Versus · Zürich
Roman Lombriser · Peter A. Abplanalp
Strategisches ManagementVisionen entwickeln · Erfolgspotenziale aufbauen
Strategien umsetzen
5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Dies giltinsbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungenund die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
© 2010 Versus Verlag AG, Zürich
Weitere Informationen zu Büchern aus dem Versus Verlag unter www.versus.ch
Umschlagbild und Zeichnungen:
Susanne Keller · ZürichUmschlagbild: «Rettung?», Acryl/Kreide auf Papier, 100
×
70 cmZeichnungen: Etats, vernis mou, Plattengrößen: 28,5
×
17,5 cm
Satz und Herstellung:
Versus Verlag · Zürich
Druck:
Comunecazione · BraPrinted in Italy
ISBN 978-3-03909-149-2
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Vorwort
zur fünften Auflage
Wir freuen uns, dass wir unseren Leserinnen und Lesern die fünfte, voll-ständig überarbeitete Auflage unseres Lehrbuches vorlegen dürfen. DasWerk hat sich in allen Bereichen der höheren Ausbildung, ganz beson-ders aber an Fachhochschulen, einen prominenten Platz erobert. Auszahlreichen Rückmeldungen wissen wir zudem, dass unser Buch auchvon Praktikern benutzt und geschätzt wird. Darauf sind wir besondersstolz, denn die Verbindung von Theorie und Praxis war uns von Anfangan ein wesentliches Anliegen, dem wir uns auch in dieser Auflage ver-pflichtet fühlen.
Strategisches Management ist seit mehr als drei Jahrzehnten in denLehrplänen von Hochschulen zu finden. Auch in der Praxis haben sichdie Methoden des Strategischen Managements weitgehend durch-gesetzt. Das Konzept hat sich allerdings im Verlauf der Zeit erheblichgewandelt. Während zu Beginn hauptsächlich Industriestrukturen undForschungsergebnisse der industriellen Ökonomie im Zentrum standen,weckten Mitte der 1980er Jahre Begriffe wie Wettbewerbsvorteil undstrategische Erfolgsposition das Interesse der Forscher und zu Beginnder 1990er richtete sich die Aufmerksamkeit besonders auf die Kern-kompetenzen. In jüngster Zeit verbreitet sich gar die Überzeugung, dassdie Rolle der Strategie und der dazu optimale Entwicklungsprozess ineiner unsicheren Umwelt neu definiert werden müsse, da heute ein Wett-bewerbsvorteil etwas sehr Vergängliches sei. Die zunehmende Ge-schwindigkeit der Technologieentwicklung, die neuen flexiblen Kom-
6 Vorwort zur fünften Auflage
..........................................................................................................................................................................................
munikationsmöglichkeiten und die Geschwindigkeit des globalen Kapi-talflusses verlangen von den Unternehmen, sich kontinuierlich von einerstrategischen Position zur nächsten zu bewegen.
Die jüngste Kritik am herkömmlichen Ansatz weist darauf hin, dassStrategisches Management nicht mehr jene Entscheidungen hervor-bringe, die erforderlich sind, um in den beweglichen Märkten bestehenzu können. Wir sind jedoch der Überzeugung, dass es gerade in solchenMärkten für Führungskräfte unverzichtbar ist, die grundsätzlichen Ebe-nen für den Aufbau und den Erhalt von Wettbewerbsvorteilen zu identi-fizieren und dabei auch die notwendige Flexibilität zu wahren. Nach wievor geht es bei einer Strategie darum, einen möglichst nachhaltigen (d.h.dauerhaften) Gewinn für die Kapitalgeber zu erzielen sowie die Bedürf-nisse aller übrigen Anspruchsgruppen zu befriedigen. Wer eine Strategieentwickeln will, muss darum auch heute noch analysieren, was erforder-lich ist, um Märkte zu erobern und Wertschöpfung für den Kunden zuerzielen.
Dies schien uns Grund genug, den bisherigen Aufbau des Buches bei-zubehalten, da er sich insbesondere unter didaktischen Gesichtspunktenbewährt hat. Hingegen haben wir im Inhalt einige wesentliche Ände-rungen und Ergänzungen vorgenommen, zum einen mit dem Ziel, aufaktuelle Ergebnisse der Forschung hinzuweisen, zum anderen mit derAbsicht, einen engeren Praxisbezug herzustellen. Ferner haben wireinige neue Abschnitte über besonders aktuelle Themen des Strategi-schen Managements eingefügt, weniger wichtige Themen gekürzt undneue integrative Fallstudien entwickelt. Dozenten, welche die bisheri-gen Fällen weiterhin einsetzen möchten, können diese kostenlos unterwww.versus.ch herunterladen.
Mit diesen Änderungen und Ergänzungen haben wir versucht, denEntwicklungen des Fachgebietes Rechnung zu tragen. Mit der Beibehal-tung der Grundstruktur drücken wir aber auch die Überzeugung aus,dass der Ansatz des Strategischen Managements im Kern nach wie vorseine Gültigkeit hat.
Das Buch soll unseren Leserinnen und Lesern eine fundierte Über-sicht über die wesentlichen Konzepte und Instrumente des StrategischenManagements verschaffen und mit Erläuterungen und Beispielen denBezug zur Praxis – auch zur Praxis der kleinen und mittleren Unterneh-men – darlegen. Die Beispiele dienen der Illustration der behandeltenTheorie, eignen sich aber auch sehr gut zur Reflexion und Diskussion imUnterricht. Wir haben dabei im Text neben neueren Beispielen bewusstauch einige ältere belassen. Wie die jüngere Vergangenheit zeigt, kann esmanchmal gefährlich sein, die gerade in der Presse oder in den Aktien-märkten gefeierten Unternehmen als Musterbeispiel für gutes Strate-gisches Management beizuziehen (Beispiele UBS, Enron, Chrysler). Da
Vorwort zur fünften Auflage 7
..........................................................................................................................................................................................
dieses ja auf den langfristigen Erfolg ausgerichtet ist, kann seine Wirk-samkeit auch erst nach einer gewissen Zeit beurteilt werden.
Aus didaktischen Gründen stellen wir den prozessualen Ablauf desStrategischen Managements in einem übersichtlichen Modell dar. Die-sem Modell – das im ersten Kapitel näher beschrieben wird – folgt auchder Aufbau dieses Buches. Das zweite Kapitel behandelt die Instru-mente und Methoden zur Analyse der strategischen Ausgangslage undzur strategischen Segmentierung. Im dritten und vierten Kapitel legenwir die Methoden und Instrumente der Umwelt- beziehungsweise derUnternehmensanalyse dar. Im fünften Kapitel werden die Möglichkeitender strategischen Analyse erläutert, während wir im sechsten Kapitel aufdie Bedeutung von Vision und Leitbild eingehen. Das siebte Kapitel er-klärt die Schritte und Methoden zur Strategieentwicklung, und in denletzten beiden Kapiteln werden wichtige Aspekte der Strategieumset-zung und Kontrolle behandelt.
Leserinnen und Leser, welche mit früheren Auflagen des Buches ver-traut sind, werden feststellen, dass wir diesem klassischen Aufbau auchin der überarbeiteten Auflage treu geblieben sind. Er hat sich pädago-gisch bestens bewährt. Neue oder alternative Ansätze zum Strategiepro-zess haben wir dennoch versucht, sinnvoll im klassischen Modell zu in-tegrieren.
Seit Ende der 1990er Jahre kann man in der Theorie des StrategischenManagements eine starke Ausdifferenzierung beobachten. Themen,welche früher allenfalls ein Kapitel umfassten (z.B. Unternehmens-oder Wettbewerbsanalyse), werden heute in separaten Büchern vertieftbehandelt und unter verschiedenen Blickwinkeln (z.B. branchenspezi-fisch) beleuchtet. Diese für eine junge Managementdisziplin typischeEntwicklung hat zu einer starken Zunahme an Publikationen geführt.Darum war es für uns eine große Herausforderung, den bisherigen Um-fang des Buches mehr oder weniger beizubehalten und dabei den «Drei-fachspagat» zwischen pädagogischer Aufbereitung (Hochschulstufe),wissenschaftlicher Fundierung und praxisorientierter Anwendbarkeit zubewältigen. Wir haben uns bemüht, den Fokus zwar auf das Wesentlicheund Pragmatische zu legen (mit entsprechenden Quellenhinweisen aufweiterführende Texte), dabei die neuen wissenschaftlichen Erkenntnissejedoch nicht außer Acht zu lassen.
Das Team des Versus Verlags hat diese fünfte Auflage mit großerSorgfalt redaktionell vorbereitet. Wir danken allen ganz herzlich für diewertvolle Unterstützung.
Wir hoffen, dass auch diese fünfte Auflage einen Beitrag zur Verbrei-tung des Konzeptes des Strategischen Managements leisten kann.
St. Gallen und Olten im Frühling 2010 Roman LombriserPeter Abplanalp
8 Vorwort zur fünften Auflage
..........................................................................................................................................................................................
Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1 Konzept des Strategischen Managements
1.1 Umweltdynamik erfordert neuen Managementansatz . . . . . . . . . 191.2 Was ist Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.1 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241.2.2 Strategische Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321.2.3 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351.2.4 Strategisches Management als dynamisch-flexibles
Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421.3 Wer braucht Strategisches Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491.4 Modell des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.4.1 Komponenten des Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511.4.2 Strategisches Management als Lernprozess . . . . . . . . . . . 54
1.5 Wer ist für das Strategische Management verantwortlich? . . . . 541.5.1 Rolle der Führungskräfte und der Mitarbeitenden . . . . . . . 541.5.2 Rolle der Planungsabteilung und der Planer . . . . . . . . . . . . 551.5.3 Rolle des Aufsichtsrates/Verwaltungsrates . . . . . . . . . . . . . 56
1.6 Ebenen des Strategischen Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
10 Inhaltsverzeichnis
..........................................................................................................................................................................................
1.7 Strategisches Management als Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . 591.7.1 Institutionalisierung des strategischen
Managementprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611.7.2 Koordination des strategischen Managementprozesses . . 621.7.3 Strategieworkshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641.7.4 Strategisches Management als gelenkte Evolution . . . . . . 64
1.8 Strategisches Management in Theorie und Praxis . . . . . . . . . . . . . 691.8.1 Empirische Untersuchungen zum Strategischen
Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 691.8.2 Anwendungsschwierigkeiten und Lösungsansätze . . . . . . 701.8.3 Marktbasiert versus ressourcenbasiert . . . . . . . . . . . . . . . . 711.8.4 Möglichkeiten und Grenzen des Strategischen
Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Kapitel 2 Analyse der strategischen Ausgangslage und strategische Segmentierung
2.1 Analyse der strategischen Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.1.1 Bisherige Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.1.2 Bisheriges Aktivitätsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.2 Strategische Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782.2.1 Segmentierung der Umwelt in strategische
Geschäftsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 782.2.2 SGE als organisatorische Umsetzung eines SGF . . . . . . . . . 822.2.3 Strategische Segmentierung versus
Marktsegmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 872.2.4 Arbeitsschritte für eine strategische Segmentierung . . . . . 89
2.3 Prozessuale Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Kapitel 3 Umweltanalyse
3.1 Umweltanalyse als Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 983.2 Umweltanalyse auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 993.3 Umweltanalyse auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . . . . . . 100
3.3.1 Analyse des globalen Umfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1003.3.2 Branchenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1033.3.3 Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273.3.4 Bestimmen der Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Inhaltsverzeichnis 11
..........................................................................................................................................................................................
3.4 Strategische Frühaufklärung (Competitive Intelligence) . . . . . . . 1373.4.1 Zeit als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1373.4.2 Operative und strategische Frühaufklärung . . . . . . . . . . . 1383.4.3 Komponenten eines strategischen Frühwarnsystems . . . 1393.4.4 Instrumente der Frühaufklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1413.4.5 Strategische Frühaufklärung:
Probleme und Lösungsansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Kapitel 4 Unternehmensanalyse
4.1 Wettbewerbsvorteile als Schlüssel zum Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . 1544.2 Strategische Erfolgspositionen SEP und Kernkompetenzen . . . 158
4.2.1 Strategische Erfolgspositionen (SEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . 1584.2.2 Kernkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1594.2.3 Ressourcen, Fähigkeiten und Kernkompetenzen
im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1614.3 Ressourcen- oder Fähigkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1664.4 Wertkettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
4.4.1 Wertaktivitäten innerhalb der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . 1674.4.2 Definition der Wertkette eines Unternehmens . . . . . . . . . 1694.4.3 Analyse der Wertkette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1714.4.4 Anwendung der Wertkette in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . 180
4.5 Kulturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1814.6 Weitere Bereiche der Unternehmensanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . 183
4.6.1 Position gegenüber den Wettbewerbskräften . . . . . . . . . 1834.6.2 Kundenstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1844.6.3 Ökologische Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
4.7 Unternehmensanalyse auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1874.7.1 Kernkompetenzen auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . . . . . . 1884.7.2 Synergienanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
4.8 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1944.8.1 Strategisches Benchmarking – Vorgehen . . . . . . . . . . . . . 1954.8.2 Erfolgsfaktoren des Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1974.8.3 Rolle des Benchmarking im Strategischen Management 1984.8.4 Anwendung des Benchmarking in der Praxis . . . . . . . . . . 199
12 Inhaltsverzeichnis
..........................................................................................................................................................................................
Kapitel 5 Strategische Analyse
5.1 Strategische Gesetzmäßigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2025.1.1 Konzept der Erfahrungskurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2025.1.2 Economies of Scale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2055.1.3 Lebenszyklus-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2065.1.4 Technologielebenszyklus (S-Kurve) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2095.1.5 Disruptive Innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
5.2 Strategische Analyse auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . . . . . . 2155.2.1 Chancen-Gefahren-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2155.2.2 Informationsanalyse auf SGE-Ebene: Zusammenfassung 2165.2.3 Einfache SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2185.2.4 Erweiterte SWOT-Analyse: Brücke zur
Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2195.3 Strategische Analyse auf Unternehmensebene:
Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2215.3.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . 2225.3.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix . . . . . . . 2275.3.3 Verschiedene Ebenen der Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . 2365.3.4 Anwendung der Portfolio-Analyse in der Praxis . . . . . . . . 236
Kapitel 6 Vision und Leitbild
6.1 Die Vision: Leitplanke für strategische Aktivitäten . . . . . . . . . . . . 2426.1.1 Was ist eine Vision? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2426.1.2 Warum braucht ein Unternehmen eine Vision? . . . . . . . . . 2436.1.3 Komponenten einer Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . 2446.1.4 Ganzheitlichkeit: Haupteigenschaft der
Unternehmensvision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2466.1.5 Verankerung der Vision in einem Leitbild . . . . . . . . . . . . . . 248
6.2 Entwicklung eines ganzheitlichen Unternehmensleitbildes . . . . 2506.2.1 Leitbildworkshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2516.2.2 Zusammenfassung: Anforderungen an ein Leitbild . . . . . . 256
6.3 Umsetzung des Leitbildes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2566.3.1 Kommunikation der Vision und des Leitbildes . . . . . . . . . . 2576.3.2 Sofortmaßnahmen und Aktionsprogramme . . . . . . . . . . . . 2586.3.3 Leitbild und Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2596.3.4 Überprüfung der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
6.4 Vision und Leitbild im Vergleich zu anderen Konzepten . . . . . . . . 261
Inhaltsverzeichnis 13
..........................................................................................................................................................................................
Kapitel 7 Strategieentwicklung
7.1 Strategieentwicklung auf der Ebene der Geschäftseinheiten . . 2647.1.1 Inhaltliche Gestaltung von Wettbewerbsstrategien . . . . . 2657.1.2 Dualstrategien (kombinierte Wettbewerbsstrategien) . . 2787.1.3 Grundsätze bei der Entwicklung von
Wettbewerbsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2907.1.4 Fazit: Komponenten einer nachhaltigen Strategie . . . . . . 2917.1.5 Vorgehen bei der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 2977.1.6 Prozessuale Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3017.1.7 Dokumentation der SGE-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
7.2 Strategieentwicklung auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . 3097.2.1 Bestimmung der zukünftigen Unternehmensstrategie . . . 3107.2.2 Entwicklung des Kerngeschäfts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3147.2.3 Internationale Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3177.2.4 Vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3237.2.5 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
7.3 Spezialthemen der Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3387.3.1 Synergien: Möglichkeiten und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . 3397.3.2 Unternehmenskoalitionen und -konzentrationen . . . . . . . 3417.3.3 Strategie und das Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
Kapitel 8 Strategieumsetzung
8.1 Strategieumsetzung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3528.1.1 Strategische Initiativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3538.1.2 Operative Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3538.1.3 Modell der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
8.2 Instrumente der Strategieumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3558.2.1 Zielsetzungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3558.2.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3568.2.3 Aktionsprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3638.2.4 Operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3648.2.5 Budgets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3658.2.6 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
8.3 Strategische Ausrichtung der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . 3678.3.1 Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3688.3.2 Managementinstrumente und Managementsysteme . . . 3798.3.3 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3828.3.4 Führung (Leadership) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3868.3.5 Mitarbeitende und Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
14 Inhaltsverzeichnis
..........................................................................................................................................................................................
8.4 Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3898.4.1 Was ist Change Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3908.4.2 Strategien der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3938.4.3 Gestaltungsmöglichkeiten für ein erfolgreiches
Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3938.4.4 Typische Herausforderungen beim
Change Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4028.4.5 Erfolgreicher Umgang mit Widerständen . . . . . . . . . . . . . . 405
Kapitel 9 Strategiekontrolle
9.1 Operative und strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4149.2 Modell der strategischen Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
9.2.1 Prämissenkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4159.2.2 Wirksamkeitskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4169.2.3 Durchführungskontrolle (Umsetzungskontrolle) . . . . . . . . 4179.2.4 Früherkennungsindikatoren festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . 4199.2.5 Strategiekontrolle zur Förderung von Flexibilität und
Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Anhang: Fallstudien
Fallstudie 1: McDonald’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427Fallstudie 2: Der Schweizer Buchhandel im Jahr 2003:
Zurbuch AG, Zürich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433Fallstudie 3: Rover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449Fallstudie 4: Lantal Textiles AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459Fallstudie 5: Bang & Olufsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475Fallstudie 6: Starbucks Coffee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491Fallstudie 7: Billig-Airlines in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507Fallstudie 8: CRH Baumaterial Gruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529Fallstudie 9: LEGO im Jahr 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547Fallstudie 10: Impress Spiegel AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559Fallstudie 11: Comazo Ltd. Russland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603
Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623
Stichwortverzeichnis
A
ABC-Analyse
. . . . . . . . . . . . . . . 184–185
Ablauforganisation
. . . . . . . . . . . . . . . 171
Abnehmer
. . . . . . . . . . . . . . . . 81, 108, 123
Anforderungen der
. . . . . . . . . . . . . 177
-gruppen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Kaufkriterien der
. . . . . . . . . . . . . . 179
-segmente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
-struktur
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Umstellungskosten der
. . . . . . . . . 106
Verhandlungsstärke der
. . . . . . . . . 108
Abschöpfung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
Abschöpfungsstrategie
. . . . . . . . . . . . 233
Abteilungsleiter
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Abteilungsstrategie
. . . . . . . . . . . . . . . . 58
Activity-based costing
. . . . . . . . . . . . . 176
Adaptation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
Adaption
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Adaption-Aggregation-Arbitrage-Framework
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Ad-hoc-Projektteam
. . . . . . . . . . . . . . 400
Aggregation
. . . . . . . . . . . . . . . . 322–323
Akquisition
. . . . . . . . . . . . . 336–337, 344
Gründe
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
Aktionsprogramm
. . . 258, 363–364, 384
Aktivitäten
. . . . . . . . . . . . 27, 30, 303, 305
direkte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
funktionale
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
indirekte
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
operative
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37–38
primäre
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 167–169
qualitätssichernde
. . . . . . . . . . . . . 169
strategische
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
-system
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
unterstützende
. . . . . . . . . . . . 167–169
Vernetzung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Wert-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171–172
Aktivitätsfeld
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
-analyse
. . . . . . . . . . . . . . . 77, 89, 297
Aktivitätstypen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Allianz, strategische
. . 114, 341–342, 344
Aufbau
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
internationale
. . . . . . . . . . . . . 343–344
Vor- und Nachteile
. . . . . . . . . . . . 343
AnalyseABC-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184–185
Aktivitätsfeld-
. . . . . . . . . . 77, 89, 297
Branchen-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Informationsbeschaffung
. . . . 132
Quellen
. . . . . . . . . . . . . . . 132–133
Branchenstruktur-
. . . . . 112–120, 297
604 Stichwortverzeichnis
............................................................................................................................................................................
Analyse (Forts.)Chancen-Gefahren-
. . . . 215–216, 298
der Ausgangslage
. . . . . . . . . . . . . 251
der Kundenstruktur
. . . . 184–185, 298
der Unternehmenskultur
. . . . 181–182
der Wertvorstellungen
. . . . . . . . . 253
der Wettbewerbskräfte
. . . . . . . . . 115
des globalen Umfeldes
. . . . . 100–103
Fähigkeits-
. . . . . . . . . . . . . . . 165–167
Informations-
. . . . . . . 49, 52, 216–217
Konkurrenten-
. . . . 127–130, 132, 297
Checkliste
. . . . . . . . . . . . . . . . 131
Elemente
. . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Informationsbeschaffung
. . . . 132
Nutzen
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Quellen
. . . . . . . . . . . . . . . 132–133
Kosten-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 172, 176
strategische
. . . . . . . . . . . 171, 175
Kräftefeld-
. . . . . . . . . . . . . . . 406–407
Kultur-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Netzwerk-
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408
Nutzwert-
. . . . . . . . . . . . . . . . 300–301
Paralyse durch Analyse
. . . . 201, 335
Portfolio- . . . . . . . . 221, 236, 238, 381Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Probleme . . . . . . . . . . . . . 237–238Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . 236–237
Ressourcen- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Stakeholder- . . . . . . . . . . . . . 252–253Stärken-Schwächen- . . . . . . . 218–219,
298, 307erweiterte . . . . . . . . . . . . . 219, 221
strategische . . . . . . . . . 49, 51–52, 201auf Geschäftseinheitsebene . . 215
strategischer Gruppen . . 117–118, 297Suchfeld- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335SWOT- . . . . . . . . . . 218–219, 298, 307
erweiterte . . . . . . . . . . . . . 219, 221Synergien- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192Traffic-Light- . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Umwelt- . . . . . . . . 51, 97–99, 136, 150,
183–184, 251auf Geschäftseinheitsebene . . 100auf Konzernebene . . . . . . . . . . . 99auf Unternehmensebene . 100–101Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . 215Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Unternehmens- 51, 153, 183–184, 251auf Konzernebene . . . . . . . . . . 187
Wertketten- . . . . . . . . . . 167, 180, 297
Anpassungsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 46Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381–382Anreizsystem . . . . . . . . . . . . . . . . 380–381Anspruchsgruppen . . . . . . . . . . . . . 98, 246
-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246Arbeitnehmer, Verhandlungsstärke . . 111Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . 395Arbitrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323Arbitration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322armer Hund . . . . . . . . . . . . . . . . . 224–225attraktives Nutzenpotenzial . . . . . . . . 303Attraktivität
der Branche . . . . . . . . . . . 27, 104, 120des Wettbewerbsumfelds . . . . . . . . 183Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Beurteilung . . . . . . . . . . . . 230–231Faktoren . . . . . . . . . . . . . . 227–228Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . 231
Aufbauorganisation . . . . . . . . . . . . . . . 171Aufsichtsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Auftauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389Ausgabenbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Ausgangslage, strategische . . . . . . . . . . 76Austrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
B Balanced Scorecard (BSC) . 356–363, 367auf Unternehmensebene . . . . . . . . 360Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362–363vier Perspektiven . . . . . . . . . . 358–359
BarrierenAustritts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325Eintritts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Mobilitäts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118staatliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
BCG-II-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238BCG-Matrix . . . . . . . . . 222–223, 225, 234
Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225–227Bedrohung durch Ersatzprodukte . . . 107Bedrohung durch neue Konkurrenten 105Belohnungen . . . . . . . . . . . . . . . . 381–382
immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382leistungsabhängige . . . . . . . . . . . . 382
Belohnungssystem . . . . . . . . . . . . 380–382negative Auswirkungen . . . . . 380–381
Stichwortverzeichnis 605............................................................................................................................................................................
Benchmarking . . . . . . 194, 196–197, 199Arten von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196erfolgreiches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . 197–198-Informationen . . . . . . . . . . . . . . . . 199-Objekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195-Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198strategisches . . . . . . . . . . . . . 195–197-Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Beobachtungsfelder . . . . . . . . . . 139–140Bereichsleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Bereichsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Bereichspositionierungs-Matrix . . . . . 238Bereichsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Beschäftigungssicherheit . . . . . . . . . . 411Best Practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Best-Cost-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 278Best-Value-Strategie . . . . . . . . . . . . . . 278Betriebsgrößenersparnisse . . . . . . . . . 105Betriebsklima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395Bewegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Bewertungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Beyond Budgeting . . . . . . . . . . . 365–366Billigkonkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Billigstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 278, 285Bombenwurfstrategie . . . . . . . . 392–393Bottom-up-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 393Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51, 136
-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Informationsbeschaffung . . . . . 132Quellen . . . . . . . . . . . . . . 132–133
-attraktivität . . . . . . . . . . . . 27, 104, 120-entwicklung . . . . . . . . . 121–124, 136Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . 134–135-kräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291-lebenszyklus . . . . . . . . . . . . 121–122-rentabilität . . . . . . 104–105, 108, 110-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103, 118
-analyse . . . . . . . . . . 112–120, 297-wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
branchenweite Strategie . . 271, 274–275branchenweiter Differenzierer . 271–272branchenweiter Kostenführer . . . . . . . 271BRIC-Länder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284BSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356–363, 367
auf Unternehmensebene . . . . . . . . 360Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362–363vier Perspektiven . . . . . . . . . 358–359
Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Ausgaben- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Beyond Budgeting . . . . . . . . 365–366Jahres- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365operatives . . . . . . . . . . . . . . . . 365–366
Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Produktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . 365strategisches . . . . . . . . . . . . . . 366, 381Verkaufs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Budgetierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Business Engineering . . . . . . . . . . 21, 376Business Process Reengineering . . . . 376Businessplan-Wettbewerb . . . . . . . . . . 67Business-Proposals . . . . . . . . . . . . . . . . 66
C CAGE-Framework . . . . . . . . . . . . . . . 322Cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Free Cash-flow . . . . . . . . . . . 298–299Cash-Kuh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Champions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220, 303
Mega- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Chancen-Gefahren-Analyse 215–216, 298Change Management . . . . . . . 36, 53, 385,
389–393, 399drei Phasen . . . . . . . 391, 394, 397, 402Dringlichkeit . . . . . . . . . . . . . 394–396Herausforderungen . . . . . . . . . . . . 402Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
Commitment . . . . . . . . . . . . . . . . 398–399Competitive Intelligence . . . . 97–98, 137Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413Co-opetition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Corporate Discount . . . . . . . . . . . . . . . 313Corporate Surplus . . . . . . . . . . . . . . . . 313Crowdsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
D Defensivstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Delegation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372Delphi-Methode . . . . . . . . . . . . . 141–143demographische Entwicklung . . 101–102Denken, strategisches . . . . . . . . . . . 35, 70Desintegration, vertikale . . . . . . . . . . 326Desinvestition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315Desinvestitionsstrategie . . . . . . . . . . . 233Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . 370
606 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
Differenzierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284branchenweiter . . . . . . . . . . . 271–272
differenziertes Produkt . . . . . . . . . . . . 289Differenzierung . . . . . . 171, 267, 269, 339
branchenweite . . . . . . . . . . . . . . . . 280erfolgreiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270segmentspezifische . . . . . . . . . . . . 280vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Differenzierungs--fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272-Kosten-Matrix . . . . . . . . . . . 288–289-quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . 268–269-strategie . . . . . . . . 267, 280–281, 375
Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269-vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
direkte Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . 169Diskontinuität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20disruptive Innovation . . . . . . . . . 212–214Diversifikation . . . . . . . . . 39, 54, 85, 299,
327–328, 335Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329–330auf Unternehmensebene . . . . . . . . 328erfolgreiche . . . . . . . . . . . . . . 330–331Gründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
Auswahl . . . . . . . . . . . . . . 336–337konglomerate . . . . . . . . . . . . . 332–334laterale . . . . . . . . . . . . . . 327, 332–334Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338nichtverwandte . . . . . . . 327, 332–334um Kernkompetenzen . . . . . . 331–332verwandte . . . . . . . . . . . 329–331, 342Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
Division . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Bildung von . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
divisionale Struktur . . . . . . . . . . 371–372Divisionalisierung . . . . . . . . . . . . . . . 372Drei-Phasen-Modell . . . . . . . . . . 251–252Dualstrategie . . . . . . . . 278–280, 284, 286
Argumente für . . . . . . . . 283–284, 286Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278–279
Durchführungskontrolle . . . . 53, 417–418«Durchwursteln» . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Dynamik der Umwelt . . . . . . . . . . . . . 390Dynamisierung der
Wettbewerbsstrategie . . . . . . . . . . 287
E E-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349Economies of Scale . . . . . . . . 86, 105, 116,
205–206, 283Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Economies of Scope . . . . . . . . . . . . . . . 86Effizienz, operative . . 23, 29, 31, 266, 353EFQM-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363einfache Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Einfachheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307Einfrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Eintrittsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Einzigartigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 28–29emotionale Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . 254Endprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Entwicklungsstrategie . . . . . . . . . . . . . 392Erfahrungskurven . . . . . . . . 202, 204–205
-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203, 308Konsequenzen . . . . . . . . . . . . . . . . 204Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . 204–205
Erfolgs--determinanten, strategische . . . . . . 28-faktoren . . . . . . . . . . . . . 134, 136, 208
des Benchmarking . . . . . . 197–198nach Branche . . . . . . . . . . 134–135strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 208Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . 135Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-position, strategische . 158, 161–162,
267, 303–304, 307-potenzial . . . . . . . . . . 37–40, 134, 303
Erfolg, kurzfristiger . . . . . . . . . . . . . 37, 39Erfolg, langfristiger . . . . . . . . . . . . . . . . 42Ersatzprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Bedrohung durch . . . . . . . . . . . . . . 107Evolutionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 392Evolution, gelenkte . . . . . . . . . . . . . . . . 68Expansion . . . . . . . 206, 274, 315, 317, 344
als Diversifikation . . . . . . . . . . . . . 328Expertenbefragung . . . . . . . . . . . . . . . 141Expertengruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141externes Nutzenpotenzial . . . . . . . . . . 306
Stichwortverzeichnis 607............................................................................................................................................................................
F Fachleute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141, 420Fähigkeiten . . . 27, 30, 156–161, 231, 388
unsichtbare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160von Konkurrenten . . . . . . . . . 129–130
Fähigkeitsanalyse . . . . . . . . . . . . 165–167fähigkeitsorientierte
Strategieentwicklung . . . . . . . . . . . 290Fast Follower . . . . . . . . . . . . . . . 276–277
-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357finanzielle Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . 313Finanzkennzahlen . . . . . . . . . . . . . 76, 298Finanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . 32–33Finanzprognose, rollende . . . . . . . . . . 365First Mover . . . . . . . . . . . . . . . . . 276–277
-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 277, 279-Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289, 421strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 46–47
Fokus-Gespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Fokussierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272, 274Fokusstrategie . . . . . . . . . . . . . . 272–274Follower-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 277formale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369Forschungs- und Entwicklungspotenzial,
relatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Fragezeichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224Free Cash-flow . . . . . . . . . . . . . . 298–299Freetime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Frühaufklärung
operative . . . . . . . . . . . . . . . . 138–139strategische . . 136–139, 147–148, 150
Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . 141Früherkennungsindikatoren . . . . . . . . 419Frühindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Frühwarnindikatoren . . . . . . . . . . . . . . 211Frühwarnsystem . . . . . . . . . . . . . . 139, 150Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
durch Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . 355operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38–40strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 38–40
Führungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387Führungskräfte . . . . . . . . . . . 140, 302, 333
Eigeninteressen . . . . . . . . . . . . . . . . 329Kritikbereitschaft . . . . . . . . . . . . . . 150relative Qualifikation der . . . . . . . . 229Rolle der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54visionäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Führungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59funktionale Grundsätze . . . 303, 305, 308funktionale Struktur . . . . . . . . . . . . . . 371Funktionsleitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . 255Funktionsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Funktionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Fusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206, 344
Gründe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346
G ganzheitliche Vision . . . . . . . . . . . . . . 247ganzheitliches Leitbild . . . . . . . . . . . . 249ganzheitliches Management . . . . . . . . . 41Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220gelenkte Evolution . . . . . . . . . . . . . . . . 68GE-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Gemeinkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169generische Wettbewerbsstrategie . . . . 265Gesamtunternehmens-Strategie . . . . . . 58Geschäftsdefinition . . . . . . . . . . . . . . . . 82Geschäftseinheitsstrategien . . . . . . . . . 58Geschäftseinheit, strategische . . . . 52, 57,
82, 84–85, 128Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 83Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 92Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
Geschäftsfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34, 78homogenes . . . . . . . . . . . . . . 79–80, 90strategisches . . . . . . 78, 82, 84–85, 234
Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79homogenes . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Prioritätenliste . . . . . . . . . . . . . . 91Segmentierungskriterien . . . 90–92
Gesetzmäßigkeiten, strategische . . . . 202Gewinnmaximierung . . . . . . . . . . . . . 247Gewinnpotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Gießkannenprinzip . . . . . . . . . . . . . . . 290Glaubwürdigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 387Global Player . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326globale Strategie . . . . . . . . . . . . . 321–322globaler Wettbewerb . . . . . . . . . . 317–318globales Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 100–103Entwicklungen . . . . . . . . . . . . 101, 103
608 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
globales Unternehmen . . . . . . . . . . . . 319Globalisierung . . . 19, 123, 318–319, 343good enough . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284«Gresham’s Law of Planning» . . . . . . 40Größenvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205groupthink . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Grundsätze, funktionale . . . 303, 305, 308Grundwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . 244, 260Gruppen
Abnehmer- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Anspruchs- . . . . . . . . . . . . . . . 98, 246-denken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149-diskussion . . . . . . . . . . . . . . . 141, 143Experten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141homogene . . . . . . . . . . . . . . . 116, 149Stakeholder- . . . . . . . . . . . . . . 98, 246strategische . . . . . . . . . . 115–117, 136
Analyse . . . . . . . . . . 117–118, 297Karte . . . . . . . . . . . . . . . . . 116–119
H Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149–150Hauptbedürfnisse . . . . . . . . . . . 80, 89–90Häuptling-Indianer-Syndrom . . . . . . . 37Hierarchieebene . . . . . . . . . . . . . . . 86–87High-End-Produkt . . . . . . . . . . . . . . . 213«high-velocity environment» . . . . . . . 19homogene Gruppen . . . . . . . . . . 116, 149homogenes Geschäftsfeld . . . . 79–80, 90horizontale Differenzierung . . . . . . . 370horizontale Kommunikation . . . . . . . . 63horizontale Koordination . . . . . . . . . . . 63Human Resources Management . . . . 388Hund, armer . . . . . . . . . . . . . . . . 224–225hybride Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 280«hypercompetition» . . . . . . . . . . . . . . . 19
I Imitationsstrategie . . . . . . . . . . . 276–277immaterielle Belohnungen . . . . . . . . 382immaterielle Ressourcen . . . . . . . . . . 157indirekte Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . 169Inflexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340informale Struktur . . . . . . . . . . . . . . . 369Informatik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Informations--analyse . . . . . . . . . . . . 49, 52, 216–217-austausch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198-beschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Quellen . . . . . . . . . . . . . . . 132–133
-pathologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-quellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
fremdsprachige . . . . . . . . . . . . . 149strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 140
-system . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378–380-technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Initiative, strategische . . . . . . . . . . 65, 353Generierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Selektion und Förderung . . . . . . . . . 67
Inkompatibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
disruptive . . . . . . . . . . . . . . . . 212–214-Jams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Produkt- . . . . . . . . . . . . . . . . . 122, 283Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283störende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212System- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Technologie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212Verfahrens- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Innovationsführer . . . . . . . . . . . . . . . . 276Innovationsstrategie . . . . . . . . . . 276–277Innovationsverhalten . . . . . . . . . . 264–265Inside-out-Methode . . . . . . . . . . . . . 78–80Integration
Rückwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Entscheidungskriterien . . 324–325Vor- und Nachteile . . . . . . 325–326
Vorwärts- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324Intelligenz, kollektive . . . . . . . . . . . . . 348Intention, strategische . . 26, 244–245, 260internationale Strategie . . . . . . . . . . . . 317internationales Unternehmen . . . . . . . 319Internationalisierung . . . . . . 317–319, 321
Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319–320Herausforderungen . . . . . . . . 320–321
interne Entwicklung . . . . . . . . . . 336–337interner Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . 67internes Nutzenpotenzial . . . . . . . . . . 306Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 348–349
Stichwortverzeichnis 609............................................................................................................................................................................
Intrapreneur-Programm . . . . . . . . . . . . 389Intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231Investitionsprioritäten . . . . . . . . . . . . . 234Investitionsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 233Issue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43–45
-Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Ist-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Ist-Portfolio . . . . . . . . . . . . 222–223, 234
J Jahresbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Joint Venture . . . . . . . . . . . . . . . . . 336, 344Just-in-Time-Training . . . . . . . . . . . . . 389
K Kannibalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 214Kapital
-bedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106-bindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233-freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Risiko- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
Kaufkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . 155, 178der Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76, 298Kerngeschäft . . . . . . . . . 311, 314, 317, 328
Ausbau . . . . . . . . . . . . . . . . . 315–316Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314Stärkung . . . . . . . . . . . . 314–316, 328Vernachlässigung . . . . . . . . . . . . . . 317
Kernkompetenzbaum . . . . . . . . . 190–191Kernkompetenzen . . . 159–162, 188–190
Aufbau von . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Bausteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188bestehende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Diversifikation um . . . . . . . . 331–332dynamische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Identifikation . . . . . . . . . . . . . 191–192Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Kernprodukt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Kernprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377key success factors . . . . . . . . . . . . . . . . 134Klein- und Mittelunternehmen
(KMU) . . . . . . . . . . . . . 34, 43, 139, 341Know-how-Transfer . . . . . . . . . . . . . . . 339
Koalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Koalitionsformen . . . . . . . . . . . . . . . . 341kollektive Intelligenz . . . . . . . . . . . . . 348kombinierte Strategie . . . . . . . . . . . . . 321Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63offene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396Tele- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Kommunikationsfähigkeit . . . . . . . . . 387Kompetenzbaum . . . . . . . . . . . . . 190–191Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . 159–160
Kern- . . . . . . . . . . . . 159–162, 188–190Aufbau von . . . . . . . . . . . . . . . . 159Bausteine . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188bestehende . . . . . . . . . . . . . . . . 332Diversifikation um . . . . . . 331–332dynamische . . . . . . . . . . . . . . . 160Identifikation . . . . . . . . . . 191–192Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Kompetenz-Produkt-Matrix . . . . . . . . 332Komplementär . . . . . . . . . . . . . . . 112, 114
-produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Kompromiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Konflikte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286–287Konglomerat . . . . . . . . . . . . . . . . 332, 334konglomerate Diversifikation . . 332–334Konkurrenten . 51, 109, 117, 127, 136, 172
-analyse . . . . . . . . . 127–130, 132, 297Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . 131Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130Informationsbeschaffung . . . . 132Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Quellen . . . . . . . . . . . . . . . 132–133
Annahmen über die Branche . . . . 128Annahmen über sich selbst . . . . . . 128Bedrohung durch neue . . . . . . . . . 105bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . 129–130gegenwärtige Strategie . . . . . . . . . 129Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . 130Unternehmensgeschichte . . . . . . . 129Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
610 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
Konkurrenz 20, 51, 109, 117, 127, 136, 172Annahmen über die Branche . . . . 128Annahmen über sich selbst . . . . . 128bestimmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . 129–130gegenwärtige Strategie . . . . . . . . . 129Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . 130Unternehmensgeschichte . . . . . . . 129Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Konsistenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42kontinuierliche Veränderungen . . . . . 391Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Durchführungs- . . . . . . . . 53, 417–418finanzielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414Prämissen- . . . . . . . . . . . . 53, 415–416Strategie- . 53, 402, 413–414, 420–422strategische . . . . . . . . . . 313, 414–415Umsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 417Wirksamkeits- . . . . . . . . . 53, 416–417
Kontrollpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421Konzentration der Kräfte . . . . . . 290, 307Konzernbeitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313Kooperation . . . . . . . . . . . . . . . . . 326, 343
vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342Kooperationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . 344Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63vertikale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62–63
Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339aus der Betriebsrechnung . . . . . . . 172der Wertaktivitäten . . . . . . . . . . . . 172Gemein- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Stück- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202–203Transaktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Umstellungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Kosten--analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 172, 176
strategische . . . . . . . . . . . 171, 175-fokusstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 272-führerschaft . . . . . . . . . 265–266, 280
Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266-führerstrategie . . . 266–267, 280–281-führer, branchenweiter . . . . . . . . 271-management . . . . . . . . . . . . . 203–204-reduktion . . . . . . . . . . . . . . . 204–205-senkungspotenzial . . . . . . . . . . . . 203
Kosten- (Forts.)-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172-treiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172–173-unterschiede . . . . . . . . . . . . . 173, 320-vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155, 174
größenunabhängige . . . . . . . . . 106Kräftefeldanalyse . . . . . . . . . . . . 406–407Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Kreativitätstechniken . . . . . . . . . . . . . 298Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47, 137
Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Quasi- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
Krisenbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . 331Krisenmanagement . . . . . . 47–48, 70, 137Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411Kritikbereitschaft der Führungskräfte 150kritische Masse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290Kult . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Kultur
-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181-anpassung . . . . . . . . . . . . . . . 383, 385-defizite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-erfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383Erfolgs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386Ist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-management . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384-risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386Soll- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Unternehmens- . 36, 148, 181, 382–385
Analyse . . . . . . . . . . . . . . . 181–182Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . 383
-veränderung . . . . . . . . . . . . . . . . . 408Kunden
-anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 21-bedürfnisse . . . . . . . . . 80–81, 87, 177
Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Kaufkriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . 155-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Analyse . . . . . . . . . . . 184–185, 298kurzfristiger Erfolg . . . . . . . . . . . . . 37, 39Kurzsichtigkeit, strategische . . 147–148,
150, 394, 404
Stichwortverzeichnis 611............................................................................................................................................................................
L Landkarte, Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . 378Landkarte, Strategie- . . . . . . . . . 359–360langfristiger Erfolg . . . . . . . . . . . . . . . . 42Langfristigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Langfristplanung . . . . . . . . . . . . . . . 33, 35latentes Nutzenpotenzial . . . . . . . . . . . 307laterale Diversifikation . . . . . . . 332–334Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . 386–387
Subprozesse . . . . . . . . . . . . . 386–387Lebenszyklus
Branchen- . . . . . . . . . . . . . . . 121–122-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . 206, 208Nachfrage- . . . . . . . . . . . . . . 207–208Produkt- . . . . . . . . . . . . . 121, 207–208Technologie- . . . . . . . . . . . . . 207–209
Leistung . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 155, 194Spezifität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324strategische Bedeutung . . . . . . . . . 324
leistungsabhängige Belohnunen . . . . . 382Leistungsprioritäten . . . . . . 303–304, 308Leistungsstandards . . . . . . . . . . . . . . . . 355Leitbild . 52, 248, 253–254, 256, 258–261
Anforderungen an . . . . . . . . . . . . . 256Bereichs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . 251, 255Entwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253Funktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . 248, 255, 259Kommunikation des . . . . . . . . . . . . 257Umsetzung . . . . . . . . . . 256–257, 259-verträglichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . 259-workshop . . . . . . . . . . . . . . . 251–253
Leitidee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302–304Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Lernarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
organisationales . . . . . . . . . . . . . . . 421organisatorisches . . . . . . . . . . 146, 150
Lernkurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Lieferanten, Verhandlungsstärke der . 109Linienverantwortliche . . . . . . . . . . . . . . 56Liquidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315Low-End-Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . 213
M Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386-Buyout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315by Objectives (MbO) . . . . . . . . . . 355by Walking Around . . . . . . . . . . . . 388des Wandels 36, 53, 385, 389–393, 399
drei Phasen . . . . 391, 394, 397, 402Dringlichkeit . . . . . . . . . . 394–396Herausforderungen . . . . . . . . . 402Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Human Resources Management . 388-instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203–204Krisen- . . . . . . . . . . . . . 47–48, 70, 137Kultur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Marketing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41of Change . . 36, 53, 385, 389–393, 399
drei Phasen . . . . 391, 394, 397, 402Dringlichkeit . . . . . . . . . . 394–396Herausforderungen . . . . . . . . . 402Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
operatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36, 61Personal- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402Portfolio- . . . . . . . . . . . . . . . . 221–222Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Merkmale . . . . . . . . . . . . . 376–377-prozess, strategischer . . . . . . . . . . . 61Strategic Issue Management . 42–44,
47, 70Strategisches . . . . . . 18, 23, 35, 61, 73
empirische Untersuchungen . . . 69Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70geschichtliche Entwicklung . . . 32Grenzen und Gefahren . . . . . . . 72Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69–70Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . 71nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . 37Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Supply-Chain- . . . . . . . . . . . . . . . . 342-systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379Top Management . . . . . . . . . . . . . . . 68Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 388Weak Signal Management . . . . 44–45
Marge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270–271Market-Based View . . . . . . . . . . . . . . . 71
612 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41–42-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123-instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87-management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41strategisches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Markowitz-Regel . . . . . . . . . . . . . . . . 221Markt
-anteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204relativer . . . . . . 204, 222, 226–227
-anteils-Marktwachstums-Matrix 222-anteils-Marktwachstums-
Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222-attraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Beurteilung . . . . . . . . . . . 230–231Faktoren . . . . . . . . . . . . . . 227–228Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . 231
-attraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix . . . . . . . . 227–228, 231, 234quantitative Methode . . . . . . . 231
-beziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226-durchdringung . . . . . . . . . . . . . . . 299-eintritt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105–106-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 299Positionierung im . . . . . . . . . . . . . . 27-position, relative . . . . . . . . . . . . . 229-potenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-prioritäten . . . . . . . . . . . 303–304, 308-segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . 87-stellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . 320wachsender . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204-wachstumsrate . . . . . . . . . . . 222, 226
marktbasierte Sicht . . . . . . . . . . . . . . . . 71Masse, kritische . . . . . . . . . . . . . . . . . 290materielle Ressourcen . . . . . . . . 156–157Matrix
BCG- . . . . . . . . . . . 222–223, 225, 234Schwächen . . . . . . . . . . . . 226–227Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
BCG-II- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Bereichspositionierungs- . . . . . . . 238Differenzierungs-Kosten- . . . 288–289GE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227Kompetenz-Produkt- . . . . . . . . . . 332Marktanteils-Marktwachstums- . . 222Marktattraktivitäts-
Wettbewerbsstärken- . . . . 227–228,231, 234quantitative Methode . . . . . . . 231
Matrix (Forts.)McKinsey- . . . . . . . . . . . 227, 232–235
Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Neun-Felder- . . . . . . . . . . . . . 234–235Produkt-Markt- 78–79, 298–299, 316-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373SWOT- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Vier-Felder- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Vorteils- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
maximaler Unternehmenswert . . . . . . 310MbO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355MBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71McKinsey-Matrix . . . . . . . . 227, 232–235
Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234mechanistische Organisation . . . 369–370Mega-Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Mission, strategische . . . . . . . . . . 244, 260Mitarbeitende . . . . . . . . . . . . . . . . . 55, 388
Ausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Rolle der . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Mittelsegment, wachsendes . . . . . . . . 284Mobilitätsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . 118Model T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148, 288Modell des Strategischen
Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50moving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391muddling through . . . . . . . . . . . . . . . . . 61multilokale Strategie . . . . . . . . . . 321–322multinationales Unternehmen . . . . . . 319Multiplikation . . . . . . 303–304, 307–308
Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
N Nachahmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276Nachahmungsstrategie . . . . . . . . . . . . 205Nachfragelebenszyklus . . . . . . . . 207–208nachhaltige Strategie . . . . . . . . . . 291–292Nachhaltigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42natürliche Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 234Netzwerk . . . . . . . . . . . 326, 348, 408–409
-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408-effekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Neun-Felder-Matrix . . . . . . . . . . 234–235Neupositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . 294nichtdiversifiziertes Unternehmen . . . 328nichtverwandte Diversifikation . 332–334Niederlassungsleiter . . . . . . . . . . . . . . . 55Normstrategie . . 224, 226–227, 233–234Nutzendimension . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Stichwortverzeichnis 613............................................................................................................................................................................
Nutzenpotenzial . . . . . 303–304, 308, 328attraktives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306latentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . 300–301
O offene Kommunikation . . . . . . . . . . . . 396Offensivstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Ökologie . . . . . . . . . . . . 22, 101–102, 185
Auswirkungen . . . . . . . . . . . . . . . . 186ökologisch bewusste
Unternehmensführung . . . . . . . . . . . 22Open Space . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
-Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64-Veranstaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
operative Aktivitäten . . . . . . . . . . . 37–38operative Effizienz . . . 23, 29, 31, 266, 353operative Frühaufklärung . . . . . 138–139operative Führung . . . . . . . . . . . . . 38–40operative Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . 414operative Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . 353operative Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 364operative Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . 39operatives Budget . . . . . . . . . . . 365–366
Formen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365operatives Management . . . . . . . . . . 36, 61Organisation
Ablauf- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Aufbau- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171mechanistische . . . . . . . . . . . 369–370organische . . . . . . . . . . . . . . . 369–370Prozess- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376Sekundär- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
organisationales Lernen . . . . . . . . . . . 421Organisationsstruktur . . . . 368, 374–376
divisionale . . . . . . . . . . . . . . . 371–372einfache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375formale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369funktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Gestaltung
nach Divisionen . . . . . . . 371–372nach Funktionen . . . . . . . . . . . . 371
ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375informale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369Matrix- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
organisatorisches Lernen . . . . . . 146, 150organische Organisation . . . . . . . 369–370Outpacing-Strategie . . . . . . . . . . 287–289Outside-in-Methode . . . . . . . . . 80–81, 89Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324overshooting the market . . . . . . . . . . . 212
P Paralyse durch Analyse . . . . . . . 201, 335Partizipation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394personal scorecard . . . . . . . . . . . . . . . 367Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . 388
Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . 388Personalmanagementkonzept . . . . . . 402Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
strategischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Planer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Finanz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32–33Langfrist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33, 35operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364strategische . . . . . . . . . 32–35, 55, 313
in KMUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Planungs--abteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55-horizont . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72-Stabsstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55-systeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32-verantwortlicher . . . . . . . . . . . . . . . 94-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101–102Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . 260
Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221-Analyse . . . . . . . . . 221, 236, 238, 381
Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237Probleme . . . . . . . . . . . . . 237–238Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . 236–237
Ist- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222–223, 234-management . . . . . . . . . . . . . 221–222Marktanteils-Marktwachstums- . . 222SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Soll- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224, 311Unternehmens- . . . . . . . . . . . . . . . 311
Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . 311
614 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
Positionierung . . . . . . . . 29, 294, 302–303im Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Neu- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294strategische . . . . . . 224–225, 234, 291
Prämissenkontrolle . . . . . . . . 53, 415–416Preiselastizität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Preiskampf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Preisparität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Preisrivalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Premiumprodukt . . . . . . . . . . . . . 284–285Premiumstrategie . . . . . . . . . . . . 278, 285primäre Aktivitäten . . . . . . . . . . . 167–169Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
differenziertes . . . . . . . . . . . . . . . . 289End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Ersatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Bedrohung durch . . . . . . . . . . . 107High-End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190Komplementär- . . . . . . . . . . . . . . . 112Low-End- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Premium- . . . . . . . . . . . . . . . . 284–285
Produkt--differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . 106-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 299-innovation . . . . . . . . . . . . . . . 122, 283-lebenszyklus . . . . . . . . . 121, 207–208-linien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371-Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55-Markt-Kombinationen . . . . . . . . . . 79-Markt-Matrix . . 78–79, 298–299, 316-verbesserung . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Produktionsbudget . . . . . . . . . . . . . . . 365Produktionspotenzial, relatives . . . . . 229Produktionsvolumen . . . . . . . . . 202–203Prognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Finanz-, rollende . . . . . . . . . . . . . . 365Umsatz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400Szenario- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Prozessder strategischen Planung . . . . . . . 35des Strategischen Managements . . 49Führungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Kern- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Beispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377Management-, strategischer . . . . . . 61Planungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72sozialer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301Strategieentwicklungs- . . . . . . . . . . 55
Prozess (Forts.)Such- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Übergangs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Veränderungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 391
drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . 391Prozess-
-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283-landkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378-management . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Merkmale . . . . . . . . . . . . . 376–377-organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . 25, 167
Q Qualifikation der Führungskräfte, relative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
qualitätssichernde Aktivitäten . . . . . . 169Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . 169Quasikrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395Quellen
der Branchenanalyse . . . . . . . 132–133der Informationsbeschaffung 132–133der Konkurrentenanalyse . . . 132–133Differenzierungs- . . . . . . . . . . 268–269Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
fremdsprachige . . . . . . . . . . . . . 149strategische . . . . . . . . . . . . . . . . 140
R rationale Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 392Raumentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 146RBV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Reaktionsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130real time strategic change . . . . . . . . . . 401Realitätsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Realoption . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46–47Real-time-System . . . . . . . . . . . . . . 43, 70Rechnungswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . 357Recht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101–102refreezing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391relative Marktposition . . . . . . . . . . . . . 229relative Qualifikation der
Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . 229relativer Marktanteil . . 204, 222, 226–227relatives Forschungs- und
Entwicklungspotenzial . . . . . . . . . 229relatives Produktionspotenzial . . . . . . 229Renditeunterschiede . . . . . . . . . . . . . . 104Rendite, überdurchschnittliche . . . . . . 154Rentabilität . . . . . . 104–105, 108, 110, 154
Stichwortverzeichnis 615............................................................................................................................................................................
Rentabilitätsunterschiede . . . . . . . . . . 115Resource-Based View . . . . . . . . . . . . . . 71Ressourcen . . . . . . . 27, 30, 156, 158–161
-allokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166immaterielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157materielle . . . . . . . . . . . . . . . 156–157
ressourcenbasierte Sicht . . . . . . . . . . . . 71Return on Investment (ROI) . . . . . . . . 381Revolutionsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . 390Risikokapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336Rivalität . . . . . . . . . . . . . . . . . 109, 113, 118
unter bestehenden Wettbewerbern 109ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381rollende Finanzprognose . . . . . . . . . . . 365Rückwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . 324Rückzugsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . 315
S schwache Signale . . . . . . . . . . 45–46, 141Schwächen . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Segmentierung
der Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78fehlende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Markt- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87strategische . . . . . . . 78, 87–89, 92, 94
Segmentierungskriterienfür strategische Geschäftsfelder 90–92
segmentspezifische Strategie . . . . . . 272,274–275
Sekundärorganisation . . . . . . . . . . . . . . 84Selbstzensur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Selektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233selektive Wahrnehmung . . . . . . . . . . . 149SEP . . . 158, 161–162, 267, 303–304, 307Serious Play . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67SGE . . . . . . . . . . . . 52, 57, 82, 84–85, 128
Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 83Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 92-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223-Strategie . . . . . . . . . . . . . 263, 310, 313
Auswahl und Ausarbeitung . . . 301Dokumentation . . . . . . . . . . . . . 302koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . 312
-Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
SGF . . . . . . . . . . . . . . . 78, 82, 84–85, 234Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79homogenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Prioritätenliste . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Segmentierungskriterien . . . . . . 90–92-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Shareholder-Ansatz . . . . . . . . . . 246–2477S+P-Schema . . . . . . . . . . . 367–368, 383Signale, schwache . . . . . . . . . . 45–46, 141SIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42–44, 47, 70Skaleneffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Skalenerträge . . . . . . . . . . . . 205–206, 283
Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206Skills . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388S-Kurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209–211
Beschränkungen . . . . . . . . . . 210–211Sofortmaßnahmen . . . . . . . . . . . . 258, 364Soll-Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384Soll-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . 224, 311sozialer Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301soziokulturelle Entwicklungen . . . . . . 22Spezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Spezifität der Leistung . . . . . . . . . . . . 324Staat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111staatliche Barrieren . . . . . . . . . . . . . . . 107staatliche Maßnahmen . . . . . . . . . . . . 111Stabsstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . 23, 98, 246
-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 252–253-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246–247-Ansprüche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23-gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98, 246-Interessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Standardisierung . . . . . . . . . . . . . 287–288Stärken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Stärken-Schwächen-Analyse . . 218–219,
298, 307erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . 219, 221
Start-up-Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . 337Stern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224störende Innovation . . . . . . . . . . . . . . 212Stoßkraft, strategische . . . . . . . . . . . . 290Strategic Issue Management
(SIM) . . . . . . . . . . . . . . . 42–44, 47, 70Strategic Management by Exception . 61Strategic Task Force . . . . . . . . . . . . . . . 48
616 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
Strategie--alternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297-architekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68-begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Intention, strategische . . . . . . . . 26Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 25traditioneller Ansatz . . . . . . . . . 25umfassender . . . . . . . . . . . . . 31–32
-bewertung . . . . . . . . . . . 118, 299–301-definition
Intention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Lernansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . 25traditioneller Ansatz . . . . . . . . . 25umfassende . . . . . . . . . . . . . 31–32
-dokument . . . . . . . . . . . . . . . 302–303-ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58-entwicklung . . . . . . 51–53, 133–134,
167, 181, 221, 259, 263, 301–302, 338, 351auf SGE-Ebene . . . . . . . . . . . . 264auf Unternehmensebene . . . . . 309fähigkeitsorientierte . . . . . . . . 290Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . 297
-kontrolle . 53, 402, 413–414, 420–422operative . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414strategische . . . . . . . . . . . 414–415
-Landkarte . . . . . . . . . . . . . . . 359–360-paradoxon . . . . . . . . . . . . . . . 282–283-typen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220-umsetzung . . . . 51, 53, 181, 351–352,
360, 413, 415Hindernisse . . . . . . . . . . . . . . . 357Instrumente . . . . . . . . . . . 354, 356Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . 352Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
-unterschiede . . . . . . . . . . . . . . . . . 117-varianten . . . . . . . . . . . . . . . . 297–299
Bewertung . . . . . . . . . . . . 298, 300Instrumente . . . . . . . . . . . 297–298
-verwässerung . . . . . . . . . . . . . . . . . 93-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . 64–65
Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . 24–26, 115Abschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 233Abteilungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Anpassungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Bereichs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Best-Cost- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Best-Value- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278Billig- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278, 285Bombenwurf- . . . . . . . . . . . . . 392–393branchenweite . . . . . . . . 271, 274–275Defensiv- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233der Veränderung . . . . . . . . . . . . . . . 392der Wertsteigerung . . . . . . . . . . . . . 344Desinvestitions- . . . . . . . . . . . . . . . 233Differenzierungs- . . 267, 280–281, 375
Gefahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269Differenzierungsfokus- . . . . . . . . . 272Dual- . . . . . . . . . . . . 278–280, 284, 286
Argumente für . . . . . 283–284, 286Arten von . . . . . . . . . . . . . 278–279
Entwicklungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 392Evolutions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392Fast-Follower- . . . . . . . . . . . . . . . . 279First-Mover- . . . . . . . . . . . . . . 277, 279Fokus- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272–274Follower- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277Funktions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58geplante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Gesamtunternehmens- . . . . . . . . . . . 58Geschäftseinheits- . . . . . . . . . . . . . . 58globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321–322hybride . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280Imitations- . . . . . . . . . . . . . . . 276–277Innovations- . . . . . . . . . . . . . . 276–277internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . 317Investitions- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233kombinierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Kosten- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375Kostenfokus- . . . . . . . . . . . . . . . . . 272Kostenführer- . . . . . . . . . 267, 280–281multilokale . . . . . . . . . . . . . . . 321–322Nachahmungs- . . . . . . . . . . . . . . . . 205nachhaltige . . . . . . . . . . . . . . . 291–292natürliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234nicht geplante . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Norm- . . . . . . 224, 226–227, 233–234Offensiv- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Outpacing- . . . . . . . . . . . . . . . 287–289
Stichwortverzeichnis 617............................................................................................................................................................................
Strategien (Forts.)Premium- . . . . . . . . . . . . . . . . 278, 285rationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392Rückzugs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315segmentspezifische . . . . 272, 274–275SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . 263, 310, 313
Auswahl und Ausarbeitung . . . 301Dokumentation . . . . . . . . . . . . . 302koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . 312
SGF- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92transnationale . . . . . . . . . . . . . . . . . 321Übergangs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233Überhol- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Unternehmens- . . . 263, 309–310, 312
Gestaltung der . . . . . . . . . . . . . . 313Prozess-Aspekte . . . . . . . . . . . . 312
Veränderungs- . . . . . . . . . . . . 392–393Wachstums- . . . . . . . . . . . . . . . 233, 275Wertsteigerungs- . . . . . . . . . . . . . . . 312Wettbewerbs- . . 27, 105, 116, 231, 265
Ausrichtung auf die Branchenkräfte . . . . . . . . . . 291
Dynamisierung der . . . . . . . . . . 287eindeutige . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Entwicklung . . . . . . . . . . 290–291generische . . . . . . . . . . . . . . . . . 265inhaltliche Dimensionen 264–265
Win-win- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344«strategisch» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40strategische Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . 38strategische Allianz . . 114, 341–342, 344
Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345internationale . . . . . . . . . . . . 343–344Vor- und Nachteile . . . . . . . . . . . . . 343
strategische Analyse . . . . 49, 51–52, 201auf Geschäftseinheitsebene . . . . . . 215
strategische Ausgangslage . . . . . . . . . . 76strategische Erfolgsdeterminanten . . . . 28strategische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . 208strategische Erfolgsposition (SEP) . . 158,
161–162, 267, 303–304, 307strategische Flexibilität . . . . . . . . . 46–47strategische Frühaufklärung . . . 136–139,
147–148, 150Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
strategische Führung . . . . . . . . . . . 38–40
strategische Geschäftseinheit (SGE) . . 52,57, 82, 84–85, 128Abgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abhängigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 83Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86, 92Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Kriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223Strategie . . . . . . . . . . . . . 263, 310, 313
Auswahl und Ausarbeitung . . . 301Dokumentation . . . . . . . . . . . . 302koordinieren . . . . . . . . . . . . . . . 312
Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
strategische Gesetzmäßigkeiten . . . . . 202strategische Größen . . . . . . . . . . . . . . . 76strategische Gruppen . . . . . 115–117, 136
Analyse . . . . . . . . . . . . . 117–118, 297Karte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116–119
strategische Informationsquellen . . . . 140strategische Initiative . . . . . . . . . . 65, 353
Generierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Identifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Selektion und Förderung . . . . . . . . 67
strategische Intention . . 26, 244–245, 260strategische Kontrolle . . . . . . 53, 313, 402,
414–415, 421–422strategische Kurzsichtigkeit . . . 147–148,
150, 394, 404strategische Mission . . . . . . . . . . 244, 260strategische Planung . . . . . 32–35, 55, 313
in KMUs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Nachteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
strategische Positionierung . . . 224–225,234, 291
strategische Segmentierung . . 78, 87–89,92, 94
strategische Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . 39strategische Untätigkeit . . . . . . . . . . . . 17strategische Veränderungen 390–391, 402strategische Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . 342strategischer Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . 34strategisches Benchmarking . . . 195–197strategisches Budget . . . . . . . . . . 366, 381strategisches Controlling . . . . . . . . . . 413strategisches Denken . . . . . . . . . . . 35, 70
618 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
strategisches Geschäftsfeld (SGF) 78, 82,84–85, 234Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79homogenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Prioritätenliste . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Segmentierungskriterien . . . . . 90–92Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Strategisches Management . . . 18, 23, 35,61, 73empirische Untersuchungen . . . . . 69Fehler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70geschichtliche Entwicklung . . . . . . 32Grenzen und Gefahren . . . . . . . . . . 72Kritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69–70Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . 71nach Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49, 61
strategisches Marketing . . . . . . . . . . . . 41strategisches Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . 261Strategy Map . . . . . . . . . . . . . . . . 359–360structure follows strategy . . . . . . . . . . 368Structure-Conduct-Performance-
Paradigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . 368, 374–376
divisionale . . . . . . . . . . . . . . . 371–372einfache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 375formale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369funktionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371-gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
nach Divisionen . . . . . . . . 371–372nach Funktionen . . . . . . . . . . . 371
ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375informale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369Kunden- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Analyse . . . . . . . . . . 184–185, 298Matrix- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373SGE- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Stückkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . 202–203Suchfeldanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Suchprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Suchprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Supply-Chain-Management . . . . . . . 342SWOT-Analyse . . . . . . 218–219, 298, 307
erweiterte . . . . . . . . . . . . . . . . 219, 221SWOT-Kombinationen . . . . . . . . . . . . 220SWOT-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . 218–220Syndrom des Gruppendenkens . . . . . 149
Synergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339–341-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192-effekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347-falle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Synthese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215System
Anreiz- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380–381Belohnungs- . . . . . . . . . . . . . . 380–382
negative Auswirkungen . . 380–381Frühwarn- . . . . . . . . . . . . . . . . 139, 150Informations- . . . . . . . . . . . . . 378–380-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283Management- . . . . . . . . . . . . . . . . . 379Real-time- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 70Wertschöpfungs- . . . . . . . . . . . . . . 168Zielsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
systematische Vernetzung . . . . . . . . . . 293Szenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Entwicklung eines . . . . . . . . . . . . . 145für die Raumentwicklung . . . . . . . 146-projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145–146
-team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144-technik . . . . . . . . . . . . . . 141, 143–144Trend- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144, 146unternehmenspezifisches . . . . . . . . 144-workshop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
T Tagesgeschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364Technologie . . . . . 81, 101–102, 209–210
Informations- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21-innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212-lebenszyklus . . . . . . . . . . . . . 207–209neue . . . . . . . . . . . . . . 21, 206, 210, 378Open-Space- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64-transfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Telekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . 375Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291Top Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Top-down-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . 393Trade-off-Entscheidungen . . . . . . . . . 292traditioneller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . 25Traffic-Light-Analyse . . . . . . . . . . . . . 238Transaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346Transaktionskosten . . . . . . . . . . . . . . . 321transnationale Strategie . . . . . . . . . . . . 321Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344Trend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101, 251
-szenario . . . . . . . . . . . . . . . . . 144, 146
Stichwortverzeichnis 619............................................................................................................................................................................
U Übergangsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . 397Übergangsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . 233übergeordneter Zweck . . . . . . . . . . . . . 244Überholstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Umsatzprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Umsetzungskontrolle . . . . . . . . . . . . . . 417Umsetzungsworkshop . . . . . . . . . . . . . 257Umstellungskosten der Abnehmer . . . 106Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
-analyse . . . . . . . . 51, 97–99, 136, 150,183–184, 251auf Geschäftseinheitsebene . . . 100auf Konzernebene . . . . . . . . . . . . 99auf Unternehmensebene . 100–101Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . 215Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
-dynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19, 390-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218-orientierung . . . . . . . . . . . . . . . . 33, 41-schutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 246Segmentierung der . . . . . . . . . . . . . . 78-veränderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
undermanaged companies . . . . . . . . . . 334unfreezing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391Untätigkeit, strategische . . . . . . . . . . . . 17Unternehmen
globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319internationales . . . . . . . . . . . . . . . . 319multinationales . . . . . . . . . . . . . . . . 319nichtdiversifiziertes . . . . . . . . . . . . 328Vergleichs- . . . . . . . . . . . . . . 195–197
Unternehmens--analyse . . . . . . 51, 153, 183–184, 251
auf Konzernebene . . . . . . . . . . . 187-entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33-faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218-führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
ökologisch bewusste . . . . . . . . . . 22-geschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129-koalition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341-konzentration . . . . . . . . . . . . 341–342-kultur . . . . . . . 36, 148, 181, 382–385
Analyse . . . . . . . . . . . . . . 181–182Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Unternehmens- (Forts.)-leitbild . . . 52, 248, 253–256, 258–261
Anforderungen an . . . . . . . . . . 256Entwicklung . . . . . . . . . . . 251, 255Entwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253ganzheitliches . . . . . . . . . . . . . 249Inhalt . . . . . . . . . . . . . 248, 255, 259Kommunikation des . . . . . . . . 257Umsetzung . . . . . . . . 256–257, 259-verträglichkeit . . . . . . . . . . . . . 259Workshop . . . . . . . . . . . . . 251–253
-leitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37-philosophie . . . . . . . . . . . . . . 244, 260-politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . 311-realität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259-strategie . . . . . . . . . 263, 309–310, 312
Gestaltung der . . . . . . . . . . . . . 313Prozess-Aspekte . . . . . . . . . . . 312
-transformation . . . . . . . . . . . 390, 395-vision . . . . 35, 52, 242–245, 248, 251,
260–261, 303, 357ganzheitliche . . . . . . . . . . . . . . 247Kommunikation der . . . . . . . . . 257wirksame . . . . . . . . . . . . . 246–247
-wert, maximaler . . . . . . . . . . . . . . 310unternehmenspezifisches Szenario . . 144unterstützende Aktivitäten . . . . . 167–169
V Veränderungenkontinuierliche . . . . . . . . . . . . . . . . 391Kultur- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408Notwendigkeit . . . . . . . . 391, 397–398strategische . . . . . . . . . . 390–391, 402Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397Widerstand gegen . . . . . 402–403, 411
kultureller . . . . . . . . . . . . . 404–405politischer . . . . . . . . . . . . . 403–404psychologischer . . . . . . . . 403–404Symptome . . . . . . . . . . . . . . . . 409technischer . . . . . . . . . . . . . . . . 403überwinden . . . . . . . . . . . . . . . . 410Umgang mit . . . . . . . . . . . . . . . 405voraussehen . . . . . . . . . . . 406–408
620 Stichwortverzeichnis............................................................................................................................................................................
Veränderungs--druck . . . . . . . . . . . . . . . 394–395, 400-fähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390-geschwindigkeit . . . . . . . . . . . . . . 390-management . . . . . . . . . . . . . . . . . 388-prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
drei Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . 391-strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 392–393
Verantwortungsdiffusion . . . . . . . . . . 149Verfahrensinnovation . . . . . . . . . . . . . 122Verfahrensverbesserung . . . . . . . . . . . 203Vergeltungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . 107Vergleichsunternehmen . . . . . . . 195–197Verhandlungsstärke
der Abnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . 108der Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . 111der Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . 109
Verkaufsbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Vernetzung, systematische . . . . . . . . . 293vertikale Desintegration . . . . . . . . . . . 326vertikale Differenzierung . . . . . . . . . . 370vertikale Integration . . . . . . . . . . . . . . 323
Entscheidungskriterien . . . . . 324–325Vor- und Nachteile . . . . . . . . 325–326
vertikale Kooperation . . . . . . . . . . . . . 342vertikale Koordination . . . . . . . . . . 62–63Vertrauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344Vertriebskanäle . . . . . . . . . . . . . . 106–107Verwaltungsrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56verwandte Diversifikation . 329–331, 342Vier-Felder-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . 223Vision . . . . . . . . 35, 52, 242–245, 248, 251,
260–261, 303, 357ganzheitliche . . . . . . . . . . . . . . . . . 247Kommunikation der . . . . . . . . . . . 257wirksame . . . . . . . . . . . . . . . . 246–247
visionäre Führungspersönlichkeiten . 250Volumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270–271Vorteils-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238Vorwärtsintegration . . . . . . . . . . . . . . 324
W Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274Wachstumsrate, Markt- . . . . . . . . 222, 226Wachstumsstrategie . . . . . . . . . . . 233, 275Wahrnehmung, selektive . . . . . . . . . . . 149Währungsschwankungen . . . . . . . . . . 320Wandel . . . . . . . . . . . . . 394, 398–399, 404Weak Signal Management . . . . . . . 44–45weak signals . . . . . . . . . . . . . . . 45–46, 141Weltanschauung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Wert-
-aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . 171–172-ketten . . . . . . . 167–168, 170, 172, 179
-analyse . . . . . . . . . . . 167, 180, 297Definition . . . . . . . . . . . . . 169, 171einzigartige . . . . . . . . . . . . . . . . 267Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Neuausrichtung . . . . . . . . . . . . 174Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180qualitativer Vergleich . . . . 176–177Verknüpfungen . . . . . . . . . 178–179
-kurve . . . . . . . . . . . 177, 294–295, 298-schöpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323-schöpfungssystem . . . . . . . . . . . . 168-steigerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344-steigerungsstrategie . . . . . . . . . . . 312-vorstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Analyse der . . . . . . . . . . . . . . . . 253Profil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Werteemotionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254Grund- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244, 260Unternehmens-, maximale . . . . . . 310-wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22, 101
WettbewerbBusinessplan- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67globaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317–318interner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Wettbewerbs--dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . 117-feld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264–265-grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101-kräfte . . . . . . 104–105, 107–109, 111,
113, 117, 120, 136, 183Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Maßnahmen gegen . . . . . . . . . . 112
-stärke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . 230Faktoren . . . . . . . . . . . . . . 227, 229Klassifizierung . . . . . . . . . . . . . 231
Stichwortverzeichnis 621............................................................................................................................................................................
Wettbewerbs- (Forts.)-strategie . . . . . . 27, 105, 116, 231, 265
Ausrichtung auf die Branchenkräfte . . . . . . . . . . 291
Dynamisierung der . . . . . . . . . . 287eindeutige . . . . . . . . . . . . . . . . . 281Entwicklung . . . . . . . . . . 290–291generische . . . . . . . . . . . . . . . . . 265inhaltliche Dimensionen 264–265
-umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183-vorteile . . . . . . . 27, 29, 154–156, 159,
169, 171, 210, 264–265nachhaltige . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Widerstand gegen Veränderung 402–403,411kultureller . . . . . . . . . . . . . . . 404–405politischer . . . . . . . . . . . 403–404, 410psychologischer . . . . . . . . . . 403–404Symptome . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409technischer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403überwinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410Umgang mit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405voraussehen . . . . . . . . . . . . . . 406–408
Win-win-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . 344wirksame Vision . . . . . . . . . . . . . 246–247Wirksamkeitskontrolle . . . . 53, 416–417Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100, 102Workout-Programm . . . . . . . . . . 400–401
Vorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401Workshop . . . . . . . . . . . . . . . 94, 400–401
Leitbild- . . . . . . . . . . . . . . . . . 251–253Planungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421Strategie- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64–65Szenario- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Umsetzungs- . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Z Zahlungsbereitschaft . . . . . . . . . . . . . 154Zeit als Erfolgsfaktor . . . . . . . . . . . . . 137Zeitgewinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308Zentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370Ziel-
-ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356-hierarchie . . . . . . . . . . . . . . . 355–356-setzung
Führung durch . . . . . . . . . . . . . 355System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355–356der Konkurrenten . . . . . . . . . . . . . 127Formulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 356für Stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . 247strategische . . . . . . . . . . . . . . 261, 342
Zweck, übergeordneter . . . . . . . . . . . . 244