Balanced Governance - ausgewählte Folien · Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst Balanced Governance Eine Strategie zur Bewältigung der Komplexität im Management

Balanced Governance – Peter Kinne © balancefirst

Balanced Governance

Eine Strategie zur Bewältigung der Komplexität im Management.


� Globalisierung: Neue Marktteilnehmer erhöhen Wettbewerbs- und Innovationsdruck, geopolitische Risiken werden größer.

� Digitalisierung und Internet:Veränderungstempo und Wissensmenge nehmen zu.

� Einfluss der Stakeholder:Neue Interaktionskanäle (social media) verschieben Machtverhältnisse.

� Immaterielle Ressourcen:Erfolgstreiber (Wissen, Kreativität, Kooperationsbereitschaft etc.) sind schwer zu steuern.

� Unklare persönliche Motive:Das Verhalten von Kunden und Mitarbeitern ist schwer einschätzbar.

Komplexitätstreiber

Drastische Zunahme nicht kalkulierbarer Zustände und Ereignisse!

Drastische Zunahme nicht kalkulierbarer Zustände und Ereignisse!


Die Komplexität im Umfeld übersteigt

bei weitem die Verarbeitungskapazität des Menschen!

Herbert A. Simon

Das Grundproblem


Wir verlieren Kontrolle

Nach betriebswirtschaftlichen Maßstäben ist Kontrollverlust

das Kernproblemen im Management. Er entsteht durch

nicht kalkulierbare Zustände und Ereignisse,

deren Vielfalt und Dynamik die Möglichkeit beeinträchtigt,

jederzeit richtig zu handeln.


Keep it short and simple?

„Unternehmen versuchen, die zunehmende Komplexität durch Vereinfachung der Organisationsabläufe zu reduzieren.

Aber gerade diese Vereinfachungen führen oft zu noch komplexeren, unübersichtlicheren Prozessen,

und zwar genau dort, wo reduziert wird.“

Müller-Stewens & Fontin: Management unternehmerischer Dilemmata


Portfolio-Analyse

Kein Mangel an Instrumenten

Balanced Scorecard

Mitarbeiter-orientierung

Kunden-orientierung

Prozess-orientierung

Total QualityManagement

Shareholder Management

Supply ChainManagement

Management by objectives

Wissensbilanz

Wertstrom-analyse

Stakeholder Management

Strategische Denkschulen

Zero-basedBudgeting

Employerbranding

SWOT-Analyse

Statistical Process-Control

Six Sigma

LeanManagement

Spieltheorie

Target Budgeting

Kosten-orientierung

Intellectual CapitalManagement

Transaktions-kostenanalyse

Management-Toolbox

etc. etc.


Warum Instrumente versagen

� Es dominieren „Insellösungen“ und „Silodenken“.

� Es wird perfekte Planbarkeit unterstellt.

� Der Fokus liegt einseitig auf Finanzkennzahlen.

� Individuelle Wertesysteme werden ignoriert.

� Es wird zu wenig Orientierung vermittelt.

� Immaterielle Ressourcen werden nicht systematisch entwickelt.

� Ganzheitliche Ansätze sind zu kompliziert.

� Implementierungsprozesse dauern zu lange.

� Komplementäre Aktivitäten werden nicht koordiniert etc.


Themen, die Schmerzen bereiten

� Umsatz- und Gewinnrückgang

� Kunden- und Mitarbeiterverlust

� Strategieentwicklung und –umsetzung

� Change Management

� Innovationsmanagement

� Diversity Management

� Total Quality Management (TQM)

� Customer Relationship Management (CRM)

� Social Media-Einsatz etc.


Komplexität wird bewältigt, wenn der Unternehmenszweck

jederzeit erfüllbar ist und Ziele erreicht werden.

Was Erfolg ausmacht

Dazu muss die Vielfalt möglicher Zustände und Ereignisse im System

auf wünschenswerte Zustände und Ereignisse beschränkt werden.


Was gute Lösungen ausmacht

� Bedarfsgerecht

� Ganzheitlich stimmig

� Ausgewogen

Was ist der Bedarf?

Wie funktioniert „das Ganze“?

In Bezug worauf?


Das ganze System erfassen

Conant Ashby-Theorem:

Every good regulator of a systemmust be a model of that system

Conant Ashby-Theorem:

Every good regulator of a systemmust be a model of that system

Management ist immer so gut wie das (System-)Modell, auf das es sich bezieht!

Management ist immer so gut wie das (System-)Modell, auf das es sich bezieht!

das bedeutet:


Vergangenheit Gegenwart Zukunft

OrganisationBereiche, Abteilungen, Abläufe, Produkte und Dienst -

leistungen, Ziele, Budgets, kollektives Wissen, Kompetenzen, Regeln, Normen, Kultur, Ergebnisse

MarktAktuelle und potenzielle Kunden , potenzielle Mitarbeiter,

Lieferanten, Investoren, Wettbewerber, strategisch e Partner etc.

(Identität) (Leistung) (Nachhaltigkeit)

Politisch-soziales-ökologisch-

ökonomisches Umfeld

Menschen in der Organisation

Individuelle Interessen und Gefühle, Wissen und Kön nen, Lern-, Interaktions- und Entscheidungsverhalten

System Unternehmen

Interne Sphäre

Externe S

phäre

Leistungsquelle

Ertragsquelle

Tra

nsfo

rmat

ions

proz

ess


Menschen sind besondere „Teilsysteme“,

weil sie über Gefühle, Überzeugungen und freien Willen

verfügen und ihr Verhalten selbst bestimmen können,

jedenfalls in einer freien Gesellschaft.

Teilsystem Mensch

Aus Controllersicht sind es deshalb „Unsicherheitsquellen“

und erhöhen die Eigenkomplexität des Systems.


Vielfalt braucht Vielfalt – und Fokus!

Ashby´s law of requisite variety:

Only variety can destroy variety

Ashby´s law of requisite variety:

Only variety can destroy variety

Die Vielfalt an Lösungsalternativen

muss der Vielfalt der Aufgaben entsprechen.

Die Vielfalt an Lösungsalternativen

muss der Vielfalt der Aufgaben entsprechen.

Eine wirksame Lösung ist potenziell immer so komplex

wie die Aufgabe, auf die sie sich bezieht.

Eine wirksame Lösung ist potenziell immer so komplex

wie die Aufgabe, auf die sie sich bezieht.

das bedeutet:

oder


Gru

ndor

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kmal

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Orientierungsrahmen Basis: 21 wissenschaftliche Arbeiten von 1976-2012

Kunden Mitarbeiter

Profitabilität Wachstum

AußenorientiertInnenorientiert

Stabil Dynamisch

Kurzfristig Langfristig

Investoren Gesellschaft

Lieferanten Strategische Partner

ErkundenAusschöpfen

Situativ entwickelnDurchplanen

PartizipativAutokratisch

WettbewerbsorientiertGemeinschaftsorientiert

Durchorganisiert Nicht organisiert

Zentral Dezentral

Wirtschaftliche Effekte

Zeitlicher Horizont

Grad der Veränderung

Systemfokus

Key-Stakeholder

Umgang mit Wissen

Externe Wissensquellen

Legitimation

Strategieprozess

Führungsverhalten

Kultur

Organisationsgrad

Entscheidungshoheit

Bez

iehu

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rele

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take

hold

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Begrenzen und erweitern

Polaritäten erzeugen „strategische Leitplanken“,

die Grenzen setzen und die „gefühlte“ Komplexität reduzieren.

Die Spannungsfelder zwischen ihnen schaffen „Dosierungs-

möglichkeiten“ und erweitern damit Handlungsspielräume.


Wirtschaftliche Effekte

Zeitlicher Horizont

Grad der Veränderung

Systemfokus

Key-Stakeholder

Umgang mit Wissen

Externe Wissensquellen

Legitimation

Strategieprozess

Führungsverhalten

Kultur

Organisationsgrad

Handlungsfelder ableiten

Entscheidungshoheit

LernenLernen

FührenFühren

SteuernSteuern

KooperierenKooperieren


Orientierungsbedarf

� Was sind wir?

� Wofür stehen wir?

� Was wollen wir erreichen?

� Was ist meine Rolle im Unternehmen?

� Welche Anforderungen bringt diese Rolle mit sich?

� Welchen Bezug hatzt das zu unseren Zielen, Werten und Strategien?

� Wie werden meine Leistungen beurteilt?

� Was kann ich tun, damit meine Leistungen besser werden?

� Wer hilft mir, wenn ich Probleme habe?

� Was sind meine Perspektiven im Unternehmen?

� Wie kann ich in diesem Unternehmen meine Lebensvorstellungen verwirklichen?


In gut geführten Unternehmen findet Orientierung nicht erst statt, wenn Mitarbeiter sie vermissen. Dann ist kostbare Zeit verloren zur Stärkung von Identifikation und Motivation, Selbstorganisation und

gemeinschaftliches Lernen, ohne die Erfolg nicht nachhaltig ist.


Southwest-Airlines

� Most reliable Airline (Forbes 2008)

� Most admired Airline (Fortune Mag. 2009)

� Most admired Companies (Platz 7, Fortune 2013. Platz 1: Apple)

� Seit 40 Jahren profitabel!

� Gehört zu den Unternehmen mit der höchsten Wertsteigerung weltweit!

Our Culture differs from other companies in that, in our “order of importance,” we put our Employees first,

then our Customers, then our Shareholders.

Happy Employees = Happy Customers = Increased Business /Profits

= Happy Shareholders!


Was macht uns bevorzugenswert,und wohin wollen

wir uns entwickeln?

Handlungsfelder, Inhalte, Kernfragen

Wie können wir unseren Anspruch verwirklichen?

Welche Synergienmachen uns zukunftsfähiger?

FührenAusgewogene Entschei-

dungen zu Zielen, Werten und Strategien. Orientierung der Mitarbeiter,

ziel- und wertekonforme Ent-wicklung des Unternehmens.

FührenAusgewogene Entschei-

dungen zu Zielen, Werten und Strategien. Orientierung der Mitarbeiter,

ziel- und wertekonforme Ent-wicklung des Unternehmens.

LernenBasis guter Entscheidungen und

nachhaltiger Fortentwicklung.

LernenBasis guter Entscheidungen und

nachhaltiger Fortentwicklung.

SteuernEinsatz aller Ressourcen zur

Umsetzung von Entscheidungen, Verfolgung von Zielen, Umsetzung

von Strategien und Vermittlung von Werten.

SteuernEinsatz aller Ressourcen zur

Umsetzung von Entscheidungen, Verfolgung von Zielen, Umsetzung

von Strategien und Vermittlung von Werten.Was ist wissenswert?

• Ausprägung der Polaritäten

• Dynamischer Produkterfolg

• Wertehierarchie und Qualitätsurteil von Kunden und Mitarbeitern

• Interaktions-Effizienz

• Technologische/ sozio-politischeEntwicklungen

• Erfolgsposition der Wettbewerber etc.

KooperierenArbeitsteiliges Ausschöpfen von

Effizienzreserven und Innovations-potenzialen durch Nutzung

produktiver Synergien.

KooperierenArbeitsteiliges Ausschöpfen von

Effizienzreserven und Innovations-potenzialen durch Nutzung

produktiver Synergien.


Die Bausteine

� Präferenz-Prinzip � Wertebalance-Prinzip�Transformationsprinzip� Selbstorganisationsprinzip

� Präferenz-Prinzip � Wertebalance-Prinzip�Transformationsprinzip� Selbstorganisationsprinzip

Integrierte Lösungen in den Bereichen � Lernen� Führen� Steuern� Kooperieren

Integrierte Lösungen in den Bereichen � Lernen� Führen� Steuern� Kooperieren

Ausgewogenes Handelnim Spannungsfeld

erfolgskritischer Polaritäten

Ausgewogenes Handelnim Spannungsfeld

erfolgskritischer Polaritäten

� Markt� Organisation� Ihre Menschen � Benutzte Technik

� Markt� Organisation� Ihre Menschen � Benutzte Technik

� Only variety can destroy variety (Ashby´s law)

� Every good regulator of a system must be a modelof that system (Conant-Ashby-Theorem)

� Only variety can destroy variety (Ashby´s law)

� Every good regulator of a system must be a modelof that system (Conant-Ashby-Theorem)

Grundregeln

Welche Teilsystemezusammenwirken

Wie die Teilsysteme zusammenwirken

Wie es erreicht werden kann

Was erreicht werden soll

Documents

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