Technology Managementand Entrepreneurship
Dr. Christian MarxtDr. Adrian Staufer
Projektmanagement
Veranstaltung vom 6. April 2006
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Organisatorisches
• Vorstellung der Dozenten• Ziele, Inhalt und Vorgehen• Administration• Dokumentation und Literatur
Einführung ins Projektmanagement
• Was ist ein Projekt?• Erfolgreiche und gescheiterte Projekte• Kritische Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
• Zusammenfassung und Vorbereitung nächste Veranstaltung
Planung•••
Übersicht über diese Veranstaltung
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Vorstellung
Dozent• Dr. Adrian Staufer
Abteilungsleiter Siemens Building Technologies in Zug
Assistenz• Beat Gyger
Assistent an der Professur für Technologiemanagement und Unternehmensführung
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Adrian Staufer
AdrianStaufer
ETH ZürichGrundstudium IIIB
(Elektrotechnik)
ETH ZürichStudium IIIE
Brunel University, LondonMaster
Manufacturing Systems
ETH ZürichBWI
Doktorat
Lehre
Diss.
MandatFerag AG, Hinwil
SIEMENS Building Technologies
Assistant GLProjektleiter
Leiter GeschäftssegmentOEM Air Conditioning & Refrigeration
Industrieprojekte
AscomHightec MC
ABB
Industrieprojekt 3M
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Ziele, Inhalt und Vorgehenin der Vorlesung PM
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Ziele der Vorlesung
• Sie verstehen die Grundlagen erfolgreichen Projektmanagements
• Sie können selbst die Konzepte und Methoden des Projektmanagements in der Praxis anwenden
• Sie sind in der Lage, gutes von schlechtem Projektmanagement zu unterscheiden und können Verbesserungsvorschläge erarbeiten
• Sie sind in der Lage, auchin grossen Projekten Ihren Beitragzur Erfüllung der Aufgaben zu leisten
• Sie sind in der Lage, eigene Projektezu gestalten, zu leiten und erfolgreichzum Abschluss zu bringen
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Warum überhaupt Projektmanagement?
• weil Projekte DIE Zusammenarbeitsform in Forschung und industrieller Praxis schlechthin sind
• weil Projektmanagement (PM) über Erfolg oder Misserfolg neuer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen entscheidet
• weil PM vor allem die Lösung komplexer Probleme unterstützen kann
• weil die Anwendung von PM Zeit und Kosten spart und die Qualität der Lösung verbessert
• u.v.a.m.
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Programm der Vorlesung (1)
06.04. Einführung Definition, Erfolgreiche und gescheiterte Projekte, Erfolgsfaktoren
13.04. Projektmanagement und Systems EngineeringGeschichte, Elemente, Projektphasen im PM, Bezug zum SE
20.04. Projektanstoss, Projektplanung IProjektidee, -bewertung, -ziele, Auftrag, Verträge
27.04. Projektplanung IIProjektstrukturierung, Ablauf-, Aufwand-, Kapazitätsplanung
04.05. Projektplanung IIITermin- und Kostenplanung, Wirtschaftlichkeit
11.05. Projektplanung IVProjektorganisation
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18.05. Projektplanung VProgramm-Management, Personalplanung, Qualitätssicherung, Freigabewesen, Risikoanalyse, Informationswesen
25.05. fällt aus (Auffahrt)
01.06. Projektplanungs-Softwaregyg Gastreferat, Einführung in die PC-Übung
08.06. Projektabwicklung, -überwachung und -steuerungProjektstart und –abwicklung, Termin- und Kostenüberwachung
15.06. Personelle Aspekte im Projekt IProjektleiter und Projektteam
22.06. Gastreferat
29.06. Personelle Aspekte im Projekt II: Kommunikation, Gesprächsführung, Sitzungen, KonfliktmanagementProjektabschluss: Projektabschluss und Berichterstellung
06.07. Zusammenfassung der Vorlesung/ Reserve/ Praxis
Programm der Vorlesung (2)
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Vorlesungsstil
• Vortrag
• Interaktion (gemeinsame Brainstormings, u.ä.)
• Kurzübungen
• PC-Gruppenübung
• Vor- und Nachbereitung des erarbeiteten Stoffes mit Handouts bzw. Buch
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Administration
Ansprechpartner Administration• Betreuender Assistent: Beat Gyger• Email: [email protected]• Telefon: 044 632 05 66• Adresse: ETH-TMU, KPL J2, Kreuzplatz 5, 8032 Zürich
Testate (2 KP)• Abgabe der PC-Gruppenübung• Abgabe von 6 der 8 geplanten Kurzübungen (Ausnahmen bei Krankheit
oder WK nach Absprache mit der Assistenz)• Aktive Teilnahme an der Veranstaltung
Wahlfachprüfung/ Leistungskontrolle• 90 Minuten schriftlich• Voraussichtlicher Termin: in der Prüfungssession (gilt auch für
Mobilitätsstudenten)
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Dokumentation und Literatur
Handouts der Folien zur Vorlesung (Web)
Weiterführende Literatur• Kuster, J.; Huber, E. u.a.: Handbuch Projektmanagement.
Berlin/ Heidelberg: Springer, 2006. • Meredith, Jack R.; Mantel, Samuel, J.,: Project
Management: A Managerial Approach. New York: Wiley, 2003.
• Kerzner, H.:Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Wiley, 2001
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Was ist ein Projekt?
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Beispiele von Projekten
Beispielevon Projekten
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Beispiele von Projekten
Persönliche Projekte• Weltreise• Hausbau• Autobeschaffung• Hochzeit
Öffentliche Projekte• Städteplanung• Flughafenbau• Einführung Sackgebühr• Armeereform
Soziale Projekte• Fastnachtsumzug• Konzert• Vereinsgründung• Benefiz-Veranstaltung
Unternehmens-Projekte• Firmengründung• Akquisition / Fusion• Forschungsprojekt• Produktions-Verlagerung
…
Beispielevon Projekten
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Projekte im Unternehmen
Marketing
Human Resources
Information Management & Technology
Finance & Controlling
Unternehmensführung
F&E Produktion Logistik Vertrieb
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Strategie- und Organisations-EntwicklungsprojektDivisionalisierung & Globalisierungvon Landis & Staefa
Beispiele von Projekten (1)
Landis & Staefa Europe
Landis & Staefa Americas
Landis & Staefa Asia
Siemens Building Automation
SiemensHVAC Products
Zone Europe
Zone Americas
Zone Asia
bis September 2000 ab Oktober 2000
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Beispiele von Projekten (2)
SBT (Region) Ltd.
Siemens AG
Siemens (Region) Ltd.
SBT AG
BAU
HVP
SES
FIS
FSP
Strategie- und Organisations-EntwicklungsprojektIntegration von Siemens BuildingTechnologies Vertriebsgesellschaftenund Stammhaus in die reguläre Siemens Organisation
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Beispiele von Projekten (3)
F&C-ProjektBilanzierung nach Richtlinien von US GAAPManagement/Controlling Projekt:Europaweite Einführung desInstruments “Balanced Scorecard”
Processes
Customers
People
Financial
Actual TargetStrategic Objectives Indicator BY 98/99 BY 99/00 Drivers
1. Maintain a high brand recognition Recognition Index ...% ...% Market communications2. Achieve high customer loyalty Re-purchase Rate ...% ...% Backwards compatibility3. Increase market-share Mkt Share ...% ...% Customer Satisfaction
Sales coveragePricing
4. Recruit the Best Management talent Hit Rate ...% ...% Job/career prospectsRecruiting processes
5. Improve empowerment Empowerment Index ...% ...% Internal communications6. Improve employee loyalty Employee Turnover ...% ...% Learning & development
7. Maintain Product Leadership Innovation Rate Ability to exploit new technology8. Improve efficiency in Project Management Project Margin ...% ...% Process capability9. Increase cross-selling with Siemens, SBT, Internal communications Divisionscross-selling ...DEM ...DEM Teamwork with Siemens
10. Grow faster than market Sales Growth ...% ...% Sales coverage11. Increase EVA EBIT, ROCE, NWC, Asset management
EVA Operational Processes12. Grow maintenance business Sales Growth Maintenance service offerings13. Grow security business Sales Growth Sales/marketing campaigns
Sales training
Dummy
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Beispiele von Projekten (4)
Betriebsinformatik-ProjektNeues ERP-System für Siemens BT • Überführung der Betriebsinformatik-
lösung der Siemens BT Vertriebsorganisationen auf die Siemens Spiridon ERP-Plattform
• Ersetzen von BPCS & Mentor durch SAP/R3• 20 Ländergesellschaften betroffen
Vertical core Business Functions
Hor
izo n
t al C
ore
Bu s
ines
s P r
o ces
ses
OrderMgmt /
Logistics
Execution Service(After SalesActivities)
Marketing&
Sales
F&CSupplyChainMgmt
ProductsRSL / SWK
OEM
M&S ExecutionDelivery
Service
SCM F&C HR
M&S Execution Delivery Service SCM F&C HR
M&S Execution Delivery Service SCM F&C HR
M&S ExecutionDelivery
Service
SCM F&C HR
Core Service
Contracting
MSTEETS / NTS
PCSE, ETS-NTSBPCS SMSE BPCS BPCS localERP and Tool-Set
Vertical core Business Functions
Hor
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OrderMgmt /
Logistics
Execution Service(After SalesActivities)
Marketing&
Sales
F&CSupplyChainMgmt
ProductsRSL / SWK
OEM
M&S ExecutionDelivery
Service
SCM F&C HR
M&S Execution Delivery Service SCM F&C HR
M&S Execution Delivery Service SCM F&C HR
M&S ExecutionDelivery
Service
SCM F&C HR
Core Service
Contracting
MSTEETS / NTS
PCSE, ETS-NTSBPCS SMSE BPCS BPCS localERP and Tool-Set
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Beispiele von Projekten (5)
EntwicklungsprojektNeues GebäudemanagementSystem “DESIGO”
UNIGYR
INTEGRAL
VISONIK DESIGO™SICLIMAT, S600, ...
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Beispiele von Projekten (6)
Marketing & Vertriebs-ProjektKey Account Management Programm in OEM AC&R Abteilung
• Neuausrichtung des Verkaufs von 500 Kunden auf 50 Strategic Accounts
• Rollout eines Key-AccountTrainingsprogrammes weltweit
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Was sind Charakteristika von Projekten?
• Abgrenzbare (Einzel-)Vorhaben mit definiertem Anfang und Ende
• Neuartig (im Regelfall)
• Risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich)
• Von einfach bis komplex:- Unterschiedlich viele Beteiligte verschiedenster
Disziplinen/Organisationen- Wechselbeziehungen nicht standardisierbar
• Im Laufe der Abwicklung ändernde Bedürfnisse
• Unterschiedliche Bedeutung für Unternehmung
• Oft Termindruck
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Definition des Begriffs Projekt
Schröder H.: Projekt-Management. Wiesbaden 1970. S.17:
“Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen.”
DIN 69 901:
“Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.”
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Typisierung von Projekten
Betroffene Unter-nehmensbereiche Marketing F&E Produktion Vertrieb ...
Stellung des Kunden / Auftraggebers externer Kunde /Auftraggeber interner Kunde /Auftraggeber
Grad derWiederholung einmaliges Projekt ähnlich wiederkehrendes Proj.
(Standard-/Routineprojekt)
Beteiligte Organi-sationseinheiten
abteilungsinterneProjekte
abteilungsüber-greifende Projekte
Projekte mit exter-ner Org.einheit
Aufgabenstellung geschlossen offen
Schwierigkeit,Komplexität gering mittel hoch
Ressourceneinsatz,Projektkosten 1kFr. 10kFr. 100kFr. 1000kFr. 10’000kFr. …
Projektdauer <=3 Mt 6 Mt 12 Mt 24 Mt 36 Mt …
Quelle: in Anlehnung an Patzak, G.: Projektmanagement. Wien: Linde 1998
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hoch:bereichsübergreifend, interdisziplinär, kompli-zierte Wirkungs-zusammenhänge
gering:hauptsächlich Zusammenarbeit im Fachgebiet, einfache Wirkungszusammen-hänge, kleines Risiko
geschlossen:klare Aufgabenstellung
offen:Aufgabenstellung mit vielen inhaltlichen u. vorgehensgemässenMöglichkeiten
Komplexe Standardprojekte
(Wiederholprojekte)Pionierprojekte
PotentialprojekteRoutineprojekteSo
zial
e K
ompe
tenz
Aufgabenstellung
Projektarten-Matrix
Quelle: Mehrmann, E.; Wirtz, T.: Effizientes Projektmanagement. Econ 2000
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Erfolgreiche und gescheiterteProjekte
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Erfolgreiche Projekte
• C-Klasse Mercedes
• Markteinführung des Flyer‘s
• Fritschi Diamir
• Novartis (Fusion Ciba und Sandoz)
• Umbau der Marktgasse in Bern
• Flughafen München (Erdingermoos)
• Bau des neuen „Joggelis“
• Innovationskooperationen in der Schweiz
• usw.
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• Bereits in Planungsphase wesentliche Zeit- sowie Budgetrestriktionen eingehalten
• Keine Rennverschiebungen (erstmals seit 1970)
• Speziell ausgearbeitetes Verkehrskonzept vor Ort
• Mehraufwendungen wurden durchMehreinnahmen kompensiert
• Durchgeplante kommerzielle Vermarktung
Ski-WM St. Moritz 2003
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• „First who, then what“
• Jedes Teammitglied zu jedem Zeitpunkt über alles informiert
• Grosses Engagement, wechselseitige Verantwortlichkeit
• Perfektes Zusammenspiel von Mensch und Technik
• Crew zusammengestellt aus Spezialisten mit viel Erfahrung auf ihrem jeweiligen Fachgebiet (ergänzende Fähigkeiten)
• Grossanlass reizvoll für finanzstarke Sponsoren
America‘s Cup Gewinn 2003 Alinghi
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..............besteigung
Vorbereitungszeit: ca. 3 Jahre
Erfolgsquote: ca. 50%
Projektmitarbeiter: ca. 150-200
Im Schnitt sterben pro Jahr 2 Personen am Berg
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Gescheiterte Projekte
• London Ambulance
• Flughafen Malpensa
• Iridium
• Einführung des E-Banking-Systems bei Bank VonTobel
• Alcazar-Projekt der Swissair
• Deutsche Bank - Dresdner Bank Fusion
• usw.
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• Grösster Rettungsdienst von London
• Hat im Jahr 1991 beschlossen, ein neues Dispatch-System einzuführen
• Hoher Zeitdruck und schlechtes PM führten gemäss Untersuchungs-bericht zu absolutem Chaos
• Sofortiger Rücktritt des Verantwortlichen
London Ambulance
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Expo ´02
• Hohes Projektrisiko• Unrealistische Kostenbudgetierung• Anfangs stetig wechselnde
Verantwortlichkeiten (fehlende Kompetenzregelung)
• Kein „Simultaneous Engineering“sondern mehrere voneinander unabhängige Projekte in verschiedenen Projektphasen (fehlendes Multiprojektmanagement)
• Keine Klarheit über genaue Verwendung der Kredite des Bundes
• Einzelne Projekte zu Beginn kaum definiert
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Kritische Erfolgsfaktorenvon Projekten
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KritischeErfolgsfaktorenvon Projekten
Warum sind Projekte erfolgreich?
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Erfolgsfaktoren für Projekte
KritischeErfolgsfaktorenvon Projekten
eindeutiger Auftraggebermit vitalem Interesse am Projekterfolg
klares Projektziel
volles ManagementCommitment
realistische Planung von
AufgabenMitarbeiter-Ressourcen
KostenZeitBerücksichtigung
von möglichen Störungen,Risikomanagement
Projekt-mitarbeiter
qualifiziert
motiviert
richtige Projektorganisation
professionellesProjekt-Controlling
Glück!
ausreichend
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• PM ist entscheidend für Unternehmenserfolg.• Projekte werden in allen unternehm. Bereichen abgewickelt.• Projekte sind neuartig, risikoreich und zeitlich begrenzt.• Der Projekterfolg ist von mehreren Faktoren abhängig:
Auftraggeber, Organisation, Planung, Mitarbeiter, Controlling und nicht zuletzt von Glück.
Nächste Veranstaltung• Projektmanagement (Geschichte, Elemente, Projektphasen)• Bezug und Abgrenzung zum Systems Engineering (SE)
Vorbereitung• Nachbereitung der heutigen Vorlesung anhand der Handouts
Zusammenfassung und Vorbereitung nächste Veranstaltung