Masterthesis
Personalmotivation und –honorierung im Gesundheitswesen
eingereicht von
Amela Skenderi, BSc.
09.11.1987
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science
(MSc.)
an der
Medizinischen Universität Graz
ausgeführt am
Institut für Pflegewissenschaft
Masterstudium der Gesundheits- und Pflegewissenschaft
(Vertiefung Management)
unter der Anleitung von
Prim. Univ.-Prof. Dr. Peter Lind
Univ.-Prof. Dr.rer.cur. Christa Lohrmann, 2. Betreuer
2
Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig
und ohne fremde Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen
Quellen nicht verwendet habe und die den benutzten Quellen wörtlich
oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Graz,19. Februar 2013 Amela Skenderi
3
Genderhinweis:
Die verwendete männliche Form wurde im Interesse der Lesbarkeit
verwendet. Es soll jedoch darauf hingewiesen werden, dass diese
Bezeichnung weibliche und männliche Personen gleichermaßen
erfassen.
4
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen und mich bei den Menschen
bedanken, die zum Erfolg dieser Arbeit beigetragen haben.
Als erstes möchte ich mich bei meinen Eltern Atima und Mustafa bedanken, die mich
jahrelang nicht nur finanziell, sondern auch moralisch unterstützt haben. Ohne sie
wäre es nicht möglich gewesen, dieses Studium zu absolvieren. Für die
Unterstützung die mir meine Familie während des gesamten Studiums und auch bei
der Erstellung der Masterarbeit entgegen gebracht haben, bedanke ich mich hiermit
ganz besonders.
Weiteres will ich mich bei meinem Bruder Amel bedanken, der mir jederzeit mit Rat
und Tat zur Seite stand und mich so auf diesem Weg sehr unterstützt hat.
Speziell bedanken möchte ich mich bei einem ganz besonderen Menschen, der
während meines Studiums immer an meiner Seite war, immer ein offenes Ohr für
mich hatte und mich jederzeit geduldig unterstützte. Danke an meinem Schatz Aldin!
Bedanken möchte ich mich auch bei meiner Freundin Maria. Sie war mir während
des Studiums mehr als eine gute Freundin und unterstütze mich überall wo sie
konnte.
Beim Herrn Prim. Univ.- Prof. Dr. Peter Lind möchte ich mich auch bedanken, der
ohne zu zögern meine Arbeit betreuen wollte und mich mit wertvollen Ratschlägen
unterstützt hat. DANKE!
5
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ..................................................................................................................................... 10
1.1. Grundlegende Begriffe ....................................................................................................... 12
1.1.1. Motiv ............................................................................................................................. 12
1.1.2. Motivation ..................................................................................................................... 12
1.1.3. Intrinsische Motivation................................................................................................ 13
1.1.4. Extrinsische Motivation .............................................................................................. 13
2. Material und Methoden .............................................................................................................. 14
3. Motivationstheorie ....................................................................................................................... 15
3.1. Inhaltstheorie ....................................................................................................................... 16
3.1.1. Die Bedürfnistheorie nach Abraham Maslow ......................................................... 16
3.1.2. ERG - Theorie von C. Alderfer .................................................................................. 18
3.1.3. Zwei-Faktoren-Theorie vonHerzberg ....................................................................... 21
3.1.4. Die X/Y- Theorie von McGregor .............................................................................. 23
3.2. Prozesstheorien .................................................................................................................. 24
3.2.1. Die VIE Theorie nach Vroom .................................................................................... 25
3.2.2. Zieltheorie von Locke ................................................................................................. 26
3.2.3. Balance-Theorie von Adams ..................................................................................... 27
3.2.4. Erwartungs- Wert- Modell von Porter und Lawler .................................................. 29
4. Motivationsinstrumente und Anreizsysteme ........................................................................... 31
4.1. Materielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten ............................................................. 31
4.1.1. Lohn und Lohngerechtigkeit ...................................................................................... 31
4.1.2. Arbeitsbewertung ........................................................................................................ 32
4.1.3. Summarische Methoden ............................................................................................ 32
4.1.4. Lohnsatzdifferenzierung ............................................................................................ 33
4.1.5. Leistungsbewertung ................................................................................................... 34
4.1.6. Traditionelle Lohnformen ........................................................................................... 34
4.2. Immaterielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten ......................................................... 36
4.2.1. Motivation durch Zielvereinbarung ........................................................................... 36
4.2.2. Motivation durch Delegation ...................................................................................... 37
4.2.3. Motivation durch Teamarbeit .................................................................................... 38
4.2.4. Motivation durch Mitarbeitergespräche ................................................................... 39
4.2.5. Motivation durch Anerkennung und Kritik ............................................................... 39
6
4.2.6. Motivation durch Coaching ........................................................................................ 40
4.2.7. Motivation durch jobenlargement, rotation und enrichment ................................. 41
4.2.8. Motivation durch Arbeitsplatzgestaltung ................................................................. 41
5. Motivationsmöglichkeiten in Medizin und Pflege ................................................................... 43
5.1. Praktisches Beispiel aus einer medizinischen Abteilung im Klinikum Klagenfurt ..... 43
5.2. Beispiel aus einem Geriatrischen Gesundheitszentrum in der Steiermark ............... 45
6. Arbeitsbedingte Belastungen im Gesundheitswesen ............................................................ 48
6.1. Theoretische Erklärungsmodelle ...................................................................................... 48
6.1.1. Anforderungs-Kontroll-Modell nach Robert Karasek und Töres Theorell .......... 49
6.1.2. Gratifikationskrise nach Johannes Siegrist ............................................................. 50
6.1.3. Modell der Salutogenese nach Aaron Antonovsky ................................................ 52
6.2. Studien zur arbeitsbedingten Belastungen ..................................................................... 53
6.2.1. Belastungen aus der Arbeitsorganisation ............................................................... 54
6.2.2. Psychische Belastungen............................................................................................ 55
6.2.3. Physische Belastungen.............................................................................................. 56
6.2.4. Belastung durch die Arbeit mit Patienten ................................................................ 59
7. Störfelder im Motivationsprozess- Demotivation ................................................................... 60
7.1. Folgen aus der Demotivation ............................................................................................ 62
7.1.1. Mobbing ........................................................................................................................ 62
7.1.2. Innere Kündigung ....................................................................................................... 63
8. Fazit .............................................................................................................................................. 64
9. Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 67
7
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach A. Maslow ......................................................................... 17
Abbildung 2: ERG- Theorie von Alderfer ........................................................................................ 19
Abbildung 3: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit ................................................................ 21
Abbildung 4: Schema der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg .................................................. 22
Abbildung 5: Zirkulationsmodell von Porter/Lawler ....................................................................... 29
Abbildung 6: Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek und Theorell ................................... 49
Abbildung 7: Modell der beruflichen Gratifikationskrise nach Siegrist ....................................... 51
Abbildung 8: Modell der Salutogenese nach Antonovsky ............................................................ 53
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Abweichung von Soll-und Ist-Arbeitszeit in den Gesundheitsberufen ..................... 54
Tabelle 2: Wünsche an die Arbeitszeit ............................................................................................ 55
Tabelle 3: Körperliche Belastungen ................................................................................................. 57
Tabelle 4:Belastungsfaktoren in verschiedenen europäischen Ländern ................................... 58
Tabelle 5: Belastungen durch Patienten ......................................................................................... 59
Tabelle 6: Motivationsbarrieren (Auszug) nach Wunderer/Küpers ............................................. 61
8
Zusammenfassung
Um personalpolitischen Herausforderungen im Gesundheitswesen begegnen zu
können (höherer Pflegebedarf, älter werdende Bevölkerungsschicht bei einem
gleichzeitigen Pflegekräftemangel) bedarf es an zufriedenen und motivierten
Mitarbeitern. Hierzu stehen zahlreiche Anreizsysteme und Mitarbeitermotivations-
möglichkeiten zur Verfügung.
Man unterscheidet prinzipiell zwischen materiellen und immateriellen
Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten. Zu den materiellen Komponenten gehören
jedenfalls der Lohn bzw. die Lohngerechtigkeit sowie die Arbeitsbewertung,
summarische Methoden, Lohnsatzdifferenzierung, Leistungsbewertung und die
traditionelle Lohnformen. Zu den immateriellen Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten
gehört die Motivation durch Zielvereinbarung, Delegation, Teamarbeit,
Mitarbeitergespräche, Anerkennung und Kritik, Coaching, Job Enlargement-
Rotation- Enrichment und die Arbeitsplatzgestaltung.
Wie sich anhand eines praktischen Beispiels zeigt (Medizinische Abteilung am
Klinikum Klagenfurt und ein Geriatrisches Gesundheitszentrum in der Steiermark) ist
die Anwendung von verschiedenen Maßnahmen bzw. Strategien zum Erhalt der
Mitarbeitermotivation bzw. auch zur neuen Mitarbeitergewinnung förderlich. Denn
Betriebe, die sich durch mitarbeiterkonzentrierte Unternehmensführung auszeichnen,
können sich nicht nur mit zufriedenen Mitarbeitern sondern auch mit geringeren
Krankenständen und Fluktuationsraten auszeichnen. Eine entsprechende
Öffentlichkeitsarbeit fördert natürlich auch ein entsprechend positives Image des
Unternehmens.
9
Abstract
To experience personal political challenges in healthcare (higher care dependency,
ageing population stratum at the same time a absence of caregivers) is necessary to
have satisfied and motivated employees. There are numerous opportunities available
to motivate employees.
There are two sections of opportunities to motivate employers. The one section is
called the material opportunities which includes the payment and the work valuation,
summary methods, employee rating and the traditional wage of payment methods.
The other section is the immaterial section. This section includes the motivation of
employers to reach the goals that are generally agreed, delegation, teamwork,
conversations between employer and employees, recognition, critic, coaching, job-
enlargement- rotation- enrichment and the workplace constitution.
The use of different measure or strategist to sustain the motivation of employees and
to win new employees is applicable in an example (Medical Department at Clinicum
Klagenfurt and a Geriatric Health Center in Styria). Because company that are
characterized by concentrate employee management can adore themselves with
satisfied employees and they have a low sickness absence rate and a low churn rate.
Such a public relation promote a positive image of the company.
10
1. Einleitung
Wenn Du die Menschen dazu bringen willst,
ein Boot zu bauen,
wecke in Ihnen die Sehnsucht nach dem weiten und endlosen Meer.
(Antoine de Saint-Exupery)
Der Gesundheitsbereich und insbesondere die Pflege stehen aufgrund der
demografischen Entwicklungen der Bevölkerung in Österreich (der Anteil der älteren
Bevölkerungsgruppen wird tendenziell aufgrund der erhöhten Lebenserwartungen
und verbesserter medizinischen Versorgungsteigen) vor großen Herausforderungen.
Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, bedarf es an zufriedenen und
motivierten Mitarbeitern.
Durch ein System von Anreizen im Rahmen von Personalmotivation und
honorierung soll die Entscheidung eines potentiellen Mitarbeiters zum Eintritt in ein
Unternehmen im positiven Sinne beeinflusst werden, vorhandenes Personal an ein
Unternehmen gebunden und verhindert werden, dass es zu einem
Unternehmensaustritt kommt, sowie die Leistung von Mitarbeitern soll aktiviert
werden, damit der Leistungsbeitrag den Erwartungen entspricht1.
Wichtig für ein geeignetes Anreizsystem ist es festzustellen auf welche Anreize die
Mitarbeiter überhaupt reagieren. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die Motive,
welche zu einem bestimmten Verhalten führen sollen beleuchtet werden.
Grundsätzlich lassen sich Anreize in materielle (monetäre) und immaterielle
(nichtmonetäre) Anreize unterteilen. Zu den monetären Anreizen zählen
beispielsweise Lohn, Erfolgsbeteiligung, betriebliche Sozialleistungen und
betriebliches Vorschlagswesen2.
1vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 787
2 vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 787
11
Zu den nichtmonetären Anreizen zählen etwa Ausbildungsmöglichkeiten,
Aufstiegsmöglichkeiten, Betriebsklima, Führungsstil, Arbeitsinhalt und
Arbeitsplatzgestaltung. Es lassen sich jedoch nicht alle Anreize eindeutig einer der
beiden Kategorien zuordnen3.
Daher widmet sich die vorliegende Arbeit der Forschungsfrage: „Welche
theoriegestützten Möglichkeiten werden in Österreich eingesetzt/ diskutiert, um
für das Pflegepersonal im stationären Bereich die Mitarbeitermotivation und
Zufriedenheit zu erhöhen?“
3 vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 787
12
1.1. Grundlegende Begriffe
1.1.1. Motiv
Gleich ob sich die Begriffe Motive und Bedürfnisse im Motivationsprozess hinsichtlich
ihres zeitlichen Auftretens unterscheiden, drücken sich beide im persönlichen
Erleben von Wünschen aus. Sie sind intrapersonale Größen, die in einer Art
Eigenleben Spannungen oder Energie aufbauen. Diese fordern nach einer
„Entladung“ in Form einer Bedürfnisbefriedigung4.
1.1.2. Motivation
Der Versuch, Motivation umfangreich zu beschreiben, ist fast unmöglich. Der Grund
dafür ist die Komplexität des Begriffes und die Tatsache, dass dieser Versuch dem
Anliegen gleicht, menschliches Empfinden und Verhalten pauschal zu beschreiben.
Es stehen viele theoretische und praktische Anhaltspunkte zur Verfügung, Motivation
zu beschrieben und zu erklären5.
Einige definieren Motivation folgenderweise:
„Unter Motivation versteht man die Aktivierung oder Erhöhung der
Verhaltensbereitschaft eines Menschen, bestimmte Ziele, welche auf eine
Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind, zu erreichen6“.
„Motivation ist ein „Vorgang, durch den einer Handlung auf der Basis eines
bestimmten Motivs der Antrieb gegeben wird. Im Unterschied zum Begriff des Motivs
wird durch den Motivationsbegriff der Prozess bezeichnet, der die Dynamik des
Handelns bedingt7“.
4 vgl. Loffing et al. 2006, S.16
5 vgl. Loffing et al. 2006, S. 16
6 vgl. Thommen&Aichleitner 2009, S. 790
7 vgl. Loffing et al. 2006, S. 16
13
Wie man aus der Definition herauslesen kann, ist Motivation kein feststehendes
greifbares Objekt, sondern ein Vorgang bzw. ein Prozess. Ein Prozess zeichnet sich
durch zwei wichtige Faktoren aus: Dynamik und Beeinflussbarkeit von innen und
außen. Aufgrund eines Anreizes oder Motivs entsteht ein Bedürfnis, welches durch
eine Handlung befriedigt werden muss um einen erwünschten Zielzustand zu
erreichen. Der innere Zustand, der auf diese Bedürfnisbefriedigung abzielt, nennt
man Motivation. Das heißt, Motivation zieht eine Aktion nach sich, setzt uns also in
Bewegung8.
1.1.3. Intrinsische Motivation
Intrinsische Motivation kann als die innere Motivation übersetzt werden. Es sind die
Motive, die zum Handeln liegen innerhalb der Person (Leistungs-, Lernmotive,
Interesse, Spaß, etc.). Die Handlung, die aus intrinsischer Motivation entsteht, dient
der persönlichen Befriedigung. Die Beschaffung von Leistung sowie das Lernen
gehören zu den menschlichen Bedürfnissen und zählen so zu der intrinsischen
Motivation. Eine weitere Funktion ist die Identifikation mit der Aufgabe, dem
Unternehmen und gemeinsamen Zielen. Intrinsische Motivation setzt Neugier,
Spontanität und Interesse an der Tätigkeit voraus. Sie ist nützlich, da die handelnde
Person ein inneres Bedürfnis verspürt, die Tätigkeit auszuüben9.
1.1.4. Extrinsische Motivation
Extrinsische Motivation ist also die äußere Motivation. Hier entstehen die
Handlungsmotive aus äußeren Anreizen (Entgelt-, Sozial-, Status-, Aufstiegsanreize-,
externer Druck etc.). Die Verhaltensweisen bei der extrinsischen Motivation werden
durch Aufforderungen in Gang gesetzt, wobei eine positive Belohnung, wie zum
Beispiel Lob erwartet wird10.
8 vgl. Loffing et al. 2006, S. 17
9 vgl. Franken 2007, S. 83
10 vgl. Franken 2007, S. 83f.
14
Extrinsische Motivation besteht aus Anreizen, die grundsätzlich durch drei
Komponenten geprägt werden. Zu den drei Komponenten zählen: Entlohnung
verschiedener Art, soziale Kontakte in der Arbeit und die Möglichkeit der
Weiterentwicklung (Beförderung und Weiterbildung).Eine wichtige Rolle spielen hier
Macht, Anerkennung und Belohnung11.
2. Material und Methoden
Um die Forschungsfrage zu beantworten wurde eine Literaturrecherche durchgeführt.
Die Suche erfolgte durch die Datenbanken: Datenbank der U.S. National Library of
Medicine NLM (PubMed, Medline), Cinahl, Cochrane Library sowie eine
Internetrecherche der deutschsprachigen Plattformen der Suchmaschinen. Des
Weiteren wurde eine Handsuche durch den Bibliothekskatalog der Karl Franzens
Universität Graz und der Medizinischen Universität Graz durchgeführt und ergänzend
wurde Literatur aus dem Handel herangezogen.
Um eine umfassende und aktuelle Literaturrecherche zu gewährleisten, wurde ein
Zeitraum von drei Monaten gewählt.
Die verwendeten Schlüsselwörter bei der Datenbankrecherche waren: „possibilities“,
„utilities“, „nursingstaff“, „nurses“, „health professionals“, „motivation“, „satisfaction“,
„incentives“. Es wurde mit verschiedenen Operatoren und Trunkierungen gearbeitet
(nurs*, AND, OR).
Die Bewertung von relevanter Literatur erfolgte zunächst durch die Titeln und in
weiterer Folge durch den Abstract.
11
vgl. Franken 2007, S. 83f
15
3. Motivationstheorie
Die Frage, was das Personal im Gesundheitswesen wie motiviert, beschäftigt seit
dem Beginn der 1940er Jahre Experten der unterschiedlichsten Fachrichtungen12.
Die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Verhaltens und Erlebens liegt den
Motivationstheorien zugrunde. Man geht davon aus, dass das Verhalten nicht
unmittelbar von der Umwelt bestimmt wird, höchstens mittelbar, indem sie auf bereits
vorhandene Motive im Menschen eingewirkt. Bedürfnisse stehen rangmäßig vor
Motiven. Darunter wird ein allgemeines Mangelempfinden verstanden, während ein
Motiv bereits inhaltliche Ausprägung eines Bedürfnisses hinsichtlich eines
anzustrebenden Ziels darstellt. Bedürfnisse bestehen seit der Geburt oder werden in
frühester Kindheit von der Umwelt übernommen und sind im späteren Leben dauernd
vorhanden, während Motive sich im Laufe der Sozialisation bilden und zu relativ
stabilen Werten werden. Für Unternehmen und damit auch
Gesundheitseinrichtungen, ist es von Bedeutung zu wissen, welche Bedürfnisse und
Motive im Mitarbeiter vorhanden sind, um diese durch geeignete Anreize aktivieren
zu können. Dabei ist die Unterscheidung von Inhalts- und Prozesstheorien wichtig.
Inhaltstheorien versuchen zu klären, was im Menschen oder einer Umwelt ein
bestimmtes Verhalten erzeugt und aufrechterhält. Mögliche Bedürfnisse werden
aufgezeigt, in Kategorien zusammengefasst und Beziehungen untereinander offen
gelegt13.
So wird in dem nächsten Kapitel auf die Inhaltstheorie und auf die Prozesstheorie
näher eingegangen und es werden die Theorien ausführlicher erklärt.
12
vgl. Loffing et al. 2006, S. 22 13
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 789
16
3.1. Inhaltstheorie
3.1.1. Die Bedürfnistheorie nach Abraham Maslow
Die Bedürfnistheorie von Abraham Maslow ist eine von den bekanntesten Theorien,
sie wurde 1954 veröffentlicht. Die Grundidee dieser Theorie ist die sogenannte
„Bedürfnispyramide“. Man muss aber erwähnen, dass diese im Original bei Maslow
nicht vorkommt, aber für viele Generationen von WirtschaftsstudentInnen und
ManagerInnen zu einem Symbol geworden ist14.
Die Motivationstheorie von Abraham Maslow setzt sich aus zwei Hauptkomponenten
zusammen, den Motivationsinhalten und der Motivationsdynamik. In Bezug auf die
Motivationsinhalte versucht Maslow, alle beim Menschen auftretenden Verlangen auf
fünf Grundbedürfnisse zurückzuführen. Diese kennzeichnen sich durch
unterschiedliche Dringlichkeit ihrer Befriedigung aus. Aufgrund dessen lassen sie
sich in eine hierarchische Ordnung bringen, und in einer Bedürfnispyramide
darstellen. Maslow unterscheidet zwischen primären und den sekundären
Bedürfnissen. Die primären Bedürfnisse dienen der Selbsterhaltung, wobei ihre
Befriedigung lebensnotwendig ist. Die sekundären Bedürfnisse werden über einen
Lernprozess aufgenommen15.
14
vgl. Franken 2007, S. 88 15
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 791
17
Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach A. Maslow
An erster Stelle stehen die physiologischen Bedürfnisse, welche eine körperliche
Grundlage haben, wie zum Beispiel Schlaf oder Nahrung. Sie zählen zu den
primären Bedürfnissen, welche der Selbsterhaltung dienen. An zweiter Stelle stehen
die Sicherheitsbedürfnisse, die sich auf den Schutz vor möglichen Gefahren
beziehen. Ihre Befriedigung erfolgt durch Sicherung eines Einkommens und des
Arbeitsplatzes. An dritter Stelle stehen die sozialen Bedürfnisse, die sich im Wunsch
nach Geborgenheit in der menschlichen Umwelt äußern. An vierter Stelle stehen die
Bedürfnisse nach Wertschätzung, indem der Mensch das Verlangen nach
Anerkennung verspürt. An fünfter Stelle stehen die Bedürfnisse nach
Selbstverwirklichung. Dieses Bedürfnis zählt zu den sekundären Bedürfnissen, was
bedeutet, dass sie über einen Lernprozess aufgenommen wurden. Maslow stellt fest,
dass das Verhalten der Menschen durch unbefriedigte Bedürfnisse bestimmt ist.
Bisher unbefriedigte Bedürfnisse werden zum Motivator menschlichen Verhaltens16.
16
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 791
Primäre
Bedürf-
nisse
Sekundäre Bedürfnisse
18
Bezogen auf die Motivationsdynamik stellt Maslow fest, dass das Verhalten des
Menschen durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt ist. Die fünf
Bedürfniskategorien stehen zueinander in einer hierarchischen Beziehung, d.h. die
Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse bildet die Voraussetzung für die Befriedigung
höherer Bedürfnisse. Jenes Bedürfnis ist am stärksten wirksam, das unmittelbar auf
das letzte gerade noch befriedigte Bedürfnis folgt. Dieses ist das dominante
Handlungsmotiv. Dieses Handlungsmotiv hört auf ein dominantes zu sein, wenn ein
Bedürfnis in einen tatsächlichen Ausmaß definiert ist17.
Die Motivationstheorie ist einfach, verständlich und gut nachvollziehbar. Obwohl
Maslow beschreibt, dass die Stufen eins bis vier in der zivilisierten Welt weitgehend
erfüllt sind, ist zu hinterfragen ob die Wertschätzungsbedürfnisse nicht der
sekundären Bedürfnissen zuzuordnen sind. Die Folge davon wäre, dass eine
Leistungsmotivation nur noch in der fünften Stufe möglich ist. Weiters soll erwähnt
werden, dass keines der Elemente in empirischen psychologischen Experimenten
anschaulich verifiziert werden konnte18.
3.1.2. ERG - Theorie von C. Alderfer
Den größten Mangel den C. Alderfer bei der Maslow Theorie gesehen hat, war dass
sich die Theorie schwer anwenden lässt. Alderfer ist aber der Meinung, dass sich die
Bedürfnisklassen von Maslow überlappen können. Daher entwickelt er anhand seiner
Untersuchungen seine „Bedürfnistheorie der Organisationspsychologie“ auch „ERG
Theorie“ (Existenceneeds, Relatednessneeds, Growthneeds) genannt. Er reduziert in
seinem Ansatz die Bedürfnispyramide auf drei Bedürfnisklassen19:
17
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 793 18
vgl. Franken 2007, S. 88 19
vgl. Franken 2007, S.90
19
Existenceneeds (Existenzsbedürfnisse): Dazu zählen physiologische und
materielle Sicherheitsbedürfnisse wie z.B. Hunger, Durst, Arbeitsentgelt und
grundlegende Arbeitsbedingungen.
Relatednessneeds (Beziehungsbedürfnisse): Hierzu zählen die soziale
zwischenmenschliche Bedürfnisse, wie z.B. Verständnis, Akzeptanz und
Anerkennung.
Growthneeds (Wachstumsbedürfnisse): Unter den Wachstumsbedürfnissen
zählen die Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit und die Leistung20.
Gerade in den Gesundheitsberufen stellt die Wertschätzung des Mitarbeiters eine
enorme Motivation dar, welche sich ihrerseits wieder positiv auf die Qualität der
Arbeit am Patienten auswirkt.
Abbildung 2: ERG- Theorie von Alderfer
20
vgl. Franken 2007, S.90
20
Der Frustrations-Regressions-Weg (gestrichelte Pfeile) sagt aus, dass die
Nichtbefriedigung zur Reaktivierung bereits befriedigter Bedürfnisse führt. Zum
Beispiel könnte eine Nichtbefriedigung von Beziehungsbedürfnissen durch eine
höhere Bezahlung ersetzt werden. Wichtig zu erwähnen, ist was unter dem Begriff
Frustration zu verstehen ist. Unter Frustration wird der Zustand der Enttäuschung
verstanden, dass eine vom Individuum angestrebte Bedürfnisbefriedigung durch ein
äußeres Hemmnis nicht erreicht wird21.
Weiters formuliert Alderfer Prinzipien, mit denen die Reaktionsformen und
Bedingungen veränderter Motivbedeutung bestimmt werden. Dadurch wird die
Theorie durch folgende zwei Begriffe ergänzt: Frustrations-Regressions- und
Frustrations-Progressions-Weg22.
Die Einflussgrößen bei der ERG-Theorie wie Bildungsniveau, familiärer Hintergrund
oder kulturelle Prägung können die Antriebskraft einer Bedürfnisgruppe für eine
Person durchaus verändern. Die Befriedigung von Bedürfnissen bedeutet in der
Realität, dass die Mitarbeiter auf die Nichtbefriedigung von bestimmten Bedürfnissen
unterschiedlich reagieren können. Man muss dabei die alternativen Wege, aber auch
die „normativen“ Wege nach Maslow berücksichtigen23.
Ein Unterschied zu der Maslow-Theorie ist, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen
nicht befriedigt sein müssen, um die nächste Bedürfnisklasse erreichen zu können24.
21
vgl. Franken 2007, S. 91 22
vgl. Franken 2007, S. 92 23
vgl. Franken 2007, S. 92 24
vgl. Gerstenberger, S. 8
21
3.1.3. Zwei-Faktoren-Theorie vonHerzberg
Die Theorie von Frederick Herzberg besagt, dass Faktoren, die zu
Arbeitszufriedenheit führen, von jenen Faktoren zu trennen sind, die zu
Arbeitsunzufriedenheit führen. Das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist demnach
Nicht-Arbeitszufriedenheit und das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit ist Nicht-
Arbeitsunzufriedenheit25.
Abbildung 3: Einflussfaktoren der Arbeitszufriedenheit
25
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 794
22
Herzberg unterscheidet Motivatoren (intrinsische Faktoren oder Kontentfaktoren) und
Hygiene-Faktoren(extrinsische Faktoren oder Kontextfaktoren) (siehe Abbildung 3).
Sind Hygiene-Faktoren nicht vorhanden, lösen sie im Individuum
Arbeitsunzufriedenheit aus. Sind sie vorhanden, besteht zwar keine Unzufriedenheit,
aber die Mitarbeiter sind trotzdem nicht motiviert. Diese Faktoren beziehen sich nicht
auf die Arbeit selbst, sondern auf den Kontext. Motivatoren hingegen beziehen sich
auf die Arbeit selbst und sind in der Lage, im Individuum Motivation aufzubauen.
Gleich wie Maslow unterscheidet Herzberg auch zwischen Grundbedürfnissen, die
den Menschen im Unternehmen „gesund“ erhalten. Der Mitarbeiter sucht zu seiner
Erfüllung Stimulation, Autonomie und Gefordert sein am Arbeitsplatz26.
Diese Bedürfnisse werden nicht durch den Kontext der Arbeitsverrichtungen, sondern
durch Verrichtung einer verantwortungsvollen und Sinn stiftenden Arbeit befriedigt.
Nach Herzberg führt vor allem ein Anreichern des Arbeits- und Aufgabenbereichs mit
interessanten und stimulierenden Tätigkeiten (job enrichment) dazu, dass
andauernde Motivationsbedürfnisse entstehen27.
Abbildung 4: Schema der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg
26
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 794f. 27
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 794f.
23
3.1.4. Die X/Y- Theorie von McGregor
Eine weitere Inhaltstheorie ist die X/Y- Theorie von Douglas McGregor.
Ausschlaggebend waren für diese Theorie, die Bedürfnistheorie von Maslow, aber
auch die Teile der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg28.
Diese Theorie beschreibt, dass X und Y zwei Alternativen sind und stellt fest, dass
Vorgesetzte die, die Theorie X verfolgen, folgende Auffassungen bzw. Vorurteile
gegenüber ihren Mitarbeitern haben29:
Die meisten Menschen haben eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und
versuchen, so dieser zu entgehen
Der Mensch muss energisch geführt und streng kontrolliert werden, damit die
Organisationziele erreicht werden können
Sogar das Versprechen höheren Lohnes reicht nicht aus um den Widerwillen
gegen die Arbeit zu überwinden. Das Geld allein kann die Menschen nicht
dazu bringen, genügend Leistung zu erbringen. Deshalb ist es wichtig bei
Verstößen gegen Vorschriften, Strafen anzudrohen.
Menschen ziehen es vor, Routinenaufgaben zu erledigen, Verantwortung zu
vermeiden und besitzen ein zu geringes Potential an Ehrgeiz.
Die meisten Menschen sind vor der Übernahme von Verantwortung
ängstlich30.
Diese Vorurteile spiegeln nur einige Verhaltensweisen von Menschen in
Unternehmen wieder. Wichtig zu erwähnen ist, dass bei der X-Theorie der Mensch
die Möglichkeit hat seine physischen Bedürfnisse zu befriedigen. Was in dieser
Theorie gar nicht wahrgenommen wird, sind soziale oder gar höhere Bedürfnisse31.
28
vgl. Schreyögg 2012, S.122 29
vgl. Schreyögg 2012, S. 122 30
vgl. Schreyögg 2012, S. 122 31
vgl. Schreyögg 2012,S.122
24
Das Gegenteil von der X-Theorie ist die Y-Theorie. Die Vorgesetzten denken
folgendermaßen:
Die körperliche und geistige Anstrengung beim Arbeiten kann gelten wie Spiel
oder Ruhe
Für Ziele, für die sich der Mensch verpflichtet fühlt, erledigt er bereitwillig und
benötigt keine externe Kontrolle.
Bei der Verpflichtung organisatorischer Ziele, ist die Frage, inwieweit die
Erreichung gleich eine Erfüllung persönlicher Ziele erlaubt
Die Gabe von Vorstellungskraft und Urteilsvermögen ist nicht bei allen
Menschen gleich verteilt
Bei geeigneten Bedingungen wollen Menschen die Verantwortung nicht nur
übernehmen, sondern sie suchen sogar danach32.
Bei der Y-Theorie geht man davon aus, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit im
Unternehmen nicht nur des Geldes wegen tätigen. So wird auf ihr Vertrauen
aufgebaut und dadurch werden ihnen Freiräume eingeräumt. Dies regt das
gemeinsame Denken an und fördert die Teamarbeit33.
3.2. Prozesstheorien
Die Prozesstheorie der Motivation beschäftigt sich mit kognitiven Vorgängen bei der
Entscheidungsfindung. Im Mittelpunkt der Denkweise steht die Frage, wie sich ein
Mensch für ein bestimmtes Handeln entscheidet und seine Erwartungen und Werte
zur Erreichung seiner Ziele auswählt. Prozesstheorien versuchen zu erklären, wie
Arbeitsmotivation unabhängig vom Inhalt veranlasst und gefördert werden kann34.
Wichtig ist es zu erwähnen, dass im Gesundheitswesen Motivatoren wie Lob,
Wertschätzung, Anerkennung unabhängig von der Tätigkeit bei Pflegenden,
Medizinern oder dem technischen Dienst zur Steigerung der Qualität führt.
32
vgl. Schreyögg 2012, S.122 33
vgl. Blumauer 2005, S. 21 34
vgl. Franken 2007, S.97
25
3.2.1. Die VIE Theorie nach Vroom
Diese Theorie ist der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie zuzuordnen. Die
Valenz ist aber multiplikativ mit der Erwartung der Zielerreichung verknüpft. Die
Theorie nach Vroom kann als Grundmodell aller neueren Prozesstheorien
angesehen werden, das heißt, dass sich der Mensch jene Verhaltensweisen
aussucht, die ihm aus seiner persönlichen Vorstellungskraft einen großen Nutzen
erbringen35.
Vrooms Annahme ist, dass die Menschen ihre Ziele einerseits in Abhängigkeit ihrer
Grundvorstellung und andererseits von der Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung
auswählen36.
Der Schwerpunkt dieser Theorie lässt sich durch die drei folgenden Komponenten
wiederspiegeln:
Valenz (V)
Instrumentalität (I)
Erwartung (E)37.
Als Valenz versteht man die Bedeutung der Belohnung für die Erreichung eines
Endergebnisses. Wobei die Zielerreichung für die betroffene Person sowohl positiv
als auch negativ empfunden werden kann. So versucht man, ein bestimmtes
Ergebnis zu erreichen oder ein bestimmtes Ergebnis unter Energieeinsatz zu
vermeiden. Denkbar ist auch eine Valenz von Null, dies bedeutet, dass dem
Menschen das Ergebnis gleichgültig ist38.
Unter Instrumentalität versteht man, die instrumentelle Eignung eines Ergebnisses.
Sie gibt an, wie stark eine bestimmte Handlung und dessen Ergebnis für den
Menschen als Auslösen für die Zielerreichung verstanden werden kann. Unter
Erwartung versteht man, die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit eines
Ergebnisses, wobei sie die Wahrscheinlichkeit ausdrückt, mit der ein bestimmtes
Ergebnis erreicht werden kann39.
35
vgl. Blumauer 2005, S.21 36
vgl. Kressler 2001, S.44 37
vgl. Blumauer 2005, S. 22 38
vgl. Blumauer 2005, S. 22 39
vgl. Blumauer 2005, S. 22
26
Zusammenfassend kann man sagen, dass Vromms Theorie von dem
Grundgedanken ausgeht, dass der Mensch solche Verhaltensweisen aussucht, bei
denen er glaubt, durch diese den größten positiven Nutzen für sich zu erreichen40.
Mathematisch vereinfacht schaut diese Theorie folgendermaßen aus:
Motivation= Valenz x Instrumentalität x Erwartung41
Vromms Theorie besagt, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind, sind die
Mitarbeiter einer Organisation stark motiviert:
Wenn das gewünschte Ziel mit einer hohen Wahrscheinlichkeit erreichbar ist
(Erwartung)
Wenn der Mensch erwartet, dass sein Handeln durch Anreize zur
Zielerreichung führt (Instrumentalität)
Wenn die angebotenen Anreize für den Menschen als positiv empfunden
werden können sie seine Bedürfnissen entsprechen (Valenz)42.
3.2.2. Zieltheorie von Locke
Die Theorie von Locke geht davon aus, dass die Leistung des Menschen umso
besser wird, desto niveauvoller das gewählte Ziel ist. Eine sehr wichtige Rolle spielt
dabei, wie der Vorgesetzte die Ziele festlegt, die die Mitarbeiter erfüllen sollen43.
Lockes Meinung ist, je schwieriger und herausfordernder Ziele sind, desto eher
werden diese von den Mitarbeitern erfüllt und diese führen zu besseren Leistungen
als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele. Die Grundvoraussetzungen dafür sind:
herausfordernde und klar definierte Zielsetzung, Feedback, Zielakzeptanz und
Mobilisierung der erforderlichen Anstrengung und Entwicklung von Zielstrategien44.
40
vgl. Jung 2003, S. 393 41
vgl. Blumauer 2005, S. 23 42
vgl. Jung 2003, S. 393 43
vgl. Staehle 1999, S. 237 44
vgl. Staehle 1999, S. 237
27
Das Hindernis bei der Zielerreichung und -bestimmung ist, dass jeder Mensch
verschiedene Leistungspotenziale aufweist. Das große Problem in der Theorie liegt
darin, dass die hohen Zielvorgaben und Leistungsanforderungen sich auf die
Mitarbeiter auch sehr negativ auswirken können. Die Folge können Demotivation
oder Resignation sein. Dies tritt dann in Kraft, wenn die Mitarbeiter sich bewusst
werden, dass sie die vorgegebenen Leistungen nicht erreichen können und dadurch
negative Konsequenzen von der Seite der Organisation fürchten45.
3.2.3. Balance-Theorie von Adams
Die Gleichgewichtstheorie von John S. Adams besagt, dass Mitarbeiter Vergleiche
anstellen, und zwar einerseits zwischen ihren Beiträgen (Inputs) und deren daraus
resultierenden Ergebnissen (Outcomes), und andererseits den Beiträgen und den
Ergebnissen ihrer Kollegen in der gleichen Arbeitssituation. Der Outcome (Erträge)
eines Mitarbeiters kann als die von ihm wahrgenommenen positiven oder negativen
Konsequenzen, die aus einer Beziehung mit einer anderen Person entstehen,
definiert werden. Andererseits setzt sich das Input (Beitrag) eines Mitarbeiters aus
dem von ihm wahrgenommene „Investition“ zu einem sozialen Austausch
zusammen46.
Zu den Inputs nach Adams zählen zum Beispiel Erziehung, Intelligenz, Erfahrung,
Ausbildung, Fähigkeiten, Länge des Beschäftigungsverhältnisses, Alter, Geschlecht
und Gesundheit. Zu den Outputs zählen etwa Bezahlung, intrinsischer Wert,
befriedigende Führung, zusätzliche Sozialaufwendungen, Statussymbole,
Ausstattung des Arbeitsplatzes, Monotonie, interessante Arbeit, Verantwortung und
Anerkennung47.
45
vgl. Kressler 2001, S. 47 46
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.798 47
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.799
28
Für ein Individuum besteht ein Gleichgewicht, wenn es erkennen kann, dass das
Verhältnis zwischen eigenen Beiträgen und daraus entstehenden Erträgen einer
entsprechenden Person in einer gleichen oder ähnlichen Arbeitssituation gleichwertig
ist. Bei einem Ungleichgewicht entsteht eine innere Spannung beim Individuum, die
motivierend wirkt, um diese zu vermindern48.
Jedes Individuum kann aus einer Anzahl von verschiedener Handlungsalternativen,
die Gründe und die Stärke der empfundenen Ungleichheit auswählen, um die
wahrgenommene Ungleichheit zu reduzieren49:
Die Inputs werden von der Person verändert. Die Inputs werden je nach
Situation erhöht oder verringert, wobei in der Regel diese verringert werden,
da die Nachteile in der sozialen Beziehung eher wahrgenommen werden als
Vorteile und da das Individuum bemüht ist, die Kosten zu minimieren und die
Belohnungen zu maximieren.
Der Mensch verändert die Outputs. Am wahrscheinlichsten ist die Erhöhung
der Outputs (z.B. Forderungen nach Gehaltserhöhung).
Die Person reduziert die soziale Beziehung auf das Minimum (z.B. Fehlzeiten)
oder kündigt diese ganz auf (Kündigung).
Die Wahrnehmungen der Inputs und/oder Outputs werden durch die Person
verzerrt (durch psychische Abwehrmechanismen wie Verdrängen).
Die Person sucht die Vergleichsperson. Dabei ist es leichter, bei anderen
Personen eine Verringerung der Inputs als eine Erhöhung der Outputs zu
bewirken.
Die Person wählt eine andere Vergleichsperson bzw. einen anderen
Maßstab50.
48
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 799 49
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.799 50
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.799
29
3.2.4. Erwartungs- Wert- Modell von Porter und Lawler
Eduard E. Lawler und Lyman W. Porter haben ein Motivationsmodell entworfen,
welches die Beziehung zwischen der Arbeitsleistung und dem Endzustand im
Arbeitsprozess, der Arbeitszufriedenheit, herzustellen versucht. Aus dem Modell wird
sichtbar, dass die Anstrengungen des Individuums für ein Unternehmen vom Wert
der Belohnung und von der Wahrscheinlichkeit des Eintreffens der Belohnung für die
Anstrengungen abhängig sind. Arbeitsintrinsische Belohnungen resultieren aus der
Arbeit selbst und decken sich mit der fünften Bedürfnisstufe nach Maslow.
Extrinsische Motivation erfolgt durch äußere Belohnungen und ergibt sich aus den
ersten vier Grundbedürfnissen nach Maslow51.
Abbildung 5: Zirkulationsmodell von Porter/Lawler
Das Zirkulationsmodell besteht aus folgenden Komponenten: „Wertigkeit der
Belohnung“, welche die Anziehungskraft, die verschiedene Resultate der verrichteten
Arbeit für das Individuum besitzen, beschreibt. Die nächste Komponente ist die
„wahrgenommene Wahrscheinlichkeit der Belohnung“ bei Anstrengung.
Anstrengung, die ein Mitarbeiter aufbringt, um eine bestimmte Arbeitsleistung zu
erbringen. Die dritte Komponente des Modells besteht aus der „Bemühung“, die ein
Mitarbeiter aufwendet, um eine bestimmte Arbeitsleistung zu erbringen52.
51
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 796 52
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 796f.
30
Die nächste Komponente sind die „Fähigkeiten und Eigenschaften“, wie
beispielsweise Intelligenz oder psychomotorische Fertigkeiten. Diese bilden Grenzen
der Arbeitsleistung eines jeden Individuums „Rollenwahrnehmung“, welche ein Maß
für die Richtung der Anstrengungen eines Mitarbeiters ist und die Effizienz der
Arbeitsleistungen bestimmt. Die „Arbeitsdurchführung“ ist die Leistung, welche sich
auf das Niveau bezieht, das ein Mitarbeiter erreicht. Die Komponente „Belohnung“
setzt sich aus intrinsischer und extrinsischer Belohnung zusammen. Die intrinsische
wird durch den Mitarbeiter selbst und die extrinsische Belohnung durch das
Unternehmen (Vorgesetzten) vermittelt. Die vorletzte Komponente ist die
„wahrgenommene gerechte Belohnung“, die vom Individuum als angemessen
empfunden wird. Die letzte Komponente ist die „Zufriedenheit“, welche als Vergleich
zwischen der tatsächlich vom Unternehmen erhaltenen Belohnung und der vom
Individuum als angemessen und fair erwarteter Belohnung gesehen wird53.
53
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 796f.
31
4. Motivationsinstrumente und Anreizsysteme
In folgendem Kapitel sollen einige Instrumente und Anreizsysteme für das
Gesundheitswesen bezüglich der Mitarbeitermotivation diskutiert werden.
4.1. Materielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten
Zu den materiellen Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten gehören: Lohn und
Lohngerechtigkeit, Arbeitsbewertung summarische Methoden, Lohnsatz-
differenzierung, Leistungsbewertung und die traditionellen Lohnformen.
4.1.1. Lohn und Lohngerechtigkeit
Lohn ist das dem Arbeitnehmer bezahlte Entgelt dafür, dass er dem Unternehmen
seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt. Im Rahmen der Entgeltpolitik müssen die
Höhen für absoluten und relativen Lohn bestimmt werden. Wird die absolute
Lohnhöhe festgelegt, muss dabei die Frage beantwortet werden, wie der vom
Gesundheitsunternehmen geschaffene Leistung auf die Produktionsfaktoren Arbeit
und Kapital verteilt werden soll. Dabei spielen individuelle und gesellschaftliche
Wertvorstellungen eine wichtige Rolle. Bei der Bestimmung der relativen Lohnhöhe
sollen die auf die Arbeitnehmer entfallenden Lohnsummen auf die einzelnen
Mitarbeiter verteilt werden. Hierbei geht es um das Verhältnis der einzelnen Löhne
zueinander. Dabei spielt die Lohngerechtigkeit eine große Rolle. Mehrere Kriterien
können hierfür herangezogen werden: die Anforderungsgerechtigkeit, die auf der
Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit beruht; die
Leistungsgerechtigkeit, bei der der erbrachte Leistungsbeitrag im Vordergrund steht;
die Verhaltensgerechtigkeit, mit der versucht wird, das Verhalten gegenüber anderen
Mitarbeitern, den Einrichtungen der Arbeitsmitteln des Unternehmens, sowie der
Öffentlichkeit einzubeziehen; die Sozialgerechtigkeit, die soziale und sozialpolitische
Anliegen berücksichtigt; die Personalmarktgerechtigkeit, bei der der externe
Personal- bzw. Arbeitsmarkt eine entscheidende Rolle spielt; und die
Unternehmensgerechtigkeit, bei der der Mitarbeiter auch am Unternehmenserfolg
beteiligt sein soll54.
54
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.801
32
4.1.2. Arbeitsbewertung
Ziel einer Arbeitsbewertung ist es, die Anforderungen einer Arbeit oder eines
Arbeitsplatzes an den Mitarbeiter im Verhältnis zu anderen Arbeiten oder
Arbeitsplätzen unter Verwendung eines einheitlichen Maßstabes zu ermitteln. Sie
dient als Grundlage zur Festlegung von Lohnsätzen, aber auch zur Bestimmung des
qualitativen Personalbedarfs, zur Besetzung von offenen Stellen mit geeigneten
Personen, aber auch zur Arbeitsgestaltung. Die Arbeitsbewertung erfolgt in zwei
Schritten. Im ersten Schritt mithilfe einer qualitativen Analyse die Arbeit bzw. der
Arbeitsplatz umschrieben und erfasst. Im zweiten Schritt werden mit einer
quantitativen Analyse die charakteristischen Anforderungsarten miteinander
verglichen und bewertet55.
4.1.3. Summarische Methoden
Die summarische Arbeitsbewertung nimmt eine globale Beurteilung eines
Arbeitsplatzes vor. Wenn entweder eine Aufgliederung sehr schwierig und/oder nicht
sinnvoll ist oder der Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen steht, wird auf eine
detaillierte Gliederung der einzelnen Anforderungsarten verzichtet. Daraus ergeben
sich zwei Verfahren56.
Das erste Verfahren ist das Rangfolgeverfahren. Hier werden sämtliche Arbeitsplätze
in eine Reihenfolge gebracht. Mithilfe von Stellenbeschreibungen können alle
Arbeitsplätze miteinander verglichen werden und in eine Rangreihe nach dem
Schwierigkeitsgrad überführt werden. Der Vorteil liegt bei der einfachen Handhabung
und bei der leichten Verständlichkeit. Die Nachteile dabei sind, dass das Verfahren
sich nur für Unternehmen mit kleinem Mitarbeiterbestand eignet. Ein weiterer
Nachteil ist auch, dass das Verfahren umfassende Kenntnisse aller Stellen
voraussetzt57.
55
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.803f. 56
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.805 57
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.805
33
Das zweite Verfahren ist das Lohngruppenverfahren. Sie bildet eine abgestufte
Anzahl von Lohngruppen oder Lohnklassen, in denen die unterschiedlichen
Schwierigkeitsgrade der Arbeiten zum Ausdruck kommen. Die Vorteile bei dieser
Methode liegen in der leichten Handhabung und Verständlichkeit58.
Um die Nachteile der summarischen Methode zu vermeiden, werden mit den
analytischen Methoden die einzelnen Arbeiten in charakteristische
Anforderungsarten unterteilt, die einzeln bewertet werden. Nach der Unterscheidung
der Quantifizierung der Anforderungsarten ergeben sich wieder zwei Verfahren, das
Rangreihenverfahren und das Stufenwertzahlverfahren59.
4.1.4. Lohnsatzdifferenzierung
Sind die Arbeitswerte ermittelt, so stellt sich die Frage, wie die Arbeitswerte in
Lohnwerte umgerechnet werden. Grundsätzlich ergibt sich, dass steigende
Arbeitswerte höhere Lohnsätze zur Folge haben. Geht man aber von dem
Standpunkt aus, dass das Unternehmen einen Mindestlohn bezahlen muss, so kann
die von diesem Lohn ausgehende Lohnkurve linear, progressiv oder degressiv sein.
Bei der linearen Lohnkurve erhält der Mitarbeiter verhältnismäßig zu den steigenden
Arbeitswerten einen höheren Lohnsatz. Bei einem progressiven Verlauf unterstellt
man, dass Mitarbeiten mit einer sehr schwierigen Aufgaben auch große Anreize
geboten werden müssen, um die Aufgabe zu übernehmen und gut zu erledigen. Bei
der degressiven Lohnkurve geht man von der Überlegung aus, dass monetäre
Aspekte eine geringere Rolle spielen, je schwieriger und verantwortungsvoller die
Aufgabe ist60.
58
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 805 59
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 805 60
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.809
34
4.1.5. Leistungsbewertung
Die Leistungsbewertung versucht den persönlichen Leistungsbeitrag eines
Mitarbeiters zu erfassen und zu beurteilen. Somit erfüllt sie den Grundsatz der
Leistungsgerechtigkeit. Im Mittelpunkt steht die Erfassung der persönlichen Leistung,
die zu einer Normalleistung in Bezug gesetzt wird. Diese Beziehung wird als
Leistungsgrad bezeichnet. Probleme hierbei ergeben sich bei der Bestimmung der
Bezugsgrößen und andererseits bei der Messung des Leistungsbeitrags in Bezug auf
dieses Merkmal. Eine ausführliche Beurteilung des Leistungsergebnisses ist dann
gegeben, wenn quantitative Größe wie Menge und Zeit betrachtet werden61.
4.1.6. Traditionelle Lohnformen
Mit der Wahl einer passenden Lohnform werden die individuellen
Leistungsunterschiede berücksichtigt. Es wird versucht, die Lohnform als
Anreizinstrument einzusetzen. Es ist wichtig zu erwähnen, dass es keine eindeutigen
Zusammenhänge zwischen Lohnform und Leistung gibt. Als Bewertungsgrundlage
für eine Systematisierung kommen die Leistungszeit und die Leistungsmenge in
Frage62.
4.1.6.1. Zeitlohn
„Beim Zeitlohn wird der Lohn nach der aufgewandten Arbeitszeit berechnet. Der
Lohn verläuft damit proportional zur Arbeitszeit der Mitarbeiter63.“
Man weiß aber, dass der Zeitlohn in der Praxis als Stunden-, Wochen- oder
Monatslohn erscheint. Die Berechnung sieht folgendermaßen aus:
Lohn/Periode = Lohnsatz/Zeiteinheit x Anzahl Zeiteinheiten/Periode 64
61
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S.810 62
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 811 63
Thommen& Achleitner 2009, S. 812 64
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 812
35
Mit der Festlegung des periodenbezogenen Lohnsatzes wird eine Leistung erwartet,
die der Normalleistung entspricht oder auf höhere Ansätzen beruht. Der reine
Zeitlohn bildet keinen großen Leistungsanreiz, da die erbrachte Leistung nicht direkt
beachtet wird. Trotzdem zeigt sich der Zeitlohn als vorteilhaft bei Arbeiten, die einen
hohen Qualitätsstandard verlangen, bei denen eine große Unfallgefahr besteht, oder
die Gefahr besteht, dass Mensch oder Maschine überfordert oder zu stark
beansprucht werden65.
4.1.6.2. Akkordlohn
„Beim Akkordlohn handelt es sich um einen unmittelbaren Leistungslohn, da der
Lohn nicht aufgrund der Arbeitszeit, sondern nur aufgrund der erbrachten Leistungen
berechnet wird66.“
Die Bestimmung des Lohnsatzes pro Mengeneinheit beruht auf einem
Normallohnsatz. Aus diesem Normallohnsatz wird ein Akkordzuschlag gewährt, der
den Mitarbeiter dafür entschädigt, dass die Arbeitsintensität beim Akkordlohn größer
ist als beim Zeitlohn. Normallohnsatz und Akkordzuschlag ergeben den
Akkordrichtsatz. Um den Lohn im Akkord berechnen zu können, muss zuerst
festgestellt werden, wie viele Stücke pro Stunde bei der Normalleistung produziert
werden können oder wie viel Zeit für die Produktion eines Stückes bei Normalleistung
benötigt wird. Für die Berechnung gibt es zwei Möglichkeiten: Geldakkord und
Zeitakkord67.
65
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 812 66
Thommen& Achleitner 2009, S. 813 67
vgl. Thommen& Achleitner 2009, S. 813ff.
36
4.1.6.3. Prämienlohn
Der Prämienlohn setzt sich aus einem festen Grundlohn und einem veränderlichen
Zuschlag zusammen. Die Höhe der Prämie hängt von einer vom Mitarbeiter über die
Normalleistung erbrachte Mehrleistung ab. Es können unterschiedliche
Prämienartenunterschieden werden, die in erster Linie vom Fertigungsverfahren
abhängen. Es gibt folgende Prämien: Einzel,- Gruppen-, Zusatz-, und
Grundprämien68.
Während sich die oben beschriebenen Lohnmodelle überwiegend auf die Industrie
beziehen, setzt sich der Lohn in der Medizin und Pflege aus einem Grundgehalt und
Nachtdiensten bzw. Sondergebühren zusammen.
4.2. Immaterielle Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten
Viele Mitarbeiter eines Unternehmens schätzen immaterielle Mitarbeitermotivations-
möglichkeiten wie zum Beispiel das Betriebsklima, Lob von Vorgesetzten, etc. immer
mehr als die reine Vergütung der Arbeitsleistung, da sich die Mitarbeiter gebraucht
fühlen wollen und eine Identifikation heutzutage zunehmend mit dem Beruf von
statten geht.
4.2.1. Motivation durch Zielvereinbarung
Bei der Motivation durch Zielvereinbarung handelt es sich um ein sogenanntes
Alternativmodell aus den 60-er Jahren. Diese Managementform kann man auch als
„Management by Objectives“ bezeichnen, da die Mitarbeiter bei der Zielvereinbarung
miteinbezogen werden. Von den Vorgesetzten sollte mit den Mitarbeitern ein
bestimmtes Ziel vereinbart werden bzw. nur das Ziel vorgeschrieben werden. Die
Maßnahmen zur Zielerreichung (Einteilung von Zeit und Ressourcen) sollten den
Mitarbeitern selbst überlassen werden. Solche Zielvereinbarungen werden meist
jährlich getroffen, somit kann der Mitarbeiter sich über das Jahr ständig selbst
kontrollieren. Diese Strategie geht von der Idee aus, dass somit eine größere
Verpflichtung und Verantwortungsgefühl seitens der Mitarbeiter gegeben ist69.
68
vgl. Thommen& Achleitner 2009. S. 815f. 69
vgl. (Blumauer2005, S. 41f.; Kolb 2010, S.421)
37
Durch die Strategie ergäbe sich eventuell für die Mitarbeiter ein klares
Zuständigkeitsbild. Voraussetzung hierbei ist allerdings, dass das Ziel genau definiert
wurde, Zeitpunkt und Möglichkeiten der Umsetzung entsprechend festgehalten und
geklärt wurden70.
Zielvereinbarung zwischen Vorgesetzen (z.B. Pflegedirektor) und den Mitarbeitern
sind auch in den Gesundheitsberufen in letzter Zeit üblich geworden. Es stellt sich
allerdings die Fragen, ob Zielvereinbarung in der Medizin und Pflege tatsächlich
Motivatoren darstellen. Zielvereinbarungen werden in Medizin, weniger häufig in der
Pflege getroffen.
4.2.2. Motivation durch Delegation
Die Führung durch Delegation entspricht der Managementform „Management by
Delegation“ und kann als eine dauerhafte Übertragung von Verantwortung/
Zuständigkeiten von Vorgesetzten auf Mitarbeiter definiert werden. Daraus ergibt sich
der Umstand, dass die Mitarbeiter die die Übertragungen von Verantwortung oder
Zuständigkeiten von Vorgesetzten erhalten als verantwortungsbewusste Mitarbeiter
wahrgenommen werden. Die Vorteile dieser Form liegen darin, dass der Vorgesetzte
von Routineentscheidungen entlastet werden kann, seine eigentlichen
Führungstätigkeiten besser erledigen kann, die Entscheidungen auf der
Mitarbeiterebene getroffen werden können, die Verantwortung bei den Mitarbeitern
erhöht wird und sich Mitarbeiter größere Anerkennung sowie Selbstverwirklichung
erfreuen können. Als großer Nachteil dieser Strategie wird die Unnachgiebigkeit des
Vorgesetzten betrachtet: oftmals möchte eine Führungskraft die Verantwortung nicht
abgeben, da eine Angst des Autoritätsverlustes damit verbunden wird. Dadurch
ergibt sich die Problematik, dass eher unwichtige Tätigkeiten delegiert werden, die
Führungskraft immer noch das letzte Wort bei Entscheidungen hat und andere
Meinungen von Mitarbeitern nicht anerkannt werden71.
70
vgl. (Blumauer2005, S. 41f.; Kolb 2010, S.421) 71
vgl. (Blumauer 2005, S. 42f.; Kolb 2010, S.421)
38
4.2.3. Motivation durch Teamarbeit
Teamarbeit bzw. Teamfähigkeit gilt bei nahezu allen Stellenbeschreibungen als eine
der wichtigsten Voraussetzungen im Anforderungsprofil der Unternehmen. Die
Vorteile hierbei liegen bei der Förderung der Kreativität der Mitarbeiter, ein
gesammeltes Wissen, eine größere Leistungsfähigkeit aufgrund des Verpflichtungs-
gefühls gegenüber der Gruppe, daraus resultierende Motivation von
Teammitgliedern, Steigerung des sozialen Umfelds und ein höheres Identifikations-
gefühls des Unternehmens bzw. des Teams. Die folgenden Nachteile können bei
Teamarbeiten auftreten: unterschiedliche Motivationen der Mitarbeiter könnten dazu
führen, dass einige Teammitglieder mehr Aufgaben zu erfüllen haben als andere72.
Daher sollte im besonderen Maße darauf geachtet werden, dass bei Lob oder auch
bei Kritik das ganze Team angesprochen wird. Ein weiterer Punkt betrifft das
Konkurrenzdenken: es sollte gegenüber anderen Teams bzw. anderen Unternehmen
bestehen, aber nicht innerhalb des Teams73. Gerade in den Gesundheitsberufen ist
die Teamarbeit nicht nur innerhalb den Berufsgruppen sondern auch zwischen den
Berufsgruppen (Medizin, Pflege, technische Berufe) für eine optimale Betreuung des
Patienten von Bedeutung.
72
vgl. Blumauer 2005, S. 43f. 73
vgl. Blumauer 2005, S. 43f.
39
4.2.4. Motivation durch Mitarbeitergespräche
Ein Mitarbeitergespräch hat den Zweck zu klären inwieweit der Mitarbeiter die
Arbeitsziele erreicht hat und wo Probleme bestehen. Bei größeren Problemen sollte
der Vorgesetzte für Klarheit bzgl. konkreterer Handlungsanweisungen sorgen. Das
Mitarbeitergespräch dient auch dazu den möglichen Karriereverlauf des Mitarbeiters
näher zu besprechen. In diesen Rahmen sollte geklärt werden, welche Ziele bzw.
Wünsche der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens hat, welche Qualifikationen
diesbezüglich vorzuweisen sind oder welche Qualifikationsmaßnahmen angeboten
werden könnten oder ob es andere Einsatzmöglichkeiten für den Mitarbeiter gäbe
(höhere Posten, andere Zuständigkeiten, etc.)74.
Mitarbeitergespräche sollten prinzipiell ohne Zeitdruck zu bestimmten Terminen
angesetzt und in einem gemütlichen Rahmen stattfinden75.
Vorallem in der Medizin und Pflege ist es wichtig die Mitarbeitergespräche
regelmäßig zu führen z.B. einmal pro Jahr und deren Ergebnisse möglichst lückenlos
umzusetzen.
4.2.5. Motivation durch Anerkennung und Kritik
Lob und berechtigte Kritik gelten als eine der wichtigsten Motivationsmöglichkeiten
für Mitarbeiter. Im Bereich Lob reichen meist schon einfache Formulierungen wie
„Das war eine tolle Leistung“ oder „Das haben Sie gut gemacht“ aus um das
Selbstwertgefühl des Mitarbeiters zu stärken bzw. ein Gefühl der Anerkennung für
die erbrachte Leistung zu erhalten. Jedoch muss berücksichtigt werden, dass zu
häufige bzw. übertriebene positive Sanktionen negative Auswirkungen haben, da es
die Macht zur Motivation verliert und von den Mitarbeitern als lächerlich empfunden
werden könnte. Kritik ist selbstverständlich eine negative Sanktion, die sich niemand
wünscht, denn dies bedeutet ja fehlerhaftes geleistet zu haben und lässt die
Motivation und das Selbstwertgefühl sinken76.
74
vgl. Blumauer 2005, S. 45 75
vgl. Blumauer 2005, S. 45 76
vgl. Blumauer 2005, S. 45f.
40
Daher ist es von höchster Wichtigkeit bei Kritik behutsam vorzugehen. Es ist darauf
zu achten, dass nur die Leistung die sich als mangelhaft oder fehlerhaft entpuppte
kritisiert wird, nicht aber die Person. Generell sollte die Kritik nur mit dem Mitarbeiter
selbst besprochen werden (zusätzliche Blöße zu den Arbeitskollegen sollte
vermieden werden). Kritik sollte sachlich und ruhig formuliert werden und unmittelbar
sein (d.h. verspätete Kritik kann nicht mehr sachlich geführt werden, da zum Beispiel
Einzelheiten des Geschehens vergessen wurden, etc.). Das Statement von der
kritisierten Person sollte ebenfalls angehört und gegeben falls berücksichtigt werden,
denn das maßgebliche Ziel einer Kritik ist es das fehlerhafte Geschehen nicht zu
wiederholen77.
4.2.6. Motivation durch Coaching
Coaching kann als eine Mitarbeiterentwicklungsmaßnahme oder auch kurz als eine
Beratung betrachtet werden. Zielpersonen für dieses Coaching sind Personen in
Führungsebenen. Die Maßnahmen beziehen sich auf Einzelpersonen, die sich von
einem meist extern kommenden Coach helfen lassen sollen. Anlässe sind zumeist:
Bewältigung von Krisen, Burnout-Syndrom, Führungsprobleme und Verbesserung
der Performance, etc. Ein Coach sollte bestimmte Zusatzqualifikationen und
Erfahrungen hinsichtlich therapeutische und soziale Kompetenz besitzen78.
Das Ziel ist es, dass sich der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft lernt sich neu zu
organisieren und seine Persönlichkeit weiter entwickelt, um dem Unternehmen
besser dienen zu können. Eine andere Form des Coachings wäre das Coaching
durch die Führungskräfte, mit Blickwinkel der Weiterentwicklung der einzelnen
Mitarbeiter. In den Gesundheitsberufen wird meist ein Coaching durch die
Führungskräfte zielführend sein; nur in Ausnahmefällen sollte ein externes Coaching
notwendig werden. Weiters ist auch das Gruppen- und Teamcoaching bekannt, bei
dem das Team im Mittelpunkt steht79.
77
vgl. Blumauer 2005, S. 45f. 78
vgl. (Blumauer 2005, S. 46f.; Kolb 2010, S.496) 79
vgl. (Blumauer 2005, S. 46f.; Kolb 2010, S.496.)
41
4.2.7. Motivation durch jobenlargement, rotation und enrichment
Unter Job Enlargement wird die Erweiterung des Aufgabenbereichs eines
Mitarbeiters verstanden, die zusätzliche gleichwertige Aufgaben umfassen 80 (eine
Diplompflegefachkraft könnte sich zusätzlich als Expertin für pflegerische Probleme
wie Dekubitusprophylaxe oder als Wundmanagerin weiterbilden lassen).
Job Rotation ist ein systematisch geplanter Arbeitsplatzwechsel 81 (eine
Pflegefachkraft könnte zum Beispiel innerhalb einer Krankenanstalt die Institution
oder eine Abteilung wechseln, um sich auf ein anderes Gebiet zu spezialisieren etc.).
Bei Job Enrichment handelt es sich um eine Bereicherung der Arbeitsinhalte durch
höherwertige Aufgaben 82 (eine Pflegefachkraft könnte sich zur Stationsleitung
ausbilden lassen).
4.2.8. Motivation durch Arbeitsplatzgestaltung
Ein wesentlicher Punkt bei der Arbeitsplatzgestaltung betrifft die Ergonomie und
zufrieden gestaltete Arbeitsräume. Dies betrifft insbesondere ergonomisch
abgestimmte Büromöbel und Computer, welche vermeiden sollen, dass der
Mitarbeiter unter Kreuz-,Nacken-, Kopfschmerzen leidet. Weitere Kriterien bei der
Arbeitsplatzgestaltung hinsichtlich der Motivation und der gesundheitsfördernde
Aspekte sind: Platzbedarf, Raumklima, Beleuchtung, Lärmschutz, Bilder, Musik
etc.83Es ist hierbei auch zu bedenken, dass sämtliche Arbeitsplatzgestaltungen auf
die Mitarbeiterstrukturen (jüngere Mitarbeiter vs. ältere Mitarbeiter) angepasst
werden sollten. Ältere Mitarbeiter benötigen beispielsweise aufgrund möglicher
altersbedingter Einschränkungen andere räumliche Voraussetzungen. Es gibt
verschiedene Gesetze und Richtlinien, die im Rahmen der Arbeitsplatzgestaltung
Anwendung finden müssen (EU – Rahmenrichtlinie 89/391/EWG, EU-
Bildschirmrichtlinie 90/270/EWG, BRD – Arbeitschutzgesetz (ArbSchG), BRD –
80
vgl. Kolb 2010, S. 494 81
vgl. Kolb 2010, S. 494 82
vgl. Kolb 2010, S. 494 83
vgl. (Blumauer 2005, S. 49.; Eisenhardt o.J.)
42
Bildschirmarbeitsverordnung (BildschirmArbV), BRD – Verwaltungsberufs-
genossenschaft, etc.84
84
vgl. (Blumauer 2005, S. 49.; Eisenhardt o.J.)
43
5. Motivationsmöglichkeiten in Medizin und Pflege
5.1. Praktisches Beispiel aus einer medizinischen Abteilung im
Klinikum Klagenfurt
Das Thema dieser Masterarbeit wurde durch die mehrfache Praktika auf einer
medizinischen Abteilung geweckt. Die Frage, die für mich ausschlaggebend war, wie
die Mitarbeiter auf dieser Station motiviert werden, um Tag täglich eine gute Leistung
zu erbringen und immer ruhig und sehr entgegenkommend mit Patienten zu arbeiten.
Dabei wurde das Interesse bei mir geweckt, eine Masterarbeit über das Thema
Mitarbeitermotivation und –honorierung im Gesundheitswesen zu schreiben und so
herauszufinden, welche Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten dabei eine Rolle
spielen.
Nach Gesprächen mit der leitenden Stationsschwester dieser Abteilung wurden
folgende Maßnahmen genannt, die zur Mitarbeitermotivation führen.
Vorbildfunktion der Stationsschwester
Hier ist es von Bedeutung, dass diese die Arbeit richtig erledigt und so von
anderen Mitarbeitern als Vorbildgesehen wird
Gutes Arbeitsklima
dies geschieht durch offene Gespräche
Akzeptanz der Mitarbeiter
wichtig hierbei ist es, die Idee, die die Mitarbeiter aufbringen sich anzuhören,
und bestmöglich auf diese eingehen, wenn die aktuellen Richtlinien dies
erlauben
Dienstzeiten
obwohl fixe Dienstzeiten herrschen, kann bei Ausnahmefällen die Dienstzeit
angepasst werden
Einkaufsausweis
Ermäßigungen bei diversen Geschäften
Vergünstigte Reisen und Theaterbesuche
Yoga
Englischkurse
Raucherentwöhnung
44
Sozialräume
Rückzugsort für Mitarbeiter um Energie zu tanken und zwanglos zu
kommunizieren
Weiterbildungen/ Fortbildungen
von jedem Mitarbeiter frei wählbar; Mitarbeiter nehmen an Kongressen teil und
halten selbst nationale und internationale Vorträge. Dies bringt wieder
Selbstwertgefühl auf wissenschaftlicher Ebene
Forschungspreise
Abteilungsinterne Fortbildungen
finden einmal im Monat statt
Morgenbesprechungen
finden um 07:00 statt
Abteilungsbesprechung
Teilnehmer sind alle Mitarbeiter der Abteilung; Wünsche der Mitarbeiter
werden angehört und Erneuerungen werden genannt
Stationsbesprechungen
Quartalmäßig
Meldungen bzgl. Erneuerungen an Qualitätsmanagement
alle 14 Tage
Gesunde Kritik, selbständiges Arbeiten
Vertrauern in den Mitarbeitern
Jobrotation möglich
Auszeichnungen, Feier von Jubiläum, Geburtstage
Organisation von Weihnachtsfeiern mit Lesungen und Musik
Abteilungsausflüge oder Wanderungen85
Es wurden viele immaterielle Maßnahmen genannt, die auf dieser medizinischen
Abteilung eine wichtige Rolle spielen, um die Mitarbeiter zu motivieren aber es wurde
auch die übliche Entlohnung genannt. Weiters ging aus dem Gespräch heraus, dass
nicht für alle Mitarbeiter die Entlohnung das Wichtigste ist.
85
Sämtliche Informationen entstammen durch die Informationen der leitenden Stationsschwester
45
Man kann zusammenfassend sagen, dass immaterielle Motivationsmöglichkeiten
eine sehr große Rolle spielen und diese zu einem motivierten Team in der
medizinischen Abteilung führt.
5.2. Beispiel aus einem Geriatrischen Gesundheitszentrum in der
Steiermark
Um die verschiedenen Strategien und Möglichkeiten zur Mitarbeitermotivation zu
verdeutlichen sollen nachstehend kurz zwei mögliche gesetzliche Förderungen und
anschließend ein Gesundheitszentrum hinsichtlich diverser Strategien dargestellt
werden.
Im Bereich der Pflegefachkräfte könnten nach dem öffentlichen Dienstrecht in der
Steiermark laut Steiermärkischen Landesgesetzblatt (LGBl. Nr. 29/2003) diverse
materielle und immaterielle Anreize zu Verfügung gestellt werden. Man könnte als
Sachleistungen folgende Vergünstigungen und Förderungen bereit stellen:
Dienstwohnung (LGBl. Nr. 29/2003 § 79 Sachleistungen):
(1) Die Dienstbehörde hat dem Beamten/der Beamtin nach Maßgabe des dienstlichen Bedarfes Dienstkleidung, Dienstabzeichen und sonstige Sachbehelfe beizustellen. (2) Dem Beamten/Der Beamtin kann im Rahmen des Dienstverhältnisses eine Dienst- oder Naturalwohnung zugewiesen werden. Dienstwohnung ist eine Wohnung, die der Beamte/die Beamtin zur Erfüllung seiner/ihrer dienstlichen Aufgaben beziehen muss, Naturalwohnung ist jede andere Wohnung. Die Zuweisung oder der Entzug einer Dienst- oder Naturalwohnung hat durch Bescheid zu erfolgen.
Bildungskarenz (LGBl. Nr. 29/2003 § 72 Bildungskarenz):
(1) Dem/Der Vertragsbediensteten kann auf Antrageine Bildungskarenz gegen Entfall der Bezüge für die Dauer von mindestens drei Monaten bis zu einem Jahr gewährt werden, sofern 1. das Dienstverhältnis ununterbrochen drei Jahre gedauert hat und 2. keine zwingenden dienstlichen Gründe entgegen stehen und 3. eine Weiterbildungsmaßnahme nachgewiesen wird. Eine neuerliche Bildungskarenz kann frühestens drei Jahre nach Rückkehr von einer Bildungskarenz gewährt werden. (2) Die Zeit der Bildungskarenz ist für Rechte, die von der Dauer des Dienstverhältnisses abhängen, nicht zu berücksichtigen.
46
„Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine moderne Unternehmensstrategie mit
dem Ziel, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen, Gesundheit zu stärken und das
Wohlbefinden der MitarbeiterInnen zu verbessern“86.
Da die betriebliche Gesundheitsförderung maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit
beitragen kann präsentiert sich ein Zusammenhang von eben dieser zu
Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterleistung.
Ein praktisches Beispiel zeigt sich bei einem Geriatrischen Gesundheitszentrum in
der Steiermark: dieses hat im Rahmen eines Projektes „Gemeinsam Gesund in die
Zukunft“, welches seit 2004 im Betrieb umgesetzt wird folgende Maßnahmen
entwickelt bzw. durchgeführt:
Ermäßigungen für Fitnessstudios: Mitarbeiter bekommen für drei ausgewählte
Fitnessstudios prozentuelle Ermäßigungen auf Jahresmitgliedskarten
Nordic Walking (kostenloses Nordic Walking-Training)
Venenmessungen: um präventive Vorsorge zu leisten
Massagesessel: zur Entspannung für Mitarbeiter bei Bedarf
Kostenübernahme des Startgeldes für den jährlichen Businessmarathon
Impfaktionen (insbesondere für Grippe)
Stressmanagement mittels Herzratenvariabilitätsmessung (individuelle
Empfehlungen werden aufgrund der Ergebnisse für den Mitarbeiter
ausgesprochen)
Kostenloses Ernährungscoaching mittels objektiver Bioimpedanzanalyse
(Feststellung der Körperzusammensetzung)
Hautkrebsvorsorge (2x pro Jahr)
Fachspezifische Vorträge und Veranstaltungen zur gesundheitsrelevanten
Themen
Betriebliche Raucherentwöhnungsangebote (werden nur bei Bedarf
angeboten)
Infosäule, Intranet, Internet, Newsletter zu ausgewählten Gesundheitsthemen
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung: Persönliche Beratungsgespräche durch
Arbeitsmedizinerin bzw. Sicherheitsbeauftragten
86
Luxemburger Deklaration, 2007, S. 3.
47
Angebot von Supervision und/oder Coaching
Gesundes Mittagessen für Mitarbeiter
Bereitstellung eines Ruheraums für Nachtdienste
Sozialräume
Fort- und Weiterbildungen, Job Rotation
Verschiedene Teilzeitmodelle
Strukturierte Einführung neuer Mitarbeiter
Risikomanagement und Meinungsmanagement
Vergünstigen von Gesundheitsschuhen bei Neukauf, sowie Fachberatung
durch Orthopädie
Selbstverteidigungskurs
Hausinternes Kinderbetreuungszentrum: orientieren sich an den Arbeitszeiten
der Mitarbeiter
Durch diese Maßnahmen ergibt sich aus Sicht der Mitarbeiter eine Verbesserung des
individuellen Wohlbefindens durch Prävention und Intervention, die Mitarbeiter
erfahren eine Erweiterung der Fähigkeiten im Umgang mit Belastungen (Anwendung
von Kinästhetik, etc.), eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, Erhöhung der
persönlichen Lebensqualität (Wertschätzung der Mitarbeiter, körperliche Kräftigung
durch Fitnessstudios etc.) und eine Verbesserung der Kommunikationsstrukturen.
Aus Sicht des Unternehmens ergibt sich eine Verbesserung des Betriebsklimas, eine
Effizienzsteigerung, sowie die erhöhte Produktivität im Unternehmen, die Vorteile der
verbesserten Kommunikationsstrukturen und eine Verringerung von Krankenständen
und Fluktuationen (Impfaktionen, Vorsorgeuntersuchungen, präventive Maßnahmen,
etc.)87.
Im Gesundheitssystem sollten vorallem die Patienten von diesen Maßnahmen
profitieren.
87
Sämtliche Informationen entstammen einer persönlichen Mitteilung auf Anfrage
48
6. Arbeitsbedingte Belastungen im Gesundheitswesen
In diesem Kapitel wird versucht auf die Probleme, denen das Personal im
Gesundheitswesen alltäglich ausgesetzt ist, einzugehen. Es wird aber auch auf die
Belastungen eingegangen und wie man diese am besten lösen kann. Anstrengungen
gehören zum Berufsleben dazu. Da das Personal sehr viele Belastungen ausgesetzt
ist, ist es wichtig diese entgegenzuwirken bzw. zu reduzieren. Denn dies führt dazu,
die eigene Gesundheit dauerhaft zu erhalten.
Pflegepersonen müssen sich jeden Tag bei der Ausübung ihrer Arbeit mit folgenden
Problemen auseinandersetzten. Diese sind:
nicht ausreichende Kommunikation
Hierarchie
Führungsverhalten
ständige Unterbrechungen der Arbeit, z.B. durch Telefonanrufe
Angehörige, die sich nicht an feste Besuchszeiten halten
lange Wege auf den Stationen
geringe Einbeziehung der Pflegekräfte in Planungs- und
Entscheidungsprozesse im Krankenhaus88
6.1. Theoretische Erklärungsmodelle
Es wird in arbeitspsychologischen bzw. sozialwissenschaftlichen Modellen über den
Zusammenhang zwischen Arbeitssituation und Gesundheit diskutiert. Als eines der
wichtigsten Modelle ist das Anforderungs-Kontroll-Modell nach Robert Karasek zu
erwähnen, gefolgt von dem Modell der Gratifikationskrise nach Johannes Siegrist.
Eine andere Sichtweise liefert das Salutogenesemodel nach Aaron Antonovsky89.
88
vgl. Richter 2007, S. 12. 89
vgl. Biffl et al. 2011, S. 12.
49
6.1.1. Anforderungs-Kontroll-Modell nach Robert Karasek und Töres
Theorell
Ende der 1970er Jahre wurde das „Anforderungs-Kontroll“ bzw. „Job-strain-Modell“
von dem amerikanischen Soziologen Robert Karasek entwickelt und über einen
Zeitraum von mehr als zehn Jahren gemeinsam mit Töres Theorell weiter ausgebaut.
Dieses Modell erklärt erstmals psychologische berufliche Belastungskonstellationen
sowie physiologische Aktivierungsmuster, die die sozialen Umwelteinflüsse und
somatischen und psychologischen Reaktionen in Verbindung bringen90.
Das „Job-strain-modell“ gliedert psychosoziale Belastungskonstellationen von
Arbeitssituationen anhand zweier Dimensionen: Arbeitsanforderung und
Entscheidungs-und Kontrollspielraum. Stresserfahrungen am Arbeitsplatz entstehen
dann, wenn die Person hohen physischen und psychischen Anforderungen in der
Arbeitssituation ausgesetzt ist, sie aber niedrigen Kontroll-Einflusschancen hat.
Solche Stresserfahrungen erhöhen das Risiko einer Erkrankung91.
Abbildung 6: Anforderungs-Kontroll-Modell nach Karasek und Theorell
90
vgl. Biffl et al. 2011, S. 12f. 91
vgl. Biffl et al. 2011, S. 13.
50
Dieses Modell erklärt die vier möglichen Arbeitssituationen, kategorisiert nach den
zwei zuvor genannten Dimensionen. Wenn ein niedriges Kontrollausmaß vorhanden
ist, äußert es sich einerseits als Mangel an Gestaltungsmöglichkeiten der
Arbeitsaufgaben, andererseits als eingeschränkte Möglichkeiten die eigenen
Fähigkeiten zu nutzen. Bei den „high-strain-jobs“ handelt es sich um Berufe bei dem
ein geringer Kontrollspielraum mit hohen psychischen Anforderungen verbunden ist.
Solche Jobs verursachen ungünstige Reaktionen auf psychische Belastung wie
Ermüdung, Depressionen, Angstzustände oder physische Erkrankungen. Im
Gegenteil dazu wirken sich „low-strain-jobs“ auf ein Arbeitsprofil mit großem Kontroll-
und Entscheidungsspielraum auf die Gesundheit aus. Desweiteren ist die Rede von
„active jobs“, die gute Chancen zur Verbesserung der regenerativen Kapazitäten
bieten. Darunter wird die Erfüllung hoher Anforderungen mit hoher
Entscheidungsmacht verstanden und dies führt zur Entwicklung eigener Fähigkeiten
und damit zu positiven Anregungen und Erfolgsgefühlen. Aus diesen Arbeitsprofilen
könnten sich Lösungsansätze für die Probleme der psychischen Belastungen
ergeben. Studien haben gezeigt, dass bei „high-strain-jobs“ das Risiko psychischer
Erkrankungen (Depression, hoher Alkohol bzw. Medikamentenkonsum) und
physischer Erkrankungen (Herzkrankheiten, Hypertonie) erhöht sind. Das Modell
vernachlässigt aber wichtige psychosoziale Belastungsfaktoren in einen beruflichen
Kontext. Dies nahm sich Johannes Siegrist zum Anreiz ein verbessertes Modell zu
erstellen92.
6.1.2. Gratifikationskrise nach Johannes Siegrist
Mitte der 90er entwickelte Johannes Siegrist mit seiner Arbeitsgruppe das Modell der
beruflichen Gratifikationskrise. Der Unterschied zu dem Anforderungs-Kontroll-Modell
ist eine extrinsische, situative und eine intrinsische Komponente des
Belastungsgeschehens. Die situative Komponente macht auf die belastenden
Anforderungen und Aufgaben aufmerksam, während die intrinsische sich auf das
persönliche Bewältigungsverhalten beschränkt93.
92
vgl. Biffl et al. 2011, S. 13ff. 93
vgl. Biffl et al. 2011, S. 15f.
51
Das Gratifikationskrise passt besser auf die heutige Arbeitsmarktsituation, weil es
sich mit psychosozialen Belastungen, die aus bestimmten arbeitsvertraglichen
Verhältnissen entstehen. Um folgende Arten kann es sich bei diesem Modell
handeln: finanziell (Lohn), soziomotorisch (Anerkennung, Wertschätzung) oder
statusbezogen (Aufstiegschancen, Sicherheit). Im Falle einer beruflichen
Gratifikationskrise ist das Gleichgewicht zwischen Verausgabung und Belohnung,
welches im Normalfall arbeitsvertraglich festgehalten ist, gestört94.
Abbildung 7: Modell der beruflichen Gratifikationskrise nach Siegrist
Die Abbildung macht deutlich, dass die Belohnungserwartung am Arbeitsplatz und
das Ausmaß der Verausgabung nicht nur von situativen Faktoren sondern auch von
psychischen Dispositionen abhängig sind. Die intrinsische Komponenten besitzt zwei
Funktionen: eine direkten gesundheitlichen Einfluss, sowie den Einfluss auf den
Gesundheitszustand, der von der situativen Komponenten ausgeht. Ein negativer
Gesundheitserfolg ist zu erwarten wenn, eine Person einer situativ bedingten
Gratifikationskrise ausgesetzt ist und zudem eine übersteigerte Leistungsbereitschaft
hat95.
94
vgl. Biffl et al. 2011, S. 15. 95
vgl. Biffl et al. 2011, S. 16ff.
52
Aus zahlreichen Studien ergeben sich drei wichtige Kriteriumsvariablen: Herzkreis-
Morbidität und-Mortalität, Herz-Kreislauf-Risikofaktoren und verhaltensbezogene
Risiken wie Zigarettenrauchen oder Blutdruckkontrollen. Auch dieses Modell wurde
meist an männlichen Populationen getestet96.
6.1.3. Modell der Salutogenese nach Aaron Antonovsky
Das Modell der Salutogenese wurde von dem israelisch-amerikanischen
Medizinsoziologen Aaron Antonovsky 1980 entwickelt und es befasst sich mit der
Frage wie und warum Menschen trotz Belastung gesund bleiben bzw. wie sie ihre
Gesundheit wieder herstellen. Er stellt gesundheitsfördernde und –erhaltende
Bedingungen in dem Mittepunkt. Das Modell untersucht jene Faktoren, die positiv auf
die Gesundheit wirken. Antonovsky bezeichnet Gesundheit als „ein aktives, sich
ständig regulierendes Geschehen“, was bedeutet, dass jeder in einem gewissen
Ausmaß sowohl gesund als auch krank ist. Pathogenese und Salutogenese
schließen sich dementsprechend nicht aus, sondern gehen ineinander über97.
Das Konzept besteht aus vier Elementen: (1) das Kohärenzgefühl, (2) das
Gesundheits- Krankheits-Kontinuum, (3) Stressoren und Spannungszustand und(4)
generalisierte Widerstandressourcen.
(1)Kohärenz bezieht sich auf individuelle, psychologische Einflussgrößen, die den
Gesundheits- bzw. Krankheitszustand prägen. Je größer das Kohärenzgefühl ist,
desto besser ist der Gesundheitszustand.
(2)Völlige Gesundheit bzw. völlige Krankheit am Ende eines Kontinuums können
nicht erreicht werden. Die Frage ist nur, wie weit eine Person von diesen Endpunkten
entfernt ist.
(3) Da es bei Stressor um einen Reiz handelt, ist er vorher nicht sehbar. Bei diesem
Reiz handelt es sich um einen Spannungszustand, die der Organismus zu
bewältigen hat. Wenn der Organismus dies nicht schafft, entsteht Stress98.
96
vgl. Biffl et al. 2011, S. 18f. 97
vgl. Biffl et al. 2011, S. 19f. 98
vgl. Biffl et al. 2011, S. 20ff.
53
(4) Bei generalisierten Widerstandsressourcen handelt es sich um Faktoren, die
einen Einfluss auf den Erhalt oder die Verbesserung des Gesundheitszustandes
haben. Dabei handelt es sich um körperliche Faktoren, Intelligenz,
Bewältigungsstrategien, kulturelle Faktoren, soziale Unterstützung und finanzielles
Vermögen99.
Die vier oben genannten Elemente sind in der folgenden Abbildung nachvollziehbar.
Abbildung 8: Modell der Salutogenese nach Antonovsky
6.2. Studien zur arbeitsbedingten Belastungen
Es gab in Österreich in den letzen Jahren sehr viele qualitative Studien, aber auch
viele publizierte Vermutungen über Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastungen im
Gesundheitswesen, aber keine quantitativen Untersuchungen darüber. Im Frühjahr
2009 wurde eine quantitative Studie durchgeführt. In der Studie „Arbeitsbedingungen
und Arbeitsbelastungen in den Gesundheitsberufen“ wurden rund 80.000
Gesundheitsbeschäftigte in Niederösterreich über die Arbeitsbedingungen und
Arbeitsbelastungen befragt. Denn das Ziel dieser Untersuchung sollte sein, die
Arbeitsbedingungen zu verbessern, die Arbeitsbelastungen zu senken und die hohe
Fluktuation zu senken100.
99
vgl. Biffl et al. 2011, S. 22. 100
Vgl. Brunner et al. 2010, S.7ff.
54
Folgende vier Belastungen wurden von den Mitarbeitern im Gesundheitswesen
genannt: Belastungen aus der Arbeitsorganisation, psychische Belastungen,
körperliche Belastungen und Belastungen durch die Arbeit mit Patienten101.
6.2.1. Belastungen aus der Arbeitsorganisation
Dienstpläne
Bürokratie
Bezahlung
Schlechter Umgang mit Mitarbeiter
Zuwenig Personal
Länge der Arbeitszeiten
Überstunden
Mehrarbeit, etc.102
Tabelle 1: Abweichung von Soll-und Ist-Arbeitszeit in den Gesundheitsberufen
101
vgl. Brunner et al. 2010, S. 17f. 102
Vgl. Brunner et al. 2010, S. 18.
55
Tabelle 2: Wünsche an die Arbeitszeit
Als zentrales Problem wurde bei den gefragten die wirkliche Arbeitszeit genannt.
Denn diese war höher als die vertraglich vereinbarte Zeit (siehe Tabelle 1.) und das
betraf sowohl Teilzeitbeschäftigte als auch Vollzeitbeschäftigte. Dies führte dazu,
dass die Mitarbeiter Probleme bei der Planung des Familienlebens, Vereinbarkeit von
Beruf und familiären Berufspflichten hatten. Daher wurden als Wunsch (siehe Tabelle
2.) lange Schichten (12-Stunden-Schichten) genannt, da sie dadurch mehrere Tage
zur Erholung hätten, auch wünschten sie sich mehr Planbarkeit in der Arbeitszeit und
eine Reduktion der Mehrarbeit103.
Um diese Belastungen zu verbessern, müssen organisatorische Maßnahmen
verhindert werden, mehr Personal zu Verfügung gestellt werden und die
vorhandenen Leerläufe reduziert, am besten abbaut werden104.
6.2.2. Psychische Belastungen
Zeitdruck
Überbeanspruchung
Gewalt bzw. Gewaltandrohung
Belästigung
Mobbing105
103
vgl. Brunner et al. 2010, S.18f 104
vgl. Brunner et al. 2010, S, 18. 105
vgl. Biffl et al. 2011, S. 45ff.
56
Zeitdruck und Überbeanspruchungen werden von den befragten Personen als
häufigster Grund einer psychischen Belastung genannt. Dabei sind Unterschiede im
Geschlecht, Alter und im Qualifikationsprofil zu finden. Die Folge psychischer
Belastungen am Arbeitsplatz sind: Stress, Depression, Mobbing, Angstzustände und
Burnout. Solche psychische Faktoren können sich aber auch auf körperliche
Gesundheitsprobleme auswirken, da die psychischen Probleme mit den physischen
zusammenhängen. Weiters wurden in der Studie Ausfallzeiten der
Beschäftigungsgruppen auf der Basis ihrer Belastungssituation ermittelt. Mitarbeiter
ohne Belastungsfaktoren fielen durchschnittlich 0,8 Tage aus, Personen mit
physischen aber keinen körperlichen Belastungsfaktoren fielen 3,3 Tage aus. Bei
Beschäftigten mit körperlicher Belastung wurden 2,6 Ausfalltage errechnet. Den
höchsten Wert von 5,9 Krankheitstagen wurde von Personen mit psychischen und
physischen Belastungsfaktoren erreicht. Diese vermehrten Fehltage wirken sich
natürlich negativ auf das Unternehmen aus und daher sollte das Augenmerk auf die
Stressprävention gelegt werden. Weiters ist es wichtig, nicht nur auf die
krankmachenden Faktoren einzugehen, sondern auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter
zu stärken. Wichtig ist auch, eine entsprechende Unterstützung von der
Arbeitsmedizin zu erhalten, um dadurch die Belastungen zu verringern und
kosteneffiziente Verbesserungsvorschläge zu machen106.
6.2.3. Physische Belastungen
Heben
Tragen
Infektion
Kälte/ Hitze
Beleuchtung
Chemikalien
Körperhaltung
Arbeitshaltung, etc. 107
106
vgl. Biffl et al. 2011, S. 141ff. 107
vgl. Biffl et al. 2011, S. 24.
57
Tabelle 3: Körperliche Belastungen
Im Gesundheitswesen sind viele Mitarbeiter auch der körperlichen Belastung
ausgesetzt. Da es im Gesundheitswesen unteranderem darum geht, Patienten egal
wie schwer sie sind zu mobilisieren, wird das Heben der Patienten in Zukunft nur
sehr gering durch technische Hilfsmittel erleichtert. Neben den alltäglichen
Arbeitsbelastungen kommt die Angst den Arbeitsplatz als Folge der
Personalreduktion zu verlieren, dazu. Weiters ist es wichtig zu sagen, dass jüngere
Beschäftigten stärker durch Heben und Tragen belastet sind als Ältere. Das kommt
dazu, dass sich nur die älteren Mitarbeiter an frühere Belastungen erinnern und
empfinden die heutigen körperlichen Belastungen als „nicht so schlimm“108.
108
vgl. Troy et al. oJ, S. 36.
58
Aus einer anderen Studie, die sich mit den Belastungsfaktoren in verschiedenen
europäischen Ländern befasst hat, gehen folgende Ergebnisse hervor:
Tabelle 4:Belastungsfaktoren in verschiedenen europäischen Ländern
Die Studien „Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastungen in den
Gesundheitsberufen“ und „Arbeitsbedingte Erkrankungen“ schlagen folgende
Empfehlungen vor, um die körperlichen Belastungen zu verringern. Es sollten mehr
betriebliche Maßnahmen in Anspruch genommen werden. Da die Gesundheit der
Beschäftigten aber auch der Patienten wichtig ist, soll der Schutz vor
Infektionserkrankungen verbessert werden 109 . Desweiteren haben die Studien
ergeben, dass eine Kostenersparnis dem Unternehmen durch eine Verringerung der
krankheitsbedingten Fehlzeiten zugutekommt. Die Arbeitsverläufe müssen
altersgerecht angepasst werden. Einen bedeutender Aspekt ist die Anstrengung des
Managements, den Stress der Mitarbeiter zu verringern und lange Arbeitszeiten zu
vermeiden, denn das führt wiederrum zu einer Produktivitätssteigerung. Vorallem
wird die Produktivität verringer wenn sich die Arbeit und Familie/Freizeit in die Quere
kommen110 . Unteranderem zeigen Studien, dass der Arbeitsplatz nicht nur dazu
geeignet ist Belastungen zu messen, sondern auch das Verhaltensmuster der
Arbeiter zu beeinflussen111.
109
vgl. Brunner et al. 2010, S. 25. 110
vgl. Brunner et al. 2008, S. 110. 111
vgl. Biffl et al. 2008, S. 110.
59
6.2.4. Belastung durch die Arbeit mit Patienten
Mit-Leiden
Ungeduldige Patienten
Nicht befriedigbare ganzheitliche Ansprüche
Anspruchsvolle Privatversicherte
Ansprüche und Erwartungen von Angehörige
Belästigung112
Tabelle 5: Belastungen durch Patienten
Als Empfehlung zur Verbesserung der Belastungen werden in dieser Studie folgende
Möglichkeiten vorgeschlagen: Supervision, bessere Einschulung in Gesprächs- und
Arbeitstechniken sowie Konfliktmanagement und verbesserte Führung der Betreuung
der Patienten und Angehörigen113.
112
Vgl. Brunner et al. 2010, S. 24. 113
Vgl. Brunner et al. 2010, S. 26.
60
7. Störfelder im Motivationsprozess- Demotivation
„Unter Demotivation wird eine Einschränkung, Blockierung oder der Verlust des
Leistungsverhaltens durch Motivationsbarrieren verstanden114.“
In der Praxis bewirkt die Demotivation sehr oft Enttäuschungserfahrungen oder
gesteigerte Belastungen, besonders bei hohen Motivationspotenzialen. Die Folge
daraus ist nicht nur Unzufriedenheit der Mitarbeiter, sondern auch eine niedrige
Produktivität bzw. Qualität in der Patientenbetreuung. Man muss erwähnen, dass die
Anzeichen der Demotivation an den Mitarbeiter zu erkennen sind, wie zum Beispiel
Spott, Verachtung, gegenüber der Kollegen oder Vorgesetzten. Als weiteres
Anzeichen können auch Fehlzeiten auftreten. Die Folge der Demotivation hat aber
schwerwiegende Folgen für alle Mitarbeiter. Für den Einzelnen können sowohl
kognitive und emotionale Effekte wie Leistungsschwankungen, Unzufriedenheit,
Ängste oder Ärger auftreten. Es leiden aber auch zwischenmenschliche
Beziehungen darunter. Folgende drei Einflussfelder der Demotivation unterscheiden
Wunderer und Küpers: demotiviertes Verhalten durch Nichtkönnen, demotiviertes
Verhalten durch Nichtwollen und soziales Nichtdürfen oder Nichtsollen. Aus der
Aufzählung können wir sehen, dass die Ursachen der Demotivation vor allem mit
Schwächen der Motivation zusammenhängen115.
Folgende Motivationsbarrieren fanden Wunderer und Küpers mit mehr als 250
Führungskräften aus Deutschland, Schweiz und Österreich. Angeführt wurden
individuelle, zwischenmenschliche sowie organisationale Hemmfaktoren, welche die
Leistung und das Engagement von Mitarbeitern einschränken. Die ist nur ein Auszug
der potentiellen Motivationsbarrieren nach Wunderer und Küpers116.
114
Franken 2007, zitiert nach: Wunderer, Küpers, 2003, S. 114 115
vgl. Franken 2007, S. 114f. 116
vgl. Franken 2007, S. 115
61
Rang Potentielle
Motivationsbarrieren
Nennungen in Prozent
1 Arbeitsinhalt 42,9
2a Verhältnis zum direkten
Vorgesetzten
19,2
2b Verhältnis zu Teamkollegen 19,2
2c Einflüsse auf das persönliche
Leben
19,2
3a Anerkennung 16,7
3b Organisationskultur 16,7
4 Identifikation – Motivation 15,4
5 Perspektive 14,6
6 Verantwortung 11,3
7 Unternehmungspersonalpolitik 7,1
Tabelle 6: Motivationsbarrieren (Auszug) nach Wunderer/Küpers
62
7.1. Folgen aus der Demotivation
Die im vorigen Kapitel beschriebenen materiellen und immateriellen
Motivationsmethoden nutzen leider sehr wenig, wenn die Mitarbeiter am Arbeitsplatz
gemobbt werden und bereits innerlich gekündigt haben.
7.1.1. Mobbing
Laut Heinz Leymann wird unter Mobbing eine konfliktbelastete Kommunikation am
Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergegebenen
verstanden. Mobbing hat das Ziel und/ oder Effekt des Ausstoßes aus dem
Arbeitsverhältnis. Die extreme Form des Mobbings endet leider beim Psychoterror.
Man muss aber erwähnen, dass kein Mitarbeiter, kein Vorgesetzter, aber auch keine
Führungskraft vor Mobbing geschützt ist. So kommt es auch vor, dass der Chef auch
gemobbt werden kann. Das beginnt damit, dass man über die betroffenen Person
Gemeinheiten erzählt oder über die Person Witze macht. Dazu kommt aber noch,
dass die Person wie Luft behandelt wird. Mit der Zeit kann es aber auch vorkommen,
dass dem Gemobbten gegenüber Informationen vorenthalten oder nicht
weitergegeben werden. Meist werden aber weibliche MitarbeiterInnen gemobbt oder
mobben sich gegenseitig. Wichtig ist zu erwähnen, dass Mobbing bei der betroffenen
Person einen erheblichen Stress erzeugt, der sich durch verschiedene Symptome
wie Migräne, Übelkeit, Kreislauferkrankungen und psychische Erkrankungen äußern
kann. Die Folge davon ist, dass die betroffenen Mitarbeiter gar nicht gern zur Arbeit
kommen und so öfters in den Krankenstand flüchten. Dies wirkt sich aber wieder auf
das Unternehmen aus, weil die anderen Mitarbeiter, die Aufgaben des Kollegen
übernehmen müssen. Die häufigsten Gründe für das Mobbing sind: radikaler
Leistungsdruck, firmeninterne Beziehungen, Neid wegen einer Beförderung, äußeres
Erscheinungsbild des Gemobbten (z.B. Kleidung), Konkurrenzdenken im
Unternehmen, unprofessionelles Auftreten und Handeln der gemobbten Person und
viele mehr117.
117
vgl. Blumauer 2005, S. 64f.
63
Um dem Ganzen im Unternehmen entgegenwirken zu können, müssen alle
Mitarbeiter wissen, dass das Mobbing im Unternehmen nicht geduldet wird was
letztendlich auch die Qualität einer Führungspersönlichkeit (z.B. Stationsschwerster,
Oberschwester) ausmacht. Wenn aber Mitarbeiter nicht aufhören andere zu mobben
können sie mit Verwarnungen, Versetzungen oder mit der Kündigung bestraft
werden118.
7.1.2. Innere Kündigung
Bei der inneren Kündigung hat der Mitarbeiter innerlich die Kündigung
ausgesprochen. Daher erfolgt diese lautlos und ohne Schriftverkehr. Den
Mitarbeitern erkennt man äußerlich nur schwer etwas an. Häufigsten Anzeichen für
die innere Kündigung sind: kommt und geht pünktlichst, sagt zu allem und immer
„Ja“, geistige Abwesenheit, Entscheidungsunwillig, bringt keine neuen Vorschläge
ein, häufiger Krankenstand, akzeptiert alles was der Chef sagt und tut es auch. Das
Problem dabei ist aber, dass der letzte Punkt von dem Vorgesetzten falsch
interpretiert werden kann. So glaubt der Vorgesetzte, dass er den Mitarbeiter
gebändigt hat und belohnt ihn auch noch mit einer Beförderung. Mögliche Folgen
können durch eine inneren Kündigung eines Mitarbeiters im Unternehmen entstehen:
Informationen und das Know How gehen verloren, Unternehmenserfolg und die
Qualität sinkt, andere Mitarbeiter müssen mehr leisten und verlieren ihre Motivation
und vieles mehr. Zu guter Letzt sollen noch die Ursachen für eine innere Kündigung
erwähnt werden: Zurückhaltung von Informationen gegenüber den Mitarbeitern,
Entscheidungen werden getroffen ohne nach der Meinung der Mitarbeiter zu fragen
und geringe Zukunftsaussichten für den Mitarbeiter, sprich Aufstiegsmöglichkeiten.
Wenn ein Vorgesetzter vermeiden will, dass in dem Unternehmen die Mitarbeiter
innerlich kündigen sollte er regelmäßige Mitarbeitergespräche führen und Vorschläge
von dem Mitarbeitern sollten angehört aber auch umgesetzt werden119.
118
vgl. Blumauer 2005, S. 64f. 119
vgl. Blumauer 2005, S. 66f.
64
8. Fazit
Anreizsysteme im Rahmen von Personalmotivation beziehungsweise auch die
Personalhonorierung sind ein maßgebliches Instrument um Mitarbeiter zu einem
Eintritt in ein Unternehmen zu bewegen oder um vorhandenes Personal im
Unternehmen weiterhin zu binden.
Die Motivationstheorie geht der Frage nach dem „Warum“ des menschlichen
Verhaltens und Erlebens nach. In diesem Zusammenhang ist die Bedürfnistheorie
nach Abraham Maslow eine grundlegende Inhaltstheorie. Er unterscheidet dabei
zwischen den primären und sekundären Bedürfnissen. Die primären Bedürfnisse
(Schlaf, Nahrung, Wohnung etc.) dienen der Selbsterhaltung, wobei ihre
Befriedigung lebensnotwendig ist. Die sekundären Bedürfnisse (Sicherheit, soziale
Bedürfnisse, Wertschätzung, Selbstverwirklichung) werden über einen Lernprozess
aufgenommen. Alderfers Therorie (ERG) lehnt sich an die Theorie von Maslow an,
wobei er die Bedürfnispyramide auf drei Bedürfnisklassen reduziert. Der
hauptsächliche Unterschied zwischen den beiden Theorien ist, dass die unteren
(primäre)Bedürfnisse bei Alderfer nicht befriedigt sein müssen, um die nächste
Bedürfnisklasse erreichen zu wollen. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet
in Arbeitszufriedenheit und Nicht-Arbeitszufriedenheit. Der wesentlichste Begriff bei
ihm ist der „Hygiene-Faktor“ (extrinsische Faktoren), falls der nicht erfüllt wird kann
dieser zur Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter führen. Aber prinzipiell lehnt er sich
auch an die Maslows Bedürfnispyramide an. McGergors X/Y- Theorie ist eine
Ableitung der Theorien von Maslow und Herzberg. Bei dieser Theorie besteht die
Annahme, dass das X für die monetäre Entschädigung für die Leistung des
Mitarbeiters steht und dies als Hauptmotivation gilt, hingegen beim Y davon
ausgegangen wird, dass ein Arbeiter mehr als nur monetäre Anreize wie zum
Beispiel Verpflichtungsgefühl verfolgt.
Prozesstheorien gehen der Frage nach, wie sich ein Mensch für ein bestimmtes
Handeln entscheidet und seine Erwartungen und Werte zur Erreichung seiner Ziele
auswählt. Die VIE Theorie nach Vroomkann als Grundmodell aller neueren
Prozesstheorie betrachtet werden. Vroom ist der Meinung, dass die Motivation aus
folgenden drei Komponenten besteht: Valenz (Belohnung für die Erreichung eines
65
Ergebnisses), Instrumentalität (instrumentelle Eignung eines Ergebnisses) und die
Erwartung (subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit).
Man unterscheidet prinzipiell zwischen materielle und immaterielle
Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten. Zu den materiellen Komponenten gehören
jedenfalls der Lohn bzw. Lohngerechtigkeit sowie die Arbeitsbewertung,
summarische Methoden (z.B. Benchmarking mit Hilfe von Stellenbeschreibung),
Lohnsatzdifferenzierung (Arbeitswert vs. Lohnsätze), Leistungsbewertung
(persönlicher Leistungsbeitrag) und die traditionelle Lohnformen (Zeitlohn,
Akkordlohn, Prämienlohn).
Zu den immateriellen Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten gehört die Motivation
durch Zielvereinbarung (klarere Zuständigkeitsbilder, Erhöhung der Verantwortung
Involvierung der Mitarbeiter, etc.), Delegation (Entlastung der Vorgesetzten mit
gleichzeitiger Erhöhung der Verantwortung der Mitarbeiter), Teamarbeit
(gesammeltes Wissen, Stärkung des Teams, höheres Identifikationsgefühl durch das
Team), Mitarbeitergespräche (zur Klärung der Arbeitsziele und der Karierenverläufe),
Anerkennung und Kritik (positive oder negative Sanktionierungen), Coaching
(Mitarbeiterentwicklungsmaßnahme für Führungskräfte) , Job Enlargement- Rotation-
Enrichment (Erweiterung oder Bereicherung der Aufgabenbereiche oder
Arbeitsplatzwechsel), und die Arbeitsplatzgestaltung (individuelle und strukturelle
Gegebenheiten).
Die negativsten Konsequenzen, die sich beim Mitarbeiter oder bei dem Unternehmen
ergeben könnten betreffen in erster Linie Mobbing und die innere Kündigung.
Wunderer & Küpers bestehen die drei größten negativsten Barrieren in der Kategorie
„Arbeitsinhalt“, sowie die „Verhältnisse zu direkten Vorgesetzten“ wie auch
„Verhältnis zu Teamkollegen“.
Mitarbeiter im Gesundheitswesen sind folgenden Belastungen ausgesetzt,
angefangen von psychischen Belastungen wie unteranderem Stress und Burnout,
sowie physischen Belastungen (Heben, Infektionen und Bewegungen), Belastungen
aus der Arbeitsorganisation (Dienstpläne, Bürokratie, Bezahlung) und Belastungen
im Umgang mit den Patienten (Belästigung, ungeduldige Patienten).
66
Diese Systeme und Strategien werden angesichts der Personalproblematik von
vielen Einrichtungen im Gesundheitswesen vermehrt wahrgenommen und durch
verschiedene Zugänge (insbesondere die betriebliche Gesundheitsförderung)
gefördert bzw. umgesetzt.
Im Gesundheitswesen sollten die Begriffe Motivation und Demotivation anders
definiert werden, da in diesen Berufen die sekundären Motivatoren viel wichtiger als
die primären Motivatoren sind und auch einen größeren Einfluss auf die Mitarbeiter
haben. Aus der Arbeit geht hervor, dass die immateriellen
Mitarbeitermotivationsmöglichkeiten in den stationären Bereichen für das
Pflegepersonal viel wichtiger sind. Für viele Mitarbeiter zählen Faktoren wie
Wertschätzung, Lob und Anerkennung durch Kollegen, Patienten aber auch
Vorgesetzten viel mehr als die übliche Entlohnung. Daher ist es wichtig wegen den
äußerlichen Einflüssen unteranderem Kurangebote für Pflegepersonen und
Physiotherapien anzubieten. Desweiteren sollte jedem Personal die Möglichkeit
gegeben werden, sich weiterzubilden (Seminare, Kongresse, etc.) aber auch sollte
die Möglichkeit zur Umschulung gegeben sein.
Zudem ist es wichtig, dass jeder Arbeitgeber versuchen sollte den arbeitsbedingten
Belastungen entgegen zu wirken, da dadurch die Mitarbeiter bestmögliche Arbeit
erzielen können und das wirkt sich wieder positiv auf die Pflege der Patienten aus.
Den Zusammenhang zwischen Arbeitssituation und Gesundheit kann mit dem
Anforderungs-Kontroll-Modell von Karasek und Töres, der Gratifikationskrise von
Johannes Siegrist und Salutogenesemodell von Aaron Antonovsky darstellen. Um
eine erfolgreiche Implementierung zu erhalten, ist es wichtig das Bewusstsein der
Mitarbeiter zu wecken (Analyse der Stärken und Schwächen), Wissens- aber auch
die Zielbildung, Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung, und Fort- und
Weiterbildungen. Wenn man auf die oben genannten Punkte eingeht, kann der
Arbeitgeber wissen, wo die Defizite vorhanden sind und auf diese eingehen und
bestmöglich versuchen diese zu lösen. Das Resultat, welches sich dadurch ergibt ist,
dass man einen zufriedenen Patienten, zufriedenen und motivierten Arbeitnehmer
und einen zufriedenen Arbeitgeber hat.
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