Prof. Dr. Theresia Theurl1
Modul UK: GovernanceEmpirie und ökonomische Theorie
Univ.-Prof. Dr. Theresia TheurlWintersemester 2011/2012
042442 und 042438 (Diplom)041025 (Bachelor (PO 2005 und PO2010) / Master (PO 2008) /
Master (PO 2010, BWL))Prof. Dr. Theresia Theurl1
Prof. Dr. Theresia Theurl2
Governance
• Begründung und Ausgestaltung von Unternehmenskooperationen in der Praxis (Empirie)
• Theoretische Erklärung der Unternehmenskooperationen und ihrer Ausgestaltung
Prof. Dr. Theresia Theurl2
Prof. Dr. Theresia Theurl3
Governance
Kombination von • Regeln und Strukturelementen + Mechanismen • der Durchsetzung und Veränderung
die zielorientiert Interaktionen in einem Kollektiv (hier: Unternehmenskooperationen) koordinieren,
wobei diese Interaktion Renten (hier: Kooperationsrenten) ermöglicht,
deren Zustandekommen und Aufteilung andernfalls anreizbedingt unterbleiben könnte.
(Theurl 2009)
Definition
Prof. Dr. Theresia Theurl3
Prof. Dr. Theresia Theurl4
Wirtschafts-Nobelpreis 2009Oliver E. Williamson
Prof. Dr. Theresia Theurl4
Prof. Dr. Theresia Theurl5
empirischabgesichert
theoretischfundiert
international
arbeitsmarkt-orientiert
praxis-bezogen
interdisziplinär
Dyn
amik
Aus
gest
altu
ng
Governance Governance
Management Management
Unternehmenskooperation
Wahlfach: Unternehmenskooperation
Prof. Dr. Theresia Theurl5
Prof. Dr. Theresia Theurl6
Institut für GenossenschaftswesenServices
Abschluss- und Seminar-arbeiten
Praktika und Stellenangebote
Auslandskontakte Kontaktkarte
Institut Homepage Veranstaltungen
Vorlesungsmaterialen Klausurdatenbank Diskussionsforum Coop-Watching Glossar Neuerwerbungen
Kennenlernabend→ 26. Oktober 2011, 19.00 Uhr
Alumni Gastvorträge CAWM-Kolloquium
Prof. Dr. Theresia Theurl6
Prof. Dr. Theresia Theurl7
Institut für GenossenschaftswesenLehrstandards
zügige Korrektur Klausuren in jedem Semester
Aufzeichnung aller Lehrveranstaltungen
Klausurorientierung (klausurorientierter Transfer und vorlesungsbegleitende Bearbeitung von Klausurfragen)
Aktuelle praxisrelevante Fallbeispiele
Buchgeschenke Frühestmögliche Information
über Klausuranforderungen Seminare in Kleinstgruppen
breite Palette an aktuellen und relevanten Problemstellungen
regelmäßige Einführungsveranstaltungen zu wissenschaftlichem Arbeiten
Videos zu den Anforderungen von Master-, Bachelor- und Seminararbeiten
Abschlussarbeiten
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Institut für GenossenschaftswesenGastvorträge → Wintersemester 2011 / 2012
Dr. Andreas Dombret
Thema: Finanzstabilität im Jahr 201123.11. 2011, 10.00 Uhr, H1
30.11.2011, 12.15 Uhr, J4
Vorstandsmitglied, Deutsche Bundesbank
Alastair Bruce
Thema: Der No-Line Effekt - Wie digitale Medien die Welt verändern.
Director Retail, Google Germany
01.12.2011, 12.15 Uhr, J4Malte Dornseifer
Thema: Kooperationsaktivitäten im Einkauf
Daimler AG, Head of Audits, Compliant Processes/Systems, International Procurement Services
11.01.2012, 8.15 Uhr, CAWM 1
Marc Barrantes
Thema: Due Diligence in der Praxis
Senior Consultant - Transaction Advisory Services, Ernst & Young
14.12.2011, 8.15 Uhr, CAWM 1
Steffen Bolz
Thema: Kommunikation im M&A-Prozess
Geschäftsführer, Westfalenfinanz GmbH, Mergers & Acquisitions
12.01.2012, 10.15 Uhr, J2Prof. Dr. Jörn Kruse
Thema: Netzneutralität. Sollte die Neutralität des Internet reguliert werden?
Helmut Schmidt Universität, Hamburg
19.01.2012, 12.00 Uhr, CAWM 1
Christoph Müller
Thema: Die Re-Regulierung der Stromwirtschaft
Geschäftsführer, EnBW Trading GmbH (Risikomanagement)
Prof. Dr. Theresia Theurl9
Prof. Dr. Theresia Theurl10
Alle Termine im Überblick
Zeit und OrtMittwoch, 12:00 – 14.00 Uhr; J4 und Donnerstag, 12.00 Uhr – 14.00 Uhr, J 4Donnerstag, 10.11.2011, 12:00- 14:00 Uhr im S 1Mittwoch, 23.11.2011: Keine Vorlesung
TermineAb dem 13. Oktober 2011 (Donnerstag) bis zum 26. Januar 2011 (Donnerstags)(Anmerkung für Diplomstudierende: ab ca. 23. November dann Vorlesungsteil 2 des Moduls bis zum 26. Januar 2011)
Credit Points
Bachelor (PO 2005): 5 CP Bachelor (PO 2010): 6 CP Master (PO 2008): 5 CP Master, BWL (PO 2010): 6 CP(Anmerkung für Diplomstudierende: Diplom: 3 CP für UK 1 und 3 CP für UK 2)Bestandteile von Diplom UK 1: Kapitel 1, 4 und 5 (Beginn des 4. Kapitels: 23.11.2011)Bestandteile von Diplom UK 2: Kapitel 1, 2 und 3
KlausurBachelor / Master 120 Min.Diplom je 90 Min. (Alle Prüfungsleistungen werden zur Klausurenphase im Februar angeboten)
Klausurorientierter Transfer von Vorlesungsinhalten 17.01.2012 und 24.01.2012 jeweils 14:00-16:00 Uhr im J4
Gastvortrag30.11.2011, Herr Alastair Bruce, Director Retail Google Germany01.12.2011, Herr Malte Dornseifer, Daimler AG, Head of Audits, Compliant Processes /
Systems; International Procurement Services
Nächste Vorlesung Wintersemester 2012/2013
Betreuender Mitarbeiter Dipl.-Kfm. Johannes Spandau und Dipl.-Kffr. Caroline Wendler
Informationen www.ifg-muenster.de
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VWL/BWL – BACHELOR
Semester
UK: Governance6 CPS
UK: Management6 CPS
UK: Aktuelle Fälle6 CPS
Inhalt
Prüfung
Wintersemester Sommersemester Jedes Semester
Ökonomische Analyse vonUnternehmenskooperationen • Ursachen und Ziele• Ausgestaltungen• Wirkungsmechanismen
Management von Unternehmenskooperationen• Erfolgsfaktoren• Managementkonzepte• Regulierungen
Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis
in Form von Fallstudien
Klausur 120 min. (Jedes Semester)
Klausur 120 min. (Jedes Semester)
Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion,
Reflexion
Sprache Module werden in deutscher undenglischer Sprache angeboten
Modul wird in deutscher Sprache angeboten
Einordnung• Zu belegen als VWL- und BWL-Wahlpflichtmodule für VWLer und BWLer.• BWLer können zwei der drei Module belegen.• Die Module bauen nicht aufeinander auf und können unabhängig voneinander belegt werden.
Modulangebot UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl
Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Dr. Annegret Saxe unter Tel.: (0251) 83 - 22 898 oder unter [email protected].
Prof. Dr. Theresia Theurl11
Prof. Dr. Theresia Theurl12
Modulangebot: UnternehmenskooperationProf. Dr. Theresia Theurl
Semester
MASTER für VWL/BWL
Bei Fragen kontaktieren Sie bitte Dr. Annegret Saxe unter Tel.: (0251) 83 - 22 898 oder unter [email protected].
UK: Mergers und Akquisitionen
6 CPS
Inhalt
Prüfung
Wintersemester
Ursachen, Ziele und Wirkungen von M&A
Governance von M&A Management von M&A Abgrenzung zur
Unternehmens-kooperation
Klausur 120 min. (jedes Semester)
Sprache Module werden in deutscher Sprache angeboten
Einordnung• VWL-Wahlpflichtmodul für VWLer
• VWL-Wahlpflichtmodul im VWL-Minor für BWLerHinweis: Die Veranstaltungen „UK: Governance“ (BA) und „UK: Management“ (BA) können im Masterstudium belegt werden, sofern Sie noch nicht im Bachelorstudium gehört wurden.
UK: Seminar6 CPS
Jedes Semester
Bearbeitung aktueller Kooperationsfälle aus der Praxis in Form von Fallstudien
Schriftliche Ausarbeitung, Präsentation, Diskussion, Reflexion
Projektstudium10 CPS
Aufarbeitung des theoretischen Forschungsstands zu konkreten Fragestellungen in Form einer Literaturstudie
Forschungspraktikum6 CPS
Kenntnisse über Datenquellen, Datenrecherche und Datenaufbereitung
Erhebung von Daten mittels Fragbögen
Sommersemester
Testate, Referat, Präsentation, Diskussion
Prof. Dr. Theresia Theurl12
Prof. Dr. Theresia Theurl13
Gliederung I
1 Phänomen Unternehmenskooperation1.1 Bedeutung1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen
2 Empirischer Befund2.1 Entwicklung von Kooperationen2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung2.3 Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung
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Prof. Dr. Theresia Theurl14
3 Ökonomischen Theorien zur Erklärung und Analyse von Unternehmenskooperationen (Ursachen, Ausgestaltung, Dynamik, Konsequenzen)
3.1 Neoklassik, Industrieökonomik3.2 Institutionenökonomik3.3 Spieltheorie3.4 Strategische Managementforschung
Gliederung II
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Prof. Dr. Theresia Theurl15
Gliederung III
4 Kriterien für die Analyse von Unternehmenskooperationen 4.1 Überblick4.2 Governance Elemente4.2.1 Konstituierende Merkmale 4.2.2 Effizienzkriterien4.3 Fazit
5 Partielle Kooperation von Unternehmen5.1 Projektkooperationen5.2 Public Private Partnerships5.3 Strategische Allianzen5.4 Wertkettenkooperationen5.5 Unternehmensnetzwerke5.6 Franchising5.7 Genossenschaftliche Kooperation5.8 Partnerschaftliche Kooperation
Prof. Dr. Theresia Theurl15
Prof. Dr. Theresia Theurl16
Literatur
Contractor, Farok J. (Hrsg.) (2002): Cooperative strategies and alliances, Amsterdam u.a., Pergamnon, S. 25-33. (IfG: F II 315)
EU (2003): KMU und Kooperationen, http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise _policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report5_de.pdf.
Dacin, Tina M./Oliver, Christine/Roy, Jean-Paul (2007): The Legitimacy of Strategic Alliances: An Institutional Perspective, in: Strategic Management Journal, Heft 28, S. 169-187.
BDI (2005): BDI-Mittelstandspanel Herbst 2005 - Langfassung, http://www.bdi-panel.emnid.de/Ergebnisse_Herbst_2005.htm.
Clemons, E./Reddi, S./Row, M. (1993): The Impact of Information Technology on the Organization of Economic Activity: The “Move to the Middle” Hypothesis, in: Journal of Management Information Systems, 10(2), S. 9-35.
Cliquet, G./Hendrikse, G./Tuunanen, M./Windsperger, J. (2007): Economics and Management of Networks – Franchising, Strategic Alliances, and Cooperatives, Heidelberg. (IfG: F II 531)
Gulati, R. (1998): Alliances and networks, in: Strategic Management Journal, 19, S. 293-317.
Gulati, R. (2007): Managing Network Resources: Alliances, Affiliations, and Other Relational Assets, Oxford. (IfG: F II 512)
Prof. Dr. Theresia Theurl16
Prof. Dr. Theresia Theurl17
Literatur
Holmström, B./Roberts, J. (1998): The Boundaries of the Firm Revisited, in: Journal of Economic Perspectives, Vol. 12, Nr. 4, S. 73-94.
Oxley, J. E./Silvermann, B. S. (2008): Inter-Firm Alliances: A New Institutional Economic Approach, in: Brousseau, É./ Glachant, J.-M. (Hrsg.): New Institutional Economics: A Guidebook, S. 209-234. (IfG: D I 0396)
Ménard, Claude (2004): The Economics of Hybrid Organizations, in: Journal of Institutional and Theoretical Economcs (JITE), Vol. 160, S. 345-376
Kolloge, K. (2010): Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen – Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Vertriebskooperationen im deutschen Maschinenbau.
Picot, Arnold/Reichwald, Ralf/Wigand, Rolf (2003): Die grenzenlose Unternehmung, 5. Aufl., Wiesbaden. (IfG: E III 78e)
Parkhe, A.: Strategic alliances structuring: A game theoretic and transaction cost examination of interfirm cooperation, in: Academy of Management Journal, 36, 1993 S. 794-829.
Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden. S. 27-40.
Prof. Dr. Theresia Theurl17
Prof. Dr. Theresia Theurl18
Williamson, O. (1996): The Mechanism of Governance, Oxford. (IfG: D I 219)
Theurl, Theresia (2011): Genossenschaftliche Kooperationen: Trends und Zukunftsfelder, Theurl, Theresia, Raiffeisenverband Südtirol (Hrsg.), in: Genossenschaften auf dem Weg in die ZukunftS. 71-90.
Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (Hrsg.) (2005): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke : Grundlagen - Ansätze – Perspektiven, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 279-300. (IfG: F II 328b)
Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen
Theurl, Theresia (ed.) (2005): Economics of Interfirm Networks, Tübingen
Riemer, K. (2005): Sozialkapital und Kooperation, Mohr Siebeck, Tübingen. (IfG: F II 453)
Theurl, Theresia (2010): Genossenschaftliche Kooperation, in Ahlert, Dieter und Ahlert Martin [Hrsg.], in: Handbuch Franchising und Cooperation - Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, S. 72-105.
Literatur
Theurl, Theresia (2010): Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, in Ahlert, Dieter [Hrsg.] (2010) Handbuch Franchising und Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, S. 313-344.
Prof. Dr. Theresia Theurl18
Prof. Dr. Theresia Theurl19
Abkürzungen
AG Aktiengesellschaft
As asymmetrisch(e)
BDI Bundesverband der Deutschen Industrie
BGB Bürgerliches Gesetzbuch
D defektieren
DL Dienstleistung
DVD Digital Versatile Disc
e.a. / e.p. ex ante / ex post
e.G. eingetragene Genossenschaft
e.V. eingetragener Verein
EK Eigenkapital
ENSR European Network for Social and Economic Research
EZB Europäische ZentralbankF&E Forschung und Entwicklung
FG Franchisegeber
FN Franchisenehmer
GenG Genossenschaftsgesetz
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
I.form Institutionalisierungsform
IKT Informations- und Kommunikationstechnologie
IÖ Institutionenökonomik
IT Informationstechnologie
JV Joint Venture
K kooperieren
KB Kooperationsberater
KK Kernkompetenz
KMU kleine und mittlere Unternehmen
LIB Lithium Ionen Batterie
M Management
M&A Mergers & AcquisitionsM.H. Moral hazardMio. Million(en)
MMV mittelbarer Member Value
Mrd. Milliarde
Prof. Dr. Theresia Theurl19
Prof. Dr. Theresia Theurl20
Abkürzungen
NIÖ Neue Institutionenökonomik
NMV nachhaltiger Member Value
P/A Prinzipal/Agent
PartGG Partnerschaftsgesellschaftsgesetz
PPP Public Private Partnership
PR Property Right(s)
RFID Radio Frequency Identification
S Spezifität
TFT Tit for Tat
TK Transaktionskosten
U Unternehmen
UK Unternehmenskooperation
UMTS Universal Mobile Telecommunication System
UMV unmittelbarer Member Value
VDSL Very High Speed Digital Subscriber Line
VHS Video Home System
VU virtuelles Unternehmen
WBF Wettbewerbsfähigkeit
Wertsch. Wertschöpfung
WS Wertschöpfung
WSK Wertschöpfungskette
Prof. Dr. Theresia Theurl20
Prof. Dr. Theresia Theurl21
Gliederung
Phänomen Unternehmenskooperation1
Zwei aktuelle Fallbeispiele1.2Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen 1.3
Bedeutung1.1
Prof. Dr. Theresia Theurl21
Prof. Dr. Theresia Theurl22
Was sind die Gründe für Kooperationen?
Kooperationen in vielen Wirtschaftsbereichen
1.1 Bedeutung Prof. Dr. Theresia Theurl22
Prof. Dr. Theresia Theurl23Quelle: Fontanari, M.: Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin, 1996.
Gründe für Kooperation,…
• Kostenvorteile
• Zeitvorteile
• Marktzugang
• Zugang zu Ressourcen, Know-How und Technologien
• Diversifikation von Risiken
• Schutz vor ÜbernahmenGewöhnlich gibt es mehr als einen Grund
für das Eingehen einer Kooperation
1.1 Bedeutung Prof. Dr. Theresia Theurl23
Prof. Dr. Theresia Theurl24
* Mehrfachantworten möglichQuelle: ENSR Enterprise Survey 2003. Nur kooperierende Unternehmen.
Zugang zu neuen und größeren Märkten
Breitere Beschaffungsmöglichkeiten für Produkte
Zugang zu Know-how und Technologien
Zusätzliche Produktionskapazität
Geringere Kosten
Zugang zu Arbeitskräften
Zugang zu Kapital
0 10 20 30
Anteil der europäischen KMUs (%)
…die auch durch Studien zu den europäischen KMUs bestätigt werden.
1.1 Bedeutung Prof. Dr. Theresia Theurl24
Prof. Dr. Theresia Theurl25
Die Bedeutung von Kooperation, anhand von aktuellen Beispielen…
1.1 Bedeutung Prof. Dr. Theresia Theurl25
Prof. Dr. Theresia Theurl26
empirischabgesichert
theoretischfundiert
international
arbeitsmarkt-orientiert
praxis-bezogen
interdisziplinär
Dyn
amik
Aus
gest
altu
ngUnternehmens
kooperation
… und deren unterschiedlichsten Eigenschaften und Facetten.
1.1 Bedeutung Prof. Dr. Theresia Theurl26
Prof. Dr. Theresia Theurl27
Gliederung
Phänomen Unternehmenskooperation1
Zwei aktuelle Fallbeispiele1.2Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen 1.3
Bedeutung1.1
Prof. Dr. Theresia Theurl27
Prof. Dr. Theresia Theurl28
Umweltpolitischer Druck Änderung des
Kundenverhaltens („Nutzen statt besitzen“) Gesellschaftlicher
Wertewandel, (Auto ≠ Statussymbol) Wachsende Urbanisierung
Branchenspezifische kritische Entwicklungsschwellen
Kostenoptimierung Innovation Umweltverträglichkeit Sicherung der Qualität kundenorientierte Produktindividualisierung
Die Automobilbranche im TransformationsprozessAktuelle Treiber und Herausforderungen
„GREENREVOLUTION“
?
„MOBILITYREVOLUTION“
Zunahme derZusammenarbeit in Form von
Kooperationen
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl28
Prof. Dr. Theresia Theurl29
• Joint Venture „Li-Tec“ treibt Forschung, Entwicklung und Produktion von Zellen für Lithium-Ionen Batterien weiter voran
• Evonik und Daimler kombinieren Schlüsseltechnologien für den Erfolg innovativer Antriebstechnologien
• Entwicklung und Produktion von Lithium-Ionen Akkus für Pkw, Busse und Nutzfahrzeuge
Fallbeispiel 1: Joint VentureDaimler und Evonik
Daimler AG Evonik Industries AG Automobilhersteller von PKW und
Nutzfahrzeugen, 49,9% Anteil an Li-Tec Battery GmbH
Mischkonzern mit den Geschäfts-feldern Chemie, Energie und Immobilien
Experte für Stromerzeugung aus Kohle und erneuerbaren Energie
50,1% Anteil an Li-Tec Battery GmbH
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl29
Prof. Dr. Theresia Theurl30
Automobilantrieb im Wandel –Li-Tec als Antwort auf die Herausforderungen
„Der Wandel in der Automobilindustrie steigert die Nachfrage für saubere und effiziente Fahrzeuge. Prognosen zufolge soll das Marktvolumen für leistungs-starke Lithium-Ionen Batterien im nächsten Jahrzehnt die Schwelle von 10 Mrd. € übersteigen, das für Batterie-materialien 4 Mrd. €.“(Quelle: Li-Tec)
…
50,1 %ige Beteiligung49,9 %ige Beteiligung
Quelle: FA
Z
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl30
Prof. Dr. Theresia Theurl31
Komplementäre Kernkompetenzen
„Mit der Beteiligung an Li-Tec und der Gründung des Batterie Joint-Ventures bauen wir unsere Führungsposition auf dem Gebiet der alternativen Antriebe aus.“
„Mit unserem gemeinsamen Engagement bestätigen wir einmal mehr die Innovationsstärke der deutschen Industrie“,
(Dr. Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG und Leiter Mercedes-Benz Cars)
Daimler AG Evonik Industries AG Mehr als 600 Patente zu batterie-
getriebenen Fahrzeugen haben Daimler-Ingenieure in den letzten 30 Jahren angemeldet – davon über 230 auf dem Gebiet der Lithium-Ionen-Technologie
Daimler ist führend auf dem Gebiet lokal emissionsfreier Antriebe
Evonik ist das einzige Unternehmen, das eine kommerzielle Serienfertigung für Batteriezellen dieser Art auf die Beine stellen kann
Evonik ist führend bei der Batteriezellenentwicklung
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl31
Prof. Dr. Theresia Theurl32
Ziele des Joint Ventures „Li-Tec Battery GmbH“
Primäre Ziele
Übergeordnete Ziele
Daimler AG Zugang zu Know-how in der
Entwicklung, Produktion von großformatigen Lithium-Ionen-Batteriezellen
Evonik Industries AG Zugang zu Know-how im Bereich
Antriebstechnologien von Daimler, um das Zusammenspiel zwischen Batteriemodulen und Antrieb zu optimieren
Mitarbeit an der Innovationsallianz „Lithium-Ionen-Batterie (LIB) 2015“ Li-Tec hat sich mit BASF und VW verpflichtet, in den nächsten Jahren 360
Millionen Euro für Forschung und Entwicklung an der Lithium-Ionen-Technologie zu investieren. Zudem stellt das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) 60 Millionen Euro für diesen Bereich zur Verfügung.
LIB 2015: Bündelung und Stärkung vorhandener Kompetenzen im BereichLithium-Ionen-Technologie , um diese Kompetenzen in erfolgreichen Partnerschaften
zusammenzuführen.
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl32
Prof. Dr. Theresia Theurl33
Einsatzmöglichkeiten der Technologie
Die Lithium-Ionen-Batteriezellen-Technologie steht für ein umfassendes Strukturkonzept in der Energie- und Automobilwirtschaft
Die Liste der Einsatzmöglichkeiten ist lang, bspw. für…
…Zellen bei elektrischen Antrieben im Hybrid-fahrzeug, Plug-In-Hybrid-fahrzeug und voll-elektrischen Fahrzeugen
…Batteriesysteme für Transport, Logistik und Arbeitsmaschinen
…Batteriesysteme bei stationären Energie-speichern und für die Nutzung regenerativer Energiequellen
Quellen: Daimler, Still, Sonnenschein
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl33
Prof. Dr. Theresia Theurl34
Morphologie des Joint Ventures
KonstitutierendeMerkmale
Ausprägungen der Merkmale (sich teilweise ausschließend, sich teilweise ergänzend)
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl34
Prof. Dr. Theresia Theurl35
Fallbeispiel 2: Strategische AllianzDaimler und Renault-Nissan
Strategische Kooperationsziele: Zusammenarbeit im Kleinfahrzeugsegment und Entwicklung innovativer Mobilitätskonzepte
Strategische Kooperationsziele: Zusammenarbeit im Kleinfahrzeugsegment und Entwicklung innovativer Mobilitätskonzepte
Am 7. April 2010 wurde eine weitreichende internationale strategische
Kooperation vereinbart
„Wir gehen heute anders an Kooperationen heran. Früher habenwir versucht, gleich mit einem Partner Wohnzimmer,Schlafzimmer und Küche zu teilen, heute reicht uns dasArbeitszimmer. Wir stecken heute – wie das Beispiel Renault-Nissan zeigt – erst die Felder für die Zusammenarbeit ab,danach suchen wir den Partner, und erst dann schließen wirVerträge für gemeinsame Projekte“.
Dr. Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG, Handelsblatt [28.01.2011]
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl35
Prof. Dr. Theresia Theurl36
Stärken und KooperationsrenteDaimler und Renault-Nissan
Kooperationsrente: Stärkung der Wettbewerbsposition im Klein- und Kompaktwagensegment sowie bei alternativen Antriebstechnologien
Führerschaft: Premiumsegment, Motorentechnik, Innovation im Sicherheitsbereich, Qualität
Führerschaft: Klein- und Mittelklassewagen (Oberklasse-Marke Infiniti), Elektromobilität (Kostengünstige Produktion) , innovative Mobilitätskonzepte
Kooperationsrente: Stärkung des Markenimage durch Qualitätsverbesserung, Zugang zu Motoren mit Premiumanspruch
F&E EINKAUF PRODUKTION MARKETING VERTRIEB
A
B
GEME
INSA
MER
ENDP
RODU
KTMA
RKT
Wertschöpfungskette Automobilherstellung
Stärkung der individuellen Kernkompetenzen und Ausgleich vorhandener Schwächen Erhöhung der individuellen WBF und Erhöhung der WBF der Allianz gegenüber Dritten (strategisch)
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl36
Prof. Dr. Theresia Theurl37
Beteiligungsstruktur und ZieleDaimler und Renault-Nissan
Beteiligungsstruktur der Allianz
• Gemeinsame Entwicklung der nächsten Generation des smartfortwo und smartforfour, einem Viersitzer, sowie den neuen Renault Twingo
• Geplante Auftragsfertigung eines Stadtlieferwagens bei Renault für Daimler
• Zusammenarbeit beim Einkauf• Gemeinsame Entwicklung von
Diesel- und Benzinmotoren für das Klein- und Kompaktwagensegment
• Austausch von Komponenten• Lieferung von Diesel- und
Benzinmotoren an Nissans-Luxusmarke Infiniti
Wechselseitige Kapitalbeteiligung/Überkreuzbeteiligung gilt für die Dauer der Kooperation, längstens fünf Jahre; keine Aufstockung geplant
1,55%1,55%
3,1%3,1%
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele
FAZ und Zeit vom 07.04.2010)
Prof. Dr. Theresia Theurl37
Prof. Dr. Theresia Theurl38
Synergien: Rund 4 Mrd. Euro Ersparnis in den kommenden fünf Jahren (!)
EffizienzzieleHebung von strategischen, operativen und finanziellen Synergien
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele
FAZ und Zeit vom 07.04.2010)
Economies of scale Economies of scope Economies of skills
• Gemeinsame Architektur bei der Herstellung von Smart Fortwo, Smart Viersitzer und Renault Twingo
• Kombination von effizienten Vermögensaktiva (Smart-Werk Hambach,Renault-Werk in Novo Mesto)
• Gemeinsame Entwicklung, Herstellungund Verwendung von Motoren
• Teilung der Entwicklungs- und Produktionskosten
• Gemeinsamer Einkauf
Quellen: FAZ und Zeit vom 07.04.2010
Prof. Dr. Theresia Theurl38
Prof. Dr. Theresia Theurl39
Management der Kooperation Aufgaben des „Cooperation Commitee“
Zentrale Steuerung durch separate Instanz Management- und Controlling-Funktion Zusammensetzung aus leitenden Führungskräften aller Partner Gemeinsame Leitung durch Ghosn und Zetsche (Vorstandsvorsitzende) Stabilisierende Wirkung
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl39
Prof. Dr. Theresia Theurl40
Ausgewählte konstituierende Merkmale der strategischen Allianz:Ausgewählte konstituierende Merkmale der strategischen Allianz:
Umfang der KooperationUmfang der Kooperation
KooperationsverhältnisKooperationsverhältnis
KooperationsebeneKooperationsebene
KooperationsrichtungKooperationsrichtung
FührungsstrukturFührungsstruktur
KernkompetenzenKernkompetenzen
Dauer der Beziehung Dauer der Beziehung
Partielle Kooperation
Zwei Partner, bilaterales Verhältnis
Produktion, Einkauf, Forschung & Entwicklung (Elektromobilität)
Horizontal („Coopetition“)
Gleichberechtigt, zentrale Koordination durch Cooperation Committee
Heterogen (Premiumsegment, Elektromobilität), additive Ressourcen
Projektlänge mit der Option auf Verlängerung (langfristig)
Morphologie der strategischen AllianzDaimler und Renault-Nissan
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl40
Prof. Dr. Theresia Theurl41
„Wir stehen vor einer zweiten Erfindung des Automobils. Der Antriebsstrangwird in den nächsten Jahren vielstärker elektrifiziert werden. […] Reinbatteriebetriebene Fahrzeuge, Elektroautos mit kleinen Verbrennungsmotorensowie Brennstoffzellen-Modelle werden sich ergänzen und miteinanderkonkurrieren. Ein Hersteller, der dabei nur auf einen Weg setzt, riskiert dieZukunft seines Unternehmens.“
Dr. Dieter Zetsche, Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG, Handelsblatt [28.01.2011]
Implikationen aus den zwei FallbeispielenKooperationen von Daimler mit Evonik und Daimler mit Renault-Nissan
Kooperationen gewinnen an Bedeutung Welche Rahmenbedingungen und Ziele motivieren eine Kooperation?
Kooperation sind unterschiedlich institutionalisiert (Unterschiede in der Governance): Joint Ventures (Unternehmensgründungen), Strategische Allianzen mit stabilisierenden Kapitalbeteiligungen etc. Welche Gründe sprechen für welche Form der Institutionalisierung/Ausgestaltung?
Für manche Unternehmen ist die Kooperation gegenüber der Fusion vorzuziehen bspw. das Scheitern der Fusion von Daimler und Chrysler Was ist bei einer Kooperation hinsichtlich der individuellen Interessen zu
berücksichtigen und wie kann eine Kooperation begründet werden?
1.2 Zwei aktuelle Fallbeispiele Prof. Dr. Theresia Theurl41
Prof. Dr. Theresia Theurl42
Gliederung
Phänomen Unternehmenskooperation1
Zwei aktuelle Fallbeispiele1.2Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen 1.3
Bedeutung1.1
Prof. Dr. Theresia Theurl42
Prof. Dr. Theresia Theurl43
• intensive (zumindest mittelfristig angelegte)
• meist vertraglich abgesicherte (freiwillige)
• Verbindung mit anderen rechtlich (und wirtschaftlich) selbständigen Unternehmen
die einzelne Unternehmensaktivitäten betrifft
wiederholte/mehrmalige Handlungen beinhaltet
um einzelwirtschaftliche Ziele besser zu erreichen als bei isoliertem Vorgehen
und die beendet werden kann.
DEFINITION KOOPERATION
Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen I
1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl43
Prof. Dr. Theresia Theurl44
FUSIONEN (MERGERS)
ÜBERNAHMEN (AKQUISITIONEN)
Kapitalbeteiligungen oder Kauf von Unternehmen /Unternehmensteilen / strategischen Anteilspaketen zwecks Erlangungvon Kontrolle über die wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen.
Die Unternehmen bleiben (meist) rechtlich selbstständig
Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen II
Verschmelzung zu einer rechtlichen Einheit (Aufnahme oder Neugründung)
Ein oder mehrere Unternehmen verlieren Rechtspersönlichkeit
1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl44
Prof. Dr. Theresia Theurl45
TransaktionenInanspruchnahme des Marktes,
Zusammenführung von Kapazitäten, Kompetenzen,...
Möglichkeit des Internalisierens bzw. Externalisierens von Aufgaben
Transaktionskosten
Organisations- / Institutionalisierungsformständig zu optimieren
Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen III
Organisations-kosten
=
Verä
nder
ung
im Z
eita
blau
f
Ergebnis:
Grenzen von Unternehmen werden fließend und sind nicht mehr fest
vorgegeben
Institutionalisierung von UK und Unternehmenszusammenschlüssen
1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl45
Prof. Dr. Theresia Theurl46
Einordnung und Abgrenzung vonKooperationen IV
Organisation und KoordinationDie Kooperation von Unternehmen betrifft die wirtschaftliche Arbeitsteilung und zählt damit
zu den zentralen Fragen, mit denen sich Ökonomen zu beschäftigen haben:
Unter welchen Voraussetzungen
welche institutionelle Lösung?
Organisation einzelwirtschaftlicher Aktivitäten
Koordination einzelwirtschaftlicher Aktivitäten
Ökonomische Frage:
1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl46
Prof. Dr. Theresia Theurl47
Kosten für interneOrganisation und
Koordination
Kosten für externeOrganisation und
Koordination
Transaktionskostenanalyse führt zur Wahl der optimalen Organisationsform
OPTIMALE ORGANISATIONSFORM
MARKTHYBRIDEHIERARCHIE
Vertiefung erfolgt in Kapitel 3.2 (Institutionenökonomik)
1.3 Einordnung und Abgrenzung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl47
Prof. Dr. Theresia Theurl48
Zusammenfassung Kapitel 1
Definition von Governance (bereits vor Kapitel 1)
Definition von Kooperationen
Abgrenzung von Fusionen und Kooperationen
Ziele von Kooperationen
Wahl der optimalen Organisationsform
Prof. Dr. Theresia Theurl48
Prof. Dr. Theresia Theurl49
Klausurbezug
Klausur (Diplom) WS 07/08, Aufgabe 1.1
Prof. Dr. Theresia Theurl49
Prof. Dr. Theresia Theurl50
Literaturempfehlungen zu Kapitel 1
Reichwald, Ralf/Piller, Frank T. (2006): Interaktive Wertschöpfung, Wiesbaden. S. 27-40.
Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen. S. 8-19.
Fontanari, M. (1996): Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin.
Prof. Dr. Theresia Theurl50
Prof. Dr. Theresia Theurl51
Gliederung
Empirischer Befund2Entwicklung von Kooperationen2.1
Einzelwirtschaftliches Kalkül2.4Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung2.5
Praxisorientierte und empirische Forschung2.2Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl51
Prof. Dr. Theresia Theurl52
Entwicklung im Zeitablauf…
1950 20001900
Kleine, dezentral organisierte
Unternehmen
Große, zentralisierte
Konzerne
Arbeitsteilig organisierte Unter-nehmensnetzwerke
Quelle: Thomas Malone: The Future of Work, Boston 2004.2.1 Entwicklung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl52
Prof. Dr. Theresia Theurl53
… und durch Kooperationen erwirtschaftete Umsatzanteile.
Quelle: Odenthal/Hannes Säubert/Andreas Weishaar (2002), S.27
1) DACH = Deutschland (D), Österreich (A), Schweiz (CH)
16
710
25
35
7
0
10
20
30
40
50
0 0-10 10-25 25-50 > 50
Umsatzanteil (%)
Anteil der Unternehmen (%)
Weltweit DACH1 region
19
4
8
23
41
5
0
10
20
30
40
50
0 0-10 10-25 25-50 > 50
Umsatzanteil (%)
Anteil der Unternehmen (%)
Nicht quantifizierbar
Nicht quantifizierbar
2.1 Entwicklung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl53
Prof. Dr. Theresia Theurl54
Aktuelle Entwicklungen unterstützen Kooperationen
Marktliche Organisationsformen gewinnen an Bedeutung
Transaktionsrisiken
Informationsasymmetrien
Reduktion von Transaktionspartnern und Transaktionen
Engere und langfristige Beziehungen
Quelle: Clemons/Reddi/Row (1993): The Impact of Information Technologyon the Organization of Economic Activity: The Move to the Middle Hypothesis, in: Journal of Management Information Systems, Vol. 10, Nr. 2, S. 9-35.
Move-to-the-Market-
Hypothese
Move-to-the-Middle-
HypotheseMove-to-the-market hypothesis Move-to-the-middle hypothesis
2.1 Entwicklung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl54
Prof. Dr. Theresia Theurl55
Skaleneffekte in der Produktion
Erreichung kritischer Größen,
Markteintritt
Standardsetzung,Eintritt in neue Märkte
Outsourcing in der Produktion;
Gemeinsame Spezialisierung
Vorhandene Technologie für neues
Produkt
Zugang zu Kunden, Marken und
Absatzkanälen
Koo
pera
tions
part
ner
Ähn
lich
Kom
plem
entä
r
KooperationsfokusProduktion Produktentwicklung Marketing & Vertrieb
Welche UK-Typen existieren…A
dditive K
ooperationenK
omplem
entäre K
ooperationen
2.1 Entwicklung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl55
Prof. Dr. Theresia Theurl56
Strategische Bedeutung
Man
agem
entk
ompl
exitä
t
Quelle: Drexler, Gerhard (2001).
…und 1. und 2. Generation von UK-Typen
2. Generation: nach 2000(Unsicherheit, Instabilität)
Zur Unternehmensstrategie Zentral Verhaltensunsicherheit (Partner,
Konkurrenten, Kunden) Flexible Strukturen Multilateral Komplexe Systeme und Lösungen
1. Generation: vor 2000(Höhere Sicherheit, Stabilität)
Peripher zu strategischen Prioritäten Geringe Unsicherheit über Partner, Kunden Starre Strukturen Bilateral Einzelne Produkte, Dienstleistungen, Funktionen
hoch
gerin
g
hochgering
2.1 Entwicklung von Kooperationen Prof. Dr. Theresia Theurl56
Prof. Dr. Theresia Theurl57
Gliederung
Empirischer Befund2Entwicklung von Kooperationen2.1
Einzelwirtschaftliches Kalkül2.4Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung2.5
Praxisorientierte und empirische Forschung2.2Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl57
Prof. Dr. Theresia Theurl58
Wettbewerbsbehörden (Anzeigepflicht, Genehmigungspflicht)
MERGERS & ACQUISITIONS
UNTERNEHMENSKOOPERATION
einzelne Fälle über Wettbewerbsbehörden anekdotisches Wissen über Einzelfälle Befragungen Medienberichterstattung COOP-Watching
Informationsquellen und Größenordnungen
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung
Notwendigkeit von praxisorientierter und empirischer Forschung!!
Prof. Dr. Theresia Theurl58
Prof. Dr. Theresia Theurl59
Veröffentlichung von Praktikern (Unternehmensberater, Führungskräfte mit Fusions- und Kooperationserfahrung)
Veröffentlichungen von Wissenschaftlern zwecks praxisorientierter Beratung (meist Strukturierungen und Phasenschemata)
Praxisorientierte Forschung
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung
Für theoretisch-ökonomische Analysen wertvoll, da gesammelte Praxiserfahrungen verfügbar die Bildung von Systematisierungen und Mustern verfolgt wird sie als Test für die Ergebnisse der theoretisch-ökonomischen
Analyse verwendet werden können
Informationen und Empfehlungen meist aus Befragungen und eigener Erfahrung
Prof. Dr. Theresia Theurl59
Prof. Dr. Theresia Theurl60
Die Suche nach Kooperationsmustern in der empirischen Forschung…
große Bedeutung für die UK-Praxis
Hinweise für die Gestaltung von UK
Vergleichsmöglichkeiten
Sensibilisierung für Chancen und Risiken
große Bedeutung für die ökonomische Theorie der UK:
Test von ökonomisch-theoretisch gewonnenen Erkenntnissen
Input für theoretische Erkenntnisse (Vorverständnis)
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl60
Prof. Dr. Theresia Theurl61
Variante 1: Beschreibung und Analyse von…
Unternehmenskooperation-Einzelfällen: Demonstration theoretisch abgeleiteter Ergebnisse oder empirischer Muster (oft Success-Stories in den ersten Akten der UK oder Bericht vom Scheitern)Unternehmenskooperationen in Branchen: Demonstration von UK als Reaktion auf die Besonderheiten der
Branche (z.B. Automobilindustrie, internationale Prüfungsgesellschaften, UMTS)
UK als Strategie für besondere Herausforderungen (z.B. Luftfahrtindustrie)
UK in einzelnen Regionen, Ländern, Märkten: Demonstration der Besonderheiten als kooperationsfördernd/-
belastend (rechtlich, politisch) Beispiel: regionale Netzwerke
Zielsetzung: Beschreibung
und Demonstration
Kritik: Vernach-lässigung
systematischer Vergleiche
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl61
Prof. Dr. Theresia Theurl62
Variante 2: Emp. Untersuchung als… (I/II)
Auswertung der Informationen über viele UK (umfangreiche Datenbasis) mittels statistischer/ökonometrischer Methoden
Auswahl der einbezogenen Daten (meist Herkunft der Partner aus Branchen oder Ländern, Wahl der Kooperationsformen, Kooperationsrichtung, ...)
Methoden der Informationsgewinnung: Fragebögen, Interviews, Medienberichterstattung (meist aussichtsloser Wunsch nach Vollerhebung). Achtung: Bias zu vertraglich abgesicherten und bekannt
gemachten UK sowie Verfahren bei Wettbewerbsbehörden
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl62
Prof. Dr. Theresia Theurl63
Kontingenzanalyse: Bedingungen des Auftretens von Unternehmenskooperationen und für die konkrete Ausgestaltung
Effizienzanalyse: Unterschiedlichste Wirkungen von Unternehmenskooperationen
vgl. Abbildung Baumgarten (1998)
Variante 2: Emp. Untersuchung als… (II/II)
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl63
Prof. Dr. Theresia Theurl64
Effizienz- und Kontingenzanalyse
Baumgarten (1998), S. 43
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl64
Prof. Dr. Theresia Theurl65
Kontingenzanalysen
1. Quantitative Entwicklung und geographische Verteilung von UK (Diagnose, Versuch einer Prognose): Starke Zunahme seit den 80er Jahren
Ausdifferenzierung der Governance
C-Economy (alle Branchen, Größenordnungen etc.)
Stylized Facts zur UK(Vorsicht geboten)
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl65
Prof. Dr. Theresia Theurl66
Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Frühjahr 2009, S. 33.
Zunahme der Bedeutung von Kooperationen in der Finanzkrise
Maßnahmen zur Nutzung von Absatz- und Wachstumschancen in der Krise
Erschließung neuer Geschäftsfelder
Mehrfachnennungen | Angaben in Prozent der FälleWerte hochgerechnet | Basis: n = 1.537 © IfM Bonn 2009
Herbst 2008Frühjahr 2009
Erschließung von neuem Absatzpotential
Eingehen von Kooperationen
Verschlankung des Unternehmens
Akquisition, Wachstum durch Zukauf
Verlagerung von geschäft-lichen Tätigkeiten ins
Ausland
57,069,4
74,2
33,838,3
12,324,6
8,615,6
8,67,8
Mittelstandsbefragung 2009 – Deutschland
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl66
Prof. Dr. Theresia Theurl67
Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen in der Biotechnologiebranche (N = 124)
Zunehmende Aufwendungen pro
Innovation61,475%
Schneller Technologiewandel
47,154% Finanzierung45,455%
Regulierung21,667%
Schwierige Marktprognose
14,876% Marktzutritte11,290%
Zugang zu Fachkräften3,306%
Substituierbarkeit von Produkten‐4,132%
Quelle: Effelsberg (2011).2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl67
Prof. Dr. Theresia Theurl68
Mittelstandsbefragung 2005 – Deutschland
Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 30.
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl68
Prof. Dr. Theresia Theurl69Quelle: Kolloge (2010), S. 93.
Wertschöpfungsbereiche internationaler Kooperationen im Maschinenbau (N=138)
39,9%
50,7%
42,0%
89,9%
55,1%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
F&E Beschaffung Produktion Vertrieb Service
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl69
Prof. Dr. Theresia Theurl70
2. Häufigkeit und Formalisierungsgrad von Kooperationen zwischen europäischen KMU 2003
Quelle: Europäische Kommission, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 5.
Formalisierungsgrad
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl70
Prof. Dr. Theresia Theurl71
3. Anzahl der Partner in formalen und nicht-formalen Kooperationen, Anteil der europäischen KMU in Prozent
Que
lle: E
urop
äisc
he K
omm
issi
on, B
eoba
chtu
ngsn
etz
der e
urop
äisc
hen
KM
U 2
003,
Nr.
5
Partneranzahl/-wahl
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl71
Prof. Dr. Theresia Theurl72Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 36.
Mittelstandsbefragung 2005 - Deutschland
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl72
Prof. Dr. Theresia Theurl73
Grundlagen-Forschung
AngewandteForschung Entwicklung Vermarktung
Kunden
Staatl. Forschungsinstitu
teHochschulen
Beratungen
Wettbewerber
Zulieferer
Partnerwahl bei Biotechnologiekooperationen entlang des Innovationsprozesses (N = 131)
Quelle: Effelsberg (2011).
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl73
Prof. Dr. Theresia Theurl74
Häufig erfasste Kooperationsform: Joint Ventures (Anzeigepflicht, Register)
gilt besonders für internationale Kooperationen
überwiegend gleiche Kapitalanteile bei JV (Industrieländer), Majoritätsbeteiligungen (Entwicklungsländer)
4. Kooperationsformen und Kapitalanteile
Institutionalisierungsform
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl74
Prof. Dr. Theresia Theurl75
20,8%
5,3% 4,3%
62,5%
78,9%82,6%
12,5%7,9%
13,0%
4,2%7,9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Unternehmen mit bis zu 99Mitarbeitern (n=24)
Unternehmen mit 100 bis 250Mitarbeitern (n=38)
Unternehmen mit mehr als 250Mitarbeitern (n=46)
formlose Vereinbarung Vertrag direktinvestive Beteiligung Joint Venture
Quelle: Kolloge (2010), S. 113.
Institutionalisierung internationaler Kooperationen im Maschinenbau (N=138)…
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl75
Prof. Dr. Theresia Theurl76Quelle: Effelsberg (2011).
…und von Kooperationen in der Biotechnologie(N= 125)
7,826%
80,870%
8,696%2,609%
informelle Partnerschaft ohne Vertrag
vertragliche Vereinbarung
vertragliche Vereinbarung mitKapitalbeteiligung
gemeinsame Unternehmensgründung(Joint Venture)
Anteil Unternehmen in %
• 60-80% der Kooperationen bei Maschinenbau und der Biotechnologie vertraglich institutionalisiert
• Joint Ventures haben im Maschinenbau eine höhere Bedeutung als in der Biotechnologie
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl76
Prof. Dr. Theresia Theurl77
5. Gründe für KMU-Kooperationen, Anteil der europäischen KMU in Prozent
Quelle: Europäische Kommission, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 5
Motive von Kooperationen
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl77
Prof. Dr. Theresia Theurl78
Kleinstunternehmen0-9 Beschäftigte
Kleine Unternehmen10-49 Beschäftige
Mittlere Unternehmen50-249 Beschäftigte
Erstgereihter Grund
Zugang zu neuen und größeren Märkten
Zugang zu neuen und größeren Märkten
Geringere Kosten
Zweitgereihter Grund
Breitere Beschaffungs-möglichkeiten für Produkte
Zusätzliche Produktions-kapazitäten
Zugang zu Know-how und Technologien
Drittgereihter Grund
Zugang zu Know-how und Technologien
Geringere Kosten Zugang zu neuen und größeren Märkten
Letztgereihter Grund
Zugang zu Kapital Zugang zu Kapital Zugang zu Kapital
Quelle: Europäische Kommission, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 5
6. Gründe für KMU-Kooperationen nach Unternehmensgröße
Motive von Kooperation nach der Unternehmensgröße
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl78
Prof. Dr. Theresia Theurl79
Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 42.
Mittelstandsbefragung 2005 - Deutschland
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl79
Prof. Dr. Theresia Theurl80
Motive von Innovationskooperationen (N = 116)
00
01
01
02
02
03
03
04
04
Anmerkung: Angegeben sind Mittelwerte und Standardabweichungen.
gar keine Bedeutung
sehr hoheBedeutung
Quelle: Effelsberg (2011).
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl80
Prof. Dr. Theresia Theurl81
7. Die wichtigsten Kooperationshindernisse, Anteil der europäischen KMU in Prozent
Quelle: Europäische Kommission, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 5
Hindernisse von Kooperation bei europäischenKMU (I/II)
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl81
Prof. Dr. Theresia Theurl82
Quelle: Europäische Kommission, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 5
8. Die wichtigsten Kooperationshindernisse, nach Unternehmensgröße
Hindernisse von Kooperation bei europäischenKMU (I/II)
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl82
Prof. Dr. Theresia Theurl83
Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 43.
Mittelstandsbefragung 2005 - Deutschland
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl83
Prof. Dr. Theresia Theurl84Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 32.
Mittelstandsbefragung 2005 - Deutschland
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl84
Prof. Dr. Theresia Theurl85
Vielfältige Definitions- und Messprobleme Häufig Operationalisierung über Lebensdauer (Probleme: Exit-Barrieren, ...),
finanzielle Indikatoren, qualitative Maße (Verbesserung des Managements, Flexibilität, Zugang zu Technologien, organisationales Lernen, Innovations-fähigkeit), subjektive Einschätzungen
Korrelation zwischen subjektiven und objektiven Maßen (längerer Betrachtungszeitraum)
Interdependente Bedeutung von kooperationsexternen und -internen Einflussfaktoren
Interdependente Bedeutung von harten und weichen Faktoren
Effizienzanalysen
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung
Stabilität von UK - Erfolgsfaktoren
Prof. Dr. Theresia Theurl85
Prof. Dr. Theresia Theurl86
Keine eindeutige Evidenz
Durchschnittliche Lebensdauer zwischen drei und sieben Jahren
Joint Ventures: Krisen und Beendung 5-6 Jahre nach Gründung am häufigsten
Umweltunsicherheit reduziert Lebensdauer
Zielsetzung beachten!
1. Erfolgsmaß Lebensdauer
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung
Erfolgsfaktoren, Erfolgsmaße
Prof. Dr. Theresia Theurl86
Prof. Dr. Theresia Theurl87
2. Erfolgsmaß Börsenkurs Keine eindeutige Evidenz M&A besser als UK, da klare Bewertung der PR-Strukturen möglich
3. Erfolgsfaktor Standort (extern) „Instabilitätsrate“ von JV mit Partner aus Entwicklungsländer höher als in
Industrieländern
4. Erfolgsfaktor Branche Dienstleistungsbereich mit höheren Abbruchraten
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung
Erfolgsfaktoren, Erfolgsmaße
Prof. Dr. Theresia Theurl87
Prof. Dr. Theresia Theurl88
5. Erfolgsfaktor Marktphase erfolgreich eher in jungen und wachsenden Industrien
6. Partnerspezifische Erfolgsfaktoren (intern) internationale Kooperationen weniger stabil als nationale (Gegenargumente
beachten) Probleme bei UK zwischen kleinen innovativen und großen etablierten
Unternehmen höhere Erfolgsquote bei UK von Unternehmen mit Kooperationserfahrung hohe Transparenz des Kooperationsarrangements und Lernbereitschaft der
kooperierenden Unternehmen für den UK-Erfolg förderlich
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung
Erfolgsfaktoren, Erfolgsmaße
Prof. Dr. Theresia Theurl88
Prof. Dr. Theresia Theurl89
7. Kooperationsspezifische Erfolgsfaktoren (intern) Erfolgreiche UK bei übereinstimmenden strategischen Zielen, aber Aktivitäten
in unterschiedlichen Marktsegmenten Zunehmende Probleme mit zunehmender Teilnehmerzahl Geteilte Evidenz über die Erfolgswirkung einer dominanten Kapital- und
Managementverantwortung (Dominanz) Soft factors erfolgsfördernd, wie Vertrauen, Konfliktlösungsmechanismen,
Kommunikation, Integrationsfähigkeit, Offenheit, gegenseitige commitments usw. Qualität des Kooperationsmanagements als wichtigster Erfolgsfaktor
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung
Erfolgsfaktoren, Erfolgsmaße
Prof. Dr. Theresia Theurl89
Prof. Dr. Theresia Theurl90
Quelle: BDI-Mittelstandsbefragung Herbst 2005, S. 44.
Mittelstandsbefragung 2005 - Deutschland
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl90
Prof. Dr. Theresia Theurl91
Erzielung von Kostenvorteilen3,09
1 3 4 5
4,71
2,59
3,28
3,48
Zugang zu Kunden und Märkten
Zugang zu Technologie/Know-how
Senkung des Risikos
Zeitvorteile
2
gar keine Bedeutung
extrem hoheBedeutung
n=108
Bedeutung der Motive und deren Zielerreichung: Internationaler Kooperationen im Maschinenbau (N=138)
Zielerreichungsgrad/Zufriedenheit
2,98
4,16
2,77
3,37
3,54
Quelle: Kolloge (2010), S. 114.
2.2 Praxisorientierte und empirische Forschung Prof. Dr. Theresia Theurl91
Prof. Dr. Theresia Theurl92
Bedeutung der Motive und deren Zielerreichung: Innovationskooperationen (N = 116)
02
02
02
02
02
03
03
03B
edeu
tung
/Err
eich
ung
der Z
iele
Mittelwert Ziel-Bedeutung
Mittelwert Ziel-Erreichung
Nachfolgende Ziele werden hinsichtlich ihrer Bedeutung erreicht: Steigerung der Flexibilität, Risiko- und Kosten-Reduktion sowie Zugang zu Finanzierung
2.2 Praxisorientierte und empirische ForschungQuelle: Effelsberg (2011).
Prof. Dr. Theresia Theurl92
Prof. Dr. Theresia Theurl93
Gliederung
Empirischer Befund2Entwicklung von Kooperationen2.1
Einzelwirtschaftliches Kalkül2.4Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung2.5
Praxisorientierte und empirische Forschung2.2Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl93
Prof. Dr. Theresia Theurl94
Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen I
• Wettbewerb, Mobilität, Flexibilität• Wettbewerb entscheidet über relevanten Markt• Anpassungsdruck steigt
• Neupositionierung am Markt durch Kooperationen• Anpassungsfähigkeit
• Kurze Fristen• Kürzere Lebenszyklen
• Zusammenlegung von F&E verkürzt Zeit bis zur Marktreife und verteilt Risiko
• Spezialisierung• Kostendruck steigt
• Nutzung von Größen- und Kompetenzvorteilen
2.3 Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive Prof. Dr. Theresia Theurl94
Prof. Dr. Theresia Theurl95
Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen II
• IKT• Transaktionskosten sinken, Wissenszugänge
• Management von Kooperationen • IKT erleichtert Kooperationen
• Nachfrager bindungsscheuer • komplette Problemlösungen, Individualisierung
• UK kann marktfähige, individualisierte Leistungsbündel anbieten
• Staatsaufgaben• Reduzierung der Staatstätigkeit
• UK zwischen öffentl. Hand und Wirtschaft ermöglicht Übergänge• neue Wertschöpfungsketten
• Regulative Anforderungen• Kostendruck (bspw. Basel II, Solvency II, Unbundling)
• UK schafft neue Bewertungsgrundlagen• Risikoreduktion / Kompensation verlorener Synergien
2.3 Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive Prof. Dr. Theresia Theurl95
Prof. Dr. Theresia Theurl96
Economiesof
Scale
Economiesof
Risks
Economiesof
Scope
Economiesof
Skills
Allgemeine Motive für Kooperation
Economiesof
Speed
2.3 Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive Prof. Dr. Theresia Theurl96
Prof. Dr. Theresia Theurl97
Gliederung
Empirischer Befund2Entwicklung von Kooperationen2.1
Einzelwirtschaftliches Kalkül2.4Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung2.5
Praxisorientierte und empirische Forschung2.2Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.3
Prof. Dr. Theresia Theurl97
Prof. Dr. Theresia Theurl98
• Marktmacht• Kombination/Stärkung
Kernkompetenzen• Absicherung spezifischer
Investitionen
• Koordinations-, Steuerungs-und Anreizkosten
• Abhängigkeit
Zu berücksichtigende einzelwirtschaftlichenWirkungen bei der Kooperationsanalyse
2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül
KOOPERATIONSRENTE
Kooperationsvorteile Kooperationsnachteile
Prof. Dr. Theresia Theurl98
Prof. Dr. Theresia Theurl99
Größe erreichen
Wettbewerbsvorteile durch KombinationKooperationen – Netzwerke – Verbünde
Effizienz, Zentralität Verankerung, Dezentralität
Voneinander lernenInnovationen schaffenRisiken senkenGeschwindigkeit fördern
Populäres Geschäftsmodell, daher Notwendigkeit eines Entscheidungsmodells
Vielfalt ermöglichen
Lokale Informationen nutzenDezentrale Verankerung suchenDirekte Bindung erreichenUnternehmerische Verantwortung lebenKommunikationsvorteile aufbauenIndividualisierte Lösungen ermöglichen
Schaffung wettbewerbsfähiger Organisationenunter Berücksichtigung der Vor- und Nachteile
2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül Prof. Dr. Theresia Theurl99
Prof. Dr. Theresia Theurl100
R1 = Ertragserhöhung direkt, R2 = Ertragserhöhung indirekt R3 = Ertragssenkung direkt,C1 = Kostensenkung direkt, C2 = Kostensenkung indirekt C3 = Kostenerhöhung direkt,R4 = Ertragssenkung indirekt C4 = Kostenerhöhung indirekt(1-α)π = Kooperationsgewinn
des Partners
Annahme: Ein Unternehmen entscheidet sich für eine Kooperation im Gegensatz zur Do-it-alone Strategie, wenn unter Berücksichtigung der direkten und indirekten Kosten und Erträge aus der Kooperation ein so hoher Nettoertrag erzielt werden kann, dass auch nach Abzug des Gewinnanteils des Partners ein positiver Gewinn verbleibt.
Zusätzlicher Vorteil - Zusätzlicher Nachteil > Gewinn des Partners
(R1 + R2) + (C1 + C2) – (R3 + R4) – (C3 + C4) > (1-α)π
Contractor F./Lorange P. (1988): Why should Firm Cooperate? The Strategy and Economic Basis for Cooperative Ventures, in: Contractor F./Lorange P. (Hrsg.): Cooperative Strategies in International Business.
Ein Entscheidungsmodell
Kooperation oder Alleingang? I
2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül Prof. Dr. Theresia Theurl100
Prof. Dr. Theresia Theurl101
Know-How des Partners (Markt, Technologie, etc.)
Verbindungen zu Regierungen & wichtigen Abnehmern
Verringerte Zahl an Wettbewerbern / höherer Marktanteil(bei horizontaler Kooperation)
Schnellerer Markteintritt & verbesserter Cash-Flow
Zugang zu sonst verschlossenen Märkten
Komplettierung des Produktions-programms zur Stabilisierung der Gesamtumsätze
Lerneffekte mit Auswirkungen auf die übrigen Unternehmensbereiche
Preisaufschläge im kooperationsinternen Handel
Direkt (R1) Erhöhung der Einnahmen Indirekt (R2)
Kooperation oder Alleingang? II
2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül
Ein Entscheidungsmodell
Prof. Dr. Theresia Theurl101
Prof. Dr. Theresia Theurl102
Größenvorteile durch höheren Marktanteil
Rationalisierung Staatliche Subventionen Senkung der Gemeinkosten durch
bessere Kapazitätsauslastung Zugang zu preiswerten Rohstoffen und
Komponenten Andere Kosteneinsparungen durch
Know-How (Produktion oder Verwaltung) des Partners
Produktivitäts- und technische Verbesserung in anderen Unternehmensbereichen
Direkt (C1) Reduzierung der Kosten Indirekt (C2)
Kooperation oder Alleingang? III
2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül
Ein Entscheidungsmodell
Prof. Dr. Theresia Theurl102
Prof. Dr. Theresia Theurl103
KP schränkt Expansionsvorhaben in andere Geschäftsbereiche ein
Gewinnanteil des KP von möglichen Vorteilen einer zukünftigen Unternehmensexpansion überproportional
Partnerwunsch nach Exporten schmälert Umsätze anderer Unternehmensbereiche (bei horizontaler Kooperation)
Partner entwickelt sich zum Wettbewerber (bei horizontaler Kooperation)
Direkt (R3) Reduzierung der Einnahmen Indirekt (R4)
Kooperation oder Alleingang? IV
2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül
Ein Entscheidungsmodell
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Kosten des Know-How und Technologie-Transfers
Erhöhungen der Koordinations- und Kontrollkosten
Zwang, vorgeschriebene Beschaffungs-und Absatzkanäle
Erhöhung der Verwaltungs-, Rechts-und Gemeinkosten im Stammunternehmen
Opportunitätskosten durch die Bereitstellung von Führungskräften und Technikern
Direkt (C3) Erhöhung der Kosten Indirekt (C4)
Kooperation oder Alleingang? V
2.4 Einzelwirtschaftliches Kalkül
Ein Entscheidungsmodell
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Gliederung
Empirischer Befund2Entwicklung von Kooperationen2.1
Einzelwirtschaftliches Kalkül2.4Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung2.5
Praxisorientierte und empirische Forschung2.2Kooperationsfördernde Rahmenbedingungen und Motive2.3
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Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung
Reoptimierungder
Organisation
Gründe/ Ursachen:
Wirkung:
Spezifität / strateg. Bedeutung gesunken bzw. falsch eingeschätzt
vorher keine Buyoption
Verringerung der Integrationskosten
Konzentration auf Kernkompetenzen
Spezialisierungsvorteile des Insourcers nutzen
Ausweitung der Arbeitsteilung
neue WSK des OutsourcersInsourcer
Buy statt make
Abhängigkeit
Absicherung:UK
einzelwirtschaftliche Entscheidung
unternehmensspezifische Wertschöpfungskette
WS-Stufe 1 WS-Stufe 2 WS-Stufe 3
2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl106
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Kompetenzarten
Kernkompetenzen(Wettbewerbsvorteile, Strategische Bedeutung,
Kundenbedürfnisse)
Komplementärkompetenzen(Unterstützung von Kernleistungen)
Peripheriekompetenzen(Ergänzungen)
Vertiefung erfolgt in Kapitel 3.4 Strategische Managementforschung
2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl107
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Beispiel
TuiFlyAir Berlin
Kernkompetenz:Touristischer
Verkehr
Kernkompetenz:Städteverbindungen,
Geschäftskunden
• Air Berlin übernimmt sämtliche Städteverbindungen von TuiFly und konzentriert sich auf Geschäftskunden-Segment
• TuiFly konzentriert sich auf touristischen Verkehr
• Die geplante gegenseitige Kapitalbeteiligung wurde vom Bundeskartellamt nicht genehmigt
Touristischer Verkehr Städteverbindungen, Geschäftskunden
Kombination komplementärer
Kernkompetenzen
2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl108
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Konsequenzen und Risiken des Outsourcing
neue WSK des OutsourcersInsourcer UK
potentieller Insourcer
potentieller Insourcer Risken:
Wahl des falschen Partners
Kosten des Partnerwechsels
Unvollständige Verträge (Qualitätsstandards, Konditionen)
Verschlechterung des Arbeitsklimas
Abhängigkeit
Abgabe ökonomischer Verantwortung
Hohe Kontroll- und Anreizkosten
außerhalb
innerhalb
einer eingegangenenUK
Daneben: Gesamtwirtschaftliche Diskussion
2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl109
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Auslagerungsmöglichkeiten
Kurzfristige kostenorientierte Auslagerung von
Ergänzungsleistungen (IT, funktionale Randbereiche)
Strategische Auslagerung von Zusatzleistungen und kernleistungsnaher
FunktionenUK
Markt
2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl110
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Internes Outsourcing
Internes Angebot oder Leistungen an Externe
1. Modell: Das interne Outsourcing im
Unternehmen/Konzern Gründung eines internen
Shared Service-Centers
Poolung und Standardisierungvon Prozessen
Weiterentwicklung zum2. Modell
2. ModellDas interne Outsourcing
in Netzwerken Entstanden aus dem 1. Modell
Entwicklung eines extern agierenden Service-Centers
Hebung weiterer Synergie-effekte, durch Gewinnzusätzlicher Mandanten
3. ModellDie kooperative Organisation
des internen Outsourcings Gemeinsame Gründung
vonServicegesellschaften
“Grüne Wiese”-Service-Center
2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl111
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Marktlich: Spotkäufe
Vertraglich: Rahmenverträge
Externes Outsourcing mit Unternehmensgründung
Kooperative Organisation: A+B lagern gemeinsam aus
Provider (Insourcer) agiert außerhalb und aufgrund seiner einzelwirtschaftlichen Kalküle
Keine Verfügungsrechte der internen Akteure
MODELLE DES EXTERNEN OURSOURCING
MÖGLICHE INSTITUTIONALISIERUNG
Externes Outsourcing
2.5 Outsourcing als vorgelagerte Entscheidung Prof. Dr. Theresia Theurl112
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Zusammenfassung Kapitel 2
Die Move-to-the-Middle-Hypothese bezieht, im Gegensatz zur Move-to-the-Market-Hypothese, Aspekte wie z.B. Informationsasymmetrien mit ein und zeigt die Vorteile hybrider Organisationsformen auf.
Verbreitung von Kooperationen: Die Kooperationstätigkeit von Unternehmen nimmt zu, jedoch ist ihre Erfassung schwieriger als z.B. die von M&A, daher praxisorientierte und empirische Forschung
Kontingenz- und Effizienzanalyse
Erfolgsfaktoren und Erfolgsmaße von Unternehmenskooperationen (u.a. Lebensdauer, Börsenkurs, Standort)
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von empirischen Erhebungen inDeutschland und der EU
Zunahme der Bedeutung von Kooperationen in der Finanzkrise
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Zusammenfassung Kapitel 2
Die aktuellen Rahmenbedingungen fördern Kooperationen aus vielen Gründen.
Kooperationsmotive: Es gibt nicht nur eine Ursache von Kooperationen, sondern je nach Kooperationsziel unterschiedliche Motive zu kooperieren.
Einzelwirtschaftliches Kalkül: Kooperationen werden eingegangen, um einzelwirtschaftliche Ziele besser zu erreichen, als bei isoliertem Vorgehen.
Kooperationen sind immer auch mit Nachteilen verbunden abwägen. Kooperationsrente ist das Ergebnis, das nur durch Kooperation entsteht.
Outsourcing: Jeder Kooperationsentscheidung geht die ausschließlich einzelwirtschaftliche Entscheidung voraus, dass eine Leistung nicht selbst erbracht werden soll. Outsourcing ist somit als vorgelagerte Entscheidung zu verstehen.
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Klausurbezug Kapitel 2
Klausur (Diplom) WS 08/09, Aufgabe 1
Klausur (Diplom) WS 10/11, Aufgabe 1
Klausur (Diplom) WS 10/11, Aufgabe 3
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EU (2003): Internationalisierung von KMU, http://ec.europa.eu/enterprise/ enterprise_policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report4_de.pdf.
BDI (2009): BDI-Mittelstandspanel Frühjahr 2009 - Langfassung, http://www.bdi-panel.emnid.de/Ergebnisse_Fruehjahr_2010.htm
EU (2003): KMU und Kooperationen, http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise _policy/analysis/doc/smes_observatory_2003_report5_de.pdf.
Literaturempfehlungen zu Kapitel 2
BDI (2005): BDI-Mittelstandspanel Herbst 2005 - Langfassung, http://www.bdi-panel.emnid.de/Ergebnisse_Herbst_2005.htm.
Cools, K./Roos, A. (2005): The Role of Alliances in Corporate Strategy, BCG-Report, November 2005.
Baumgarten, C. (1998): Unternehmenskooperation, Herrsching.
Clemons/Reddi/Row (1993): The Impact of Information Technologyon theOrganization of Economic Activity: The Move to the Middle Hypothesis, in: Journal of Management Information Systems, Vol. 10, Nr. 2, S. 9-35.
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Odenthal, Stefan/Säubert, Hannes/Weishaar, Andreas (2002): Strategische Partnerschaften – Mehr Erfolg mit dem neuen Partnering-Ansatz, Wiesbaden.
Theurl, Theresia/Schweinsberg, Andrea (2004): Band 2: Neue kooperative Ökonomie: Moderne genossenschaftliche Governancestrukturen, Tübingen. S. 4-8.
Malone, T (2004): The Future of Work, Boston 2004.
Kolloge, K. (2010): Erfolgsfaktoren internationaler Unternehmenskooperationen – Eine empirische Untersuchung am Beispiel von Vertriebskooperationen im deutschen Maschinenbau.
Fontanari, M. (1996): Kooperationsgestaltungsprozesse in Theorie und Praxis, Berlin.
Literaturempfehlungen zu Kapitel 2
Theurl, Theresia (2010): Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, in Ahlert, Dieter [Hrsg.] (2010) Handbuch Franchising und Cooperation: Das Management kooperativer Unternehmensnetzwerke, S. 313-344.
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