM-Systeme, Teil 3: Methoden
d) DIN 69901-4 PM, PM-Systeme, Teil 4: Daten, Datenmodell
e) DIN 69901-5 PM, PM-Systeme, Teil 5: Begriffe
DIN 69909, Multiprojektmanagement - Management von
Projektportfolios, Programmen und Projekten
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte
„PM-Normen“ von Michael Seelhöfer - http://commons.wikimedia.org/wiki/File:PM-Normen.png#/media/File:PM-Normen.png
32
Projektmanagement-Standards
ISO International Standards Organization
– ISO 9000 (1987): Qualitätsmanagement
– ISO 10006 (2003): Quality Management Systems -
Guidelines to quality management in projects
– ISO 10007 (2003): Quality management systems -
Guidelines for configuration management
– ISO 31000 (2009): Risk Management
– ISO 21500 (2012): Guidance on project management
– ISO 21504 (2015) Guidance on portfolio management
– ISO/DIS 21505 (2015) Guidance on governance
Management und Governance öffentlicher Projekte ©Norman Heydenreich
Projektmanagement-Kompetenz-Standards
ICB 4.0 / OCB 1.0 / PEB
– International Project Management Association (IPMA), Schweiz
– GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg
– Kompetenz- und Werte-orientiert (Menschen und Organisationen)
PMBOOK
– Projekt Management Institute (PMI) , USA
– Prozessorientiert
Prince2
– Office of Government Commerce (OGC) , UK
– heute AXELOS Limited
– Prozessorientiert
Management und Governance öffentlicher Projekte 1-33 ©Norman Heydenreich
34 IPMA-Standards für individuelle sowie organisationale Kompetenz für exzellente Projekt- und Programmleistung
Download: products.ipma.world
©Norman Heydenreich Management und Governance öffentlicher Projekte 1-35
Kontakt:
Norman Heydenreich
GPM Hauptstadtrepräsentanz
Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin
Mobil: +49 178 2667120
E-Mail: [email protected]
Management Akademie Weimar
Villa Ingrid, Gutenbergstraße 1, 99423 Weimar
www.management-akademie-weimar.de
www.villa-ingrid.com