1 © 11.09.2019 I PROF. DR. ARND GOTTSCHALK
SCHULE DIGITAL !Digitalisierung als ganzheitlicher, strategischer Kulturveränderungsprozess in Schulen.
PROF. DR., DIPL. HDL.
ARND [email protected]
10. Thüringer Schulleitertag I 11. September 2019 - Erfurt
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Etwas Empirie vorweg ...
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Wer von Ihnen hat bereits eine Digitalstrategie für die eigene Schule entwickelt!
?
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...aller Hochschulen in Deutschland verfügen über eine Digitalstrategie.
13%
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Wer von Ihnen verbindet mit Digitalisierung im Bildungsbereich eher Chancen?
?
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„Mit digitalen Technologien in der Bildung verbinde ich eher Chancen als Risiken.“
Quelle: Zukunftsmonitor 2016
n = 1064
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Wer von Ihnen ist der Meinung, dass ein grundlegendes Verständnis digitaler Technologien in Zukunft fester Bestandteil von Schul- und Berufsbildung sein muss?
?
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„Ein grundlegendes Verständnis digitaler Technologien muss in Zukunft fester Bestandteil von Schul- und Berufsbildung sein.“
Quelle: Zukunftsmonitor 2016
n = 1064
n = 1064
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Wer von Ihnen stimmt dieser Aussage zu:
„Deutschland hat international den Anschluss zur Technologieführerschaft verpasst?
?
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DIGITALISIERUNG IST IM BILDUNGSBEREICH ANGEKOMMEN !
THESE
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HERAUSFORDERUNG: UMSETZUNG VON BUND- UND LÄNDERSTRATEGIEN AUF SCHULEBENE
DIGITALISIERUNG IST ZU EINEM
STRATEGISCHEN THEMA
GEWORDEN
BUNDESEBENE
LÄNDEREBENE /KMK/
SCHULEBENE ?
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DURCH DIGITALISIERUNG
IST BILDUNG
OFFENER GEWORDEN
TREND : BILDUNGSPLATFORMEN EROBERN [VOR ALLEM DEN TERTIÄREN] BILDUNGS“MARKT“
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TREND : TECHNOLOGIEFIRMEN WERDEN ZU ANBIETERN VON „UNTERRICHTSMATERIALIEN“.
DIGITALISIERUNG IST
DIDAKTISCH HANDHABBARER
GEWORDEN
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MEDIENPÄDAGOGEN
MEDIENDESIGNER
LEARNING ANALYST
INSTRUCTIONAL DESIGNER
DIGITAL-TRAINER FÜR LEHRER
DIGITALISIERUNGSBERATER
....
PROBLEM: KNAPPHEIT AN QUALIFIZIERTEM PERSONAL FÜR DIGITALISIERUNGSNAHE BERUFE
DIGITALISIERUNG VERÄNDERT
BERUFSFELDER IM BILDUNGS-
BEREICH
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Viele Lehrkräfte, Schulleiter und Bildungspolitiker wollen gern Änderungen vornehmen, wissen aber nicht, wo sie anfangen sollen.
Quelle: Microsoft / McKinsey Studie (2018): Der Abschlussjahrgang 2030 - vorbereitet auf das Leben
ERKENNTNIS
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Sie sind nicht allein
!
¾ deutscher Firmen fühlen sich mit Digitalisierung überfordert ! [und meinen, dass ihre bisherigen Organisationsstrukturen nicht geeignet sind, die digitale Transformation umzusetzen]
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ZWISCHEN FAZIT
DIE HERAUSFORDERUNG BESTEHT DARIN, DIE CHANCEN DER DIGITALISIERUNG ZU NUTZEN UND DIE RISIKEN IM GRIFF ZU HALTEN.
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LEITFRAGE
WIE KÖNNEN SCHULLEITUNGEN ZUKUNFTSROBUSTE STRATEGIEN ENTWICKELN, UM DIE HERAUSFORDERUNGEN DER DIGITALISIERUNG GANZHEITLICH BEWÄLTIGEN ZU KÖNNEN?
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THESE
DURCH FALSCHE INTERPRETATION DES DIGITALISIERUNGS-BEGRIFFES ENTSTEHEN WIDERSTÄNDE BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATION.
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KLÄRUNGSBEDARF
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WAS BEDEUTET DIGITALISIERUNG?
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Puh, was ein Glück! „LERNENDE UND DAS LERNEN STEHEN AUCH IN 2030 NOCH IM MITTELPUNKT!“
Quelle: Microsoft / McKinsey Studie (2018): Der Abschlussjahrgang 2030 - vorbereitet auf das Leben
ERKENNTNIS
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DIGITALE MEDIEN SIND [NOCH] EMOTIONSLOS Wenn Sie schlechte Lehre digitalisieren, haben Sie schlechte digitale Lehre! Wobei künstlicher Intelligenz schon heute in der Lage ist, schlechte Lehre zu verbessern....!
ERKENNTNIS
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DER GERINGSTE ANTEIL AN DIGITALISIERUNG IST TECHNISCH !
BEISPIEL : DIGITAL LITERACY
ERKENNTNIS
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BEI DIGITALISIERUNG GEHT ES IM WESENTLICHEN UM
DATEN
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DIGITALISIERUNG UMFASST DIE INTEGRATION DIGITALER TECHNOLOGIEN IN SÄMTLICHE BEREICHE EINER ORGANISATION. DURCH DIGITALISIERUNG SOLL EIN MEHRWERT FÜR ORGANISATIONEN, DEREN MITGLIEDER UND DEREN KUNDEN GESCHAFFEN WERDEN.
DEFINITION DIGITALISIERUNG
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Digitalisierung ist keine Parallelverschiebung von analog zu digital, sondern eine technologische und gesellschaftliche Revolution !
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Warum wird der digitale Wandel als besonders herausfordernd
empfunden?
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GESCHWINDIGKEIT KOMPLEXITÄT DISRUPTION €
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Zeit
Technologische Entwicklung
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2010 Digitalisierung
„1.0“
S ocial M obile A nalytics C loud
2018 Digitalisierung
„2.0“
D istributed Ledger
A rtificial Intelligence Extended R eality Q uantum Computing
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Integration in bestehende Konzepte
Anpassung bestehender
Konzepte
Entwicklung neuer, integrierter Konzepte
Zeit
Digitale Komplexität
hoch
gering
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€ „Wenn man die Zukunft aus der Vergangenheit ableiten könnte, wären Historiker die reichsten Menschen!“
Warren Buffet
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€ 50% ..der Arbeitnehmer sind es in der Wirtschaft ! Glück gehabt, oder?
Wer von Ihnen hat Angst, durch Digitalisierung seinen Job zu verlieren?
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VERÄNDERUNGEN IM BEREICH DIGITALISIERUNG VERLAUFEN DISKONTINUIERLICH UND DISRUPTIV.
THESE
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DIGITALE INNOVATIONEN TREFFEN AUF [SCHUL-] BÜROKRATIE
DILEMMA
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AMBITEXTRIE
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STRUKTUR ERZEUGT VERHALTEN
Ein Grundsatz der Systemtheorie
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Passt die klassische Schulform noch zu den Herausforderungen der
Digitalisierung?
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DIGITALISIERUNG
INKLUSION ...
Problem: Statt Schule strategisch neu zu Denken, werden Konzepte meist an bestehende Strukturen angebaut!
SCHULE
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THESE
UNTERSCHIEDLICHE DIGITALE SZENARIEN ERFORDERN UNTERSCHIEDLICHE ORGANISATIONSKONZEPTE
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WAS VOR WIE
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PUNKTUELLE DIGITALISIERUNGS-
INITIATIVEN
DIE DIGITALISIERTE
SCHULE
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Bildquelle aller Bilder: http://www.vrs.org.uk/ Bildquelle aller Bilder: http://www.vrs.org.uk/
EFFIZIENZ I QUALITÄT I INNOVATION
BÜROKRATIEORIENTIERTE ORGANISATIONSGESTALTUNG
AGILE ORGANISATIONSGESTALTUNG
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Bildquelle aller Bilder: http://www.vrs.org.uk/ Bildquelle aller Bilder: http://www.vrs.org.uk/
AGILE ORGANISATIONSGESTALTUNG
! Aufgabenbezogene, flache Arbeitsstrukturen ! Cross-funktionale, heterogene Teams mit
Entscheidungs- und Steuerungsbefugnis ! Selbststeuerung, ! Experimentieren, testen, Fehler
machen, gestalten.
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THESE
DIGITALE TRANSFORMATION ERFORDERT
• STRUKTURIERTE PROZESSE • FLACHE HIERARCHIE • FREIRAUM
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Die Schulleitung als
strategischer Planer
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„Idee bzw. Vorstellung einer Organisation, wie sie einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann.“
Gegenfrage: Müssen Schulen einen Wettbewerbsvorteil erzielen?
WAS IST EINE STRATEGIE
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Vision Mission
Ziele Strategische Entscheidung
Strategie Implementierung
Wettbewerbs- Vorteil
Externe Analyse
Interne Analyse
STRATEGISCHER MANAGEMENT
PROZESS
...eigentlich logisch und einfach...oder
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STRATEGISCHES MANAGEMENT
Leitstern
Auftrag
Resultate
Inhalte
Basisannahmen
Übersetzung in: Aufbau- & Ablauforganisation, Resourcing I Technologie I
Systeme
Operationalisierung in Initiativen und Maßnahmen
VISION
PRODUKTPORTFOLIO
WERTE
MISSION
ZIELE
Umsetzung
DAS STRATEGIEHAUS
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SPEZIFISCH
MESSBARet
ATTRAKTIV
REALISIERBAR
TERMINIERTetet
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Die Strategie der Kultusministerkonferenz benennt das Ziel, dass „möglichst bis 2021 jede Schülerin und jeder Schüler jederzeit, wenn es aus pädagogischer Sicht im Unterrichtsverlauf sinnvoll ist, eine digitale Lernumgebung und einen Zugang zum Internet nutzen können sollte".
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Zentrale Handlungsfelder der Digitalstrategie Thüringer Schule sind: " Schulische Inhalte " Professionalisierung der Lehrkräfte " Digitales Bildungsmanagement " Haushalterische, rechtliche und daten-
schutzrechtliche Rahmenbedingungen
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STRATEGISCHE HANDLUNGS-
FELDER DIGITALISIERUNG
OFFENHEIT (OER)
EFFIZIENZ DER
LEHRE QUALITÄT
DER LEHRE
PERSONAL- &
ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG
PROFIL- BILDUNG
PERSONAL- BESCHAFFUNG
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EFFIZIENZ DER
LEHRE QUALITÄT
DER LEHRE
ÜBER- SETZUNG ELEKTRONISCHE PRÜFUNG
QUALITÄT DER LEHRE
EFFIZIENZ DER LEHRE
LEHRKÖRPER
VERWALTUNG / PROZESSE
SCHÜLER
TECHNOLOGIE
# Reduzierung Korrekturaufwand
# Direkte Lernerfolgskontrolle # Förderung selbstgesteuertes Lernen
# Aktueller Katalog an Selbstlernfragen
# Qualitätsicherung # Zügige Rückmeldung der Prüfungsergebnisse
# Lernmanagement-System # Lernmanagement-System
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Kulturentwicklung
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Grund-annahmen
Werte
Normen
Artefakte
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Quelle: cgu.edu
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Ziele
Regeln
Technik
Werte
Gefühle Normen
Verhalten
Einstellungen
Kooperation
Beziehungen Sinn
„Sachebene“
„Psychologische Ebene“
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Sie werden eine Menge Fehler machen!
Digitalisierung braucht eine Lernkultur !
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Zentrale Bausteine einer Lernkultur
„Wie treffen wir Entscheidungen?“
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IMPLEMENTIERUNGS ANSÄTZE
PARTIZIPATIVERANSATZ
EVOLUTIONÄR, BOTTOM UP, EHER OFFEN
GENIUSFORESIGHT
ANSATZ
TOP DOWN, ZIELORIENTIERT
GRUNDSATZFRAGE: WAS IST DER IDEALE MIX FÜR IHRE SCHULE ?
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Zentrale Bausteine einer Lernkultur
„Wie nutzen wir Informationen?“
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Zentrale Bausteine einer Lernkultur
„Wie gehen wir mit Fehlern um?“
68 © 11.09.2019 I PROF. DR. ARND GOTTSCHALK
THESE
DIE DIGITALE KULTUR-TRANSFORMATION GELINGT NUR ÜBER DEN MENSCH!
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Die Schulleitung als
Change Manager
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Keine Veränderung
ohne Widerstand !
$
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hoch
gering
niedrig hoch
Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung
Grad der gewünschten Verhaltensänderung
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JEDER VERÄNDERUNG ERZEUGT
STRESS
UMGANG MIT VERSCHIEDENEN REAKTIONEN ZUM THEMA DIGITALISIERUNG
DIE KULTURPESSIMISTEN*
DIE MEDIENEUPHORISCHEN*
DIE KRITISCH-OPTIMISTISCHEN*
* Forumulierungen nach vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.V. : Digitale Souveränität. Waxmann, 2018. S. 63ff.
73 © 11.09.2019 I PROF. DR. ARND GOTTSCHALK
DIE FORMEL FÜR DEN [DIGITALEN] WANDEL
> R D x V x F
DISSATISFACTION WITH
STATUS QUO
VISION (DESIRED
STATE)
RESISTANCE
FIRST ACTIONS (vgl. Kathie Dannemiller)
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MOBILISIEREN
BEWEGEN
STABILISIEREN
Bewusstsein aufbauen
Vision & Ziele entwickeln
Initiativen und Maßnahmen entwickeln
Finanzierung sichern
Nachhaltig in Kultur
verankern
Fähig- Keiten
auf- und ausbauen
Startpunkt kennen
Anreize und Belohnungen
schaffen
Fortschritt messen,
evaluieren, iterieren
75 © 11.09.2019 I PROF. DR. ARND GOTTSCHALK
https://ec.europa.eu/jrc/en/publication/eur-scientific-and-technical-research-reports/european-framework-digital-competence-educators-digcompedu
DigiComp Framework
76 © 11.09.2019 I PROF. DR. ARND GOTTSCHALK
https://ec.europa.eu/jrc/en/research-topic/learning-and-skills
DigiComp Framework
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Quelle: http://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/JRC98209/jrc98209_r_digcomporg_final.pdf
DigiComp Framework
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Unterschiedliche Geschwindigkeit bei der Einführung von Digitalisierungsinitiativen können zum Scheitern führen!
Führungskraft als Bindeglied Zwischen alter und neuer Welt.
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Zeit
Ende, Verlust, Loslassen • Angst • Ablehnung • Trauer • Desorientierung • Frustration Unsicherheit • …
Die Neutrale Zone • Vorbehalte und Skepsis ggü.
der Change Initiative. • Geringere Moral und geringere
Produktivität • Besorgnis über die eigene Rolle,
Status, Identität.
Der Neuanfang • Hohe Energie und Selbstverpflichtung
• Offenheit, Neues zu lernen / anzunehmen
• (Wiederhergestelltes) Vertrauen in die Organisation u. die
Change Initiative
Führungskraft als MANAGER DES ÜBERGANGS
In Anlehnung an Bridges: Managing Transitions
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4-Zimmer Modell nach Reiss:
Zimmer 1
Zufriedenheit
„genießen“
Zimmer 2
Verleugnung
„festhalten“
Zimmer 4
Erneuerung
„anpacken“
Zimmer 3
Chaos, Verwirrung
„loslassen“
81 © 11.09.2019 I PROF. DR. ARND GOTTSCHALK
6. SCHNELLE, SICHTBARE ERFOLGE GENERIEREN
1. ERKENNEN DER VERÄNDERUNGSNOTWENDIGKEIT
2. LENKUNGSTEAM ZUSAMMENSTELLEN
3. GEMEINSAME VISION & STRATEGIE ENTWICKELN
4. BETEILIGEN & KOMMUNIZIEREN
5. HANDLUNGSFREIRÄUME & RESSOURCEN SCHAFFEN
7. WERTSCHÄTZUNG & VERANKERUNG
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WENN SIE DIE DIGITALE TRANSFORMATION IN IHRER SCHULE VIELLEICHT DOCH NOCH AUFHALTEN WOLLEN:
1. Versuchen Sie alles im Griff zu halten! 2. Initiieren Sie möglichst viele Initiativen gleichzeitig! 3. Analysieren Sie, was an Digitalisierung negativ ist! 4. Halten Sie die Veränderungsgeschwindigkeit auf der
strategischen Ebene stets höher als auf der Umsetzungsebene!
(in Anlehnung an Peter Kruse)
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DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT