Synopsis de l’année 2005
Getting you there.
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2005 2004 écart
(pro forma)
Compte de résultats (en millions d’EUR)
Banque
• produits 8.991 7.692 17%
• charges -5.603 -5.344 5%
Assurance
• encaissement brut Vie 11.481 8.123 41%
• primes émises brutes Non-vie 4.775 4.636 3%
• charges opérationnelles -1.256 -1.310 -4%
Bénéfi ce net hors résultat des cessions 3.498 2.410 45%
• Banque 2.434 1.590 53%
• Assurance 1.225 1.127 9%
Résultats des cessions 443 585 -24%
Bénéfi ce net 3.941 2.995 32%
Bilan (en milliards d’EUR)
Créances sur la clientèle 280,8 227,8 23%
Dépôts de la clientèle 181,5 164,7 10%
Capitaux propres 18,9 15,3 23%
Total de l’actif 729,0 614,1 19%
Actifs en gestion 383,2 307,0 25%
Indicateurs fi nanciers
Rendement sur capitaux propres 23,0% 21,6%
Coeffi cient d’exploitation (Banque) 62,3% 69,5%
Engagements pondérés en fonction
des risques (Banque, en milliards d’EUR) 212,1 172,4 23%
Ratio Tier 1 (Banque) 7,4% 8,3%
Ratio du capital total (Banque) 10,5% 11,6%
Ratio combiné (Assurance) 96,0% 99,3%
Informations relatives à l’action (en EUR)
Par action
• bénéfi ce net 3,07 2,35 31%
• dividende 1,16 1,04 12%
• capitaux propres 14,75 11,97 23%
Prix de l’action (fi n de période) 26,92 20,36 32%
Actions « assorties du droit au dividende »
(en millions, fi n d’exercice) 1.301 1.301 0%
Capitalisation boursière (en milliards d’EUR) 35,0 26,5 32%
Effectif (fi n d’exercice)
En ETP 54.245 48.859 11%
• Banque 41.162 35.922 15%
• Assurance 13.083 12.937 1%
En nombre 57.088 50.846 12%
Nos performances 2005Une excellente performance annuelle : forte croissance du bénéfi ce net
Fortis publie ses résultats annuels 2005 selon le nouveau référentiel comptable IFRS (Normes internationales
d’infor mation fi nancière ou International Financial Reporting Standards), y compris les Normes comptables
Inter nationales ou International Accounting Standards et les interprétations y afférents, au 31 décembre 2005
et telles qu’adoptées par l’Union européenne. A partir de 2005, Fortis applique la comptabilité de couverture afi n
de refl éter la réalité économique sous-jacente et, de ce fait, de réduire la volatilité comptable. Pour cette raison,
et conformément aux IFRS, Fortis n’a pas appliqué rétrospectivement la comptabilité de couverture aux comptes
2004. Toutefois, à des fi ns de comparaison, Fortis a publié des résultats 2004 pro forma, incluant les stratégies
de couverture existantes. Par conséquent, sauf mention contraire, toutes les références aux résultats 2004
reprises dans le présent Synopsis correspondent aux chiffres pro forma non audités par les reviseurs externes.
Voir le « Glossaire » pour une défi nition des indicateurs fi nanciers utilisés.
2,0
1
1500
2000
2500
3000
3500
4000
500
0
1000
2001 2002 2003 2004
(IFRS)
2005
(IFRS)
15
20
25
5
0
10
2,0
1,5
3,0
3,5
2,5
1,0
0,5
Bénéfice par action Dividende*
15000
20000
25000
5000
0
10000
Capitaux propres
nets, au sens strict
Minimum défini
par Fortis
2.5
98
53
2
2.1
97
2.9
95
3.9
41
1,7
2,3
5
3,0
7
2001 2002 2003 2004
(IFRS)
2005
(IFRS)1
7,9
19
,3
4,3
21
,6 23
2001 2002 2003 2004
(IFRS)
2005
(IFRS)
18
.47
4
17
.56
7
20
.05
2
23
.12
6
2001 2002 2003 2004
(IFRS)
2005
(IFRS)
0
19
.19
4
0,4
1
Rendement sur capitaux
propres atteint 23% (en %)
Bénéfi ce net en hausse de 32%
(en millions d’EUR)
Croissance continue du bénéfi ce
et du dividende par action (en EUR)
Forte solvabilité (en millions d’EUR)
* Le dividende 2005 est proposé aux Assemblées
Générales des Actionnaires.
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Nos activités : Fortis businesses
Retail Banking propose des services fi nanciers aux particuliers et aux
petites entreprises. Six millions de clients au Benelux et en Turquie profi tent
actuellement des services bancaires et d’assurance intégrés de Fortis.
Retail Banking est également présente en France et en Pologne où elle est
spécialisée dans le conseil fi nancier aux entrepreneurs.
Merchant Banking propose aux grandes entreprises et aux clients
institutionnels des solutions fi nancières et d’investissement adaptées à
leurs besoins.
Merchant Banking associe le leadership du marché au Benelux avec une
forte position européenne et internationale dans les domaines tels que
les crédits structurés et le secteur maritime, les matières premières et
le fi nancement de projets.
Le réseau européen intégré de Business Centres de Commercial & Private
Banking propose, aux entreprises de taille moyenne ayant des activités
transfrontalières, une gamme complète de services fi nanciers, via un
Global Relationship Manager unique.
Private Banking propose également des solutions intégrées de gestion
ALM dans le monde entier aux clients privés, à leurs entreprises et leurs
conseillers.
Insurance Belgium regroupe FB Assurances (bancassurance) et Fortis AG
(distribution via des courtiers indépendants).
Insurance Belgium adopte une stratégie multicanal et propose des
assurances vie et non-vie aux particuliers et aux PME.
L’entité Fortis Employee Benefi ts propose des assurances Vie de groupe,
Maladie et Retraite aux grandes entreprises.
Insurance Netherlands rassemble Fortis ASR et quatre assureurs
spécialisés.
Fortis ASR est un important assureur généraliste qui offre à sa clientèle
d’entreprise et privée une large gamme d’assurances vie, d’assurances
non-vie ainsi que des produits hypothécaires et des produits d’épargne.
Les quatre assureurs spécialisés proposent des assurances revenus
garantis, des assurances liées à des fonds de placement, des assurances
voyages et loisirs et des assurances frais funéraires.
Insurance International tire parti de ses compétences en matière de distribution, d’activités commerciales et de produits et s’est implantée dans des marchés sélectionnés d’Europe et d’Asie. Elle commercialise ses produits par le biais d’un certain nombre de canaux, y compris les banques.
Royaume-Uni : Non-vie via un réseau de courtiers, des groupes d’affi nité et un service direct. Luxembourg : principalement des produits Vie par le biais de courtiers et d’alliances bancaires. France : produits Vie par le biais de courtiers et propres agents d’assurance. Espagne, Portugal et Malaisie : succès des coentreprises avec des partenaires bancaires locaux. Thaïlande et Chine : coentreprises avec des partenaires locaux puissants, distribution multicanal.
Fortis Corporate Insurance (établie au Benelux) fait également partie d’Insurance International.
Profi l de la businessChiffres clés (en millions d’EUR)
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Retail Banking
Page 32
Merchant Banking
Page 36
Commercial & Private Banking
Page 40
Insurance Belgium
Page 44
Insurance Netherlands
2005 2004Produits 2.308 1.748
Charges -1.327 -1.253
Bénéfi ce net 1.008 467
Coeffi cient d’exploitation 57,5% 71,7%
Levier opérationnel 26,2% n.d.
Effectif (en ETP)
(fi n d’exercice) 4.159 3.908
2005 2004Produits 2.088 1.842
Charges -1.289 -1.115
Bénéfi ce net 460 491
Actifs en gestion
(en mrds d’EUR) 70 52
Coeffi cient d’exploitation 61,7% 60,5%
Levier opérationnel -2,3% n.d.
Effectif (en ETP)
(fi n d’exercice) 6.119 5.419
2005 2004Encaissement brut :
• Vie 5.280 4.300
• Non-vie 1.164 1.097
Charges opérationnelles -348 -344
Bénéfi ce net 488 472
Levier opérationnel 7,5% n.d.
Ratio combiné (Non-vie) 97% 98%
Effectif (en ETP)
(fi n d’exercice) 5.003 5.172
2005 2004Encaissement brut :
• Vie 2.635 2.542
• Non-vie 1.969 2.086
Charges opérationnelles -556 -514
Bénéfi ce net 533 449
Levier opérationnel 6,9% n.d.
Ratio combiné (Non-vie) 92% 98%
Effectif (en ETP)
(fi n d’exercice) 4.652 4.809
2005 2004Encaissement brut2 :
• Vie 3.567 1.222
• Non-vie 1.642 1.424
Charges opérationnelles -353 -250
Bénéfi ce net 202 129
Levier opérationnel 31,6% n.d.
Ratio combiné (Non-vie) 100% 102%
Effectif2 (en ETP)
(fi n d’exercice) 3.428 2.955
2005 2004Produits 4.194 3.552
Charges -2.758 -2.557
Bénéfi ce net 862 541
Actifs en gestion
(en mrds d’EUR) 111 90
Coeffi cient d’exploitation 65,8% 72,0%
Levier opérationnel 10,2% n.d
Effectif (en ETP)
(fi n d’exercice) 14.186 14.509
2005
2005
2005
2005
2005
1 à l’exclusion du « Secteur Général ». Autres Banque : 3%
2 à l’exclusion des entreprises non consolidées
Contribution au
bénéfi ce net1 : 27%
Contribution au
bénéfi ce net1 : 23%
Contribution au
bénéfi ce net1 : 13%
Contribution au
bénéfi ce net1 : 13%
Contribution au
bénéfi ce net1 : 15%
Page 48
Insurance International P
2005
Contribution au
bénéfi ce net1 : 6%
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Stratégie de la business
• améliore la satisfaction de la clientèle grâce aux
services et prix personnalisés
• optimise la distribution et la vente croisée afi n
d’accroître la productivité commerciale
• développe le crédit à la consommation en
renforçant les réseaux existant à l’échelle
internationale
• cible les marchés à croissance rapide pour
rééquilibrer progressivement le portefeuille des
particuliers
• poursuit l’orientation sur la croissance en tirant
profi t des relations clientèle clés et de l’offre de
produits porteurs
• exploite les opportunités aux Etats-Unis et en
Asie en accompagnant les clients importants et
en s’appuyant sur les compétences existantes
• améliore en permanence la structure d’une saine
gestion des risques maîtrisée
• offre service et conseil aux particuliers fortunés,
aux entreprises et à leurs dirigeants
• devient le fournisseur de solutions
transfrontalières de premier plan en Europe
pour l’entreprise et l’entrepreneur
• maintient un avantage concurrentiel grâce
au développement de services fi nanciers
spécialisés
• accroît la performance et réduit les coûts
• renforce la position de leadership dans les
canaux bancaires et de courtiers
• maintient la priorité sur l’offre de produits et
de services innovants
• maintien des relations étroites avec les
courtiers d’assurance
• intensifi e la vente croisée et la pénétration sur
le marché de la bancassurance
• continue à maîtriser les coûts et à générer
des synergies
• distribution par le biais de courtiers
indépendants principalement, ainsi que par
des agents liés, des consultants et le canal
bancaire de Fortis
• accent prioritaire sur la croissance bénéfi ciaire
en assurance vie, incapacité de travail, pension,
bancassurance et assurfi nance
• poursuite des activités de base des assureurs
spécialisés
• tire parti des positions de marché existantes
en combinant de nouveaux produits/marchés
pour accroître la rentabilité
• réalise de fortes pénétrations sur les marchés
internationaux en tirant profi t des compétences
existantes de Fortis en matière d’assurance
• pénètre de nouveaux marchés sélectionnés en
Europe et en Asie, de façon indépendante ou en
collaboration avec de solides partenaires locaux
• mettre l’accent sur le distribution multicanal et
l’integration de la distribution en aval sur les
marchés nouveaux et existants
Positionnement sur le marché
• leader du marché au Benelux – une des régions
les plus riches d’Europe
- no 2 en services fi nanciers aux particuliers
- no 1 des émetteurs de cartes de crédit
• 4 millions de détenteurs de carte de crédit au
Benelux et en Turquie
• position de leadership au Benelux
• fortes positions dans les segments de produits
et compétences très porteurs
• compétence au niveau régional ou international
dans plusieurs secteurs en rapide développement
• le portefeuille de Private Equity excède
EUR 1 milliard
• acteur de premier plan au Benelux dans le
marché des entreprises de moyenne envergure
opérant sur une base transfrontalière
• 114 Business Centres en Europe et deux en Chine
• compte parmi le top 5 des activités de leasing et
d’affacturage transfrontalières en Europe
• leader mondial dans les services de trust et les
services aux entreprises
• acteur prépondérant en matière de banque
privée : no 7 en Europe occidentale et no 11 au
niveau mondial
• premier assureur en Belgique : no 1 en Vie et
no 2 en Non-vie
• position de leader sur les marchés en expansion
de l’assurance vie groupe et des plans de
retraite
• le plus grand gestionnaire d’actifs immobiliers en
Belgique
• troisième assureur aux Pays-Bas
• position de leadership du marché de l’assurance
vie individuelle et non-vie, assurances incapacité
de travail et des marchés de niche (assurances
voyages et loisirs, assurances frais funéraires)
• grâce à sa politique d’investissement, Insurance
Netherlands est le plus important propriétaire
foncier aux Pays-Bas
• positions de leadership en bancassurance
(Espagne, Portugal, Malaisie, Luxembourg)
• troisième assureur Autos particuliers au
Royaume-Uni
• corporate insurance : solide position au Benelux
grâce à une approche intégrée
• sixième assureur vie en Chine et sixième en
Thaïlande. No 1 en Malaisie pour les nouvelles
souscriptions en assurance vie individuelle
• licence nationale en Chine
Faits marquants en 2005
• la banque par Internet devance les opérations bancaires en agence en Belgique
• priorité accrue sur les produits hypothécaires rentables et sur les petites entreprises aux Pays-Bas
• approche proactive au Luxembourg des expatriés et clients allemands fortunés
• performance record de fonds gérés pour le compte de particuliers
• acquisition de Disbank, la septième banque à capitaux privés de Turquie
• création d’une plate-forme de croissance pour les crédits à la consommation, consolidée par la reprise de Von Essen bank en Allemagne
• optimisation soutenue de la vente croisée grâce à un
service clientèle coordonné
• opérations importantes développées dans des
activités de niche comme le secteur maritime et les
matières premières
• Fortis a acquis une solide réputation en matière de
fi nancement de titres, de commerce énergétique,
des droits d’émissions CO2 et pour d’autres activités
innovantes
• acquisition de O’Connor & Co., une société de clearing
basée à Chicago. Les clients pourront désormais faire
appel aux services de clearing dans le monde entier
• sept nouveaux Business Centres dans l’Union
européenne (dont trois dans des nouveaux pays),
deux en Chine et 12 en Turquie
• conclusion d’une alliance stratégique sans prise
de participation en Private Banking avec ICICI, la
deuxième plus grande banque en Inde
• acquisition de Dryden Wealth Management et
d’Atradius Factoring
• la nouvelle agence de Dubai propose des services
de gestion de fortune au Moyen-Orient et en Asie
du Sud-est
• la collaboration avec la Banque de La Poste a pris un
excellent départ
• le nombre d’affi liés dans le portefeuille Soins de santé
a pratiquement doublé depuis 2004
• primée « Meilleur assureur généraliste » pour la
troisième année consécutive par l’étude réalisée par
le bureau indépendant ICMA auprès de 600 courtiers
d’assurance
• intégration en bonne voie de Fortis AG et
FB Assurances
• trois compagnies d’assurance généralistes (AMEV,
Stad Rotterdam, Woudsend) ont été intégrées dans
Fortis ASR. Lancement de la nouvelle marque en
octobre
• capacités de traitement intégral (Straight-through
processing) considéré comme le meilleur disponible
sur le marché
• intensifi cation de la coopération en bancassurance
avec les businesses bancaires de Fortis
• excellents scores dans les enquêtes de satisfaction
des courtiers
• constitution réussie de Millenniumbcp Fortis
• acquisition d’OutRight, basée au Royaume-Uni et
d’Affi nity Solutions dans le segment en plein essor
des groupes d’affi nité
• acquisition de MNIH qui fera de Mayban Fortis une
compagnie d’assurance multicanal de premier plan
en Malaisie
• excellente performance enregistrée par Fortis
Corporate Insurance qui s’est vu octroyer la note de
solidité fi nancière A+ par Fitch
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1
De nombreux clients Fortis souhaitent trouver un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie
privée. Depuis peu, les pouvoirs publics les encouragent dans cette voie. Aux Pays-Bas, par exemple, des
incitants fi scaux sont proposés aux personnes qui économisent en vue d’un congé parental, d’un congé
sabbatique ou d’une fi n de carrière anticipée.
Pour apporter sa pierre à cet édifi ce, Fortis a commercialisé en fi n d’année dernière le nouvel instrument de
conciliation vie familiale/vie professionnelle ou « Levensloopregeling ». Grâce à cette formule à la fois souple et
attrayant, nos clients peuvent se préparer un meilleur avenir. Et accorder toute l’attention qu’ils souhaitent aux
choses et aux êtres qui leur sont chers.
Le groupe français Haulotte est le 3e constructeur mondial de nacelles élévatrices et d’engins de levage de
matériaux. Alexandre Saubot, le COO du groupe, ne cache pas ses ambitions : « Comme tout N°3, nous
espérons devenir N°2. Et quand nous occuperons ce premier accessit, nous voudrons bien sûr devenir N°1. »
Haulotte est actif sur les cinq continents et a recours à des services bancaires dans chacun de ses marchés.
C’est là que Fortis entre en scène. « Nous possédons 15 fi liales dans le monde », poursuit Alexandre Saubot.
« Le fait de collaborer avec un partenaire bancaire unique, parfaitement implanté dans de nombreux pays du
monde, présente d’énormes avantages. Avec Fortis, lorsque nous nous implantons sur un nouveau marché, il
n’est pas nécessaire d’expliquer une fois de plus qui nous sommes et ce que nous faisons. »
Le partenariat entre Haulotte et Fortis se concrétise par la fourniture de services de fi nancement et de leasing
aux clients du groupe en France, en Grande-Bretagne, en Allemagne, en Pologne, en Espagne et dans le
Benelux. « Nous sommes heureux d’avoir choisi Fortis comme compagnon de voyage », conclut Alexandre
Saubot, « et nous sommes très satisfaits des solutions qui nous ont été fournies ».
Vous rêvez d’une retraite heureuse et confortable. D’entreprendre enfi n cette croisière dont vous avez toujours
rêvé. Ou plus simplement d’apprendre à jouer du piano ?
Ces rêves et désirs sont légitimes, mais il arrive malheureusement trop souvent que, l’heure venue, nous ne
puissions les concrétiser entièrement. Nombreux sont ceux qui travaillent sans se soucier de leur retraite, en
pensant que leur pension légale suffi ra.
Chez Fortis, nous aidons depuis toujours nos clients à préparer leur retraite. En Belgique, ils peuvent depuis
peu prendre connaissance en ligne du montant estimé de leur future pension. Et, après avoir calculé le capital
à constituer pour conserver leur niveau de vie après la retraite, ils peuvent faire leur choix parmi nos solutions
de pension. Grâce à ces solutions, qui leur garantissent à la fois la sécurité et un haut rendement, nos clients
peuvent vraiment envisager de réaliser leurs rêves.
Vous rêvez…Tous, autant que nous sommes, nous nous nourrissons de rêves et d’ambitions.
Nous souhaitons prospérer et progresser. Pour y parvenir, nous devons concrétiser
nos projets, traduire nos idées dans la pratique.
Bien sûr, un projet digne de ce nom est mûrement réfl échi et soigneusement préparé.
L’heure venue, n’hésitez plus. Car, au bout du chemin, il n’y a rien de plus beau que de
voir le jour se lever sur le rêve que vous avez enfi n réalisé.
…nous concrétisonsvos rêves Pour parvenir à destination, rien de tel qu’un guide. Un compagnon de voyage, qui vous
encourage à poursuivre votre route, par beau temps, mais aussi lorsque le ciel se couvre.
Fortis souhaite être ce guide. Votre guide. Fortis est le partenaire fi nancier qui connaît
les moindres méandres de la route qu’il vous faudra emprunter pour réaliser vos rêves.
Fortis est un compagnon optimiste, toujours prêt à aller plus loin et à faire un pas de plus.
Un compagnon qui connaît les embûches du chemin, et la manière de les surmonter. Un
guide qui vous prodigue les conseils voulus, au moment adéquat.
Fortis se fait un plaisir de vous aider à concrétiser vos rêves. Car nous savons que votre
prospérité passe par la croissance, la gestion et la protection de votre patrimoine. Quelle
que soit la destination de votre voyage, vous serez étonné de découvrir à quel point il est
simple d’y parvenir avec Fortis à vos côtés.
Fortis Synopsis de l’année 2005 2
Initiatives stratégiques concrétisées
en 2005La nouvelle stratégie lancée au début de l’année 2005 s’articule
autour de trois axes. Dans chacun de ces domaines, Fortis a pris
une série d’initiatives marquantes au cours des 12 mois écoulés.
Croissance interne dynamisée par une priorité clientèle accrue
En Belgique et aux Pays-Bas, Retail Banking a étendu les heures
d’ouverture de ses agences, offrant ainsi davantage de confort.
Le concept de la « Fortis House » a été mis au point et sera
étendu à toute l’Europe. Il repose sur le principe d’équipes
pluridisciplinaires composées de collaborateurs de Commercial
Banking et de Private Banking. Les Fortis Houses proposeront
des services fi nanciers par le biais d’un interlocuteur unique à un
groupe cible important, à savoir les dirigeants d’entreprises qui
souhaitent pouvoir s’adresser à un seul spécialiste pour répondre
à tous leurs besoins fi nanciers professionnels et privés.
L’annonce de la fusion entre Fortis AG et FB Assurances en
Belgique. Cette fusion sera fi nalisée avant la fi n du premier
semestre 2006. Grâce à cette fusion, Fortis Insurance Belgium,
sera le plus grand assureur de Belgique.
Fortis a défi ni une politique cohérente et uniformisée en matière
de relations fi nancières et autres avec le secteur de l’armement, y
compris une attitude spécifi que à l’égard des armes controversées.
Aux Pays-Bas, MeesPierson a constitué une coentreprise dans
le domaine de la gestion durable de patrimoine, qui cible entre
autres les organi sations caritatives et les fondations.
Développement des activités hors Benelux
Commercial & Private Banking a inauguré neuf Business Centres.
L’acquisition de Disbank nous a également permis d’ouvrir douze
nouveaux centres d’affaires en Turquie. Des bureaux spécialisés
dans les services fi duciaires ont ouvert leurs portes en Pologne,
en Russie et dans les Emirats Arabes Unis (EAU).
En juillet, Fortis a conclu une alliance stratégique sans prise de
participation avec ICICI Bank, la deuxième plus grande banque
indienne, afi n de proposer des services de gestion de patrimoine
aux ressortissants indiens établis outremer.
Merchant Banking a ouvert deux bureaux en Amérique du Nord
(à Calgary et à San Francisco).
Fortis a obtenu une licence bancaire aux EAU en octobre. Notre
nouvelle agence de Dubaï propose désormais ses services de
gestion de patrimoine aux clients du Moyen-Orient et d’Asie du
Sud-Est.
Fortis a également obtenu une licence d’assurance pension en
Chine.
Exploitation des opportunités de croissance non organique
En janvier, Fortis a pris une participation de 51% dans une
coentreprise (Millenniumbcp Fortis) avec la Banco Comercial
Português, pour un montant d’EUR 514 millions. Millenniumbcp
Fortis est le plus grand bancassureur du Portugal.
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Fortis Lease a acquis Austria Finanza et Austrolease pour
EUR 32 millions, dans le cadre de son objectif de devenir un
des plus grands opérateurs de leasing en Europe.
Fortis a acquis 93,3% de Disbank – la septième banque à
capitaux privés de Turquie – en deux phases à partir de juillet. Le
coût total de l’acquisition se monte à EUR 987 millions. Disbank
conservera sa cotation à la bourse d’Istanbul.
OutRight, un important fournisseur de solutions d’assurance
pour particuliers au Royaume-Uni, a été acquis par Fortis
en septembre, suivi en décembre par Affi nity Solutions, une
entreprise de consultance en services fi nanciers destinés au
segment des groupes d’affi nité au Royaume-Uni.
Dryden Wealth Management, qui propose des services de
gestion de patrimoine à des clients privés et institutionnels, a été
acquis par Fortis en octobre pour EUR 84 millions.
Mayban Fortis – une coentreprise avec Maybank (Malaisie) –
a acquis Malaysia National Insurance Holdings.
Atradius Factoring a été acquise en novembre et est en cours
d’intégration dans Fortis Commercial Finance. Elle entamera très
prochainement ses activités sous l’enseigne Fortis. Entre-temps,
un accord commercial a été conclu entre Fortis et Atradius, un
assureur-crédit, portant sur l’utilisation croisée de leurs réseaux
de distribution européens.
Merchant Banking a signé en novembre et fi nalisé en février
2006 un accord portant sur l’acquisition de O’Connor & Co.,
une société basée à Chicago et spécialisée dans les services de
clearing sur le marché américain des actions, futures et options.
Retail Banking a annoncé l’acquisition en décembre de Von
Essen KG Bankgesellschaft, une banque allemande spécialisée
dans les activités de crédit à la consommation.
Autres événements marquants
Les « 2005 Accountability Ratings », qui sont publiés par le
groupe de réfl exion AccountAbility et consultancy csrnetwork,
ont décerné à Fortis le titre de « Most Improved Company »
parmi le Fortune Global 100.
En janvier, Fortis a vendu 27,2 millions d’actions d’Assurant, Inc.
dans le cadre d’une offre publique secondaire. Cette cession
a rapporté EUR 0,23 milliard. Parallèlement, des obligations
remboursables en actions Assurant, Inc. ont été émises.
En août, Fortis a annoncé que La Belgolaise – sa fi liale bancaire
subsaharienne – serait réorganisée, dans le respect de la
stratégie et de la structure opérationnelle et que le plan de
désinvestissement dans le réseau de participations africaines
serait poursuivi.
Un dividende intérimaire a été distribué en 2005.
L’assureur généraliste de Fortis aux Pays-Bas, la Banque
Générale du Luxembourg et Disbank en Turquie ont été
rebaptisés « Fortis » au cours du 4e trimestre.
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3
Message du Conseil d’Administration 5
Ambition et implication 8
Rapport de gestion 16
Communication du collège des commissaires 25
Retail Banking 26
Merchant Banking 32
Commercial & Private Banking 36
Insurance Belgium 40
Insurance Netherlands 44
Insurance International 48
Une gestion des risques rigoureuse 54
Se développer durablement 62
Gouvernance d’entreprise dynamique 64
Informations aux actionnaires 75
Glossaire 79
Où nous trouver 83
Repères
Profi l
Prestataire international de services fi nanciers
spécialisé dans les domaines de la banque et de
l’assurance, Fortis s’adresse à une vaste clientèle
de particuliers, d’entreprises et d’institutionnels.
Il leur propose une gamme complète de produits
et de services, par le biais de ses propres canaux
ou en collaboration avec des intermédiaires et des
partenaires de distribution.
Le pôle Retail Banking de Fortis est leader du
marché dans le Benelux, une des régions les
plus prospères d’Europe. En s’appuyant sur ce
leadership, Fortis met son réseau intégré à la
disposition des entreprises actives à l’échelle
internationale. Fortis offre aux particuliers
fortunés, aux entreprises et aux entrepreneurs,
de multiples services spécialisés et personnalisés,
fondés sur un ensemble de compétences sans
égal. La spécialisation dans des marchés de niche
tels que l’administration d’actifs, le fi nancement
à l’exportation et le fi nancement de projets, le
secteur maritime et les matières premières a
permis à Fortis de devenir le leader mondial
ou régional sur ces marchés. Fortis applique
également avec brio sa maîtrise de la banque
et de l’assurance sur les marchés émergents
d’Europe et d’Asie. Fortis est le numéro 1 de la
bancassurance en Espagne et au Portugal.
Avec une capitalisation boursière d’EUR 39 milliards
(au 28 février 2006), Fortis fi gure parmi les 20 plus
importantes institutions fi nancières européennes.
Sa forte solvabilité et sa présence dans 50
pays, constituent des atouts qui, conjugués à
l’enthousiasme et au professionnalisme de ses
57.000 collaborateurs, lui permettent d’associer
la puissance à la fl exibilité tant sur le plan
mondial que local.
Les Comptes annuels 2005 sont disponibles
dans un document séparé.
Fortis Synopsis de l’année 2005 4
Jean-Paul Votron (CEO) et Maurice Lippens (Président)
5
En 2005, Fortis est entré dans une ère nouvelle sous l’impulsion de
son nouveau CEO, Jean-Paul Votron. Cette année a été passion-
nante à tous les points de vue. Elle a débuté avec la reformulation,
par le Conseil d’Administration, des ambitions de l’entreprise, et par
la mise en place d’une nouvelle stratégie.
Fortis est une entreprise dynamique, qui n’a peut-être que 15 ans
d’existence, mais qui puise ses racines dans près de 300 ans
d’expérience et de tradition. Fortis a émergé d’une période de
restructuration nanti de six businesses fortes, performantes et
équilibrées. En 2005, notre progression a été alimentée par une
forte croissance interne. Elle a aussi été dynamisée par diverses
acquisitions, qui nous placent aujourd’hui dans une position idéale
pour progresser dans toute l’Europe.
Nous avons l’intention de poursuivre notre progression en
recherchant sélectivement de nouvelles sources de croissance,
en optimisant le levier opérationnel et en nous concentrant sur nos
atouts. Comme tous les prestataires de services fi nanciers, Fortis
est confronté à la mutation permanente du secteur européen de la
banque et de l’assurance, à une concurrence exacerbée et à des
exigences croissantes des clients en termes de performance des
produits et d’effi cacité opérationnelle. Pour continuer à croître, il
nous faudra anticiper ces évolutions et adapter en permanence
nos produits, services et solutions.
Une croissance rentable
Le leadership de Fortis dans le Benelux est la clé de voûte sur
laquelle viennent prendre appui toutes nos autres forces et compé-
tences. C’est grâce à ce leadership que nous sommes idéalement
placés pour défendre et accroître notre position concurrentielle et
pour concrétiser notre objectif premier : devenir une des plus
grandes institutions fi nancières d’Europe.
Nous nous sommes fi xés pour objectif d’accroître le bénéfi ce par
action au moins de 10% par an en moyenne durant la période 2005-
2009. Nous avons l’intention d’atteindre cet objectif essentiellement
par une croissance interne et par l’implantation sur de nouveaux
marchés, en dynamisant cette croissance, le cas échéant, par des
acquisitions judicieuses. En nous concentrant sur l’Europe et sur
une croissance sélective en Asie et en Amérique du Nord, nous
voulons porter à 30% en 2009 la part de notre bénéfi ce généré hors
Benelux, alors qu’elle était de 15% en 2004. Parallèle ment, nous
souhaitons maintenir notre levier opérationnel d’au moins 250 points
de base sur la période 2005-2009, de sorte que, à mesure que nous
investissons dans la croissance de Fortis, nos revenus croissent
davantage que nos dépenses.
Les atouts maîtres de Fortis
Un des plus grands groupes de banque
et d’assurance dans le Benelux
Maîtrise de multiples canaux de
distribution
Capacité éprouvée de générer une
valeur ajoutée grâce à la synergie
transfrontalière d’activités bancaires
et grâce à un modèle performant de
bancassurance
Expertise et excellence en gestion de
réseau de courtiers
Expérience très positive des
coentreprises en assurance
Réseau unique de distribution
transfrontalier unifi é, qui se concentre
sur les entreprises de taille moyenne et
qui offre de remarquables services de
Private Banking
Capacité à s’implanter dans des niches
à haute rentabilité, dans le cadre de nos
activités bancaires internationales
Portefeuille d’activités largement
diversifi é
Saine gestion des coûts
• Excellentes notations et forte solvabilité
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Message du Conseil d’Administration
Notre ambition est de figurer dans le top des institutions financières européennes
Dans le secteur fi nancier européen, la concur-
rence s’intensifi e et la tendance à la consoli-
dation se confi rme. Nous sommes convaincus
que Fortis est remarquablement placé pour
s’assurer une croissance rentable dans cet
environnement et pour renforcer son avantage
concurrentiel en tirant parti de ses compéten-
ces clés dans la banque et dans l’assurance.
Fortis Synopsis de l’année 2005 6
Comment concrétiser cet objectif ?
La stratégie de croissance choisie pour concrétiser nos ambitions
– devenir une des plus grandes institutions fi nancières européennes –
est simple. Elle consiste à assurer une croissance rentable de nos
activités en nous concentrant sur l’Europe et en recherchant une
croissance sélective en Asie et en Amérique du Nord.
Parallèlement, il nous faut garantir une performance et une
cohérence à travers l’ensemble de Fortis. Dans cette optique,
nous devons offrir à nos six businesses des services de support
effi caces, ainsi qu’une gestion rigoureuse des risques et de la
compliance.
A mesure que nous grandissons à l’échelle internationale, Fortis
affi chera une identité forte et unifi ée, non seulement au sein de
l’entreprise, mais aussi pour tous les marchés sur lesquels nous
sommes actifs, afi n de concrétiser notre volonté d’agir de concert :
« Act as One ». Une campagne internationale d’image a été lancée,
tandis qu’une série d’activités et acquisitions ont été intégrées avec
succès et ont été rebaptisées « Fortis ».
Priorité au client
La clé de notre succès réside dans la satisfaction de nos clients.
Nous devons leur offrir les produits, services et solutions qu’ils
souhaitent. Voilà pourquoi nous cherchons en permanence à
connaître, puis à satisfaire, les besoins, et attentes de nos clients.
Fortis a été la première institution fi nancière à déceler que les entre-
prises de taille moyenne sont de plus en plus demandeuses de servi-
ces de banque et d’assurance transfrontaliers complexes. A mesure
que nous apportions une réponse à cette demande, nous nous som-
mes rendu compte que les dirigeants d’entreprises souhaitent gérer
au mieux non seulement leurs activités commerciales, mais aussi
leur patrimoine privé. Nous avons dès lors modifi é notre structure
en ce sens et avons profi lé Fortis comme le fournisseur privilégié de
services fi nanciers pour l’entreprise et l’entrepreneur. Cette approche
nouvelle est symbolisée par le nouveau concept de la « Fortis House »,
que nous étendons actuellement à toute l’Europe et qui rassemble,
sous un même toit, tous les services que nous offrons à ces clients.
D’autres catégories de clients souhaitent aussi bénéfi cier de
solutions qui vont au-delà des produits classiques. Voilà pourquoi
nous concevons en permanence des solutions qui protègent le
patrimoine de nos clients et le font fructifi er, et auxquelles ils ont
accès par le biais de multiples canaux bancaires, d’assurance et de
courtage. Après avoir parfait notre modèle de bancassurance en
Belgique, nous sommes désormais idéalement placés pour en faire
bénéfi cier d’autres marchés. Parallèlement, nous avons affi né notre
modèle d’assurfi nance – la distribution de produits bancaires par
des courtiers – dans des marchés tels que les Pays-Bas.
Le troisième exemple d’adaptation à l’évolution constante des
attentes de notre clientèle est l’accessibilité 24 heures sur 24 à nos
services désormais offerte à nos clients « retail » en Belgique. Nos
services PC Banking et Phone Banking sont accessibles de jour
comme de nuit, tandis que nos terminaux « Selfbank » peuvent
être utilisés du petit matin à tard dans la nuit. Au début 2006, Fortis
compte en Belgique pas moins d’un million de clients internautes.
Pour les servir mieux encore, nous allons accroître la performance
de notre outil de gestion bancaire via Internet.
En d’autres termes, nos clients sont les piliers de notre stratégie et la
clé de notre croissance future.
Excellente performance en 2005
Les excellents résultats que nous avons publiés le confi rment : nous
sommes en bonne voie pour atteindre les objectifs défi nis par le plan
stratégique. L’augmentation de 45% du bénéfi ce net, hors impact
des cessions, à EUR 3,5 milliards, résulte d’une activité commerciale
dynamique de toutes nos businesses, sous-tendue par l’excellente
tenue du marché des capitaux et par une conjoncture favorable.
La croissance interne reste notre priorité première. L’année 2005
a été marquée par d’excellents résultats dans ce domaine : année
record pour la production de crédits hypothécaires en Belgique,
actions commerciales couronnées de succès en assurance vie
(avec à la clé une augmentation de 41% de l’encaissement brut total)
et un apport net signifi catif de fonds gérés (EUR 18 milliards, ce qui
porte le total à EUR 164 milliards).
En 2005, nous avons par ailleurs accéléré la concrétisation de nos
objectifs en profi tant de plusieurs opportunités de croissance
externe, et ce en nous conformant à chaque fois à des critères
d’investissement rigoureux. Les exemples les plus marquants sont
les acquisitions de Disbank en Turquie (qui a été rebaptisée Fortis
en novembre), de Dryden Wealth Management et d’OutRight au
Royaume-Uni, de O’Connor & Co. aux États-Unis et de Von Essen
Les grands axes de la stratégie de Fortis
Priorité au client
Croissance rentable de nos activités de banque et
d’assurance
Priorité à l’Europe, et croissance sélective en Asie et en
Amérique du Nord
Consolidation de la croissance des businesses par
des services de support effi caces, ainsi qu’une gestion
rigoureuse des risques et de la Compliance.
Profi lage d’une marque internationale unique et forte
•
•
•
•
•
Nous donnons plus que jamais la
priorité à nos clients. Notre stratégie
de croissance est en voie de
concrétisation. Et notre performance
fi nancière surpasse nos propres
objectifs.
7
KG Bankgesellschaft en Allemagne. Ces décisions sont conformes
à nos objectifs stratégiques d’intensifi er notre activité internationale
et de diversifi er géographiquement notre portefeuille.
Notre action a surpassé la performance moyenne du marché, et
nous avons par ailleurs distribué à nos actionnaires un dividende
total d’EUR 2 milliards (y compris le versement d’un dividende
intérimaire, récemment introduit). Compte tenu de nos excellents
résultats fi nanciers en 2005, le Conseil d’Administration proposera
aux Assemblées Générales des Actionnaires, le 31 mai 2006, de
distribuer un dividende en numéraire d’EUR 1,16, en augmentation
de 12%.
Feuille de Route pour une croissance rentable, durable et maîtrisée
Nous sommes particulièrement fi ers des résultats de Fortis en 2005.
Nos parties prenantes ont partagé ce succès. Nous nous réjouissons
de ces premiers résultats, mais nous sommes plus que jamais déter-
minés à nous imposer parmi les plus grandes institutions fi nancières
d’Europe, par notre esprit de compétition et par notre ambition.
Pour concrétiser cette ambition, nous devrons continuer à générer
de la valeur pour l’actionnaire par le biais de notre performance
opérationnelle, mais aussi par notre leadership, par la satisfaction
de nos clients et par l’enthousiasme de nos collaborateurs. Sans
oublier, bien sûr, une bonne gouvernance, la prise de nos respon-
sabilités sociétales et la force de notre marque. Tous ces atouts
fi gurent en bonne place dans la Feuille de Route (voir page 9) qui
détaille notre identité, nos objectifs et la manière dont nous avons
l’intention de les atteindre.
La croissance qu’ambitionne Fortis se veut vigoureuse, mais aussi
responsable. Nous entendons que cette croissance se fasse dans
le respect des intérêts de toutes les parties prenantes, y compris
la collectivité au sein de laquelle nous sommes actifs. Nous
détaillerons plus avant nos objectifs de « croissance durable »
dans le second Rapport de Développement Durable, qui sera
publié en mai 2006.
Notre Conseil d’Administration a nommé Peer van Harten et
Jos Clijsters membres de l’Executive Committee au début de
l’année 2005, tandis qu’au dernier trimestre, deux membres
ont décidé de partir vers d’autres horizons. Joop Feilzer, Chief
Institutional Relations, a annoncé en octobre sa décision de
quitter l’Executive Committee. Il mettra désormais ses multiples
talents au service du renforcement de notre position sur le marché
néerlandais. La fi n de l’année a aussi été marquée par le départ de
Jacques van Ek de l’Executive Committee et par sa démission en
tant que CEO de Insurance Netherlands, après avoir contribué de
manière signifi cative au développement de nos activités d’assurance
aux Pays-Bas. Nous sommes infi niment reconnaissants à Joop et
à Jacques de leur engagement et leurs nombreuses réalisations au
sein de Fortis. Peer van Harten mettra très certainement toute son
expérience au service de la croissance de Insurance International
et de Insurance Netherlands. Jos Clijsters prendra la direction
de l’ensemble des activités Retail Banking et en poursuivra le
développement.
Nous tenons également à rendre un vibrant hommage à Jaap Glasz
– co-Président de Fortis entre 2002 et 2004 – qui est décédé en
octobre dernier. Jaap a, par sa profonde sagesse et sa grande
expérience, largement contribué au leadership exercé par les
Conseils d’Administration de Fortis et à l’internationalisation, dont il a
également été l’un des principaux instigateurs.
Permettez-nous de conclure en remerciant chaleureusement
nos clients, pour leur indéfectible fi délité, et nos collaborateurs,
pour leur enthousiasme, leur implication et leur esprit d’entreprise.
C’est grâce à eux que Fortis a obtenu ces remarquables résultats.
Et c’est grâce à eux que nous poursuivrons sur cette voie dans les
années à venir.
Nous sommes déterminés à
poursuivre sur la voie de la croissance
et à rester un maître choix pour nos
clients, pour nos collaborateurs, pour
nos actionnaires et pour nos autres
parties prenantes, tout en préservant
notre excellente santé fi nancière.
Message du Conseil d’Administration
Jean-Paul Votron Maurice Lippens
Chief Executive Offi cer Président du Conseil d’Administration
Fortis Synopsis de l’année 2005 8
Ambition et implication
Fortis a toujours fait œuvre de pionnier. Après avoir été en 1990, la première société transfron-
talière de services fi nanciers à voir le jour en Europe, Fortis a réalisé de multiples acquisitions
importantes tout au long des années 90. Avec le passage au 21e siècle et la détérioration
du climat économique, nous avons recentré nos objectifs prioritaires sur l’intégration de nos
activités, l’exploitation des synergies et l’optimisation de notre effi cacité en termes de coûts.
En 2005, au lendemain de la fi nalisation de notre processus de consolidation, nous avons
défi ni de nouveaux objectifs stratégiques, sous la forme d’ambitions à long terme, jusqu’à
l’horizon 2009. Fortis est une entreprise unique et unifi ée, qui possède deux pôles d’activité
hautement rentables : la banque et l’assurance. Aujourd’hui, notre ambition est de donner
une impulsion nouvelle à notre croissance, tout en conservant notre maîtrise des coûts et des
risques. En d’autres termes, notre objectif est une croissance rentable, durable et maîtrisée.
Première
fusion trans-
frontalière en
Europe
Création d’une
entreprise
de premier plan
au Benelux
Création
d’un prestataire
de services
fi nanciers intégrés
au Benelux
Réalisation
d’une croissance
rentable sur les
marchés existants
et nouveaux
Un des plus grands
prestataires européens
dans les services
bancaires et d’assurance
Acquisitions
Acquisitions
au Benelux
et en
Amérique
du Nord
•
Consolidation
Intégration de
Fortis Banque
Intégration de
Fortis ASR
Synergies
transfrontalières
Réduction des
coûts
•
•
•
•
1991-1999 2000-2004 2005-2009 2009
Croissance rentable
Attention accrue portée
au client
Croissance interne,
partenariats
stratégiques et
acquisitions sélectives
Plate-formes de support
effi caces
Marque Fortis unique
et forte
•
•
•
•
1990
Saviez-vous que Fortis... est actif dans le monde de la fi nance depuis près de 300 ans ? Nos
devancières ont fait affaire avec la Grande Catherine et fi nancé l’achat par les Etats-Unis de la
Louisiane à Napoléon.
9
Fortis est un véritable partenaire fi nancier
pour ses clients. Un partenaire qui
comprend leurs souhaits et leurs exigences,
et qui est capable de grandir à leurs côtés.
Fortis est responsable et digne de confi an-
ce. Nous possédons une longue tradition
de leadership.
Nous proposons à nos clients des solu-
tions intelligentes et pragmatiques, grâce
auxquelles ils peuvent atteindre leurs
objectifs.
Nous partageons notre énergie positive
avec nos collaborateurs, nos actionnaires
et la collectivité dans son ensemble.
Fortis a l’ambition d’être une des plus
grandes institutions fi nancières d’Europe,
tout en poursuivant une croissance sélec-
tive en Asie et en Amérique du Nord.
Stratégie de croissance :
Renforcer l’attention que nous
portons au client et dynamiser
l’accroissement des revenus
Accroître la contribution aux bénéfi ces
des pays hors Benelux
Exploiter les opportunités de
croissance non organique
(acquisitions, partenariats
stratégiques)
Mettre en place des plates-formes de
support effi caces
•
•
•
•
Opérer sous une marque Fortis
unique dotée d’une forte identité
Étoffer nos relations avec nos clients
en leur proposant des produits
et services pertinents, utiles et
différenciés
Optimiser l’exploitation de notre outil
de vente et de distribution
Permettre à nos collaborateurs
d’exprimer pleinement leur potentiel
Stimuler le leadership
Renforcer la gestion des risques
Intensifi er la gestion de la
performance
Appliquer les principes de
développement durable
•
•
•
•
•
•
•
•
Notre profi l Notre objectif La voie choisie
Feuille de Route vers une croissance rentable, durable et maîtrisée
Ambition et implication
Notre Feuille de Route vers une croissance rentable accorde résolument la priorité à nos
clients. C’est pour eux que nous existons et que nous agissons. Ce sont eux qui détermi-
nent quand et comment nous leur proposons nos produits, services et solutions. Pour faire
la différence, nous devons donc offrir à nos clients les solutions qu’ils souhaitent et le service
qu’ils désirent, pour les aider à protéger leur patrimoine et à le faire fructifi er.
Un modèle opérationnel performant
Nos deux principaux objectifs consistent à croître tout en étant rentables, ainsi qu’à accroître
les bénéfi ces générés par nos activités hors Benelux. Pour les concrétiser, nous devons
adapter notre organisation et instaurer un leadership fort.
Une nouvelle structure de management, axée sur des objectifs partagés et sur des objectifs
de performance clairement défi nis, est mise en place depuis le début de l’année 2005. Les
membres de l’Executive Committee sont résolument et collectivement responsables des
succès de Fortis.
Pour instaurer un leadership fort, le management doit donner l’exemple. Nos managers
doivent stimuler la créativité et l’esprit d’entreprise, faire preuve d’ambition et anticiper les
évolutions du marché. Pour que notre stratégie de croissance soit couronnée de succès,
nous devons impérativement disposer des personnalités adéquates aux principaux leviers
de l’entreprise. C’est dans cette optique que nous avons pris des initiatives ciblées au niveau
du senior/middle management, portant notamment sur des formations au leadership et sur un
processus plus rigoureux d’évaluation de la performance. L’aptitude au leadership et le sens
des responsabilités de nos 3.000 top managers sont en cours d’évaluation, afi n d’instaurer
une culture de la performance encore plus marquée, tout en offrant des opportunités
supplémentaires aux collaborateurs de talent.
Nous veillerons également à ce que notre politique HR et notre programme d’incitants
soient suffi samment souples et généreux pour que les intérêts de nos collaborateurs
soient similaires à ceux de l’entreprise, de nos clients et, in fi ne, de nos actionnaires.
Fortis Synopsis de l’année 2005 10
Développement rentable de nos activités
Dans ses métiers de base, la banque et l’assurance, Fortis est déjà remarquablement effi cace,
mais le service à la clientèle offre encore une certaine marge d’amélioration. Ces progrès
peuvent prendre diverses formes, telles que l’étoffement de notre présence physique sur
certains marchés clés en dehors du Benelux, une meilleure utilisation de nos capacités de
vente et de distribution, ainsi qu’un approfondissement de nos relations avec nos clients par
le biais de la vente croisée. Le but de toutes ces démarches est de faire bénéfi cier le client
de toute la puissance de la marque Fortis.
Retail Banking devra consolider sa position dans le Benelux en augmentant la satisfaction
globale de ses clients. Il conviendra aussi d’accélérer la commercialisation de nos activités
fi nancières en dehors du Benelux et de poursuivre l’intégration de Disbank.
Merchant Banking vient de lancer un projet de grande envergure visant à étoffer ses bonnes
relations avec ses clients et à optimiser la vente croisée. Nous renforcerons également notre
présence dans certains segments de clientèle, tels que le secteur maritime et les matières
premières, et dans certaines niches de produits, tels que le fi nancement structuré. Ces
initiatives devraient dynamiser notre croissance hors Benelux.
Commercial & Private Banking poursuivra son expansion en Europe en inaugurant de
nouveaux Business Centres au cours des quatre prochaines années. Nous disposerons
alors d’un réseau d’environ 135 Business Centres, qui nous permettra de doubler notre
part de marché et de servir au moins 10% des entreprises européennes de taille moyenne
actives à l’échelle internationale. Parallèlement, l’optimisation de ce réseau devrait nous
permettre d’accroître considérablement le total des fonds gérés par Private Banking.
Nous veillerons par ailleurs à tirer profi t de nos compétences et de notre expérience pour
progresser sur le marché européen du leasing et de l’affacturage, et pour devenir un acteur
de référence dans ces segments intéressants.
Insurance Belgium a pour ambition d’asseoir son leadership sur le marché belge en
continuant à améliorer son modèle de bancassurance et son canal de distribution par le
biais d’intermédiaires. L’intégration de Fortis AG et de FB Assurances au sein de Fortis
Insurance Belgium devrait être source de synergies et d’une stabilité des coûts en valeur
réelle jusqu’à l’horizon 2009. Des revenus additionnels devraient être générés, dans l’inter-
valle, par l’extension aux produits d’assurances du partenariat avec la Banque de La Poste.
Insurance Netherlands fi nalise actuellement le processus d’intégration, dans le but de parvenir
à une croissance stable des coûts et à une solide base pour poursuivre une expansion renta-
ble. Notre ambition, sur ce marché, est de tirer profi t des excellentes relations que nous avons
établies avec les courtiers et de développer plus avant nos activités de bancassurance.
Des rêves à trois points
Le rêve de Maxime De Zeeuw – jouer au plus haut niveau – s’est réalisé l’année dernière lorsque ce talentueux basketteur de 18 ans a foulé pour la première fois les parquets de la division 1 avec l’équipe de Verviers-Pepinster. Comment est-il arrivé là ? Grâce notamment à la Fortis Basketball School. Liée au club Pépin, que nous sponsorisons, cette école permet à des jeunes, comme Maxime, de bénéfi cier d’un entraînement professionnel tout en poursuivant leurs études.
Son prochain objectif ? La NBA, bien sûr !
Les clés de voûte d’une
croissance rentable
Développement rentable
de nos activités
Retail : attention toute particulière
à la banque et à l’assurance
Commercial & Private Banking :
l’épine dorsale de notre expansion
paneuropéenne
Merchant Banking : poursuite
de la croissance dans le Benelux
et investissements dans certains
segments spécifi ques de clients
ou de produits à l’échelle mondiale
Insurance International : accélération
de la croissance
Objectifs géographiques
Poursuite de la croissance dans le
Benelux
Priorité à l’Europe
Croissance sélective en Asie et en
Amérique du Nord
Plates-formes de support effi caces
Adoption d’une structure
organisationnelle qui garantit la
performance et la cohérence à travers
l’ensemble de Fortis
Mise à profi t des ressources fi nancières
et de l’expérience de l’intégration
pour optimiser la croissance interne et
externe
Profi lage d’une marque internationale
forte et unifi ée
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
11
Insurance International est considéré comme un important vecteur de croissance en dehors
des pays du Benelux. Les compétences et l’expérience de cette entité – telles que la
maîtrise de la bancassurance présente en Espagne, au Portugal et en Malaisie et la maîtrise
de l’assurance automobile au Royaume-Uni – seront étendues à d’autres marchés,
nouveaux ou existants. Parallèlement, le recours à une stratégie d’implantation multiple sur
les marchés nous permettra de dynamiser notre croissance en Europe et en Asie.
Objectifs géographiques
La croissance interne reste notre priorité première. Nous continuerons à investir dans la
satisfaction de nos clients afi n de consolider notre part de marché en Belgique. Nous nous
appuierons sur le leadership de Fortis sur son marché de référence pour cibler, en Europe,
des activités proches de nos compétences clés. Voilà pourquoi nous avons inauguré sept
Business Centres en Europe, dont trois dans des « nouveaux » pays. Des opportunités
intéressantes pour Merchant Banking en Amérique du Nord et en Asie sont actuellement
étudiées, tandis que les activités d’assurance en Asie ont également été désignées comme
un important moteur de croissance. L’encaissement Vie brut d’Insurance International a qua-
siment triplé pour s’établir à EUR 3,6 milliards, tandis que le bénéfi ce net progressait de 69%.
Par ailleurs, nous continuerons à tirer profi t des opportunités de croissance externe qui se
présenteront à nous, afi n d’accélérer la concrétisation de nos objectifs, mais sans jamais
nous départir de critères d’investissement stricts. En 2005, nous avons accompli un
grand pas vers la réalisation de 30% de notre bénéfi ce net hors Benelux à l’horizon 2009.
Nous avons acquis Disbank, la septième banque privée de Turquie, dont les activités
bancaires sont comparables à celles de Fortis. L’acquisition de Dryden Wealth Management
contribuera à asseoir notre présence dans les services de gestion de patrimoine auprès
des clients privés et institutionnels au Royaume-Uni, en Asie et sur d’autres marchés
importants. Cette initiative accroît par ailleurs le total de nos fonds gérés d’EUR 8 milliards.
Merchant Banking a acquis O’Connor & Co., une société de clearing basée à Chicago, qui
se classe parmi les leaders du marché américain des actions, futures et options. Les activités
de Millenniumbcp Fortis – le plus grand bancassureur du Portugal – ont bien démarré et
nous avons étoffé nos activités d’assurance au Royaume-Uni en acquérant OutRight, un des
plus grands fournisseurs de solutions d’assurances pour particuliers au Royaume-Uni.
A la fi n de l’année, nous avons annoncé l’acquisition de la banque allemande de crédit à
la consommation Von Essen KG Bankgesellschaft.
Des plates-formes de support effi caces
A l’heure de mettre le cap sur la destination suivante de notre ambitieux voyage, nous avions
pleinement conscience que toutes nos businesses doivent pouvoir s’appuyer sur deux
fonctions de support essentielles : les départements du Chief Financial Offi cer (CFO) et
du Chief Operating Offi cer (COO).
Le département CFO est chargé de suivre les résultats fi nanciers des businesses et d’en
faire rapport. Sa mission consiste à remettre en question en permanence notre stratégie
d’investissement en fonction de nos objectifs à long terme, afi n de s’assurer que nous
générons toujours une valeur maximale pour nos actionnaires.
La mise en place du département du COO est le fruit d’une approche nouvelle chez Fortis
qui, par l’étendue de son champ d’action, lui confère un rôle décisif dans la mise en œuvre
de notre programme stratégique. Le département chapeaute toutes les fonctions trans-
business qui dépendent du COO : Information Services & Technology, Human Resources (HR),
Facility Management & Purchasing, Legal & Compliance, Risk Management et Operations. Sa
vocation est d’aider les businesses à croître de manière contrôlée, en mettant à leur disposition
des plates-formes de support effi caces et aisées à mettre en œuvre, conjuguées à des fonctions
de compliance et de gestion des risques. Parmi les exemples de plates-formes à l’échelle
européenne, citons le service des cartes de crédit et des paiements internationaux, ainsi que
la plate-forme informatique unique pour tous les Business Centres de Fortis.
Des critères d’acquisition rigoureux
Activité
Les acquisitions doivent s’intégrer
à notre stratégie.
L’acquisition doit permettre aux deux
partenaires de générer une valeur
ajoutée ou d’en tirer profi t.
Produits
Les acquisitions doivent nous
apporter une clientèle intéressante,
certains produits spécifi ques et/ou
une extension de nos compétences.
L’adéquation entre les cultures
d’entreprise doit être satisfaisante.
L’intégration ultérieure doit pouvoir
se faire en souplesse.
Financier
Le retour sur investissement (ROI) doit
au moins être égal au coût des fonds
propres dans les trois ans.
De rigoureuses techniques d’analyse
sont utilisées pour évaluer le profi l de
risque spécifi que de l’entité à acquérir.
L’impact sur le bénéfi ce par action doit
être au moins neutre après deux ans.
•
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•
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•
•
•
•
Le goût de la performance
La qualité d’exécution de nos actions sera
cruciale pour concrétiser notre stratégie de
croissance rentable. C’est aussi la raison
d’être de la culture de la gestion de la per-
formance que nous mettons actuellement
en place. En vertu de cette nouvelle culture,
les objectifs fi nanciers globaux ont été
traduits en indicateurs concrets, spécifi ques
à chaque business, représentés sous la
forme de « tableaux de bord ». En marge
des paramètres fi nanciers traditionnels tels
que les revenus, les volumes, les marges
et les ratios de coûts, ces facteurs tiennent
compte de variables liées aux clients et
aux marchés, telles que la satisfaction
des clients, la pénétration du marché et la
satisfaction des collaborateurs. Le dépar-
tement du CFO supervise et analyse ces
données de performance, afi n d’aider nos
businesses à formuler des actions spécifi -
ques de suivi et garantir ainsi la concrétisa-
tion des objectifs de Fortis.
Ambition et implication
Fortis Synopsis de l’année 2005 12
Pour sa première année complète d’activité, le département COO a réalisé EUR 81 millions
d’économies résultant en une croissance nulle de ses coûts. La moitié des économies
réalisées provenait d’Operations, et plus particulièrement d’une réduction du nombre d’ETP
et d’une série d’améliorations des processus. Le reste des synergies provenait pour sa part
essentiellement de Facility & Purchasing et d’Information Services & Technology.
Investir dans nos collaborateurs
Les résultats de la première évaluation de la satisfaction des collaborateurs de l’ensemble
de Fortis ont été analysés et ont servi de point de départ en 2005 à diverses actions et
initiatives. L’ambition de cette étude était de mesurer le niveau de satisfaction de nos
collaborateurs, afi n d’inventorier les points perfectibles. Les priorités qui se sont dégagées
portent notamment sur un renforcement du leadership, une tâche à laquelle s’est attelé le
departément HR. Diverses initiatives ont déjà vu le jour, et notamment le projet « Leadership
for Growth », un programme de formation intensive qui sera suivi par 3.000 managers et qui
se concentrera sur l’acquisition des qualités de leadership.
Cette priorité accordée au leadership et à la mentalité de conquête, conjuguée aux
investisse ments réalisés dans la gestion de la performance, le développement de carrière et
la mobilité, aidera nos talentueux collaborateurs à différencier Fortis de ses concurrents.
Pour servir mieux encore nos clients, nous avons augmenté la proportion de collaborateurs
en contact direct avec la clientèle. La croissance interne a permis un recrutement net de
700 personnes en 2005. Le nombre de journées de formation par employé (en ETP) a
progressé de 20%, passant de 3,5 en 2004 à 4,2 en 2005.
La promotion de la diversité est une des autres priorités du département HR. Nous avons
élaboré un Plan d’Action Diversité qui a pour fi nalité de favoriser le respect entre tous les
collaborateurs, quelles que soient leurs origines sociales ou culturelles, et d’offrir à chacune
et chacun des opportunités maximales de développement personnel. Le plan a aussi pour
objectif de permettre à toute l’organisation Fortis de tirer profi t de la diversité. Citons encore
la promotion de la mobilité, tant sur le plan géographique qu’entre les différentes businesses.
Esprit d’innovation et d’entreprise
Fortis Venturing nous permet d’investir dans la créativité et l’inventivité de notre personnel.
Cette initiative sans précédent continue à faire la preuve de son utilité en favorisant l’esprit
d’entreprise auprès de nos collaborateurs. Fortis Venturing fait offi ce d’incubateur pour
divers produits et services novateurs et potentiellement lucratifs. Depuis ses débuts en 2001,
Fortis Venturing a développé un portefeuille de 28 start-ups, actives dans un large éventail
de domaines. C’est en combinant de cette sorte l’esprit d’innovation, l’esprit d’entreprise et
le facteur humain que Fortis est déterminé à stimuler sa croissance interne.
Effectif
Fin 2005 Nombre de collaborateurs Nombre d’ETP
Belgique 23.908 22.778
Pays-Bas 13.540 12.434
Turquie 4.654 4.654
Grande-Bretagne 3.746 3.497
France 2.859 2.820
Luxembourg 2.766 2.602
Pologne 1.045 1.016
Autres pays 4.570 4.444
Total 57.088 54.245
13
Une marque internationale unique et forte
La mise en place d’une marque forte et unifi ée est un ciment essentiel à la construction de
l’édifi ce Fortis. Comme l’exprime parfaitement notre philosophie « Act as One », Fortis veut
se profi ler comme une entreprise unifi ée, dotée d’une forte identité. A cette fi n, nos activités
bancaires au Luxembourg et en Turquie, ainsi que nos activités d’assurance aux Pays-Bas,
ont été rebaptisées « Fortis » au cours du 4e trimestre 2005. C’est également en cette fi n
d’année qu’a débuté l’adaptation de l’identité visuelle de la marque Fortis dans toute l’organi-
sation. En décembre, nous avons lancé une grande campagne d’image à l’international. Son
thème « Getting you there » exprime notre passion et notre engagement d’aller toujours plus
loin pour satisfaire nos clients et répondre à leurs attentes. En les aidant à concrétiser leurs
rêves, nous espérons nous assurer leur confi ance et leur fi délité. Cette campagne a pour
but de présenter Fortis dans son ensemble, mais aussi de servir de substrat pour les
campagnes ultérieures de chacune de nos businesses.
Nos ambitieux objectifs à long terme (2005-2009)
La méthodologie de gestion de la performance décrite ci-avant se fonde sur plusieurs
ambitieux objectifs stratégiques et fi nanciers à long terme, qui visent tous à générer de la
valeur pour nos actionnaires. La feuille de route ci-dessous témoigne des avancées réalisées
en 2005 dans chacun de ces domaines.
Ambition et implication
En toute sécurité Apprendre à quelqu’un à conduire ou à piloter en toute sécurité, ce n’est pas simple. Voilà ce qui a poussé Fortis Venturing à investir l’année dernière dans VSTEP. Cette société, établie à Rotterdam, crée des ‹‹ mondes virtuels ››, dans lesquels les apprentis conducteurs sont invités à évoluer, pour apprendre leur métier en toute sécurité. Marine, chemins de fer, véhicules divers... rien de tel que d’apprendre sur les simulateurs VSTEP. Fortis Venturing est notre champion de l’esprit d’entreprise. Sa vocation est de favoriser l’éclosion des idées, concepts et talents de nos collaborateurs et partenaires. Jusqu’à présent, Fortis Venturing a déjà transformé 28 idées-concepts en entreprises à part entière. Avec un tel tableau de chasse, il n’est pas étonnant que le célèbre institut suisse IIMD ait choisi Fortis Venturing pour une de ses études de cas.
Objectifs 2005–2009 Résultats 2005
Objectifs
stratégiques
Priorité à la croissance interne• ¸
18%
10 acquisitions pour
EUR 1,5 milliard
Attention accrue portée au client, afi n de concrétiser une croissance durable
et rentable
•
¸
30% au moins du bénéfi ce net réalisé hors Benelux en 2009• ¸
Profi ter des opportunités de croissance externe pour accélérer la réalisation
de nos objectifs
•
¸
Objectifs
fi nanciers
Croissance annuelle moyenne du bénéfi ce net par action (hors impact des
cessions) de 10%
•
¸ 45%
Levier opérationnel moyen supérieur à 250 points de base, pour s’assurer que les
investissements génèrent une croissance du revenu plus forte que celle des coûts
sous-jacents :
•
- banque ¸ 12%
- assurance ¸ 14%
RARORAC (Risk-adjusted return on risk-adjusted capital) de 15%
au minimum
•
¸ 22%
Dividende stable et en progression• ¸ 12%
Fortis Synopsis de l’année 2005 14
Construire votre avenir
Ce sont parfois les rêves les plus simples qui sont les plus grands. S’épanouir,
avoir enfi n son chez soi, se faire une place au soleil. Fortis est le partenaire
fi nancier qui vous emmènera, vous et votre famille, tout au bout de vos rêves.
Chapter name 15
Fortis Synopsis de l’année 2005 16
Rapport de gestion
Compte de résultat consolidé1
Fortis publie ses résultats 2005 et 2004 selon le nouveau référentiel
comptable IFRS (Normes internationales d’information fi nancière
ou International Financial Reporting Standards) tel qu’adopté dans
l’Union européenne. Selon les IFRS, l’application rétrospective de
la comptabilité de couverture aux comptes 2004 n’est pas admise.
Toutefois, pour permettre une comparaison cohérente, Fortis a
publié une série de résultats pro forma pour 2004, incluant les
stratégies de couverture. Il applique la comptabilité de couverture à
partir de 2005, afi n de refl éter la réalité économique sous-jacente et,
partant, de réduire la volatilité comptable. L’analyse présentée dans
le présent Synopsis se concentre sur la variation par rapport aux
résultats 2004 pro forma, qui prennent en compte la comptabilité de
couverture.
Fortis applique l’option de la juste valeur à certains montants compta-
bilisés en « Créances sur la clientèle », « Dettes envers la clientèle »,
« Certifi cats d’endettement » et « Dettes subordonnées ». En consé-
quence, ces postes ont été réévalués dans le Compte de résultat,
rétroactivement, à partir du 1er janvier 2004.
Ce Rapport de gestion doit être lu conjointement avec les Comptes
annuels 2005 et le Rapport du collège des commissaires.
(en millions d’EUR) 2005 2004 2004 (pro forma)
Produits
Produits d’intérêts 66.845 54.223 54.223
Primes d’assurance 12.919 11.576 11.576
Dividendes et autres revenus d’investissement 918 845 845
Part dans le résultat des entreprises associées et
des coentreprises 157 204 204
Gains (pertes) réalisé(e)s sur placements 1.642 1.580 1.580
Autres gains et pertes réalisé(e)s et non réalisé(e)s 878 -940 20
Produits de commissions 3.124 2.733 2.733
Produits d’investissements pour des contrats « unit-linked » 3.224 1.129 1.129
Autres produits 712 577 577
Total des produits 90.419 71.927 72.887
Charges
Charges d’intérêts -60.227 -47.966 -47.966
Sinistres et prestations d’assurance -11.788 -10.721 -10.721
Charges liées à des contrats « unit-linked » -3.709 -1.092 -1.092
Variations des dépréciations -235 -380 -380
Charges de commissions -1.615 -1.516 -1.516
Amortissement des immobilisations corporelles et incorporelles -548 -469 -469
Frais de personnel -4.291 -3.778 -3.778
Autres charges -2.856 -3.116 -3.116
Total des charges -85.269 -69.038 -69.038
Bénéfi ce avant impôts 5.150 2.889 3.849
Charge d’impôts -1.164 -510 -827
Bénéfi ce net de la période 3.986 2.379 3.022
Bénéfi ce net revenant aux intérêts minoritaires 45 26 27
Bénéfi ce net revenant aux actionnaires 3.941 2.353 2.995
17
Bilan consolidé (avant affectation du bénéfi ce)
Rapport de gestion
1 Le « bénéfi ce net » indiqué dans le présent Synopsis correspond au « bénéfi ce net revenant aux actionnaires » tel que repris dans ce tableau et dans les
Comptes annuels ; le « bénéfi ce net hors résultats des cessions » correspond au « bénéfi ce net revenant aux actionnaires », diminué des résultats (après impôts)
réalisés sur d’importantes cessions de Fortis. Le compte de résultat consolidé pour 2004 se rapporte aux chiffres pro forma : le poste « Autres plus-values et
moins-values réalisées et non réalisées » inclut un résultat avant impôts pro forma d’EUR 960 millions pour les couvertures de juste valeur et le poste « Charges
d’impôts » inclut une charge d’impôts additionnelle pro forma d’EUR 318 millions. Ces résultats pro forma n’ont pas été audités par les réviseurs externes.
(en millions d’EUR) 31 décembre 2005 31 décembre 2004
Actifs
Trésorerie et équivalents de trésorerie 21.822 25.020
Actifs détenus à des fi ns de transaction 62.705 60.320
Créances sur les banques 81.002 64.197
Créances sur la clientèle 280.759 227.834
Placements :
détenus jusqu’à l’échéance• 4.669 4.721
disponibles à la vente• 179.020 153.543
à la juste valeur par le biais du compte
de résultat
•
5.127 3.391
immeubles de placement • 2.546 2.304
investissements dans des entreprises
associées et des coentreprises
•
1.706 2.209
193.069 166.168
Investissements pour contrats
« unit-linked » 25.667
16.853
Réassurance, créances clients et autres
créances 9.557
6.545
Immobilisations corporelles 3.197 3.133
Goodwill et immobilisations
incorporelles 1.922
672
Intérêts courus et autres actifs 49.294 43.343
Total des actifs 728.994 614.085
Passifs
Passifs détenus à des fi ns de
transaction 50.562 51.483
Dettes envers les banques 175.183 121.037
Dettes envers la clientèle 259.064 224.583
Engagements liés à des contrats
d’assurance et de placement 56.109 48.940
Dettes liées à des contrats « unit-linked » 26.151 17.033
Certifi cats d’endettement 77.266 71.777
Dettes subordonnées 13.757 13.345
Autres dettes 1.699 2.861
Provisions 907 852
Impôts et passifs d’impôts différés 3.629 3.464
Intérêts courus et autres passifs 45.011 43.033
Total des passifs 709.338 598.408
Capitaux propres 18.929 15.337
Intérêts minoritaires 727 340
Total des capitaux propres 19.656 15.677
Total des passifs, intérêts
minoritaires et capitaux propres 728.994 614.085
Fortis Synopsis de l’année 2005 18
Compte de résultat
Le bénéfi ce net hors résultat des cessions est en hausse de 45%
à EUR 3.498 millions. Les résultats de la Banque, de l’Assurance et
du secteur Général se sont considérablement améliorés. Le béné-
fi ce net a augmenté de 32% à EUR 3.941 millions en 2005, contre
EUR 2.995 millions en 2004.
Banque
Le bénéfi ce net hors résultat des cessions a progressé de 53%,
passant d’EUR 1.590 millions à EUR 2.434 millions.
Le total des revenus en 2005 (nets de charges d’intérêts et de
commissions) a crû de 17% à EUR 8.991 millions, grâce à une
activité commerciale soutenue et une forte amélioration de la
contribution d’activités liées aux marchés.
Les revenus nets d’intérêts ont progressé de 3% par rapport à
l’année dernière. Les commissions nettes ont crû de 8% à
EUR 2.290 millions, grâce à d’excellentes performances au
quatrième trimestre, tant chez Retail Banking que chez Commercial
& Private Banking. La croissance des autres revenus résulte
essen tiellement de la hausse de 15% des revenus de dividende et
d’autres placements, principalement chez Merchant Banking.
Les variations des dépréciations ont conservé le niveau de 2004,
avec EUR 209 millions. Le ratio de pertes sur crédit passe de 13 à
10 points de base, ce qui est encore signifi cativement inférieur aux
25 à 30 points de base attendus comme ratio de pertes sur crédit
moyen sur toute la durée du cycle.
Le total des charges a crû de 5% à EUR 5.603 millions. Les frais de
personnel ont augmenté de 14% pour s’établir à EUR 3.370 millions,
en raison de nouveaux recrutements chez Commercial & Private
Banking et chez Merchant Banking, de la hausse des rémunérations
(en millions d’EUR) 2005 2004 (pro forma) écart
Produits d’intérêts nets 4.653 4.526 3%
Commissions nettes 2.290 2.119 8%
Plus-values (moins-values) réalisées 712 516 38%
Gains (pertes) réalisés et non réalisés 805 46 *
Dividendes et autres produits d’investissement 258 225 15%
Autres produits 273 260 5%
Total des produits 8.991 7.692 17%
Variations des dépréciations -209 -208 0%
Produits nets 8.782 7.484 17%
Frais de personnel -3.370 -2.963 14%
Autres charges d’exploitation et administratives -2.233 -2.381 -6%
Total des charges -5.603 -5.344 5%
Bénéfi ce avant impôts 3.179 2.140 49%
Impôts -734 -518 42%
Intérêts minoritaires 11 14 -20%
Bénéfi ce net 2.434 1.608 51%
Résultats sur cessions 0 18
Bénéfi ce net hors résultat des cessions 2.434 1.590 53%
Saviez-vous que Fortis... fut la première entreprise fi nancière transfrontalière d’Europe et fut
également la première à présenter ses résultats dans la monnaie unique européenne ?
19
Effectifs
(en ETP)
35.922
41.162
2004 2005
50000
40000
30000
20000
10000
0
Coefficient d’exploitation
(en %)
69,5
62,3
2004 2005
100
80
60
40
20
0
Ratio de pertes sur crédits
(en points de base)
13
10
2004 2005
9
6
3
0
15
12
Prêts non productifs en % du
total des prêts à la clientèle
2,6
2,3
2004 2005
3
2
1
0
5
4
variables liée à l’augmentation des résultats, et de l’impact du montant
d’EUR 135 millions d’investissements dans l’amélioration de la qualité
du management. L’effectif total a augmenté de 15% à 41.162 ETP,
principalement suite à l’intégration de Fortis en Turquie, aux recru-
tements déjà cités dans des domaines de croissance stratégiques,
et à certaines plus petites acquisitions, comme Dryden Wealth
Management et Atradius Factoring. Les autres coûts ont diminué
de 6%, en partie suite aux premiers effets des plans d’économies
de coûts annoncés auparavant. Par conséquent, le coeffi cient
d’exploitation s’est amélioré, passant de 69,5% à 62,3%. La forte
croissance des revenus, conjuguée à une augmentation maîtrisée
des coûts a généré un levier opérationnel de 12%.
L’apport net chez Private Banking (EUR 3,3 milliards) et Fortis
Investments (EUR 11,6 milliards), conjugué à une évolution positive
du marché, a induit une hausse de 28% du total des actifs en
gestion dans le secteur Banque, à EUR 157 milliards. Les prêts à
la clientèle ont progressé de 23%, passant d’EUR 226 milliards fi n
2004 à EUR 278 milliards fi n 2005. Pratiquement la moitié de cette
croissance provient de l’augmentation des prises en pension de titres,
tandis que l’autre moitié est à attribuer aux prêts hypothécaires
à l’habitation et à l’augmentation des activités de prêt commercial et
prêt aux entreprises. Les engagements pondérés en fonction
du risque crédit ont augmenté de 22% à EUR 198,2 milliards par
rapport à fi n 2004, en raison de l’expansion des opérations de prêt
et de la consolidation de Fortis en Turquie.
Conformément à notre politique de centralisation des fonctions de
support, un centre de trésorerie unique sera créé pour les opéra-
tions bancaires. A l’issue d’une évaluation des différentes possibili-
tés en Europe, la Belgique est apparue comme offrant les meilleures
conditions pour accueillir ce centre de trésorerie. Il permettra une
utilisation plus effi cace et plus transparente des ressources affec-
tées à ces activités.
Rapport de gestion
Baden Powell turc
Lorsqu’il ne travaille pas d’arrache-pied au sein de son équipe d’Investment Banking à Eskisehir (Turquie) et qu’il ne s’occupe pas de ses propres enfants, Turgut Onaral est chef scout. Son but ? Aider les jeunes à acquérir connaissances, compétences et confi ance en soi. « Le scoutisme », explique-t-il, « n’a pas son pareil pour aider des jeunes à devenir meilleurs, tant physiquement que mentalement. Il leur permet de découvrir la vie et de vivre des expériences hors du commun. »
Fortis Synopsis de l’année 2005 20
Fortis en TurquieDisbank, la septième banque à capitaux privés de Turquie, qui
a été acquise par Fortis en juillet 2005, a adopté la marque Fortis
dès novembre. Les débuts ont été très prometteurs et, au deuxième
semestre 2005, la banque a contribué à hauteur d’EUR 35 millions
au résultat net du groupe. Le total de ses revenus s’est élevé à
EUR 182 millions, tandis que le total des charges s’est établi à
EUR 142 millions. Le quatrième trimestre a surtout été marqué par
la campagne réussie de « rebranding », pour laquelle une charge
exceptionnelle d’EUR 17 millions a été consentie.
Fortis est désormais actif en retail, merchant, commercial et private
banking en Turquie, et s’y démarque de ses concurrents par la
qualité et le caractère novateur de ses services, tels le leasing,
l’affacturage, la banque d’investissement, la gestion de portefeuille
et les fonds de pension.
La coopération et l’échange de pratiques d’excellence ont réellement
démarré car la structure organisationnelle de Fortis, articulée en
businesses et fonctions de support, est désormais bien en place.
Nous nous sommes donné l’objectif ambitieux de doubler notre
actuelle part de 2,5% du marché d’ici à fi n 2009. A cette fi n, nous
continuerons de développer notre réseau d’agences en Turquie en
vue de parachever une couverture globale du marché. Nous allons
porter le nombre d’agences de 186 en 2005 à 300 et, dans le même
temps, l’effectif de 4.654 personnes aujourd’hui devrait atteindre
6.300 personnes à l’horizon 2009.
Pourquoi Fortis s’est-il intéressé à Disbank ?
L’environnement opérationnel s’est nettement amélioré en Turquie
La Turquie est un marché vaste et en rapide croissance,
représentant une population jeune et dynamique de plus de
70 millions d’habitants
Ce pays possède une forte tradition d’entreprenariat, attestée
par le nombre important de petites et moyennes entreprises
fortement ancrées
La structure fi nancière est solide
L’équipe de management est de premier ordre et dirige un
personnel jeune et bien formé
Disbank possède des systèmes IT avancés et des canaux de
distribution multiples
•
•
•
•
•
•
Retail Banking
en Turquie
Avancées opérationnelles en 2005
Les objectifs 2005 étaient de renforcer l’acquisition de clients,
d’accroître notre présence auprès de la clientèle existante, ainsi que
d’optimiser la mesure de notre performance.
Nous avons organisé 33 campagnes CRM (gestion de relation clientèle)
ciblant plus de 200.000 clients. Ces campagnes se sont concentrées
sur les produits « asset-based » (dépôts, obligations et fonds communs
de placement) et sur les produits « unit-based » (autorisation de prélè-
vement, assurance et facilités de découvert) et se sont soldées par
un taux de réalisation de 21%. Les prêts hypothécaires et les crédits
automobiles comptent parmi les sources principales d’acquisition de
clients et d’offres croisées.
Dans le secteur de l’assurance, un partenariat novateur et axé sur les
clients a été mis sur pied. La vente croisée entre les canaux de banque
et d’assurance a été intensifi ée. Ainsi, les collaborateurs des agences
ont transmis aux conseillers fi nanciers les coordonnées des prospects
intéressés par des solutions de pension.
Les niveaux de service ont été améliorés dans les canaux de distribution
alternatifs. Par ailleurs, les règles et politiques applicables aux activités
de crédit à la consommation et aux cartes de crédit ont été actualisées.
Priorités en 2006
L’acquisition de nouveaux clients par le biais
de la vente croisée ainsi que la mesure de
la performance sont les deux objectifs mar-
quants pour 2006. Une attention toute par-
ticulière sera aussi portée à l’accroissement
de la qualité de notre service et à la progres-
sion de nos parts de marché. Parallèlement,
nous continuerons à adapter nos services et
notre organisation aux exigences et souhaits
de nos clients.
Des bouquets fi nanciers et des enveloppes
de produits seront mis au point pour nos
clients professionnels, tels que les médecins,
dentistes, pharmaciens, avocats et
architectes.
Une infrastructure très performante de
contrôle de crédit permettra à Retail Banking
d’augmenter son exposition sans porter
préjudice à la qualité des actifs.
Executive of the year
Tayfun Bayazit, CEO de Fortis en Turquie a
été élu « Executive of the Year 2005 » par les
lecteurs du quotidien fi nancier turc, Dunya.
Cette distinction est une reconnaissance
du rôle qu’il a joué dans l’acquisition de
Disbank par Fortis et le « rebranding » de la
banque qui est intervenu peu après.
21
Avancées opérationnelles en 2005
Notre réseau d’agences desservant le marché des petites entreprises,
qui était déjà fi nement maillé, a encore été renforcé. Notre nombre de
PME clientes a augmenté de 18%, ce qui représente désormais une
part de marché de 3,5%.
Priorités en 2006
Merchant Banking
en Turquie
En 2005, Merchant Banking a opéré avec 5 business lines et 132
collaborateurs à temps plein. Sa nouvelle organisation, entièrement
intégrée dans Fortis, est source d’un net avantage concurrentiel, dans
la mesure où elle permet à Merchant Banking de tirer profi t des
conditions favorables du marché, et plus particulièrement de la vague
de privatisations et des fusions et acquisitions.
L’entité Corporate & Institutional Banking a joué un rôle clé
dans plusieurs grandes transactions immobilières en 2005.
Nous avons étoffé nos compétences en Global Markets,
en traitant des structures complexes de produits locaux et
internationaux.
Fortis est un des 12 plus grands acteurs sur le marchés des
instruments à revenu fi xe et fait aussi partie du top en termes de
transactions en devises étrangères et en Euro-obligations. Nous
avons également réalisé une croissance multipliée par 15 des
produits derivés.
La cellule Corporate Finance Capital Markets a contribué en
tant que conseiller à la vente de quatre centres commerciaux.
Fortis Securities, avec ses 28.000 clients particuliers, dont 40%
réalisent des transactions en ligne, s’est classé, en termes de
volume, dans le top 10 des courtiers affi liés à la banque.
La cellule Specialised Finance, mise sur pied à la fi n de l’année
2005, a déjà signé trois transactions, portant sur un total de
EUR 100 millions.
•
•
•
•
•
•
La Turquie devrait confi rmer en 2006 ses
excellentes performances macro-
économiques, offrant ainsi de multiples
opportunités à nos clients et à nos
propres activités.
Merchant Banking continuera à étendre ses
activités et sa part de marché en répondant
à l’évolution des besoins du marché et en
commercialisant des produits innovants.
Notre ambition est de devenir un des
acteurs de référence sur ce segment du
marché turc.
Commercial &
Private Banking
en Turquie
Commercial Banking compte 5.600 clients en Turquie. La nouvelle
activité de Private Banking permettra aux businesses d’atteindre
les objectifs globaux de Fortis dans ce segment, à savoir devenir
la banque de prédilection des entreprises et des entrepreneurs.
Notre réseau international de Business Centres s’est enrichi de 12
nouveaux centres implantés dans des régions à haut potentiel,
couvrant plus de 90% du commerce extérieur turc et plus de 80%
des prêts et dépôts. Trois nouveaux Business Centres turcs recevront
le statut de « Fortis House », au sein desquelles des private bankers
collaboreront avec des spécialistes de Commercial Banking.
Un éventail complet de services fi nanciers spécialisés, tels que le leasing,
l’affacturage, la gestion de trésorerie internationale et la fi ducie, sont
désormais également proposés par les nouveaux Business Centres.
Nous continuerons à mettre en œuvre le
modèle de la « Fortis House » en recrutant
davantage d’account managers et de private
bankers. En s’appuyant sur nos 8% de part
de portefeuille en termes de prêts aux clients
de Commercial Banking, notre objectif est
de doubler notre part de marché à l’horizon
2010. Nous compléterons également nos
services de Private Banking.
Dans les segments du leasing et de
l’affacturage, l’ambition est également
de doubler notre part de marché (5%
actuellement) d’ici 2010.
Rapport de gestion
Pour des raisons comptables, les informations fi nancières détaillées de nos opérations en Turquie (auparavant Disbank) ont été incluses
sous « Autres Banque » au deuxième semestre 2005. A partir de l’exercice 2006, ces informations chiffrées seront incluses dans les
résultats des différentes businesses.
Fortis Synopsis de l’année 2005 22
Le bénéfi ce net, hors résultat des cessions, a augmenté de 9% à
EUR 1.225 millions. Une augmentation du résultat en Non-vie de
40% à EUR 475 million (tandis que le ratio combiné s’est amélioré
de 99% à 96%) et une amélioration du bénéfi ce net en Vie de 5%
à EUR 748 millions, ont plus que compensé l’absence de contri-
bution d’Assurant au résultat, suite à son désinvestissement.
Nos activités Assurance ont rigoureusement maîtrisé leurs coûts. Les
coûts opérationnels de ce secteur ont reculé de 4% à EUR 1.256 mil-
lions. Hors Assurant, les coûts opérationnels ont augmenté de 13% par
rapport à l’année dernière, sous l’effet de l’inclusion de Millenniumbcp
Fortis, des coûts liés à l’intégration des activités d’assurance néerlan-
daises, des coûts consentis pour l’amélioration de la qualité du mana-
gement au cours du quatrième trimestre, de l’inclusion d’OutRight, du
développement des activités de courtage au Royaume-Uni, ainsi que
du déploiement de nos activités internationales.
Assurance
1 Hors encaissement brut d’EUR 503 millions réalisé par Assurant en janvier 2004, à des fi ns de comparaison.
Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles
en Vie (en millions d’EUR)
216
300
2004 2005
300
225
150
375
75
0
Effectif
(en ETP)
12.937
13.083
2004 2005
15000
12000
9000
6000
3000
0
Ratio combiné
(en %)
Dommage
Accident & Maladie
Total
2004 2005
120
90
60
30
0
100,3
97,1
97,3
93,2
99,3
96,0
(en millions d’EUR) 2005 2004 (pro forma) écart
Vie
Primes émises brutes• 8.256 6.668 24%
Contrats d’investissement sans élément de participation
discrétionnaire
• 3.225 1.455 *
Encaissement brut en vie 11.481 8.123 41%
Primes émises brutes en Non-vie1 4.775 4.636 3%
Charges opérationnelles -1.256 -1.310 -4%
Résultat technique
Vie• 691 577 20%
Non-vie• 537 412 30%
Plus-values attribuées 206 150 37%
Marge opérationnelle 1.434 1.139 26%
Vie• 858 705 22%
Non-vie• 576 434 33%
Autres produits et charges non-attribués 298 513 -42%
Bénéfi ce avant impôts 1.732 1.652 5%
Impôts -473 -371 28%
Intérêts minoritaires 34 9 *
Bénéfi ce net 1.225 1.272 -4%
Résultat des cessions 0 145
Bénéfi ce net hors résultat des cessions 1.225 1.127 9%
23
Vie
L’encaissement brut en Vie a crû de 41% à EUR 11,5 milliards. Sur
une hausse d’EUR 3,4 milliards, près de deux tiers provient de la
consolidation de Millenniumbcp Fortis à partir de janvier 2005,
tandis que le reste était largement imputable à l’augmentation de
23% en Belgique, qui a enregistré des ventes record au quatrième
trimestre. Hors cession d’Assurant et acquisition de Millenniumbcp
Fortis, l’encaissement brut présentait tout de même une hausse
de 18%, grâce aux excellents résultats commerciaux en Belgique,
mentionnés précédemment et à la croissance à deux chiffres
réalisée au Luxembourg et en France.
La marge opérationnelle en Vie s’est améliorée en 2005 de 22%
à EUR 858 millions. Bien que toutes les activités aient contribué à
cette croissance, plus de la moitié est due à une hausse des marges
d’investissement en Belgique. La performance de Millenniumbcp
Fortis et le retour à la rentabilité en France ont également contribué
à cette augmentation.
L’Embedded Value des activités d’assurance vie donne des informations
supplémentaires sur la valeur du portefeuille existant et la valeur de la
nouvelle production. Les chiffres 2005 sont calculés en suivant, pour la
première fois, les principes de l’European Embedded Value (EEV).
Compte tenu du paiement de dividendes à Fortis, l’EEV s’est établi à
EUR 10,8 milliards fi n 2005. Conformément à notre stratégie visant à
cibler une croissance rentable, la Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles
ou Value Added by New Business (VANB) a crû plus nette ment que les
nouvelles ventes, entraînant une augmentation de 12 points de base
de la marge de la production nouvelle à 2,94%. Ceci s’explique
principalement par la part plus importante des ventes réalisées par le
canal bancaire en Belgique, la contribution de Millenniumbcp Fortis et
les marges plus importantes d’Insurance International.
Non-vie
Les primes émises brutes en Non-vie ont progressé de 3% (hors
primes émises brutes d’EUR 503 millions d’Assurant en janvier 2004).
Toutes les lignes de produits en Belgique et à l’International ont
contribué à cette croissance. Le recul de 6% des primes émises
brutes en Non-vie aux Pays-Bas, s’explique par une politique
de souscription plus stricte en assurance Auto (-9%) et par la
modifi cation de la loi dans la branche Accident & Maladie, entraînant
le remboursement de primes (-7%).
La marge opérationnelle en Non-vie a augmenté de 33% à
EUR 576 millions, refl étant nettement la hausse des résultats
techniques (+30% à EUR 537 millions), en particulier d’Insurance
Netherlands et d’Insurance International. Toutes les branches ont
contribué à cette croissance.
Le ratio combiné en Non-vie s’est amélioré de 330 points de base
à 96%, grâce aux branches Assurance Dommages et Accident &
Maladie. Cette amélioration est due à l’augmentation des primes, à
un environnement favorable de la sinistralité en matière de fréquence
et de gravité ainsi qu’à la baisse du ratio de coûts.
Secteur Général (y compris les éliminations)
Rapport de gestion
(en millions d’EUR) 2005 2004 (pro forma) écart
Primes d’assurance -75 -115 -35%
Produits d’intérêts nets -233 -257 -9%
Commissions nettes 0 1 *
Plus-values (moins-values) réalisées 437 395 11%
Gains (pertes) réalisés et non réalisés 57 -49 *
Dividendes et autres produits d’investissement -1 -13 -91%
Autres produits -59 0 *
Total des produits 126 -38 *
Variations des dépréciations *
Produits nets 126 -38 *
Charges techniques 163 192 -15%
Frais de personnel -53 -58 -8%
Autres charges opérationnelles et administratives 3 -39 *
Total des charges 113 95 19%
Bénéfi ce avant impôts 239 57 *
Impôts 43 62 -31%
Intérêts minoritaires 0 3 *
Bénéfi ce net 282 116 *
Résultats des cessions 443 422 5%
Bénéfi ce net hors résultat des cessions -161 -306 -47%
Fortis Synopsis de l’année 2005 24
Solvabilité
2004 2005
Capitaux propres nets
au sens strict
25000
20000
15000
10000
5000
0
20.052
23.126
2004 2005
Ratio Tier 1 (en %)
10
6
4
8
2
0
8,3
7,4
2004 2005
Ratio du capital total (en %)
12
9
6
15
3
0
11,6
10,5
Le bénéfi ce net exceptionnellement élevé du secteur Général en
2005 et 2004 (EUR 282 millions et EUR 116 millions respectivement)
était lié à l’impact positif de la cession d’Assurant au premier trimestre de
ces deux années. Compte non-tenu de ce facteur, la perte nette au
secteur Général a diminué d’EUR 306 millions à EUR 161 millions.
La diminution de la perte nette du secteur Général est principale-
ment due à l’augmentation des plus-values réalisées et non réalisées
liées à certains instruments fi nanciers qui sont évalués en valeur
de marché et à la diminution des corrections pour les actions non
émises. Les produits d’intérêts nets ont augmenté en 2005, étant
donné que les produits provenant de la cession d’Assurant ont
augmenté la position de trésorerie du secteur Général.
Les capitaux propres ont augmenté à EUR 18,9 milliards, en hausse
d’EUR 3,6 milliards par rapport à 2004, principalement en raison
des variations des bénéfi ces non distribués et de la réévaluation des
investissements.
Au 31 décembre 2005, les capitaux propres nets au sens strict
s’élevaient à EUR 23,1 milliards, soit 120% du minimum défi ni par
Fortis. Les capitaux propres nets au sens strict sont calculés de ma-
nière conservatrice et ne contiennent ni plus-values non réalisées sur
le portefeuille obligataire, ni goodwill, ni élément de l’Embedded Value.
Le ratio Tier 1 de Fortis Banque a diminué, passant de 8,3% fi n
2004 à 7,4% fi n 2005, principalement suite à la forte hausse des
engagements pondérés en fonction des risques liée à la croissance
organique des businesses et à l’acquisition de Disbank au troisième
trimestre. La solvabilité de Fortis a été établie sur la base du référen-
tiel comptable belge, requis par les autorités de contrôle belges.
A partir du premier trimestre 2006, la solvabilité sera calculée selon
les normes IFRS telles qu’adoptées dans l’Union européenne. La
note d’annexe 3 des Comptes annuels explique la différence entre le
référentiel comptable belge et les IFRS.
(en millions d’EUR) 31 décembre 2005 31 décembre 2004 écart
Capitaux propres 18.929 15.337 23%
Intérêts minoritaires 727 340
Emprunts hybrides 4.080 4.155
Réévaluation des immeubles à la juste valeur 1.678 1.549
Réévaluation des obligations, nette de comptabilité refl et -2.582 -2.977
Extournes des dérivés non détenus à des fi ns de transaction
et de la comptabilité de couverture
696 1.458
Goodwill -715 -77
Actions non émises 313 267
Capitaux propres nets au sens strict 23.126 20.052 15%
Exigences de solvabilité :
Plancher• 19.300 16.371
Plafond• 24.238 20.679
Banque :
Capital à risque• 22.210 19.969 11%
Engagements pondérés par le risque• 212.095 172.391 23%
25
Dans les sections ci-après, fi gure une description de chaque business, des avancées opérationnelles en 2005, des chiffres détaillés et les
priorités pour 2006.
Rapport de gestion
Chiffres clés
Nous avons procédé à la révision des informations fi nancières
présentées aux pages 16 et 17 du présent Synopsis.
Ces informations sont issues des Comptes annuels 2005
de Fortis que nous avons contrôlés et sur lesquels nous avons
émis, en date du 8 mars 2006, un rapport d’audit sans réserve.
Le compte de résultat consolidé pro forma 2004, présenté à la
page 16, n’est pas issu des Comptes annuels et cette information
n’a pas été soumise aux procédures d’audit.
Les informations fi nancières sont établies sous la responsabilité
de la direction de Fortis. Notre responsabilité consiste à émettre
un rapport d’audit sur ces informations fi nancières.
A notre avis, les informations fi nancières sont en accord, sur tous
les aspects signifi catifs, avec les Comptes annuels dont elles sont
issues. Pour une meilleure compréhension de la situation fi nancière
et des résultats de Fortis, ainsi que de l’étendue de nos contrôles,
les informations fi nancières doivent être examinées concomitam-
ment aux Comptes annuels complets dont elles sont issues et au
rapport du collège des commissaires.
Bruxelles, le 8 mars 2006
PricewaterhouseCoopers Réviseurs d’Entreprise S.C.C.R.L.
Représentée par Y. Vandenplas and L. Discry
Amstelveen, le 8 mars 2006
KPMG Accountants N.V.
Représentée par S.J. Kroon RA
Communication du collège
des commissaires
Ventilation par domaine d’activité Résultat net RARORAC Effectif en ETP
2005 2004 2005 2004 2005 2004
Retail Banking 23% 19% 26% 15% 26% 30%
Merchant Banking 27% 16% 22% 11% 8% 8%
Commercial & Private Banking 13% 17% 18% 19% 11% 11%
Autres Banque 3% 4% - - 31% 24%
Insurance Belgium 13% 16% 30% 31% 9% 11%
Insurance Netherlands 15% 16% 27% 30% 9% 10%
Insurance International 6% 4% 35% 29% 6% 6%
Autres Assurance - 8% - - - -
Fortis (hors secteur Général) 100% 100% 22% 16% 100% 100%
Fortis (y compris secteur Général) EUR 3.941m EUR 2.995m 54.245 48.859
Banque• 62% 54% 20% 14% 76% 74%
Assurance• 31% 42% 30% 30% 24% 26%
Général• 7% 4% - - - -
Fortis Synopsis de l’année 2005 26
Profi lNous proposons nos services fi nanciers à nos clients retail - particuliers, indépendants,
titulaires d’une profession libérale et petites entreprises – par le biais de notre business
Retail Banking. Dans les pays du Benelux, nous sommes actifs via de multiples canaux de
distribution, afi n d’offrir à ces clients des services et des conseils dans tous les domaines
de la banque de détail, de l’épargne, des investissements, du crédit et de l’assurance. Retail
Banking est également active en France et en Pologne, où elle développe une activité de
niche spécialisée dans le conseil aux indépendants et titulaires de professions libérales,
dirigeants d’entreprise et managers. En Turquie, notre portefeuille très complet de solutions
de détail s’appuie sur une gamme de produits exhaustive et personnalisée.
Avec son effectif de plus de 14.000 personnes, Retail Banking contribue à hauteur de 23%
au bénéfi ce net de Fortis. Nous proposons nos services fi nanciers à plus de 6 millions de
clients via une palette complète de canaux de distribution : 1.620 agences, 2.511 guichets
automatiques Selfbank et distributeurs automatiques, ainsi que la banque par Internet et par
téléphone.
Stratégie opérationnelle La stratégie de Retail Banking consiste à adapter en permanence nos services et canaux
de distribution aux exigences et souhaits de nos clients. Pour atteindre notre objectif de
croissance rentable, nous devons accroître la satisfaction de nos clients. Nous avons
l’ambition de croître tant sur nos marchés de référence que sur de nouveaux segments,
tout en développant notre activité de crédit à la consommation.
Sur les marchés à maturité, comme dans les pays du Benelux, nous continuerons à
accorder la plus grande attention à nos clients en opérant une différenciation entre les
segments, en approfondissant de manière sélective nos relations avec eux et en leur
proposant une accessibilité multicanal intégrée. Parallèlement, nous prendrons des initiatives
de croissance sur nos nouveaux marchés afi n d’alimenter notre expansion et d’équilibrer
notre portefeuille retail. Eu égard aux taux de croissance et aux marges relativement élevées
du crédit à la consommation, nous continuerons à étoffer notre activité de cartes de crédit
aux Pays-Bas ainsi que nos plates-formes opérationnelles en Belgique et en Turquie, et nous
exporterons ensuite cette compétence vers d’autres pays d’Europe.
Retail Banking
Ambition
Nous souhaitons être le banquier de
prédilection de nos clients retail, en les
plaçant au centre de nos attentions. Nous
sommes convaincus qu’une étroite relation
avec le client est source d’avantages
signifi catifs, tant pour le client que pour la
banque.
Overview
Indicateurs clés de performance
Objectif pour 2005–2009 (CAGR) Performance en 2005
Total des produits 3–5% ¸ 18%
Charges 0–2% 8%
Bénéfi ce net >10% ¸ 59%
27Retail Banking
Retail Belgique
propose des
produits et des
services de banque
et d’assurance aux
clients retail de
Belgique.
Avancées opérationnelles en 2005
C’est en conjuguant des produits innovants et des prix concurrentiels
que nous avons pu défendre avec succès notre leadership sur ce mar-
ché. Notre production de crédits hypothécaires a battu tous les records,
nos ventes d’assurances vie aux particuliers ont été excellentes, tandis
que notre solution de banque par Internet est désormais utilisée par un
très grand nombre de clients, au point de dépasser le réseau d’agences
en nombre de visites. Le niveau de service offert par nos agences a été
optimisé, grâce notamment à l’élargissement des heures d’ouverture.
Des « personal bankers » supplémentaires ont été recrutés afi n d’offrir
un service encore plus performant aux clients Personal Banking. La
vente de crédits aux Professionnels et Petites Entreprises a progressé
de 20%, confi rmant ainsi notre leadership sur ce marché.
La Banque de La Poste (une fi liale conjointe de Fortis Banque et de
La Poste belge, qui compte 1,3 million de clients) a étendu sa gamme
de produits aux prêts hypothécaires. Fintro (le nouveau nom du Crédit
à l’Industrie, avec 0,4 million de clients) a poursuivi son développement
en tant que marque défensive.
Priorités pour 2006
Poursuivre l’optimisation du niveau de
service.
Intensifi er le recours aux outils commerciaux
et aux canaux de distribution.
Accroître le nombre de personal bankers.
Accroître notre part de marché auprès des
indépendants.
Retail Pays-Bas
propose des
produits et des
services de banque
et d’assurance
aux clients retail
des Pays-Bas.
L’année 2005 a été caractérisée par de très bonnes performances
des produits hypothécaires et des activités dédiées aux petites entre-
prises. Nous avons en outre ciblé avec succès la collecte d’actifs en
lançant des campagnes axées sur les sicav, les produits structurés
et les assurances vie. Nous avons également lancé une version plus
fonctionnelle de notre produit de banque en ligne.
Nos clients ont accueilli favorablement Direct Service, un nouveau
concept d’agence qui allie les services fi nanciers à un conseil person-
nalisé, des ristournes sur des produits non fi nanciers et des heures
d’ouverture élargies. Ce service est d’ores et déjà disponible dans
plus d’une centaine d’agences du réseau (sur 169 agences au total).
Direktbank a vendu avec succès des prêts Habitation par le biais
d’intermédiaires.
Continuer à axer nos efforts sur le segment
du crédit hypothécaire en attirant les clients
au moyen de solutions inédites (programme
de fi délisation avec ristournes fi nancières et
autres) et des solutions globales (assuran-
ces et services de paiement, par exemple).
Intensifi er le ciblage du marché des petites
entreprises et de leurs dirigeants.
Généraliser le concept Direct Service à
toutes les agences.
Lancer une version optimisée de notre
produit d’investissement en ligne.
Pays-Bas
Banque par Internet
(nombre de contrats, x 1000)
1200
600
0
900
1500
300
Belgique Luxembourg
Turquie
2001 2002 2003 2004 2005
2001 2002 2003 2004 2005
Fonds gérés
(en milliards d’EUR)
120
100
80
60
40
0
20
79
78
90
111
73
Effectif
(en ETP)
12000
9000
6000
15000
18000
3000
14.509
14.186
2004 2005
0
Fortis Synopsis de l’année 2005 28
Retail Luxembourg
propose des
produits et des
services de banque
et d’assurance aux
clients retail au
Luxembourg.
Avancées opérationnelles en 2005
Notre volonté d’attirer de nouveaux clients et de récolter des actifs s’est
exprimée par notre nouvelle offre aux expatriés, nos initiatives visant les
nouveaux clients Personal Banking en Allemagne et par une migration
considérable d’actifs vers des produits à haute valeur ajoutée.
L’harmonisation fi scale européenne n’a eu qu’un impact restreint,
grâce notamment à une excellente préparation et à notre vaste gamme
de produits de substitution.
Notre gamme exhaustive de solutions d’assurance a été complétée par
deux nouvelles assurances vie, l’une d’entre elles ayant une importante
composante de gestion discrétionnaire d’actifs.
Internaxx a lancé sa plate-forme de dérivés pour le trading de cfd,
du forex et de futures.
La Banque Générale du Luxembourg a été rebaptisée « Fortis » en
novembre.
Priorités pour 2006
Accroître la part de marché grâce à
l’acquisition de segments de clientèle.
Promouvoir les crédits à la consommation
par le lancement d’une nouvelle gamme,
plus rationnelle et plus diversifi ée.
Intensifi er l’utilisation d’outils commerciaux,
y compris l’inauguration d’un nouveau
Call Centre et mettre en œuvre un outil
d’automatisation lors de campagnes.
Retail – Autres pays
propose des services
bancaires aux
petites entreprises
et aux particuliers
fortunés (dirigeants
d’entreprise, mana-
gers, indépendants
et titulaires d’une
profession libérale).
En France, nous nous employons activement à développer notre
collecte d’actifs, une des pierres angulaires de notre stratégie
(conseils à la clientèle et consultance spécialisée). Nous avons amélioré
notre service dans de nombreux domaines. Une étude a révélé que 90%
de nos clients français (soit un pourcentage supérieur à la moyenne)
recommanderaient Fortis à leurs amis et relations.
En Pologne, nous avons assuré la préparation et la mise en œuvre de
nos stratégies de marketing Personal Banking et petites entreprises.
Une production record de crédits a été réalisée dans le segment PE
(petites entreprises), grâce essentiellement à la campagne de marke-
ting sur le thème « Entrez avec Fortis dans l’Union européenne », axée
sur les subventions européennes et les crédits hypothécaires.
En matière de Personal Banking, la production de crédits hypothé-
caires a également atteint un nouveau sommet.
En France, nous allons poursuivre le déve-
loppement de notre réseau en ciblant les
petites entreprises et les clients Personal
Banking.
En Pologne, dans les prochaines années, le
principal défi à relever sera de continuer à
étendre nos canaux de distribution.
Consumer Finance
comprend un porte-
feuille d’entités de
crédit à la con som-
mation implantées
dans divers pays :
Benelux, Pologne,
Suisse, Turquie et
(depuis décembre)
Allemagne.
Nous développons et consolidons notre entité de cartes de crédit
implantée aux Pays-Bas - International Card Services (ICS) – en nous
appuyant sur notre expérience opérationnelle des cartes de crédit et
sur notre clientèle de plus de 4 millions de titulaires dans le Benelux
et en Turquie. ICS possède une plate-forme informatique de pointe à
partir de laquelle cette activité sera étendue au niveau international.
Grâce à Alpha Credit, nous sommes le leader du marché en Belgique
du fi nancement auto. Nous poursuivons la consolidation de notre
présence en Turquie et en Pologne.
L’acquisition de Von Essen KG Bankgesellschaft – une banque
allemande forte et dynamique – nous permet de prendre pied sur le
plus grand marché européen du crédit à la consommation.
Renforcer la présence de Fortis sur le
segment du crédit à la consommation
et intégrer Von Essen dans la structure
de Fortis.
29
(en millions d’EUR) 2005 2004
(pro forma)
écart
Total des produits, net de charges d’intérêts 4.194 3.552 18%
Variations des dépréciations -129 -121 7%
Produits nets 4.064 3.432 18%
Charges -2.758 -2.557 8%
Résultat avant impôts et intérêts minoritaires 1.307 875 49%
Impôts -445 -334 33%
Intérêts minoritaires 0 0 *
Bénéfi ce net 862 541 59%
Coeffi cient d’exploitation 65,8% 72,0%
RARORAC 26% 15%
Levier opérationnel 10,2% n.d.
Fonds gérés
(en milliards d’EUR, fi n d’exercice) 111 90 23%
Résultats fi nanciers Résultats Retail Banking
Retail Banking
20052004
Produits nets
Charges
Bénéfice net
3.432
4.064
2.557
2.758
541
862
+18%
+8%
+59%
Fortis Investments
est notre gestionnaire
d’actifs et s’appuie
sur 16 centres
d’investissement
en Europe, aux
États-Unis et en Asie.
Fortis Investments
propose ses services
dans le monde entier
à des investisseurs
locaux, tant des
clients investisseurs
que des partenaires
de distribution.
Avancées opérationnelles en 2005
Les fonds gérés ont augmenté de manière signifi cative et ont franchi
le cap des EUR 100 milliards pour atteindre EUR 105 milliards (EUR
87 milliards fi n 2004). Le moteur principal de cette croissance est
constitué de nouveaux apports à hauteur de EUR 11,6 milliards, équi-
tablement répartis entre les clients institutionnels et les partenaires de
distribution. Ce résultat est aussi à mettre à l’actif de l’excellent rende-
ment des investissements et de l’infl uence positive des marchés.
Fortis Investments s’est étendu en Allemagne par le biais de deux
transactions : une prise de participation de 25,1% dans Versiko (un
gestionnaire d’actifs spécialisé dans les investissements durables)
et la reprise à Westfalenbank de la gestion d’un portefeuille de
EUR 1 milliard, composé essentiellement de produits mixtes.
En Chine, nous avons accru la participation de Fortis Investments dans la
coentreprise Fortis Haitong, la faisant passer de 33% au plafond légal de
49%. Cette montée en puissance servira de fondement à l’expansion de
la coentreprise, qui a déjà une position de leader du marché chinois de la
gestion d’actifs, avec une part de marché de plus de 3%. En août 2005,
nous avons été un des rares groupes étrangers à obtenir une licence de
gestion des nouveaux programmes de pension d’entreprise en Chine.
En novembre, nous avons également reçu un nouveau quota QFII
(Qualifi ed Foreign Institutional Investor), ce qui fait de Fortis le second
détenteur de QFII en Chine. Nous déposerons prochainement notre
candidature au programme QDII (Qualifi ed Domestic Institutional Investor).
Priorités pour 2006
Tirer profi t de notre position et de notre
envergure pour nous étendre, tant en
Europe que sur nouveaux marchés.
Consolider notre leadership en Chine.
Innover et étoffer notre éventail de solutions.
Continuer à optimiser le rendement de nos
investissements.
Saviez-vous que Fortis... s’est vu décerner la sixième place dans le Top 50 des meilleures
entreprises du BusinessWeek (juin 2005) ?
Fortis Synopsis de l’année 2005 30
Contexte économique
La capacité de Retail Banking à innover et à anticiper les évolutions économiques est
essentielle au Benelux, un marché où la concurrence reste acharnée et les marges étroites.
Ces qualités sont également mises à profi t pour réagir au renforcement des réglementa-
tions nationales et européennes visant à la protection du consommateur, à la lutte contre
le blanchiment et à la mise en place de nouvelles dispositions fi scales. Citons par exemple
l’identifi cation des clients, la transparence, la confi rmation explicite par le client du profi l de
risque et la fourniture d’un service bancaire de base garanti.
Les nouvelles dispositions en matière de pension en Belgique nous ont donné l’occasion de
lancer un produit d’épargne innovant, qui aide nos clients à compléter leur pension légale et
extralégale. Par ailleurs, le gouvernement néerlandais encourage la construction de 450.000
nouveaux logements, ce qui ne manquera pas d’accroître le nombre de candidats proprié-
taires et de dynamiser le marché hypothécaire. Toujours aux Pays-Bas, la nouvelle loi sur les
services fi nanciers donnera naissance à un nouveau champ d’action, sur lequel un acteur
proactif et orienté client tel que Fortis pourra prendre pied et conquérir une part de marché.
Le marché bancaire global est en régression au Grand-Duché de Luxembourg, en raison
de l’érosion du nombre de clients non-résidents et du départ d’actifs hors du territoire.
Cette évolution incite les banques établies sur la place de Luxembourg à se recentrer
sur le marché domestique et permet à Retail Banking de mettre en œuvre sa capacité
d’innovation et de fl exibilité.
Produits
Le total des produits a crû de 18% en 2005, stimulé par une bonne croissance sous-jacente
des produits d’intérêts nets et des commissions, par des résultats favorables en ALM et par
plusieurs éléments ponctuels. A périmètre constant (le plus important changement de péri-
mètre étant l’inclusion de ICS sous Consumer Finance, comptabilisé sous ‹‹ Autres Banque ››
en 2004), le total des produits est en hausse de 13%.
Les produits d’intérêts nets ont augmenté de 7% à EUR 2.468, par rapport à 2004, grâce à
l’impact conjugué de volumes plus importants et d’un effet de marge suite à la baisse de
25 points de base du taux applicable aux comptes d’épargne, à dater du 1er août. Les dépôts
des clients ont crû de 7% à EUR 85 milliards tandis que l’encours des prêts a augmenté
de 15% à EUR 67 milliards, refl étant surtout une croissance des prêts hypothécaires. Aux
Pays-Bas, le portefeuille hypothécaire de Direktbank a crû de 42% à EUR 12,7 milliards au
31 décembre.
Les commissions ont augmenté de 16% à EUR 1.092 millions en 2005, par rapport à
2004. Des campagnes réussies au cours de l’exercice ont stimulé les ventes de produits
Moda Mundo
Chez Fortis, nous apprécions la créativité et l’imagination. Voilà pourquoi nous avons organisé l’été dernier le concours de mode « Moda Mundo », dans le cadre du festival musical Couleur Café (Bruxelles) que nous sponsorisons. Le thème de ce concours, ouvert aux amateurs et aux étudiants, mais aussi aux créateurs professionnels, était « les grandes villes du monde ». Le Prix du Meilleur Espoir a été attribué à une création inspirée de Hong-Kong, véritable carrefour des cultures orientale et occidentale. Une dimension internationale à laquelle Fortis s’identifi e totalement.
31
Distinctions
Retail Banking
Meilleure banque en Belgique et au Luxembourg (Euromoney,
juillet 2005), pour la 5e fois consécutive
Effi e Award en Pologne dans la catégorie « Services
fi nanciers » pour la campagne publicitaire en faveur de crédits
d’investissement subventionnés par l’Union européenne
(New York American Marketing Association, novembre 2005)
Fortis en Turquie a reçu le statut de « Superbrand » pour sa
marque Ideal Card (carte de crédit) (Superbrand, instance
internationale indépendante des marques, automne 2005)
International Card Services est le premier fournisseur de services
fi nanciers aux Pays-Bas à obtenir un certifi cat ITO. Ce certifi cat
vient couronner les entreprises qui se distinguent par leur
accessibilité et la qualité de leur service à la clientèle. (Instituut
voor Telecom Organisatie, janvier 2006)
•
•
•
•
Fortis Investments
Confi rmation du rating « Excellent AM2 » en gestion d’actifs (Fitch,
juillet 2005)
Parmi le top des gestionnaires d’actifs continentaux en termes
de ventes nettes en Europe (étude Feri, mars 2005)
Meilleure institution du Benelux 2005 pour les produits structurés
(Structured Products Magazine, novembre 2005)
Fortis Haitong Investment Management fait partie du Top 10
chinois des gestionnaires d’actifs (Institutional Investor, octobre
2005) et s’est vu décerner le premier rating National Asset
Manager de Chine par Fitch (rating AM2, juin 2005).
Cette entité a aussi été couronnée « Best Corporate Governance »
et « Best Investment Team » par le 21st Century Business Herald,
le plus grand quotidien fi nancier chinois ( janvier 2006)
•
•
•
•
de gestion d’actifs et d’assurance vie, et, par ailleurs, les commissions sur transactions ont
également progressé par rapport à 2004.
Les variations des dépréciations ont augmenté de 7% à EUR 129 millions, principalement
suite à l’élargissement des activités de crédit à la consommation. Cette hausse n’est pas le
refl et d’une modifi cation de la qualité de crédit sous-jacente.
Charges
Les charges présentent une hausse de 8% à EUR 2.758 millions par rapport à 2004, essen-
tiellement due à l’inclusion d’ICS sous Consumer Finance et à l’élargissement des objectifs
de cette activité, à l’augmentation des frais de personnel chez Fortis Investments (suite à
des recrutements et pour absorber les rémunérations variables liées aux performances) et
à des frais engagés pour améliorer la qualité du management. Si l’on exclut ces derniers
et quelques autres charges affectées à diverses campagnes de marketing et opérations
de « rebranding », l’évolution sous-jacente des charges de Retail Banking est conforme à
l’objectif de croissance des coûts de 0 à 2%, annoncée en juin 2005.
Fin 2005, l’effectif comptait 14.186 ETP, soit une baisse de 2% par rapport à fi n 2004.
Si Fortis Investments et Consumer Finance ont intensifi é leurs recrutements pour réaliser
leurs ambitions de croissance, le total de l’effectif a toutefois diminué.
Bénéfi ce net
Retail Banking enregistre une forte croissance de sa clientèle et de ses ventes en 2005, qui
a fortement stimulé la productivité et les revenus. Le bénéfi ce net a fait un bond de 59%,
passant d’EUR 541 millions à EUR 862 millions. Ce qui a provoqué une forte augmentation
du RARORAC à 26% en 2005. Et suite à une hausse de 18% du total des produits et de 8%
du total des charges, le levier opérationnel s’établit à 10,2%. Le coeffi cient d’exploitation a
diminué de plus de six points pour-cent à 65,8%.
Fonds gérés
L’apport net chez Fortis Investments a dépassé les EUR 11 milliards en 2005, portant le total
des actifs en gestion de Retail Banking à EUR 111 milliards, soit une hausse de 23% par
rapport à fi n 2004.
Retail Banking
Fortis Synopsis de l’année 2005 32
Indicateurs clés de performance
Objectif pour 2005–2009 (CAGR) Performance en 2005
Total des produits 5–10% ¸ 42%
Charges 2–6% ¸ 6%
Bénéfi ce net >10% ¸ 116%
Profi lMerchant Banking est notre banque d’affaires internationale. Elle propose une palette
complète de services bancaires et d’investissement aux grandes entreprises et clients
institutionnels. Nos clients se caractérisent par des exigences fi nancières complexes, aux-
quels nous répondons de manière personnalisée par des solutions à haute valeur ajoutée.
En marge de notre position privilégiée auprès de sociétés de première ordre dans les pays
du Benelux, nous sommes également remarquablement implantés dans certains segments
spécifi ques, à l’échelle régionale ou mondiale, tels que les matières premières, le transport
intermodal (conteneurs), le secteur maritime, l’immobilier, le fi nancement d’exportations et de
projets. Notre diversifi cation géographique s’opère très naturellement, car nous suivons nos
clients dans leur expansion. Pas moins de 60% de nos revenus bruts sont générés par des
clients hors Benelux.
Stratégie opérationellePour atteindre ces objectifs, Merchant Banking agira principalement dans trois domaines :
la croissance des revenus, la maîtrise des coûts et la gestion des risques.
• En matière de revenus, nous continuerons à améliorer le service à nos clients afi n
d’intensifi er la vente croisée. Nous nous étendrons aussi de manière sélective auprès de
certains profi ls de clients et dans des niches de produits, ainsi que géographiquement
aux Etats-Unis et en Asie.
• Nous renforcerons notre gestion des coûts en optimisant en permanence nos activités
de back-offi ce et notre infrastructure informatique, ainsi qu’en accroissant la productivité
de notre personnel de front-offi ce.
• Notre exposition aux risques sera gérée avec rigueur, par le biais notamment d’une
croissance maîtrisée des engagements pondérés en fonction du risque et en continuant
à optimiser notre organisation, nos processus, méthodes et outils de gestion des risques.
Merchant Banking
Ambition
Nous ambitionnons toujours une croissance
supérieure à 10%, que nous sommes
déterminés à concrétiser en intensifi ant
nos relations avec nos clients clés et en
nous étendant dans certains segments
de clients ou de produits soigneusement
choisis. Dans le même temps, nous
continuerons à gérer rigoureusement
notre exposition aux risques.
Bénefice net par ETP
(en EUR)
2004 2005
250000
200000
150000
100000
50000
0
122.288
248.449
Encours de prêts à la clientèle
(en millions d’EUR )
2004 2005
150000
120000
90000
60000
30000
0
90.196 125.162
Effectif
(en ETP)
2004 2005
4200
2100
0
3.908
4.159
Prêts non productifs
en % des encours de prêts
2004 2005
4
2
0
3,6
2,9
33
Corporate &
Institutional Banking
est responsable de
l’ensemble de la
gestion des relations
avec les clients
institutionnels,
banques et grandes
entreprises.
Avancées opérationnelles en 2005
La majorité de nos équipes sectorielles ont commencé à bénéfi cier
concrètement de l’élargissement de notre gamme de produits, ce qui
leur a permis de développer la vente croisée des produits des marchés
fi nanciers, le fi nancement d’exportation et de projets et des services
fi nanciers pour grandes entreprises tels que des introductions en
bourses, et ce tout en intensifi ant les relations avec les clients et en
leur apportant une plus grande valeur ajoutée.
Parmi les succès marquants, citons les introductions en bourse d’Elia,
Zetes et TomTom, ainsi que le placement du capital de la GIMV.
Plusieurs mandats ont également été obtenus en 2005 pour la
direction d’important crédits syndiqués. De plus, nous nous sommes
particulièrement concentrés sur le développement des activités avec
les clients institutionnels.
Priorités pour 2006
Poursuite du développement en Asie et
aux Etats-Unis.
Exploitation de l’acquisition de Disbank
en Turquie.
Expansion sur certains marchés émergents
soigneusement choisis.
Global Markets
se charge de toutes
les activités de
trading, de vente et
d’analyse.
En 2005, nous avons poursuivi l’optimisation des services que nous
proposons à nos clients et nous y avons ajouté de nouveaux produits,
dans des domaines tels que le crédit structuré, les dérivés d’actions,
l’énergie, les droits d’émission de CO2 et les dettes avec garanties sous-
jacentes ou Collateralised Debt Obligation (CDO). Nous avons également
amélioré nos services de courtage des matières premières à Londres.
Par ailleurs, nous avons continué à optimiser nos activités d’analyse,
en renforçant la position d’intermédiaire de Fortis dans les pays du
Benelux et en favorisant la vente croisée de produits et de services.
Ces initiatives nous ont valu d’excellents classements pour notre
analyse des petites et moyennes capitalisations boursières dans le
Benelux.
Nos initiatives visant à obtenir des droits d’exclusivité auprès
d’investisseurs institutionnels nous ont permis d’améliorer notre
performance de manière signifi cative et d’augmenter nos volumes
dans le domaine de l’arbitrage et des prêts de titres.
Poursuite du développement de nos produits
spécialisés dans les énergies nouvelles,
les marchés des matières premières et des
dérivés notamment.
Intensifi cation de nos activités en Asie et en
Amérique du Nord.
Private Equity
aide les entreprises
à se développer
en leur proposant
des solutions de
restructuration
d’actionnariat. Cette
entité propose aussi
des produits fi nan-
ciers structurés et
un large éventail de
solutions fi nancières
intégrées.
Pour Private Equity, l’année 2005 a été marquée par une saine
croissance du portefeuille d’investissements. Cette entité gère
désormais plus d’EUR 1 milliard d’actifs diversifi és. Private Equity a été
actif sur les marchés porteurs locaux de la cession d’entreprises, avec
des transactions marquantes telles que Fruits Guzman (Espagne),
Novy (Belgique) et Sandd (Pays-Bas). Nous avons aussi considérable-
ment étoffé notre portefeuille de fonds de fonds.
Acquisition Finance s’est solidement positionnée dans le Benelux sur
le marché de transactions relatives aux mid-caps et capitalisations de
plus grande taille, tandis que nous avons accentué notre présence
en Espagne, en France, aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. Cette
entité a également joué un rôle clé dans des transactions telles que
Wavin, Taminco, Petroplus et Photonis.
En 2006, l’accent sera placé sur la croissance
et l’internationalisation. Nous tirerons parti
de la bonne conjoncture économique et du
niveau élevé d’activité sur les marchés de
private equity en effectuant des investisse-
ments et des désinvestissements judicieux.
Acquisition Finance renforcera sa présence
dans le Benelux et poursuivra son expansion
géographique en Europe.
Merchant Banking
Fortis Synopsis de l’année 2005 34
Specialised Finance
associe sa
connaissance de
divers secteurs,
tels que le secteur
maritime, des
matières premières
et de l’intermodal,
et ses compétences
spécifi ques dans
des segments tels
que le fi nancement
de projets et
d’exportations, ou
la syndication de
crédits.
Avancées opérationnelles en 2005
En nous appuyant sur notre portefeuille de produits, remarquablement
diversifi é, nous nous efforçons d’optimiser la couverture de notre
clientèle en intensifi ant nos relations avec nos clients clés. Cette
démarche nous permet d’être plus performants dans certaines niches
spécialisées de clients, dans des domaines où nous comptons parmi
les leaders mondiaux, telles que le fi nancement maritime, aérien et
intermodal, le fi nancement du secteur du pétrole et du gaz, ainsi que le
fi nancement de matières premières, tout en augmentant notre part de
marché dans des produits tels que les dérivés structurés et le fi nance-
ment du commerce, de l’exportation et de projets.
Nous avons tiré profi t de l’élargissement de notre gamme de produits
grâce à la vente croisée des services fi nanciers aux entreprises, tels
que les introductions en bourse, et des produits pour les marchés
fi nanciers, comme les dérivés de taux d’intérêt et de change. Nous
avons également enregistré une forte progression des commissions
générées par certaines niches de produits et de compétences, telles
que le fi nancement intermodal et de matières premières.
Priorités pour 2006
Mettre à profi t l’expérience de notre réseau
spécialisé et l’exploiter dans le monde entier
en proposant des services sur mesure.
Accroître la vente croisée au niveau mondial
en renforçant le réseau international d’équipes
spécialisées en syndication de crédits, en
fi nancement d’exportation et de projets et en
corporate fi nance.
Etoffer la cellule Specialised Finance en Asie,
afi n de couvrir les segments pétrole et gaz,
aviation et intermodal, ainsi que syndication
de crédits.
Global Securities &
Funds Solutions
propose des services
fi nanciers à haute
valeur ajoutée qui
sous-tendent les
activités de trading
et d’investissement
des professionnels
de la fi nance.
Dans le souci d’anticiper l’évolution des besoins en investissements
alternatifs et de la gestion traditionnelle d’actifs, tous les services de
gestion d’actifs de Fortis – tant onshore qu’offshore – ont été intégrés
dans une entité unique dénommée « Prime Fund Solutions ».
Nous proposons au secteur des fonds un bouquet de compétences
synergiques en matière de fi nancement, d’administration, de conser-
vation et de compensation.
En 2005, nous avons développé nos activités internationales de
compensation en Asie et aux États-Unis. En marge de l’inauguration
d’un bureau à Singapour, nous avons plus que triplé notre présence
sur le marché américain en acquérant O’Connor & Co. Ces deux
évolutions marquantes cadrent parfaitement avec notre objectif :
offrir à nos clients une expérience et une compétence d’envergure
mondiale, mais parfaitement adaptées aux réalités locales.
Poursuite de notre expansion auprès des
investisseurs, auxquels nous proposons des
compétences spécifi ques. Etoffement de nos
solutions à valeur ajoutée, en poursuivant
l’optimisation de nos services de courtage.
Les activités de courtage, de compensation
et de conservation de titres tireront pleine-
ment parti des avantages liés à l’acquisition
de O’Connor, ainsi que de notre récente
accession au statut de membre de la société
de clearing de la Bourse de Singapour.
Élargissement de notre gamme de produits
aux services de compensation et de conserva-
tion de titres destinés aux intermédiaires retail.
Accentuation de nos efforts en terme
de compensation de transactions dans
le domaine énergétique.
(en millions d’EUR) 2005 2004 (pro forma) écart
Total des produits, nets de charges d’intérêts 2.309 1.748 32%
Variations des dépréciations 106 -48 *
Produits nets 2.415 1.700 42%
Charges -1.327 -1.253 6%
Résultat avant impôts et intérêts de tiers 1.088 447 *
Impôts -73 21 *
Intérêts de tiers 7 1 *
Bénéfi ce net 1.008 467 *
Coeffi cient d’exploitation 57,5% 71,7%
RARORAC 22% 11%
Levier opérationnel 26,2% n.d.
Résultats fi nanciers Résultats Merchant Banking
1.700
2.415
1.253
1.327
467
1.008
+42%
+6%
+116%
20052004
Produits nets
Charges
Bénéfice net
35Merchant Banking
Contexte économique
Bien que les taux d’intérêt à court terme en Europe aient manifesté une légère tendance
à la hausse durant le second semestre 2005, les taux à long terme restent à un niveau très
bas avec, à la clé, un aplanissement de la courbe de rendements. Par rapport aux années
précédentes, les marchés fi nanciers n’ont pas été caractérisés par une grande volatilité.
Les spreads de crédit, déjà faibles en 2004, se sont encore réduits en 2005, accentuant
de ce fait la pression qui s’exerce sur les revenus générés par les crédits traditionnels.
Nos résultats fi nanciers ont par contre été favorablement infl uencés par l’évolution positive
des corrections de valeur liées à une meilleure qualité du crédit. Le prix des fournitures
énergétiques, et particulièrement du pétrole et du gaz, a augmenté tout au long de l’année
2005, au point d’atteindre des niveaux record. Une des autres caractéristiques notables
de l’année écoulée est l’impressionnante pro gression des marchés boursiers, comme en
témoigne notamment l’évolution du Dow Jones EURO STOXX 50.
Produits
En 2005, le total des revenus s’est élevé à EUR 2,3 milliards, en nette croissance de 32%
dans un contexte de résultats de trading en forte hausse, d’augmentation des plus-values
et d’une forte croissance de l’activité commerciale globale.
Les revenus d’intérêts nets ont diminué de 26% en 2005. Ils ont dû faire face à une haute
volatilité tout au long de l’année et ont fi nalement diminué en raison des plus-values latentes
sur les dérivés de trading. L’érosion de la marge, due à l’aplanissement et à la baisse de
la courbe de rendement, de même qu’à la diminution du spread de crédit, a commencé à
ralentir. Les commissions nettes ont reculé de 6%. La baisse des commissions nettes de
Global Markets, due à des commissions plus élevées payées aux partenaires de distribution,
n’a que partiellement été compensée par une augmentation des commissions nettes chez
Global Securities & Funds Solutions, qui ont bénéfi cié d’une croissance importante des
activités. Les actifs en conservation ont augmenté de 39% en 2005 (à EUR 266 milliards),
dont 28% provient d’un apport net de capitaux. Les fonds administrés ont crû de 14% en
2005 (à EUR 73 milliards), la moitié provenant de nouveaux fonds.
Les variations des dépréciations se sont élevées à EUR 106 millions fi n 2005. Le bas niveau
persistant des provisions pour pertes sur crédit refl ète la qualité de notre portefeuille de
prêts de la banque et le maintien d’un environnement favorable en matière de crédit.
Charges
Le total des charges a crû de 6% en 2005. Cette croissance maîtrisée est conforme à nos
plans stratégiques et au développement des activités sous-jacentes. Les frais de personnel
ont augmenté de 18% à EUR 603 millions, suite aux provisions pour les rémunérations
variables et aux nouveaux recrutements, aux investissements dans l’amélioration de la
qualité du management et l’impact technique de la nouvelle classifi cation IFRS en matière
d’employee benefi ts. L’effectif total était en hausse de 6% par rapport à fi n 2004, pour
s’établir à 4.159 ETP fi n 2005.
Bénéfi ce net
Le bénéfi ce net a augmenté en 2005 à EUR 1.008 millions, soit plus du double des
résultats déjà excellents enregistrés en 2004. Toutes les activités ont enregistré une
croissance à double chiffre du bénéfi ce net. Grâce à cette nette hausse du bénéfi ce,
le RARORAC a doublé, s’établissant à 22% en 2005. L’évolution de la rentabilité a plus
que compensé la croissance du capital économique, améliorant substantiellement le
rapport rendement/risque.
Distinctions
Best performer in Benelux Equities
(Thomson Extel Survey, juin 2005)
Global Cash Management a obtenu
la certifi cation ISO 9001:2000, ce
qui se traduit par une certifi cation
transfrontalière inédite, en termes de
transparence et de canaux d’information
clients en Belgique et aux Pays-Bas
Shipping Debt Deal of the Year – North
America Award pour 2005 (Jane’s
Transport Finance, novembre 2005)
Project Finance (Asia) Deal of the
Year (Asia Money & Project Finance
International, décembre 2005)
Prime Fund Solutions se classe 1er dans
la catégorie « Funds of Hedge Funds »,
4e en « Percentage Growth », 7e en
« Single Funds » et 2e au classement
général (Hedge Fund Manager,
novembre 2005)
Global Clearing & Custody a obtenu la
certifi cation SAS 70 Type I et offre ainsi
à ses clients de remarquables garanties
quant à la nature et à l’effi cacité de ses
processus d’assurance qualité
Best Soft Commodity Bank (Trade &
Forfaiting Review, octobre 2005)
« Best in Class » attribué à Fortis
pour son approche des changements
climatiques (rapport de l’étude Carbon
Disclosure Project). Fortis fi gure
également dans le « Climate Leadership
Index »
N°1 du classement « RQ Consensus
Beater » dans la zone Euronext (AQ
Research Yearbook 2005)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fortis Synopsis de l’année 2005 36
Profi lCommercial Banking veut être le partenaire de prédilection des entreprises de taille moyenne
actives à l’échelle européenne. A ces clients, nous proposons des solutions à valeur ajoutée
et un réseau européen intégré de Business Centres. Grâce à notre concept inédit
« Act as One », ces Business Centres proposent tout l’éventail des services fi nanciers
par le biais d’un interlocuteur unique : le Global Relationship Manager.
Private Banking propose aux particuliers fortunés, à leurs sociétés, ainsi qu’à leurs
conseillers, des solutions intégrées de gestion des actifs et des passifs (Asset & Liability
Management), et ce dans le monde entier.
Le rapprochement de ces deux entités génère une double valeur ajoutée. Il permet à Fortis
de se profi ler comme la banque européenne des entreprises et des entrepreneurs, ce qui
nous distingue de nos concurrents. Parallèlement, il nous permet d’accroître notre rentabilité
en exploitant les synergies et en tirant profi t des clientèles et des gammes de produits de
Commercial Banking et de Private Banking.
Stratégie opérationelleUne approche globale et combinée de ces deux marchés étroitement liés permet à
Commercial & Private Banking de tirer pleinement parti de notre concept « Act as One »,
en garantissant le même niveau de service et la même gamme de solutions transfrontalières
à nos clients dans toute l’Europe. Cette approche se traduit également par le concept des
« Fortis Houses », au sein desquelles les collaborateurs de Commercial Banking et de Private
Banking œuvrent de concert.
Entre 2005 et 2009, nous étendrons notre réseau européen de Business Centres.
Le but est d’inaugurer sept nouveaux BC par an, dont trois dans de nouveaux pays.
Commercial Banking et Private Banking conserveront des objectifs de croissance
distincts, mais colla boreront étroitement dans le segment des clients multinationaux,
actuellement en pleine croissance.
Une palette complète de services fi nanciers spécialisés, dans des domaines du leasing,
de l’affacturage, de la fi ducie et du commerce international, nous permettra de consolider
notre position de choix sur ces marchés.
Nous renforcerons nos équipes de relation clientèle, en ayant recours à une base de
données unique en matière de diagnostic marketing permettant de cibler de nouvelles
opportunités. Nos back-offi ces seront progressivement intégrés.
La maîtrise des coûts retiendra notre attention en permanence. Nous procéderons en
outre à l’optimisation de nos processus de vente, à l’extension de notre plate-forme
informatique unifi ée, à la centralisation de nos back-offi ces et au partage de sites à
chaque fois qu’une telle synergie est appropriée.
•
•
•
•
Commercial & Private Banking
Ambition
Nous voulons que Fortis soit la première
banque transfrontalière d’Europe à servir
tant les entreprises que les entrepreneurs.
Indicateurs clés de performance
Objectif pour 2005–2009 (CAGR) Performance en 2005
Total des produits 7–9% ¸ 9%
Charges 5–7% 16%
Bénéfi ce net >10% -6%
37
Effectif
(en ETP)
2004 2005
5.419
6.119
7500
6000
4500
3000
1500
0
Encours de prêts à la
clientèle (en milliards d’EUR)
2004 2005
55
44
33
22
11
0
48,8 54,0
Prêts non productifs en
% des encours de prêts
2004 2005
5
4
3
2
1
0
4,3
3,9
Fonds gérés
(en milliards d’EUR)
2004 2005
60
45
30
75
15
0
52,3
69,8
Commercial Banking
a l’ambition d’être
le partenaire de
prédilection des
entreprises de taille
moyenne actives à
l’échelle européenne,
en leur proposant
des solutions à
valeur ajoutée via un
réseau intégré de
Business Centres.
Avancées opérationnelles en 2005
L’acquisition de Disbank nous a permis d’ouvrir douze nouveaux
Business Centres (BC) en Turquie. Nous avons également inauguré
neuf BC dans d’autres pays, portant le total à 114 en Europe et deux
en Chine. Quatre ont été ouverts dans de nouveaux pays (Zurich,
Vienne, Prague, Budapest) et les autres (Rennes, Florence, Toulouse,
Guangzhou et Shanghai) dans des pays où nous opérions déjà.
L’approche « Act as One » s’est concrétisée par la création des
« Fortis Houses » qui abritent sous un même toit les gestionnaires de
relation de Commercial Banking, Private Banking ainsi que Specialised
Finance Services. Ce regroupement, profi table pour nos clients, est
aussi générateur d’économies, d’effi cacité et d’opportunités commer-
ciales croisées. Des « Fortis Houses » ont été inaugurées aux
Pays-Bas, en Belgique, en France, en Espagne, en Suisse et en Asie.
Priorités pour 2006
La plupart de nos activités de Commercial
Banking passeront sous l’enseigne Fortis,
conformément à notre stratégie de marque
unique et forte.
Nous généraliserons le concept de la
« Fortis House ».
Notre réseau de Business Centres continuera
à être étendu. Sept nouveaux centres seront
inaugurés, dont trois dans de nouveaux pays.
Private Banking
propose à ses clients
particuliers, à leurs
sociétés et à leurs
conseillers, des
solutions intégrées
de gestion des actifs
et des passifs à
l’échelle mondiale.
L’acquisition de Dryden Wealth Management nous permet de prendre
pied sur plusieurs nouveaux marchés de croissance, tels que le
Royaume-Uni, Monaco et Taiwan. Par ailleurs, une alliance straté-
gique avec ICICI Bank nous donne accès à la clientèle des expatriés
indiens. L’intégration du groupe Dryden, qui s’est accompagnée d’une
augmentation substantielle des fonds gérés aux Pays-Bas et en Asie,
progresse rapidement.
A Dubaï (Emirats Arabes Unis), nous avons obtenu une licence de
banque privée, ce qui nous a permis d’ouvrir une agence Fortis animée
par une équipe de spécialistes.
Private Banking a étendu ses activités à la Turquie et à la Pologne
et renforcé sa présence en Espagne et en France. Cette expansion
nous a permis d’accentuer notre présence sur le marché de la banque
privée.
Toutes les activités de Private Banking
sont rebaptisées Fortis en mars 2006.
Aux Pays-Bas, c’est l’enseigne Fortis
MeesPierson qui a été choisie.
Notre présence à Dubaï renforcera
notre envergure mondiale.
Commercial & Private Banking
Fortis Synopsis de l’année 2005 38
Specialised Finan-
cial Services (SFS)
regroupe les
acti vités de leasing,
d’affactu rage, de
fi ducie et de
commer ce interna-
tional. Ces activités
font partie intégrante
de Commercial &
Private Banking, mais
elles disposent de
clientèles et de
canaux de distri-
bution internes et
externes différenciés.
Avancées opérationnelles en 2005
L’acquisition d’Atradius Factoring, une société active au Danemark,
en Suède, en France, en Allemagne et en Italie, a permis à Fortis
d’accéder au Top 5 européen du fi nancement commercial. Fortis
Commercial Finance a également été lancé en Espagne.
Fortis Lease a consolidé sa position dans le Top 5 européen des
sociétés de leasing transfrontalières en acquérant Austria Finanza,
Austrolease et FLIF. Fortis Lease s’est également implanté en Suisse,
au Portugal et en République tchèque. Une plate-forme européenne
de leasing vendor a été mise en place, dans la perspective de la
croissance soutenue de ce marché. Par ailleurs, l’expansion du leasing
aux bateaux de plaisance, aux jets privés et aux œuvres d’art est un
excellent exemple de synergie entre compétences complémentaires.
Fortis Intertrust, le leader mondial des services de fi ducie, a ouvert des
agences en Russie, en Pologne et à Dubaï.
Priorités pour 2006
Nous allons poursuivre l’extension de
notre gamme de services, y compris des
services spécialisés pour l’entreprise et
l’entrepreneur, ainsi que des bouquets
de compétences pour certains secteurs
d’activité (transport & logistique, produc-
teurs et négociants en café, fabricants de
machines-outils).
Des services fi nanciers spécialisés seront
lancés en Pologne. Des initiatives similaires
seront mises sur pied en Autriche et en
Hongrie.
MeesPierson Intertrust sera rebaptisé Fortis
Intertrust.
1.778
1.935
1.115
1.289
491
460
+9%
+16%
-6%
20052004
Produits nets
Charges
Bénéfice net
Contexte économique
La fourniture de services fi nanciers aux entreprises de taille moyenne actives à l’échelle
internationale est un marché rentable en plein essor. Commercial Banking s’est concentrée
sur ce segment depuis sept ans maintenant, ce qui nous procure un avantage concurrentiel
conforté par notre approche transfrontalière unique et notre réseau européen intégré
de métiers spécialisés. La faiblesse globale des taux d’absorption dans le segment des
entreprises de taille moyenne provoque une intense concurrence sur les prix dans plusieurs
pays. Avec son réseau international et sa capacité à proposer des solutions fi nancières
garanties par des actifs, Commercial Banking possède des atouts importants pour
préserver ses marges dans un tel environnement.
Nos concurrents sont encore largement organisés par pays et ne font qu’entamer leur
intégration transfrontalière, rendue nécessaire par les exigences du marché. Cette fenêtre
d’opportunité particulière commençant toutefois à se fermer, nous avons maintenu notre
avantage concurrentiel en regroupant les activités Commercial et Private Banking.
(en millions d’EUR) 2005 2004
(pro forma)
écart
Total des produits, nets de charges d’intérêts 2.088 1.842 13%
Variations des dépréciations -153 -64 *
Produits nets 1.935 1.778 9%
Charges -1.289 -1.115 16%
Résultat avant impôts et intérêts de tiers 646 663 -2%
Impôts -186 -171 9%
Intérêts de tiers 0 1 -57%
Bénéfi ce net 460 491 -6%
Coeffi cient d’exploitation 61,7% 60,5%
RARORAC 18% 19%
Levier opérationnel -2,3% n.d.
Fonds gérés
(en milliards d’EUR, fi n d’exercice) 69.8 52.3 33%
Résultats fi nanciers Résultats Commercial & Private Banking
39
Distinctions
Fortis Commercial Finance se
classe dans le top 5 des sociétés
d’affacturage (Trade Finance
Magazine, juin 2005)
L’activité Private Banking de Fortis
(MeesPierson), a obtenu la
11e position dans le classement des
private bankers mondiaux et la
7e position en Europe occidentale.
Top 3 en Europe occidentale pour les
services de fi ducie et de philanthropie
(Euromoney, janvier 2006)
•
•
Private Banking est un secteur lucratif mais volatil qui offre un fort potentiel de croissance – en
effet, seule la moitié du patrimoine des personnes à fort potentiel économique et fi nancier est
actuellement gérée par des banques privées – dans un contexte d’amélioration de la conjonc-
ture économique.
Les propriétaires d’entreprise constituent la plus importante source de création de fortune.
Le rapprochement des activités de Commercial et Private Banking, nous a permis de
créer une plate-forme structurelle destinée à servir tant les intérêts des entreprises que
des entrepreneurs.
Produits
Le total de nos revenus est en hausse de 13% en 2005 à EUR 2.088 millions, grâce essen-
tiellement à une croissance organique de 10% et à des acquisitions sélectives et ciblées.
Les produits d’intérêts nets ont augmenté de 10% à EUR 1.030 millions dans un contexte de
forte croissance des revenus dans le fi nancement garanti par des actifs et des produits liés à
la trésorerie, conformément à la croissance des prêts de 11% et des engagements moyens
pondérés en fonction des risques de 10%.
Le portefeuille de crédits traditionnel a subi une certaine érosion de la marge. Dans le même
temps, la large gamme de services, appuyée par des acquisitions sélectives et l’expansion de
notre réseau de Business Centres, ont conjointement généré des opérations sophistiquées
plus fréquentes et plus rentables. Ce qui démontre notre capacité à combiner des solutions
qui répondent de manière appropriée aux besoins de nos clients.
Les commissions nettes sont en hausse de 14% à EUR 702 millions. Cette forte croissance
résulte de l’augmentation des fonds gérés, du lancement réussi de nouveaux produits, du
nombre croissant de structures de fi ducie sous administration et de l’augmentation des ventes
croisées et des acquisitions ciblées.
Les variations des dépréciations se sont établies à EUR 153 millions, en hausse par rapport au
niveau exceptionnellement bas d’EUR 65 millions en 2004.
Charges
Le total des charges a progressé de 16% à EUR 1.289 millions et inclut non seulement les
investissements consentis dans notre réseau de Commercial & Private Banking, dans l’offre
de service et au niveau du personnel, mais également les charges non récurrentes liées
à la restructuration de Dryden Wealth Management (EUR 23 millions) et aux coûts liés à
l’amélioration de la qualité du management (EUR 28 millions). L’effectif total s’établissait à
6.119 ETP fi n 2005, en hausse de 13% (ou 700 ETP), suite au recrutement de 325 nouveaux
ETP et à l’intégration du personnel de Dryden Wealth Management et Atradius Factoring.
Bénéfi ce net
La hausse des variations des dépréciations, des taux d’imposition, des charges non récurren-
tes et des investissements de croissance, a généré en 2005 une diminution de 6% du bénéfi ce
net total, à EUR 460 millions, par rapport à 2004. Nous considérons toutefois que les perfor-
mances opérationnelles sous-jacentes en 2005 ont été satisfaisantes et conformes à notre
plan de croissance pour la période 2005-2009. Le RARORAC a diminué de 1% en 2005 à
18% puisque que la croissance du capital économique de 11% (à EUR 2,5 milliards), refl étant la
hausse des volumes d’affaires, n’a pas été entièrement compensée par la croissance de
2% du rendement.
Fonds gérés
Les fonds gérés de Private Banking ont augmenté de 33% à EUR 69,8 milliards. La hausse
d’EUR 17,5 milliards s’explique par EUR 3,3 milliards d’apport net (6% de croissance),
EUR 8,9 milliards provenant d’acquisitions (principalement Dryden Wealth Management)
et EUR 5,3 milliards des performances du marché.
Commercial & Private Banking
Fortis Synopsis de l’année 2005 40
Insurance Belgium
Ambition
Fortis ambitionne d’être le numéro un sur le
marché belge de l’assurance, en termes de
satisfaction de la clientèle et des courtiers,
de part de marché et de rentabilité.
Effectif
(en ETP)
2004 2005
5.172
5.003
6000
4500
3000
1500
0
Indicateurs clés de performance
Saviez-vous que Fortis... est très engagé socialement ? Nos fondations Fortis encouragent
le bénévolat de nos employés et font des dons pour plus de 3 millions d’euros par an afi n de
soutenir un large éventail d’initiatives.
Profi lInsurance Belgium se compose de Fortis AG, qui distribue ses produits par le biais de
courtiers indépendants et de FB Assurances, qui s’appuie sur les agences de Fortis Banque
et sur la Banque de La Poste pour commercialiser ses produits. Cette business propose
une large gamme de formules d’assurances vie et non-vie aux particuliers et aux petites
et moyennes entreprises (PME). Les assurances de groupe, soins de santé et les plans de
retraite destinés aux grandes entreprises sont commercialisés par Fortis Employee Benefi ts.
Stratégie opérationnelleEn 2005, Fortis a décidé de fusionner Fortis AG et FB Assurances en une entité juridique
unique afi n de conforter son leadership dans les deux canaux de distribution. Ensemble,
les deux compagnies formeront le plus important assureur de Belgique. Les activités qui
ne sont spécifi ques ni au canal bancaire ni au canal courtiers seront regroupées afi n de
dégager des synergies de coûts. De leur côté, toutes les activités liées à un des deux
canaux continueront à faire l’objet d’une gestion distincte. La nouvelle compagnie s’est
donné pour objectif de favoriser la croissance rentable par :
une croissance des produits des deux canaux de distribution, fondée sur l’innovation ;
la poursuite de l’amélioration de la satisfaction de la clientèle et des courtiers ;
l’élargissement aux produits d’assurances de nos accords de distribution avec
la Banque de La Poste ;
la réduction des coûts par le regroupement des investissements informatiques et le
partage des fonctions opérationnelles et de support.
•
•
•
•
Objectif pour 2005–2009 (CAGR) Performance en 2005
Encaissement brut Vie 7–9% ¸ 23%
Primes émises brutes Non-vie 6–8% ¸ 6%
Charges 2–2,5% ¸ 1%
Bénéfi ce net 4–6% 3%
41
Fortis AG
fait confi ance à un
réseau de courtiers
indépendants
pour proposer aux
particuliers et aux
PME une gamme
complète de produits
Vie et Non-vie.
Avancées opérationnelles en 2005
Fortis AG investit en permanence dans l’amélioration de la qualité de
ses services. C’est l’une des raisons pour lesquelles la compagnie a
été élue ‹‹ Meilleure Compagnie d’Assurances Générales ›› du marché
belge pour la troisième année consécutive, suite à une enquête
indépendante ( ICMA) réalisée auprès de plus de 600 courtiers.
Fortis AG est également devenu la première société fi nancière belge à
décrocher la certifi cation de niveau 2 du modèle CMMI d’optimisation
et d’alignement de ses processus de développements informatiques.
Cette reconnaissance lui a permis d’améliorer la satisfaction de la
clientèle et des courtiers grâce à une accélération des processus,
une meilleure maîtrise et une réduction du pourcentage d’erreurs.
Priorités pour 2006
Tirer profi t de notre position dominante
dans la distribution par l’intermédiaire des
courtiers pour saisir les opportunités de
croissance en Vie comme en Non-vie.
Se concentrer sur la croissance rentable en
intensifi ant notre relation avec les courtiers
axés sur la croissance et présentant une
rentabilité technique appréciable.
FB Assurances
propose des produits
d’assurances aux
guichets de Fortis
et de la Banque de
La Poste.
Plusieurs campagnes commerciales vantant des produits novateurs
ont été menées avec succès en 2005.
Un accord de distribution portant sur une période de dix ans a
été conclu avec la Banque de La Poste pour la vente de produits
d’assurances. Cet accord est entré en vigueur en mars 2005
avec le lancement de produits structurés liés à des fonds de place-
ment parallèlement aux contrats d’épargne pension traditionnels.
Poursuivre la croissance par une augmenta-
tion de notre taux de pénétration du marché
et du taux de vente croisée de produits Vie
et Non-vie, et en s’appuyant sur le réseau de
distribution de la Banque de La Poste.
Améliorer la satisfaction de la clientèle et
du personnel constitue en permanence une
priorité absolue.
Fortis Employee
Benefi ts
propose des
assurances de
groupe, des plans
de pension et
soins de santé aux
grandes entreprises.
Fortis Employee Benefi ts est parvenu à renforcer sa position sur le
marché en 2005 en décrochant l’assurance soins de santé des
fonctionnaires de la Région fl amande, du Gouvernement fédéral belge,
de la Ville d’Anvers ainsi que de plusieurs grandes entreprises. Au cours
de ces deux dernières années, nous avons quasiment doublé notre
portefeuille, qui est ainsi passé de 400.000 à plus de 700.000 affi liés.
En Vie groupe et pensions, nos nouvelles gammes ‹‹ e-volulife ›› et
Ascento, une formule qui s’adresse aux affi liés qui partent à la retraite,
poursuivent leur forte croissance.
Saisir les opportunités de croissance de
nos activités soins de santé en groupe et de
nos plans sectoriels.
Poursuivre le développement de notre
offre employee benefi ts en s’appuyant sur
l’innovation.
Poursuivre l’optimisation de nos équipe-
ments informatiques et du back-offi ce pour
doper notre avantage compétitif en termes
de coûts.
Projet d’intégration En 2005, la phase préparatoire de l’intégration de Fortis AG et
FB Assurances était quasiment bouclée. S’il est vrai que notre straté-
gie axée sur deux canaux de distribution distincts est confi rmée, nous
ne manquerons pas de réaliser des synergies par le regroupement de
l‘informatique et de fonctions de support.
Une plate-forme de reporting et d’asset management unique a été
mise en place au début 2006.
Fortis AG and FB Assurances seront fusion-
nés pour donner naissance à une entité
juridique unique à la mi-2006.
Le processus d’intégration sera poursuivi par
le rapprochement géographique des
équipes des deux entreprises qui parta-
geront désormais les mêmes bureaux.
Insurance Belgium
Fortis Synopsis de l’année 2005 42
Contexte économique
Le marché Non-vie en Belgique a renoué avec les bénéfi ces au cours de l’année dernière.
Cette tendance positive est le fruit d’un certain nombre de facteurs, au rang desquels on
trouve les effets des relèvements antérieurs des tarifs et une baisse de la fréquence des
sinistres, notamment en assurances Auto. L’absence d’intempéries majeures en 2005 a
également eu des retombées bénéfi ques sur les résultats. Les primes Non-vie ont progressé
de 4%, soit une augmentation conforme à l’évolution du PIB. Fortis signait de ce fait l’une
des meilleures performances du marché belge avec une croissance globale de
l’encaissement de 6%.
La croissance en termes d’encaissement et de fonds gérés s’est une nouvelle fois accélé-
rée, surtout en Vie individuelle. Seule une poignée de compagnies, dont Fortis, parvenaient
à signer de tels résultats s’appuyant sur la possibilité de distribuer leurs produits par le canal
bancaire et une taille suffi sante pour pouvoir assurer leur rentabilité dans un secteur marqué
par la faiblesse des taux d’intérêt qui pèse largement sur la rentabilité.
Résultats fi nanciersRésultats Insurance Belgium
Vie Non-vie
Encaissement
brut
Marge
opérationnelle
Bénéfice net
20052004
4.300
5.280
405
478
360
392
+23%
+18%
+9%
1.097
1.164
143
144
113
96
+6%
+1%
-15%
(en millions d’EUR) 2005 2004
(pro forma)
écart
Encaissement brut
Vie• 5.280 4.300 23%
Non-vie• 1.164 1.097 6%
Charges opérationnelles -348 -344 1%
Résultat technique
Vie• 398 335 19%
Non-vie• 139 127 9%
Marge opérationnelle
Vie• 478 405 18%
Non-vie• 144 143 1%
Résultat avant impôt et intérêts minoritaires 685 665 3%
Impôts -190 -187 2%
Intérêts minoritaires 7 6 23%
Bénéfi ce net 488 472 3%
Levier opérationnel 7,5% n.d.
Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie 164 134 22%
Ratio combiné :
IARD• 95% 94%
Accidents & Maladie• 103% 111%
Total Non-vie• 97% 98%
43
Distinctions
Fund Awards Belgium 2005 décerné aux fonds ‹‹ Top Profi t ›› de Fortis AG pour les
perfor mances inégalées qu’ils ont signées sur trois ans (étude Standard & Poor’s
Micropal, mars 2005)
Prix de l’Innovation décerné au nouveau produit Auto qui propose une protection
du degré bonus-malus au niveau le plus bas en cas d’accident (Trophées belges de
l’Assurance non-vie, avril 2005)
Trophée de l’assurance décerné à la formule ‹‹ Top Profi t ›› de Fortis AG et Prix des courtiers
attribué à Top Rendement Invest (Trophées belges de l’Assurance vie, octobre 2005)
Trophée de l’Innovation décerné à FB Assurances pour son produit ‹‹ Property & Benefi t
Plan ›› (Trophées belges de l’Assurance vie, octobre 2005)
•
•
•
•
Encaissement brut
L’encaissement brut en Vie a progressé de 23% à EUR 5.280 millions. Le canal bancaire et le
canal courtiers ont tous deux connu une évolution positive, contribuant respectivement pour
deux tiers et un tiers à l’augmentation de l’encaissement brut. Le canal bancaire a enregistré
une progression de 27% de son encaissement brut à EUR 3.148 millions, dopé par une série
de campagnes commerciales menées par Fortis Banque. De son côté, le canal courtiers a
également signé une belle progression de 19% pour atteindre EUR 2.131 millions. Les deux
canaux de distribution ont bénéfi cié de la volonté de la clientèle d’anticiper les nouvelles
règles fi scales, entrées en vigueur en janvier 2006.
Les primes émises brutes en Non-vie ont progressé de 6% à EUR 1.164 millions. Tous les
segments de produits (Auto, Incendie, Accidents & Soins de santé et autres) ont contribué
à cette évolution. D’après les dernières informations dont nous disposons, cette croissance
était supérieure de 2% à celle du marché belge. Le marché de l’assurance de groupe
Soins de santé enregistrait des résultats particulièrement positifs, dopés par une série de
nouveaux contrats importants, tant dans le secteur privé que public.
Marge opérationnelle
Notre marge opérationnelle totale a progressé de 13% à EUR 621 millions. Cette évolu-
tion s’explique exclusivement par l’augmentation de 18% de la marge opérationnelle Vie,
poussée par une augmentation des volumes, un meilleur rendement des investissements et
des plus-values. La marge opérationnelle Non-vie était stable à EUR 144 millions en dépit
de plus-values moins importantes au cours de l’exercice. Le résultat technique a progressé
de 9% pour atteindre EUR 139 millions, tandis que le ratio combiné a été ramené à 97,1% en
2005 contre 98,4% l’année dernière.
Bénéfi ce net
Globalement, nous avons signé des résultats très satisfaisants en 2005, bénéfi ciant de notre
position de leader du marché et de notre modèle de distribution multicanal. Le bénéfi ce net
a progressé de 3% pour atteindre EUR 488 millions contre EUR 472 millions en 2004. Hors
investissements dans l’amélioration de la qualité du management, un levier opérationnel
élevé (7,5%) a été obtenu grâce à une augmentation de 13% de la marge opérationnelle,
conjugée à des charges quasiment stables. L’effectif affi chait un recul de 3% à 5.003 ETP
(3.781 si l’on ne tient pas compte des membres du personnel de Fortis Real Estate) au terme
de l’exercice 2005.
Insurance Belgium
Saviez-vous que Fortis... s’est bâti une solide réputation sur les marchés européens du leasing et du
factoring transfrontaliers ? Nous fi gurons désormais dans le Top 5 de chacun de ces marchés.
Fortis Synopsis de l’année 2005 44
Insurance Netherlands
Profi lInsurance Netherlands se compose de Fortis ASR, une compagnie d’assurances généraliste
de tout premier plan et de quatre autres compagnies spécialisées. Les produits de la business
sont commercialisés sous plusieurs marques par l’intermédiaire de courtiers d’assurances
indépendants et, dans une moindre mesure, par des agents liés, des consultants et le
réseau bancaire de Fortis. Fortis ASR propose aux individus et aux entreprises une large
gamme d’assurances vie, non-vie, soins de santé et incapacité de travail, ainsi que des
produits hypothécaires et d’épargne.
Stratégie opérationelleAux Pays-Bas, le secteur fi nancier fait face à de profonds changements sous l’impulsion
d’une nouvelle législation. Cette évolution sera le point de départ de notre stratégie
opérationnelle centrée sur les besoins de nos clients, ainsi que l’innovation, la distribution,
l’effi cacité et la taille.
Ambition
Nous voulons maintenir notre position de
premier plan parmi les compagnies
d’assurances collaborant avec les courtiers,
afi n d’ancrer l’expansion de Fortis parmi
les clients particuliers aux Pays-Bas.
Nous ambitionnons également de répondre
à la demande de modes alternatifs de
distribution qui se fait de plus en plus
ressentir au sein de la clientèle.
Effectif
(en ETP)
2004 2005
4.809
4.652
6000
4500
3000
1500
0
Indicateurs clés de performance
Solidarity Days
Les bénévoles Fortis ne peuvent imaginer plus grande satisfaction que de s’investir corps et âme au bénéfi ce de la collectivité. Lors d’un week-end du printemps 2005, ils ont entièrement redécoré ‹‹ L’Arche ››, un centre d’accueil bruxellois pour moins-valides, qui leur propose des activités de bricolage, de cuisine et de sports. Grâce à eux, L’Arche est plus accueillante que jamais.
Des collaborateurs de Fortis s’investissent dans de telles ‹‹ Solidarity Days ›› tout au long de l’année, afi n de mener à bien des projets grands et petits.
Objectif pour 2005–2009 (CAGR) Performance en 2005
Encaissement brut Vie 2–4% ¸ 4%
Primes émises brutes Non-vie 4–6% -6%
Charges 0% 8%
Bénéfi ce net 4–6% ¸ 19%
45Insurance Netherlands
Fortis ASR
propose aux
particuliers et
aux entreprises
une large gamme
de produits Vie,
Non-vie,
hypothécaires
et d’épargne,
essentiellement
par l’intermédiaire
de courtiers
indépendants.
Avancées opérationnelles en 2005
Reposant sur un retour à l’essentiel, notre politique nous a incités à
nous concentrer davantage encore sur la rentabilité opérationnelle.
Cette stratégie a porté ses fruits plus rapidement que prévu, tout parti-
culièrement en Non-vie. Indépendamment de la nécessité d’augmenter
sans cesse la rentabilité des produits, ce succès, Fortis ASR le doit
également à un resserrement de sa politique d’acceptation et un
contrôle plus strict de la charge des sinistres. Notre ratio combiné net
s’est de ce fait amélioré, passant de 97,8% à 92,2%, tandis que notre
position concurrentielle progressait comme prévu.
Au moment de l’intégration, les clients avaient la possibilité de mettre
un terme à leurs contrats, mais le nombre de résiliations est resté
extrêmement limité et même nettement inférieur à la moyenne du marché.
L’étude réalisée chaque année auprès des courtiers indépendants
quant à la performance des compagnies d’assurances a une nouvelle
fois crédité Fortis ASR d’un très bon score, surtout comparé à ses pairs.
Notre campagne médias entourant le lancement de la marque
Fortis ASR a fait de l’objet de nombreux éloges. La reconnaissance
de la marque a déjà atteint 65% en janvier 2006.
Priorités pour 2006
Après deux années centrées sur l’intégration,
nous allons pouvoir recadrer nos priorités
commerciales.
La Loi néerlandaise sur les services
fi nanciers, entrée en vigueur le 1er janvier
2006, permettra de dynamiser le marché
du courtage.
Les besoins des intermédiaires et des clients
ont évolué rapidement et profondément.
Nous continuerons à répondre à ces besoins
en reformulant notre stratégie autour de
thèmes prioritaires tels que la distribution,
l’innovation et la taille.
Assureurs
spécialisés
De Amersfoortse
(assurances revenus
garantis)
Falcon Life (produits
liés à des fonds
d’investissement)
Europeesche
Verzekeringen
(assurances voyages
et loisirs)
Ardanta (assurances
frais funéraires)
Dans la foulée d’un remaniement du système de sécurité sociale
néerlandaise, entré un vigueur le 1er janvier 2006, des préparatifs
importants ont dû être menés. De Amersfoortse a une nouvelle fois
obtenu d’excellents résultats en termes de satisfaction de la clientèle.
De son côté, la vente croisée de formules d’assurances ciblées a
remporté un succès plus vif encore qu’escompté.
Falcon Life a lancé un nouveau module de calcul pour ses systèmes
de back-offi ce.
Dans les secteurs du voyage et des loisirs, l’innovation de produits
associée à un contrôle renforcé des coûts a eu des retombées
positives sur les résultats.
Un module internet a été développé pour les intermédiaires afi n de
permettre aux clients de gérer leurs assurances funéraires directement
à partir du site du courtier.
De Amersfoortse va continuer à s’adapter
aux évolutions du secteur de l’assurance
invalidité. En soins de santé, le défi de la
compagnie sera de soutenir la concurrence
qui fait rage sur le marché, sans pour autant
contracter des pertes structurelles.
La fl exibilité du back-offi ce sera encore
renforcée.
Des applications internet supplémentaires
seront lancées afi n de nous permettre de
développer nos activités de commerce
électronique, que ce soit avec les courtiers
ou les clients.
Le développement du commerce
électronique sera poursuivi.
Saviez-vous que Fortis... fi gure dans le Top 10 des gestionnaires de fonds en Chine grâce
à Fortis Haitong Investment Management, qui est une des trois principales coentreprises
sino-étrangères, avec une part de marché de plus de 3% ?
Fortis Synopsis de l’année 2005 46
Intégration
Avancées opérationnelles en 2005
En octobre 2005, les trois assureurs néerlandais de Fortis, AMEV,
Stad Rotterdam et Woudsend ont fusionné pour donner naissance à
une nouvelle compagnie d’assurances généraliste baptisée Fortis ASR.
L’intégration du back-offi ce (Gestion Vie et Non-vie), du front-offi ce
(gestion de la clientèle) et des fonctions de support (ressources
humaines, informatique, paiements) sont autant de facteurs qui
dopent l’effi cacité de la nouvelle entreprise.
Au terme de l’exercice 2005, l’effectif complait 4.652 ETP, en
baisse de 3% par rapport à l’année dernière. La réduction prévue
de 750 ETP a été réalisée pour trois quarts, conformément au
calendrier initialement fi xé.
Priorités pour 2006
Retrait progressif des systèmes
informatiques hérités du passé,
en Vie et en Non-vie.
Vie
Non-vie
2.542
2.635
321
355
320
304
+4%
+11%
-5%
2.086
1.969
175
250
129
230
-6%
+43%
+79%
20052004
Encaissement
brut
Marge
opérationnelle
Encaissement
brut
Marge
opérationnelle
Bénéfice net
Bénéfice net
Résultats fi nanciersRésultats Insurance Netherlands
Contexte économique
L’évolution du marché de l’assurance aux Pays-Bas a des répercussions sur la stratégie
que choisissent les assureurs et sur la structure globale du secteur. Après une phase
préparatoire de plusieurs années, quatre nouvelles lois sont entrées en vigueur le
1er janvier 2006. Elles auront un impact substantiel sur le secteur de l’assurance :
La nouvelle version de la loi sur les services fi nanciers impose une nouvelle
réglementation plus stricte à l’ensemble des fournisseurs de services fi nanciers et, donc,
les intermédiaires, les assureurs et les banques. Cette législation couvre désormais
des domaines tels que l’intégrité, la compétence professionnelle, la solvabilité, l’accès
à l’information, le devoir de prudence et de transparence.
•
(en millions d’EUR) 2005 2004
(pro forma)
écart
Encaissement brut
Vie• 2.635 2.542 4%
Non-vie• 1.969 2.086 -6%
Charges opérationnelles -556 -514 8%
Résultat technique
Vie• 293 263 12%
Non-vie• 223 165 35%
Marge opérationnelle
Vie• 355 321 11%
Non-vie• 250 175 43%
Résultat avant impôt et intérêts minoritaires 751 610 23%
Impôts -215 -157 36%
Intérêts minoritaires 3 4 -19%
Bénéfi ce net 533 449 19%
Levier opérationnel 6,9% n.d.
Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie 45 55 -17%
Ratio combiné :
IARD• 95% 103%
Accidents & Maladie• 89% 91%
Total Non-vie• 92% 98%
47Insurance Netherlands
Un nouveau régime d’assurances soins de santé permettant à tous les citoyens
néerlandais de disposer d’une couverture de base.
Suite à l’adoption de nouvelles règles en matière d’avantages incapacité, il sera plus
diffi cile de réclamer des indemnités d’incapacité et la mise en œuvre du système sera
en partie confi ée aux assureurs privés.
Un nouveau régime fi scal a été instauré pour les retraites anticipées en vue d’augmenter
le taux d’emploi des travailleurs plus âgés.
L’implication exacte de toutes ces nouvelles réglementations apparaîtra plus clairement en
2006, de même que les perspectives qu’elles ouvriront pour les fournisseurs de services
fi nanciers.
Encaissement brut
En Vie, l’encaissement brut a progressé de 4% à EUR 2.635 millions sur un marché
particulièrement concurrentiel. Les primes Vie individuelle ont signé une croissance de 2%
à EUR 2.212 millions, poussées par une hausse des ventes des produits liés à des fonds de
placement. Les assurances Vie groupe ont progressé de 14% à EUR 423 millions. Dans ce
segment, la croissance a été dopée par la conclusion de deux nouveaux contrats majeurs
au quatrième trimestre, qui nous a permis d’augmenter notre pénétration de ce marché.
En Non-vie, les primes émises brutes ont atteint EUR 1.969 millions (contre EUR 2.086
millions en 2004). Les primes émises brutes en Accidents & Maladie de santé étaient pour
leur part à la baisse, puisqu’elles passaient d’EUR 1.064 millions à EUR 993 millions. Ce
recul s’explique en grande partie par le remboursement de primes en accidents et soins
de santé consécutif à l’adoption d’une nouvelle loi sur l’invalidité à long terme qui ont rendu
caduques certains produits d’assurances souscrits en 2004 et 2005. En Auto, les primes
émises brutes étaient en recul d’EUR 477 millions à EUR 434 millions, principalement en
raison d’une politique tarifi aire axée sur la rentabilité et de l’assainissement de certains pans
du portefeuille des agents agréés. En Incendie, les primes émises brutes étaient stables.
Marge opérationnelle
Notre marge opérationnelle en Vie a progressé à EUR 355 millions (+11%). Dans un
contexte marqué par la faiblesse des taux d’intérêt, les marges d’intérêts étaient stables
en dépit d’une pression sur les marges réalisées sur les nouveaux investissements. Pour
assurer notre rentabilité future, nous avons conclu un accord historique avec les pouvoirs
publics néerlandais, portant sur 2.300 hectares de terrains. Il s’agit là de la plus importante
transaction foncière jamais réalisée par Fortis. Elle s’inscrit dans le cadre de sa stratégie
d’amélioration de l’effi cacité de son portefeuille d’investissement.
La marge opérationnelle en Non-vie s’est accrue de 43% à EUR 250 millions. Cette évolution
s’expliquait essentiellement par l’augmentation du résultat technique IARD grâce à une
amélioration du ratio de sinistralité qui a pu être ramené à 53% (contre 59% en 2004). Les
branches Auto, Incendie et Risques Divers ont également contribué à ces bons résultats en
affi chant des ratios combinés particulièrement favorables. La branche Accidents & Maladie
a fait mieux encore que l’année précédence, ramenant du même coup son ratio combiné de
91% en 2004 à 89%.
Bénéfi ce net
Dans un contexte peu favorable, nous sommes parvenus à accroître notre bénéfi ce net
de 19% à EUR 533 millions en 2005 (contre EUR 449 millions en 2004), grâce à une nette
augmentation du bénéfi ce net réalisé en Non-vie. Parallèlement, nous avons consolidé notre
position sur le marché.
•
•
•
Distinction
La compagnie De Europeesche
a été élue ‹‹ Meilleure Compagnie
d’Assurance Voyages ›› des Pays-Bas
pour la neuvième année consécutive
par un jury de professionnels
lors du Vakantiebeurs (salon des
vacances) d’Utrecht en janvier 2006
•
Fortis Synopsis de l’année 2005 48
Profi lInsurance International exploite les compétences dont dispose Fortis dans la distribution,
la gestion et les produits d’assurances et a pris pied sur certains marchés européens et en
Asie. Au Luxembourg, nous proposons essentiellement des assurances vie, que nous
distribuons par l’intermédiaire de courtiers et de banques partenaires. Pour la commerciali-
sation des produits non-vie au Royaume-Uni, nous nous appuyons sur un vaste réseau
de courtiers et de groupes d’affi nités ainsi que sur la vente directe. En France, nos produits
d’assurance vie sont distribués par des intermédiaires et un réseau d’agences Fortis. Les
coentreprises conclues par Fortis avec des banques locales triées sur le volet remportent un
franc succès en Espagne, au Portugal et en Malaisie. En Thaïlande et en Chine, nous avons
créé des coentreprises, non seulement dans le canal bancaire mais aussi dans des canaux
alternatifs tels que les agents. De son côté, Fortis Corporate Insurance propose des produits
non-vie aux grandes et moyennes entreprises, essentiellement dans le Benelux.
Stratégie opérationelleInsurance international va accroître ses revenus sur ses marchés existants, mais aussi, le
cas échéant, en prenant pied sur de nouveaux marchés. Le groupe mettra l’accent sur
la distribution multicanal et l’intégration de la distribution en aval. Le développement de
nouveaux produits conçus sur mesure pour les pays et les catégories de clients qu’ils
visent permettront d’élargir les connaissances et les compétences existantes au sein des
compagnies d’assurances de Fortis.
Sur les nouveaux marchés que nous aborderons, nous nous concentrerons sur les produits
d’assurance vie et les formules de pension tandis que nous limiterons nos activités non-vie
aux pays dont les marchés affi cheront une maturité suffi sante ou des caractéristiques
spécifi ques justifi ant une telle décision. Ces nouveaux marchés, nous les aborderons soit
dans le cadre de coentreprises, soit par le biais d’entités propres. Nous sélectionnerons nos
partenaires de coentreprises avec soin, sur la base d’une série de critères rigoureux. Nous
avons pour objectif de mettre en place un contrôle de gestion avec des représentants dans
les domaines clés.
Insurance International
Ambition
Fortis nourrit l’ambition d’accélérer sa
croissance au départ de la position
qu’il détient actuellement sur le marché.
Parallèlement, nous nous efforcerons de
saisir les opportunités intéressantes qui
s’offriront à nous en Europe et en Asie,
que ce soit en termes de marchés ou de
produits. Pour ce faire, nous tablerons non
seulement sur notre croissance organique,
mais aussi sur une politique d’acquisitions
sélectionnées et sur des partenariats
stratégiques.
2004 2005
2.955
3.428
4000
3000
2000
1000
0
Effectif
(en ETP)
Indicateurs clés de performance
Objectif pour 2005–2009 (CAGR) Performance en 2005
Encaissement brut Vie 15–20% ¸ 192%
Primes émises brutes Non-vie 5–10% ¸ 15%
Charges 12–15% 41%
Bénéfi ce net 15–20% ¸ 57%
49
Europe,
hors Benelux
Avancées opérationnelles en 2005
Nous continuons à signer de très bons résultats au Royaume-Uni grâce
aux excellentes marges que nous réalisons à travers toute la gamme
des produits de Fortis Insurance Ltd. et à des ventes appréciables
par RIAS – notre fi liale de courtage spécialisée dans le segment des
seniors. Fortis Insurance Ltd. a augmenté sa part de marché dans le
segment de l’assurance automobile des particuliers au Royaume-Uni,
passant ainsi de la quatrième à la troisième place du marché avec plus
de 1,37 million de véhicules assurés. Nous sommes également parve-
nus à élargir notre gamme de produits et de distributeurs au Royaume-
Uni, notamment par l’acquisition d’Outright, un fournisseur de solutions
d’assurances pour particuliers.
L’encaissement brut de Fortis Assurances en France a progressé de 10%
en 2005 à EUR 395 millions, grâce à une amélioration des performances
du réseau de courtiers et de la productivité des équipes de vente directe.
En Espagne, CaiFor affi che une belle santé, comme en témoigne la
pro gression de son encaissement brut et de son bénéfi ce net. Les
primes sont en hausse de 4% en Vie et de 22% en Non-vie. En termes
de fonds gérés, le cap des EUR 24 milliards a été franchi. CaiFor
propose actuellement des solutions Employee benefi ts (sous la marque
‹‹ VidaCaixa Previsión Social ››) à plus de 8.000 grandes et moyennes
entreprises, confi rmant par là-même sa position de leader en assu-
rance vie groupe et pension.
Au Portugal, Millenniumbcp Fortis a atteint un encaissement brut
d’EUR 2.144 millions lors de sa première année opérationnelle.
Cette évolution s’explique essentiellement par le succès de plusieurs
campagnes menées en collaboration avec Millennium BCP concernant
une série de formules liées à des fonds de placement et des produits
d’épargne.
Priorités pour 2006
Nous poursuivrons le déploiement de notre
organisation en nous concentrons sur des
éléments tels que la gestion des cycles
d’assurances non-vie et l’impact des taux
d’intérêt sur l’activité vie, en développant de
nouveaux produits, en misant sur l’échange
permanent de compétences et de connais-
sances entre les différentes entités et en
prenant pied sur de nouveaux marchés.
Nous procéderons également à l’intégration
des acquisitions réalisées en 2005 et
développerons les compétences d’Outright
envers les groupes d’affi nités.
Benelux Au Benelux, Fortis Corporate Insurance (FCI) a une nouvelle fois signé
d’excellents résultats. Les produits nets ont plus que doublé par
rapport à 2004. En septembre, l’agence de notation Fitch Ratings a
décidé d’accorder un rating A+ (Strong) à FCI.
Au Luxembourg, nos activités reposent sur le réseau bancaire de Fortis
et, grâce à la directive européenne sur la libéralisation des services,
sur une collaboration avec un certain nombre de fournisseurs externes
au groupe. Le total des fonds gérés s’est établi à EUR 3,9 milliards.
Au Benelux, FCI poursuivra sa croissance en
développant ses compétences et ses marchés
existants, en dépit d’un contexte moins
favorable prévu sur le front des sinistres.
Au Luxembourg, nous miserons sur la banc-
assurance et le cadre juridique instauré par la
Directive sur la libéralisation des services pour
poursuivre le déploiement de nos activités.
Asie En Chine, Taiping Life a enregistré une croissance d’EUR 768 millions
de son encaissement brut total (base 100%), soit une progression
de 19% en dépit d’une rude concurrence des produits bancaires
(relèvement des taux d’intérêt accordés sur les dépôts). La fi liale de
Taiping spécialisée dans les formules de pension (une des premières
institutions de ce type en Chine) a obtenu des licences Trustee and
Investment Management pour la gestion de plans de retraite facultatifs
(enterprise annuity).
En Asie, la priorité ira à l’élargissement des
canaux de distribution (bancassurance) et
à la conception de produits novateurs pour
répondre aux besoins croissants d’épargne,
notamment parmi les clients aisés.
Insurance International
Fortis Synopsis de l’année 2005 50
Asie
(suite)
Avancées opérationnelles en 2005
En Malaisie, Mayban Fortis a acquis 74,24% de Malaysia National
Insurance Holdings (MNIH) au terme de l’exercice 2005. Cette
participation a été portée à 98,84% en mars 2006. MNIH est un holding
d’assurance de tout premier plan qui a permis à Mayban Fortis de
devenir un assureur multicanal de première importance. L’encaissement
brut de Mayban Fortis représentait EUR 354 millions (base 100%) en
2005, soit une progression de 20% par rapport à 2004.
En Thaïlande, Muang Thai-Fortis a enregistré une progression de son
encaissement brut, à EUR 202 millions (base 100%). En 2005, Muang Thai
Life a signé le taux de croissance le plus élevé du marché en termes de
primes nouvelles annualisées, profi tant de la progression de sa distribution
multicanal (agences, bancassurance et marketing par groupes d’affi nités).
Notre partenaire dans la coentreprise, Kasikorn Bank, peut désormais
compter sur plus de 70 commerciaux, nouvellement formés et spécialistes
de la vente d’assurances. Un atout qui s’est traduit en 2005 par une
augmentation fulgurante des ventes dans le canal bancassurance, qui
affi chait une progression de 110% par rapport aux 12 mois précédents.
Priorités pour 2006
Nous avons également l’intention
d’intégrer MNIH et de prendre pied sur
nouveaux marchés spécifi ques.
Résultats fi nanciersRésultats Insurance International
Contexte économique
Ces derniers temps, le marché non-vie européen a connu une évolution favorable qui pourrait
attirer de nouveaux acteurs sur le marché avec à la clé une pression sur les prix. Notre défi
consistera à confi rmer nos résultats positifs en termes de souscription tout en conservant nos
parts de marché existantes. L’assurance vie affi che une croissance soutenue, une évolution
qui devrait d’ailleurs se prolonger étant donné le vieillissement de la population, surtout dans
les pays fortement dépendant des réserves constituées dans le cadre de la pension légale.
1.222
3.567
-20
25
31
52
+192%
*
+69%
1.423
1.642
94
181
98
150
+15%
+93%
+53%
Vie
Encaissement
brut
Encaissement
brut
Marge
opérationnelle
Bénéfice net
Non-vie
Marge
opérationnelle
Bénéfice net
20052004
(en millions d’EUR) 2005 2004
(pro forma)
écart
Encaissement brut
Vie• 3.567 1.222 *
Non-vie• 1.642 1.423 15%
Charges opérationnelles -353 -250 41%
Résultat technique
Vie• 0 -21 *
Non-vie• 175 97 80%
Marge opérationnelle
Vie• 25 -20 *
Non-vie• 181 94 93%
Résultat avant impôt et intérêts minoritaires 295 165 79%
Impôts -69 -36 88%
Intérêts minoritaires 24 0 *
Bénéfi ce net 202 129 57%
Levier opérationnel 31,6% n.d.
Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie 91 28 *
Ratio combiné :
IARD• 101% 102%
Accidents & Maladie• 97% 95%
Total Non-vie• 100% 102%
51Insurance International
Distinctions
Fortis Corporate Insurance a été
créditée d’un excellent rating fi nancier
A+ (Strong) par l’agence de notation
Fitch, confi rmant ainsi sa capacité
exceptionnelle à respecter ses
obligations contractuelles.
Fortis Insurance Ltd. (R.-U.) : Assureur
Auto de l’année ; lauréat dans la
catégorie « Sinistres » ; haute distinction
dans la catégorie « Personal and
Commercial Lines » (Insurance Times
Awards, décembre 2005).
RIAS : Meilleur fournisseur d’assurances
Habitation (Guardian and Observer
Consumer Finance Awards, octobre
2005), pour la deuxième année
consécutive.
K. Sara Lamsam, 35 ans, président de
Muang Thai Life Assurance, s’est vu
décerner le prestigieux prix du Jeune
Manager asiatique de l’année lors du
cinquième Congrès de l’Assurance de
l’ASEAN.
•
•
•
•
Pays Coentreprise Part de Fortis Position sur le marché Acquise en
Portugal Millenniumbcp
Fortis
51% N° 1 (22% de part de marché) + accès au vaste
réseau de la banque Millennium BCP
janvier 2005
Espagne CaiFor Vie 40%
Non-vie 60%
Leader du marché + accès au vaste réseau
de ”la Caixa”
décembre 1992
Chine Taiping Life 24,9% N° 6 en assurance vie (2,2% de part de marché) décembre 2001
Malaisie Mayban Fortis 30% N° 3 en Vie ; n° 1 en Non-vie ; n° 1 en Takaful
(assurances islamiques) ; accès au large réseau
de Maybank
février 2001, suivi de l’acquisition
d’une participation majoritaire
(98,84%) dans MNIH en mars 2006
Thaïlande Muang Thai-Fortis 40% N° 6 en assurance vie juin 2004
Nos coentreprises d’assurances
Dans certains pays, les courtiers et les agents d’assurances continuent à jouer les premiers
rôles sur le plan de la distribution. Dans d’autres, par contre, notamment au Royaume-Uni, de
nouveaux canaux de distribution voient le jour, pensons par exemple à internet, au marketing
par groupes d’affi nité et à la brandassurance (assurances vendues par des marques du
commerce de détail). Si ces nouveaux canaux de distribution sont parfaitement adaptés à
la vente de produits Vie et Non-vie standard, les produits plus complexes resteront proba-
blement l’apanage des canaux de distribution traditionnels. Le mode de distribution et la
gamme de produits d’Insurance International pourraient également changer dans la foulée
de l’harmonisation des réglementations au niveau européen (Solvency II, par exemple), des
évolutions fi scales et des changements de comportement des consommateurs.
En Asie, l’activité Vie continue à affi cher une croissance à deux chiffres sur la plupart des
marchés. Si la bancassurance a pris le pouvoir sur les autres canaux de distribution dans
certaines régions, les agents conservent leur leadership dans la distribution de produits Vie.
Les compagnies adeptes de la distribution multicanal pourront tirer profi t de la croissance
de la bancassurance et des nouveaux canaux de distribution tels qu’internet.
Encaissement brut
L’encaissement brut total en Vie des compagnies consolidées à 100% au Portugal, en France
et au Luxembourg était en progression, passant d’EUR 1.222 millions à EUR 3.567 millions,
grâce à la contribution de Millenniumbcp Fortis (EUR 1.997 millions) et à la confi rmation des
bons résultats des ventes de Fortis Luxembourg. L’encaissement brut total des sociétés non
consolidées actives en Espagne, Malaisie, Chine et Thaïlande est passé d’EUR 2.744 millions
(base 100%) à EUR 3.080 millions (+12%), grâce aux ventes réalisées par le groupe avec l’aide
de CaiFor (en Espagne) et une hausse globale du volume des ventes dans la zone asiatique.
La marge opérationnelle en Vie s’est améliorée, passant d’une perte d’EUR 20 millions en
2004 à une plus-value d’EUR 25 millions en 2005.
Les primes émises brutes en Non-vie de Fortis Corporate Insurance et des entreprises
consolidées au Royame-Uni, au Portugal et au Luxembourg ont progressé de 15%, passant
d’EUR 1.423 millions en 2004 à EUR 1.642 millions en 2005, grâce notamment à l’apport
de Millenniumbcp Fortis. Les primes émises brutes des compagnies d’assurances non-vie non
consolidées en Espagne, Malaisie et Thaïlande ont progressé de 28% (base 100%), passant
d’EUR 184 millions en 2004 à EUR 236 millions en 2005, essentiellement grâce à CaiFor et
Muang Thai-Fortis. La marge opérationnelle en Non-vie a pratiquement doublé pour
atteindre EUR 181 millions.
Bénéfi ce net
Pour Insurance International, 2005 a été un excellent cru. Son bénéfi ce net a progressé
de 57%, passant d’EUR 129 millions à EUR 202 millions. Les principaux moteurs de
cette formidable croissance étaient les excellents résultats entregistrés en Non-vie
(FCI et Fortis UK), le retour à la rentabilité des activités françaises et la contribution de
Millenniumbcp Fortis.
Elargir vos horizons
Un départ, c’est toujours un moment inoubliable. Surtout, quand vous avez
Fortis à vos côtés. Un partenaire fi nancier, qui est là, à chaque étape de votre
route, chaque fois que vous concrétisez une idée ou un projet. Fortis aide
l’entrepreneur, que vous êtes à cueillir les fruits de votre créativité.
Fortis Synopsis de l’année 2005 54
La gestion des risques est essentielle
dans tous les aspects des activités
de Fortis. Nous avons mis en place
une structure puissante de gestion
des risques et de contrôle interne
pour mesurer, contrôler et gérer
effi cacement l’ensemble des risques
auxquels sont exposées nos activités
de banque et d’assurance.
Gestion des risques et contrôle interneEn tant que prestataire de services fi nanciers, Fortis entretient de
longue date une culture de sensibilisation au risque et s’est ferme-
ment engagé à intégrer le contrôle interne dans sa pratique des
affaires.
Responsabilité
C’est le Conseil d’Administration qui est responsable en dernier
ressort de l’organisation et de la mise en œuvre du contrôle interne
et de l’évaluation de son effi cacité. La réalisation pratique est assu-
mée par l’Executive Committee et les Management Teams des
différentes businesses, entités légales, services de support (ou
fonctions horizontales) et fi liales. Il incombe au management de :
donner l’exemple ;
défi nir des objectifs clairs ;
conférer au contrôle interne une dimension pleinement reconnue ;
créer des structures d’organisation appropriées ;
identifi er, évaluer et contrôler les risques ;
garantir l’effi cacité de toutes les procédures ;
faire rapport sur tous ces aspects et prendre toutes les mesures
correctives nécessaires.
Le contrôle interne est fortement ancré dans l’entreprise. Cette
fonction requiert la coopération de tous les collaborateurs dont
l’action combinée détermine en fi n de compte le fonctionnement
effi cace des systèmes et des procédures.
Politiques et normes
Le Conseil d’Administration arrête une série de politiques dans
des domaines majeurs comme la conduite des affaires, les inves-
tissements privés et les normes d’indépendance des auditeurs
•
•
•
•
•
•
•
externes. Fortis a également instauré une procédure d’alerte interne.
L’Executive Committee et les Managements Teams individuels
édictent à leur niveau des normes opérationnelles et de reporting à
appliquer dans l’ensemble de Fortis, dans une unité opérationnelle
ou une zone géographique spécifi que.
Globalement, ces politiques et normes font partie intégrante de
notre système de contrôle interne. Elles sont régulièrement revues et
mises à jour, clairement consignées dans des manuels et publiées
par les canaux de communication interne. La fréquence de révision
dépend du profi l de risque spécifi que de l’activité visée.
Le management est également tenu de mettre en place des contrô-
les de deuxième niveau, c’est-à-dire des procédures de contrôle qui
permettent de vérifi er que les contrôles de première ligne fonction-
nent effi cacement, que les défi ciences signifi catives sont signalées
au niveau hiérarchique et/ou de contrôle approprié, et que les
actions correctives nécessaires sont déclenchées.
Objectifs des businesses
Chaque business possède un plan, qui, chaque année, est mis à
jour, discuté et approuvé par le Conseil d’Administration. Ce plan
défi nit les objectifs stratégiques, opérationnels, fi nanciers et de
conformité (compliance). Les performances opérationnelles sont
évaluées par le senior management et le Conseil d’Administration,
qui par ailleurs déterminent les objectifs du plan pluriannuel établi
chaque année. Ce budget, qui se fonde sur les budgets de chacune
des businesses, est alors analysé et approuvé par le Conseil
d’Administration. Les résultats font l’objet d’un contrôle permanent
et des rapports d’évolution budgétaire sont établis chaque trimestre.
Aspects opérationnels
Les Management Teams de chacune des businesses sont respon-
sables du contrôle interne, qui porte sur le traitement, l’exécution et
l’enregistrement corrects de toutes les transactions effectuées dans
l’ensemble de leurs systèmes respectifs. Les systèmes automati-
sés sont l’objet d’une attention toute particulière, et notamment les
accès et les contrôles fonctionnels. Ils sont soigneusement testés
avant la mise en œuvre de toute nouvelle procédure. Des routines
strictes sont également en place pour garantir la sécurité
opérationnelle et systémique.
Préservation d’actifs
Des normes et contrôles supplémentaires sont fournis par les
fonctions de support. Ces fonctions sont indépendantes des unités
opérationnelles et dépendent directement du CEO, du CFO, du
Une gestion
des risques rigoureuse
55
Chief Operating Offi cer ou du Group Chief Risk Offi cer, selon le cas.
Le département Central Risk Management vérifi e l’existence de
systèmes et de procédures permettant d’identifi er, de contrôler et
de signaler les principaux risques, et en particulier le risque d’inves-
tissement (risque de crédit, de marché et de liquidité), le risque
d’assurance et le risque opérationnel. Ce département organise une
surveillance indépendante des risques encourus, et en fait rapport
par le biais d’une structure de comités de risque jusqu’au Risk and
Capital Committee, et de là, au Conseil d’Administration. L’unité de
gestion des risques opérationnels garde la trace de tous les événe-
ments constitutifs de pertes et des risques dans le cadre de nos
opérations bancaires, au moyen des Risk Self Assessments requis
par Bâle II, et en effectue le reporting vers les comités de risque.
Dans le secteur assurance, les risques opérationnels sont traités par
le biais de Control Risk Self Assessments et les questions perti-
nentes sont discutées par les comités de risque respectifs. L’unité
Risk Mitigation supervise la qualité des plans de continuité pour les
principaux domaines opérationnels. Ces plans visent à assurer, en
cas d’interruption de l’activité ou de désastre, à la fois la continuité
des activités opérationnelles dans les plus brefs délais et la limitation
des dommages. La structure de gestion des risques est décrite en
détail en page 57.
Reporting fi nancier
Le Conseil d’Administration défi nit et approuve les principes
d’évaluation comptable adoptés par Fortis. Le CFO Offi ce vérifi e
ensuite que des contrôles internes complets soient en place pour
la préparation et la publication des états fi nanciers périodiques et
rapports fi nanciers y afférents. Le CFO Offi ce établit également les
états fi nanciers consolidés de Fortis ainsi que les états fi nanciers
réglementaires pour les différentes sociétés du groupe. Une struc-
ture de réunion pyramidale, impliquant les « business controllers »
ainsi que des auditeurs internes et externes à différents niveaux de
l’entreprise, permet à l’information de remonter, de telle sorte que
le CFO Offi ce peut garantir que les données fi nancières et compta-
bles communiquées à l’extérieur ne contiennent pas d’anomalies
matérielles signifi catives.
Legal, Compliance & Tax
Les départements Legal, Compliance et Tax dispensent des
conseils en matière de légalité, conformité et fi scalité, et contrôlent
ces aspects des activités de Fortis. Ils font régulièrement rapport sur
les risques qu’ils identifi ent et sur le contentieux en cours dans leur
domaine respectif.
Le département Legal fournit un support juridique exclusif, proactif
et indépendant et se charge de défi nir des politiques afi n de protéger
les intérêts juridiques de Fortis.
La fonction Compliance vise à obtenir une assurance raisonnable
que Fortis et son personnel se conforment effectivement aux lois et
règlements en vigueur ainsi qu’aux règles internes et aux normes
éthiques. Le département Compliance a également pour mission
d’entretenir une relation de confi ance et de compréhension mutuelle
avec les régulateurs et les autorités de contrôle.
Le département Tax vise à obtenir une assurance raisonnable que
Fortis et son personnel se conforment à toutes les législations
fi scales en vigueur. Par le contrôle de la conformité fi scale, de la
base et de risques, le département Tax contribue également à
l’exactitude de la comptabilité fi scale de Fortis.
Monitoring
Dans le cadre d’une procédure spécifi que, les seniors managers
jus qu’au niveau de l’Executive Committee signent chaque année une
déclaration de contrôle de gestion interne ou « Internal management
control statement ». Cette signature intervient à l’issue d’une session
d’auto-évaluation (Control Risk Self Assessment) qui comporte égale -
ment l’élaboration de plans d’action pour remédier aux défi ciences
identifi ées. Les observations importantes sont consignées dans
un rapport et discutées avec les Business Risk Committees, les
Banking & Insurance Risk Committees (OPC et IRC, voir la structure
de gestion des risques à la page 57), l’Executive Committee et,
en dernier ressort, l’Audit Committee. L’évolution de la qualité du
contrôle interne intervient également dans la détermination de la
partie variable de la rémunération des senior managers.
Fortis Audit Services (FAS), département organisé au niveau central,
supervise l’effi cacité du contrôle interne à tous les échelons de
Fortis. Les auditeurs ont pour mission d’évaluer la protection des
actifs, l’effi cacité des opérations, le respect des lois et règlements en
vigueur ainsi que la fi abilité de l’information fi nancière et de gestion.
Ils présentent des recommandations fondées sur leurs observations
et assurent le suivi de leur bonne application. FAS focalise son
attention sur les domaines où se concentrent les principaux risques
pour Fortis selon une approche structurée d’évaluation des risques.
Sa méthodologie se fonde sur le modèle COSO, lui permettant de
se référer à des standards de contrôle généralement reconnus. FAS
est habilité à auditer les activités du groupe sous tous leurs aspects
et bénéfi cie à cet effet des ressources qualitatives et quantitatives
adéquates pour un maximum d’effi cacité. FAS assure donc un
contrôle indépendant et objectif sous l’autorité du General Auditor,
qui dépend directement du CEO et de l’Audit Committee. En outre,
le General Auditor de Fortis dispose d’un accès direct au Président
du Conseil d’Administration.
Modifi cations intervenues dans la gestion
des risques et le contrôle interne
Au deuxième trimestre 2005, la structure formée par Credit Risk
Management et Central Risk Management a été modifi ée pour
répondre à la nécessité d’adapter notre modèle opérationnel à la
nouvelle stratégie et à la nouvelle structure organisationnelle de
Fortis, tout en prenant en compte les pratiques d’excellence dans
le domaine de la gestion des risques. Les aspects stratégiques de
Credit Risk Management (politiques, reporting, gestion du
portefeuille) et de Project Management (par exemple, Bâle II) ont
été intégrés dans la structure de Central Risk Management.
Une gestion des risques rigoureuse
Fortis Synopsis de l’année 2005 56
Les aspects opérationnels, en revanche, ont été respectivement
incorporés dans les différentes activités. En conséquence, la gestion
et le support journaliers des processus de crédit opérationnels
relèvent désormais de la responsabilité des CEO des businesses.
Dorénavant, le Group Chief Risk Offi cer et les CEO des businesses
sont conjointement responsables de la détermination des objectifs
des Risk Managers locaux.
Durant l’exercice 2005, la structure de Compliance a également été
modifi ée :
une nouvelle structure centralisée a été mise en place ;
une charte (Compliance Charter) a été établie afi n de décrire de
façon claire et complète cette nouvelle organisation ainsi que ses
normes et règles opérationnelles de base ;
un nouveau Management Team a été formé pour assurer une
approche homogène de toutes les questions de Compliance
dans l’ensemble de Fortis.
Compliance a également mis en oeuvre sa méthodologie d’évalua-
tion des risques de conformité (Compliance Risk Assessment). Un
cadre spécifi que a été défi ni et l’étape suivante consistera à identifi er
les différents risques liés à la conformité des activités bancaires et
d’assurance. Ils seront ensuite classés par degré de priorité et des
plans d’action opérationnels seront établis en concertation avec
la business concernée. Le processus d’auto-évaluation comporte
également un schéma de reporting bien au point qui permet de
contrôler l’élaboration et la mise en œuvre des plans d’action.
Notons également la création d’une procédure d’alerte interne en
2005. Le 1er janvier 2006, le département Investigations a rejoint
Legal et Compliance pour former un seul département pour l’ensem-
ble de Fortis. Investigation a pour mission de réaliser la tolérance zéro
de Fortis dans le cadre de la politique relative à la fraude et de veiller
à ce que l’entreprise, son personnel et ses intermédiaires mènent
leurs activités de manière honorable, et pour cela d’enquêter sur les
actes frauduleux et les autres comportements inacceptables, et de
participer à la prévention, à la détection et au contrôle de ces actes
en étroite collaboration avec Compliance et Internal Audit.
D’autres améliorations seront encore apportées à la gestion des
risques et au contrôle interne, dont, notamment, le renforcement
des fonctions de support dans les businesses bancaires et d’assu-
rance, et l’examen des besoins de documentation plus complète sur
le contrôle, parallèlement à l’évolution de nos systèmes de contrôle
ou en raison d’exigences réglementaires externes.
Evaluation
Les systèmes de gestion des risques et de contrôle portant sur les
autres risques visent essentiellement à fournir une garantie
raisonnable mais non absolue que :
les objectifs opérationnels sont atteints ;
les activités opérationnelles sont menées de façon
effi cace et effective ;
les actifs confi és à Fortis sont protégés à l’image des avoirs
propres de Fortis ;
•
•
•
•
•
•
Fortis se conforme aux lois et réglementations en vigueur,
ainsi qu’aux procédures et politiques internes.
L’ensemble des structures, procédures et systèmes de contrôle
décrit ci-avant forment le système de contrôle interne de Fortis.
Concernant le reporting fi nancier :
les systèmes de gestion des risques et de contrôle fournissent
une assurance raisonnable que le reporting fi nancier ne contient
pas d’anomalies matérielles ;
les systèmes de gestion des risques et de contrôle ont
correctement fonctionné durant l’exercice sous revue ;
sur la base des informations disponibles à la date du présent
rapport annuel, il n’y a aucune indication que les systèmes
de gestion des risques et de contrôle ne fonctionnent pas
correctement durant l’année en cours.
Comme tout système de contrôle interne, celui de Fortis a ses
limites. Il ne peut éliminer totalement le risque que les objectifs ne
soient pas remplis mais, toutefois, il permet de le maintenir à un
niveau acceptable. Il fournit une assurance raisonnable mais non
absolue contre les inexactitudes ou les pertes signifi catives.
Le système de contrôle décrit ci-dessus a été entièrement opéra-
tionnel tout au long de l’exercice considéré jusqu’à ce jour ; toutes
ses composantes essentielles et toutes les améliorations ont été
discutées au sein de l’Audit Committee, qui en a rendu compte au
Conseil d’Administration. Le système de contrôle est dynamique et
s’adapte continuellement aux changements constatés dans
l’environnement interne et externe, et notamment à toutes les
modifi cations réglementaires.
L’Audit Committee analyse l’effi cacité de ce système et fait réguliè-
rement rapport au Conseil d’Administration. Pour mener à bien sa
mission, le comité se fonde sur les rapports détaillés sur les
contrôles internes de FAS, les rapports du Compliance Offi cer et
des auditeurs externes, les rapports du CFO Offi ce, les
« management control statements », des informations sur les pertes
opérationnelles (Bâle II) ainsi que des informations sur les affaires en
contentieux et les rapports des régulateurs. L’Audit Committee de
Fortis reçoit également des informations sur les activités du Fortis
Bank Audit Committee et du Fortis Insurance Audit Committee.
Une puissante organisation de gestion des risques, contrôlée au niveau centralLe Conseil d’Administration contrôle la solvabilité de Fortis,
identifi e les risques signifi catifs et détermine les exigences globales
en termes de profi l risque/rendement. L’Executive Committee est
chargé de défi nir les lignes stratégiques et une politique de haut
niveau en matière de gestion de risque, de contrôler le reporting
consolidé sur les risques au niveau du groupe et d’affecter le capital
économique aux différentes entités de Fortis. Dans le cadre de cette
organisation centralisée, les secteurs banque et assurance assument
également des responsabilités qui leur sont propres.
Dans le secteur banque, ces responsabilités incombent respecti-
vement au Conseil d’Administration et au Comité de Direction. Ces
•
•
•
•
57
deux organes se font assister par une série de comités spécifi ques
au sein de la banque, comme le comité ALM & MPC (politique de
risque de marché), le comité OPC (risques opérationnels), le comité
CPC (politique de crédit) et le comité CCC (crédit).
Pour les activités d’assurance, la responsabilité de la gestion des
risques est dévolue aux conseils d’administration des compagnies
individuellement, qui sont chacune dotées d’un comité de risque qui
se réunit régulièrement. D’autre part, une concertation régulière a
lieu au sein de l’Insurance Risk Committee, où siègent notamment
les CEO/CFO de chaque compagnie ainsi que le CFO et Chief Risk
Offi cer (CRO) de Fortis. L’Insurance Risk Committee est chargé,
entre autres, d’assurer le suivi des risques généraux et de la
solvabilité des activités d’assurance, de défi nir la politique de
risque des compagnies d’assurances et d’approuver la politique
d’investissement.
Un Central Risk Management Team, dirigé par le CRO, est chargé :
d’élaborer et de mettre en œuvre la structure de risque ;
d’apporter un soutien aux travaux des comités de risque ;
d’assurer le reporting en matière de risques ;
de formuler des recommandations de perfectionnement des
méthodologies liées aux risques ;
d’encourager l’optimisation du ratio risque/rendement.
Comme nous avons eu l’occasion de le signaler, l’année 2005 a été
marquée par d’importants changements organisationnels et notam-
ment au sein de la fonction Crédits de Fortis. La gestion, la politique
de couverture et le reporting des crédits sont désormais pleinement
intégrés dans la fonction de gestion des risques dirigée par le CRO,
qui vise une gestion des risques et une indépendance optimales.
•
•
•
•
•
Le volet opérationnel des crédits a été transféré aux différentes
businesses, où l’accent est surtout placé sur les compétences
techniques et la gestion opérationnelle.
Les CEO des différentes businesses d’assurance sont en charge de
la gestion journalière et du support au processus de crédit opéra-
tionnel. Toutefois, le CCC est responsable des décisions en matière
de crédit tandis que le CPC a pour mission de défi nir la politique et
la méthodologie en matière de risque de crédit.
Pour rendre notre gestion du risque de crédit encore plus perfor-
mante, nous avons mis en place un département qui doit assurer
une gestion globalisée du portefeuille de crédit, couvrant les acti-
vités bancaires et d’assurance. Cela permettra un meilleur suivi et
reporting des concentrations de risque de crédit dans l’ensemble de
l’entreprise. Cela réduira aussi le risque que, dans différentes parties
de Fortis, soient exécutées par inadvertance des transactions qui
pourraient s’annuler mutuellement (par exemple, couvrir un prêt à
une entreprise dans laquelle on investirait par ailleurs).
Préparation en vue de Bâle IID’importants efforts ont été consentis en 2005 pour préparer les
activités bancaires à se conformer au nouveau cadre réglemen-
taire de Bâle II. Dans cette perspective, une instance baptisée
Programme Management a été créée, avec l’implication active
de Central Risk Management, du CFO Offi ce et de Information
Services. Des groupes de pilotage ont également été mis en place
dans chacune des principales entités bancaires en vue d’assurer
la coordination au niveau du management de l’entité, de concert
avec le Programme Management de Bâle II. Ces groupes sont éga-
lement responsables du respect du délai de réalisation du projet.
Structure de gestion des risques de Fortis structure
Conseil d’Administration (Risk and Capital Committee) Support
Executive Committee (Risk Committee)
Co
nsei
l d’A
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Fort
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rtis
Ban
que
Retail Banking
Merchant Banking
InsuranceBelgium
InsuranceNetherlands
InsuranceInternational
Commercial &Private Banking
Insurance RiskCommittee
1 Asset and Liability Management & Market Risk Policy Committee 2 Operational Risk Policy Committee 3 Credit Policy Committee 4 Central Credit Committee
CPC3
OPC2
ALM & MPC1
CCC4
Une gestion des risques rigoureuse
Fortis Synopsis de l’année 2005 58
Fortis vient d’entrer dans la phase de production de ce vaste
projet et la cellule Programme Management a récemment entamé
la rédaction de la demande offi cielle d’approbation à soumettre
aux régulateurs. Le premier objectif est de produire un dossier de
demande préliminaire, comprenant :
une documentation démontrant que toutes les exigences sont
rencontrées ;
un test démontrant que les ratings internes sont effectivement
utilisés ;
un processus d’approbation interne de qualité pointue, incluant
un audit interne ;
une librairie structurée des documents internes sur Bâle II
(méthodologie, processus et analyses internes).
Taxonomie des risques standardiséeFortis utilise depuis plusieurs années une taxonomie des risques
standardisée afi n de gérer plus effi cacement les principaux risques
auxquels il est exposé.
Risque opérationnel
Le risque opérationnel englobe tous les risques qui ne sont pas
spécifi quement liés à l’exercice des activités bancaires ou d’assu-
rance. Dans les rapports et pour leur suivi, ces risques sont divisés
en deux catégories. La première catégorie comprend le risque
commercial : le risque de pertes due à des événements qui pour-
raient affecter la franchise ou le potentiel d’exploitation de l’entre-
prise, comme une modifi cation de l’environnement concurrentiel,
législatif ou fi scal. La deuxième catégorie regroupe les risques de
perte induite par un événement ponctuel comme une faute ou une
négligence, une erreur de système, une fraude, un délit, une affaire
judiciaire ou des dommages à des bâtiments ou à des équipements.
L’Operational Risk Policy mise en œuvre en 2005, fi xe le cadre et
l’organisation (y compris les rôles et responsabilités) au niveau de
l’entreprise, des businesses et des pays. Elle défi nit aussi les lignes
de reporting depuis les différentes unités de gestion des risques et
des niveaux de tolérance spécifi ques pour ce type de risque.
•
•
•
•
Les initiatives prises par Fortis en 2002 pour améliorer le suivi et la
gestion de ce risque, en affi nant les méthodes d’estimation et de
mesure, ont été poursuivies et intensifi ées. Pour ce faire, Fortis a mis
au point des instruments spécifi ques qui sont appliqués à l’échelle
du groupe. Ces instruments comprennent notamment le reporting
des pertes opérationnelles, la modélisation des risques opération-
nels, la mise en œuvre d’auto-évaluations (Risk Self Assessments),
l’observation d’indicateurs de risques clés (key risk indicators) et le
plan de continuité (business contingency planning). Ces instruments
sont optimisés grâce au support d’une application informatique
développée au niveau interne et appelée OPERA.
Dans le cadre de Bâle II, pour ses risques opérationnels, Fortis
a opté pour l’application de l’approche avancée (« Advanced
Measurement Approach »).
Fortis est aussi cofondateur de l’association « Operational Risk Data
Exchange Association ». Cette initiative commune de grandes
banques internationales sert à l’échange de données permettant une
analyse et une modélisation plus pointues du risque opérationnel.
Risque d’investissement
Le risque de crédit est le risque qu’un preneur de crédit ou une
contrepartie ne soit plus en position d’honorer ses dettes. Soit par
suite d’insolvabilité ou en raison de limitations de transferts de
capitaux imposées par les pouvoirs publics. Ce risque est présent
tant dans le crédit classique, surtout dans le secteur banque, que
dans le cadre de l’achat de placements, principalement dans le sec-
teur assurance. Toutes les businesses disposent des instruments
nécessaires pour évaluer et suivre correctement ce type de risque.
Dans le secteur Banque, le risque de crédit se résume principale-
ment à trois causes potentielles : le risque de contrepartie, le risque
de transfert et le risque de liquidation. Pour contrer ces risques,
Fortis applique des procédures de contrôle très strictes dans le
cadre de sa procédure d’approbation des crédits tout à fait indépen-
Risque
Risque
d’assurance
Risque
opérationnel
Risque
de crédit
Risque
de marché
Risque
de liquidité
Risque
d’investissement
Risque de
souscription vie
Risque de sous-
cription non-vie
Risque
commercial
Risque
événementiel
2005
Trésorerie et équivalents de trésorerie 4%
Investissements porteurs d’intérêts 29%
Actifs détenus à des fi ns de transaction 7%
Créances sur les banques 13%
Créances sur la clientèle 47%
Prêts hypothécaires• 14%
Prêts personnels• 2%
Prêts commerciaux• 16%
Prise en pension de titres• 10%
Prêt de titres• 3%
Autres• 2%
Risque de crédit total sur la balance 100%
Risque de crédit total sur la balance
(en EUR milliards) 606
Ventilation du risque de crédit par type
59
dante. La politique de crédit vise essentiellement à répartir le risque
entre différents secteurs et pays.
En complément, pour gérer l’exposition au risque de crédit des
activités bancaires, Fortis pratique un système de notation interne
sur la totalité du portefeuille pour la gestion du risque de crédit, en
se référant à des analyses statistiques et à la fréquence attendue de
défaut de paiement (« expected default frequency »). Cela permet
d’appliquer une tarifi cation différenciée aux crédits individuels en
fonction du risque dont ils sont assortis. Cela permet en outre de
produire l’information nécessaire pour calculer le capital économi-
que et les rendements corrigés par les risques.
Depuis 2000, Fortis s’efforce activement d’améliorer le profi l risque/
rendement de ses activités de crédit par des estimations toujours
meilleures des risques et une détermination des marges pondérées
par les risques. Il vise aussi à mieux limiter encore le risque de crédit
par la titrisation de certains éléments du portefeuille de crédits
existant.
Dans le contexte de Bâle II, pour son risque de crédit, Fortis a opté
pour l’approche IRB (« Internal Rating Based »), par laquelle il déter-
mine le risque de défaillance de la contrepartie sur la base de ses
propres données historiques.
Le risque de crédit au sein du secteur assurance procède principa-
lement du risque de contrepartie dans les placements. Fortis limite
ce type de risque en appliquant à ses investissements des critères
de qualité de crédit très stricts et en diversifi ant ses placements
parmi différents secteurs et pays. Une large part du portefeuille
d’assurance de Fortis au Benelux est placée en titres à revenu fi xe,
directement ou indirectement garantis par des pouvoirs publics.
Le département Credits a aussi été impliqué activement dans des
missions de vérifi cation préalable (due diligence) au cours de l’exer-
cice. Pour chaque reprise ou fusion envisagée, le département a
émis une opinion sur le risque du portefeuille de crédit.
Le risque de marché est le risque de perte, induit par de fortes
fl uctuations sur les marchés fi nanciers (les cours des actions, les
taux d’intérêt, les taux de change, les prix des matières premières
ou les prix de l’immobilier). Ces fl uctuations génèrent en outre des
risques exerçant un impact tant sur les positions structurelles des
secteurs banque et assurance (risque ALM) que sur les positions de
négociation prises par le secteur banque (risque de trading).
Fortis contrôle et gère son risque ALM au moyen d’indicateurs de
risques, dont la sensibilité par point de base (qui exprime l’ampleur
de la variation de la valeur de marché de tous les actifs et passifs
lorsque chaque point de la courbe des taux est augmenté ou
diminué d’un point de base), la duration des capitaux propres (un
critère général d’évaluation du risque de taux d’intérêt), l’« earnings
at risk » (un indicateur qui simule l’effet de fl uctuations des taux
d’intérêt sur les bénéfi ces futurs) et la Value-at-Risk ou VaR. Ce
dernier indicateur calcule la perte structurelle potentielle de Fortis en
cas d’événements défavorables, en prenant en considération une
période de détention d’un an et un intervalle de confi ance de 99%
(conformément aux exigences réglementaires). Pour le calcul du
capital économique, les données de la VaR sont recalculées sur
la base d’un intervalle de confi ance interne plus strict (99,97%).
Dans le secteur Banque, la duration des actifs est supérieure à celle
des passifs. En effet, traditionnellement, la banque reçoit des fonds
à court terme et les replace à long terme. Dès lors, en cas de
hausse de la courbe de taux sur le marché des capitaux, la valeur
des actifs diminuera plus fortement que celle des passifs, entraînant
ainsi une réduction de la valeur de la banque, qui consiste en
la différence entre la valorisation des actifs et des passifs.
Un mouvement inverse de la courbe de taux entraîne une
augmentation de la valeur de la banque.
En revanche, dans le secteur Assurance, les passifs présentent une
duration plus longue que les actifs. Traditionnellement, les engage-
ments de l’assureur, surtout en Vie, sont à plus long terme que les
actifs dans lesquels il peut investir. En outre, les produits d’assu-
rance classiques sont souvent assortis de taux d’intérêts garantis.
Par conséquent, une évolution à la hausse de la courbe des taux
engendre un effet positif et un net accroissement de la valeur des
activités d’assurance. Tandis qu’un mouvement baissier provoque
évidemment l’effet inverse.
Une gestion des risques rigoureuse
Pousser les jeunes vers le haut
Pour l’équilibre et la confi ance en soi, rien de tel que l’escalade. C’est aussi cette discipline qu’ont choisi les 350 bénévoles de Fortis, en décembre dernier, dans le cadre du coaching d’un millier d’ados défavorisés, provenant des quatre coins des Pays-Bas.
Cet événement a été organisé dans le cadre des ‹‹ Make a Difference Day ›› (MADD). L’enthousiasme qu’ont mis nos collabo ra-teurs à aider ces jeunes à atteindre le sommet a valu à Fortis Foundation Nederland le titre de ‹‹ MADD Company of the Year ››.
Fortis Synopsis de l’année 2005 60
De par cette différence fondamentale de composition bilantaire de la
banque et de l’assurance, l’effet conjugué des deux activités atténue
l’impact total des mouvements de taux sur Fortis.
Le risque de trading est étroitement lié aux activités de Merchant
Banking. Ce risque est également surveillé au moyen de l’indicateur
VaR, avec une période de détention d’un jour et un intervalle de
confi ance de 99%. En outre, les différents composants du risque
de marché (taux d’intérêts, cours de change, actions et matières
premières comme l’or et l’argent) sont évalués à la fois séparément
et conjointement, en tenant compte des corrélations entre l’évolution
des valeurs de marché de ces divers composants. Pour le calcul du
capital économique, les chiffres de la VaR sont recalculés en fonc-
tion d’un intervalle de confi ance interne plus strict (99,97%).
L’effi cacité des calculs VaR est testée au moyen d’un « back-testing »
en vérifi ant pendant combien de jours par an les pertes sont
supérieures à la VaR estimée. Par exemple, pour les activités de
trading, Fortis pratique un niveau de probabilité de 99% et, donc, le
résultat de trading négatif ne peut être supérieur à la VaR qu’un jour
sur 100. Sur la base de l’analyse des chiffres d’un jour (back-testing),
Fortis semble avoir largement satisfait à cette règle : en 2005, il y a
eu un seul jour pendant lequel la différence de la valeur du marché
de deux jours successifs a été supérieure à la VaR estimée.
Merchant Banking Risk Management a en outre créé une structure
de risque spécifi que à Merchant Banking pour tous les sites où
cette business opère, y compris dans les acquisitions récentes. Une
attention toute particulière est dédiée à la cohérence entre les sites
pour veiller à ce que chacune des équipes locales de gestion de ris-
ques de Merchant Banking soit investie des mêmes responsabilités.
Dans le cadre de ses investissements, la business a intégré les nou-
velles activités, créées pour augmenter la diversifi cation des facteurs
de risque. La majorité de ces investissements consistait en des
dérivés de crédit, des actions et des matières premières. La salle
des marchés a également beaucoup investi dans le développement
de produits structurés afi n de répondre à la demande de toutes les
catégories de clients intéressés par ce type de produits.
Un projet spécifi que pour la gestion du risque de liquidité a été mis
en œuvre en 2004. Les principes de base de la politique de liquidité
pan-Fortis ont été formulés en 2005 et seront appliqués par toutes
les entités – banque, assurance et autres – pour défi nir ou adapter
leurs politiques dans ce domaine, sans préjudice de leurs propres
besoins et régimes réglementaires.
Risque d’assurance
Le risque de souscription est le risque lié aux activités d’assurance
qui vient en sus du risque ALM déjà évoqué plus haut. Le risque
technique en assurance vie est lié aux disparités en matière de
mortalité et de durée de vie. Le risque technique en assurance
non-vie découle de la variabilité des engagements futurs et de
l’incertitude quant à l’évolution de sinistres en cours.
Les départements actuariels de Fortis évaluent régulièrement
l’adé quation des tarifs d’assurance et des provisions techniques,
une grande part des provisions étant analysée selon une
méthodologie stochastique. Nous nous efforçons de toujours
améliorer notre com préhension des effets de diversifi cation et de
concentration dans le groupe. Nous achetons des couvertures par
réassurance là où c’est nécessaire, certaines étant prises en charge
par une structure interne afi n de pouvoir profi ter des avantages de
diversifi cation au sein de Fortis.
Réduction des risques (Risk Mitigation)Le département Risk Mitigation met en œuvre toute une série de
mesures pour réduire l’impact d’une gamme variée de risques. Il
coordonne et exécute des contrôles de gestion. De longue date,
Fortis assure le risque opérationnel événementiel (par exemple, au
moyen d’une assurance traditionnelle contre les risques généraux
de la banque, une assurance de responsabilité professionnelle ou
une police d’assurance pour directeurs et fonctionnaires). Soit
l’assurance est souscrite sur le marché externe de l’assurance ou
de la réassurance, soit il est fait appel à la méthode alternative de
transfert de risque (« Alternative Risk Transfer »). Le département
conseille en outre plusieurs titulaires de fonctions de support en
matière d’assurance des risques opérationnels et autres. Cette
activité a été développée au cours de l’exercice écoulé.
Risk Mitigation assure en outre activement la coordination pan-
Fortis, la gestion de la qualité et le contrôle de la continuité de
l’entreprise (Business Continuity Management). Et ce, afi n de
garantir la disponibilité permanente des processus et lieux clés
de Fortis en cas de nécessité urgente. Il a également été décidé
en 2005 que l’unité de Business Continuity Management serait
dès ce moment en charge de la coordination et du support de
l’élaboration, de la mise en œuvre et du suivi d’une politique de
sécurité des informations.
Risk Mitigation a progressivement évolué pour devenir une unité
de support qui coordonne la mise en œuvre du contrôle de ges-
tion et du contrôle interne, en particulier, dans le cadre de projets
qui seront plus effi cacement réalisés à l’échelle de Fortis.
Le risque de trading contrôlé par l’indicateur VaR
2005 2004
Value at Risk (VaR)
au 31 décembre 15,9 12,7
VaR la plus élevée 22,9 55,2
VaR la plus basse 10,0 9,2
VaR moyenne 14,4 21,7
Ratio d’effi cacité 131% 88%
61
Capital économique
Le concept de capital économique a été défi ni au sein de Fortis
comme indicateur de risque cohérent et comparable pour tous
les types de risque et toutes les zones géographiques. Le capital
économique est un indicateur de la Value at Risk avec un intervalle
de confi ance de 99,97% et une période de détention d’un an. Cela
représente des circonstances particulièrement extrêmes. La
méthodologie est continuellement affi née et améliorée.
Le capital économique est calculé séparément par business pour
chaque type de risque. Ensuite, le capital économique total est
calculé au niveau de la business, au niveau du pôle bancaire et du
pôle d’assurance, enfi n pour Fortis dans son ensemble. Il est utilisé
dans les différentes procédures de gestion et de suivi.
Comme il est très peu probable que tous les risques surviennent
simultanément, lorsque l’on globalise les risques individuels, une
correction est appliquée pour les avantages provenant de la diver-
sifi cation. C’est pourquoi le capital économique total consolidé est
nettement plus faible que la somme de tous les risques individuels.
Comme déjà mentionné dans le paragraphe relatif au risque
d’investissement, Fortis tire profi t, outre de cette diversifi cation
plus générale, d’un effet de compensation du risque de taux entre
la banque et l’assurance, eu égard aux différences bilantaires
fondamentales de ces activités.
Répartition du capital économique
Ce graphique montre la part de chaque type de risque dans le
capital économique total diversifi é. On voit ainsi que le risque
d’assurance n’a que peu d’infl uence sur le montant total en raison
de sa faible corrélation avec d’autres risques.
RARORAC
Le Risk Adjusted Return on Risk-Adjusted Capital (RARORAC) est
un indicateur de performance qui analyse les risques et le rende-
ment des activités selon des critères homogènes. Le RARORAC
s’obtient en divisant par le capital économique le rendement
pondéré par le risque. Le rendement pondéré par le risque s’obtient
au départ du bénéfi ce net hors résultat des cessions, les provisions
pour pertes sur créances étant remplacées par les pertes moyennes
attendues en cycle neutre.
Le RARORAC 2005 s’est nettement amélioré dans un contexte de
résultats en forte hausse : pour l’ensemble de Fortis, il s’élève désor-
mais à 22%, contre 16% en 2004. Toutes les businesses présentent
un RARORAC supérieur au taux critique de rentabilité de 15%.
Le capital économique a augmenté de 9% à EUR 15,1 milliards,
principalement sous l’impact du développement des activités
commerciales et de changements du périmètre de consolidation.
Une gestion des risques rigoureuse
Forte solvabilité (en millions d’EUR)
15000
10000
5000
0
25000
20000
Secteur Banque
A Minimum Fortis
Banque : 6% des « risk weighted assets » (Tier 1)
Assurance : 1,75 des exigences réglementaires
B Maximum Fortis
Banque : 7% des « risk weighted assets » (Tier 1)
Assurance : 2,50 des exigences réglementaires
C Minimum réglementaire
D Capitaux propres au sens stricts nets
E Capital économique
Secteur AssuranceA B C D E
6.574
12.726
9.391
3.756
23.126
15.061
14.847
8.484 Risque ALM
Capital économique par catégorie de risques
(après diversification, fin 2005)
Risque de crédit
Risque de trading
Risque événementiel
Risque d’assurance
Risque opérationnel
2,1%
4,7%
5,9%
0,1%
49,1%
38,1%
2005
(en milliards d’EUR) Capital
économique
RARORAC
2005 2004 2005 2004
Retail Banking 3,3 3,4 26% 15%
Merchant Banking 3,7 3,3 22% 11%
Commercial &
Private Banking 2,5 2,3 18% 19%
Autres Banque 1,4 1,0
Total Banque 10,9 9,9 20% 14%
Insurance Belgium 1,5 1,5 30% 31%
Insurance Netherlands 1,9 1,5 27% 30%
Insurance International 0,6 0,4 35% 29%
Total Assurance 4,1 3,4 30% 30%
Général 0,1 0,5 n.d. n.d.
Total Fortis 15,1 13,8 22% 16%
Fortis Synopsis de l’année 2005 62
En tant qu’acteur de la société au
sens large, nous tenons à contribuer
concrètement à la prospérité et au
bien-être de nos parties prenantes.
Nous avons la volonté de nous
développer durablement et nous
considérons cette ambition comme
une des valeurs fondamentales de
notre entreprise.
Aux yeux de Fortis, le développement durable se concrétise par la
prise de responsabilité dans la conduite de nos activités, par une
croissance économique durable qui tient compte des intérêts légiti-
mes de nos parties prenantes, et par l’acceptation de nos responsa-
bilités sociétales et environnementales. En appliquant nos valeurs au
quotidien, nous nous inscrivons dans un processus d’amélioration
continue par lequel nous cherchons en permanence à faire mieux
et à trouver de nouvelles solutions, qui répondent avec davantage
de pertinence aux exigences et souhaits actuels et futurs de nos
parties prenantes.
Le programme « Agenda 2006 » a été élaboré il y a deux ans afi n
de servir de fi l conducteur au développement durable de Fortis.
Les éléments clés de ce programme sont les suivants :
intégration des objectifs de développement durable au cœur de
nos activités commerciales ;
renforcement de la coordination interne et étoffement de notre
réseau de développement durable ;
élaboration de politiques sectorielles, en tenant compte des
normes internationales ;
publication d’une déclaration environnementale, comprenant une
politique d’achats ;
incitation à une implication plus proactive de nos parties
prenantes ;
optimisation de notre processus de reporting sur le
développement durable.
Des avancées signifi catives
En 2005, nous avons enregistré des avancées signifi catives dans
la concrétisation du développement durable et dans l’exécution du
programme Agenda 2006. L’année dernière, nous avons redéfi ni la
•
•
•
•
•
•
gouvernance de Fortis dans ce domaine. Une fonction de Corporate
Social Responsability a été créée ; elle est dirigée par un General
Manager qui fait rapport directement au Deputy CEO. Cette nouvelle
structure présente une multitude d’avantages, dont la capacité
d’accélérer la mise en œuvre de cette approche dans toute
l’organisation Fortis.
Notre objectif principal était d’impliquer plus directement les entités
de Fortis et d’intégrer le développement durable au cœur de nos
processus commerciaux. La sensibilisation des collaborateurs et
l’implication active des entités conditionneront la réussite de la stra-
tégie de développement durable. Dans cette optique, nous avons
d’ores et déjà intensifi é notre communication interne dans ce domai-
ne. Les canaux de communication habituels de Fortis se sont plus
fréquemment intéressés aux questions et thèmes liés au dévelop-
pement durable, tandis qu’un support de communication spécifi que
a été par ailleurs mis en place. Le site intranet de Corporate Social
Responsibility est également un précieux outil de communication.
Il propose des actualités, une base de données et un module
interactif de discussion de « dilemmes ».
Nos businesses et nos fonctions de support ont également défi ni
leurs ambitions en matière de développement durable. Elles varient
en fonction des activités de chaque entité, des services spécifi ques
que nous offrons, des marchés sur lesquels nous sommes présents
et des clients que nous servons. Certaines businesses ont saisi
l’occasion en créant de nouveaux produits, d’autres en développant
des initiatives existantes.
Parallèlement, le développement durable s’est forgé une position
plus en vue dans certains processus commerciaux, tels que la
Se développer durablement
Fortis est repris dans les indices de
développement durable suivants :
Dow Jones Sustainability Stoxx Index
Dow Jones Sustainability World Index
FTSE4Good
63
gestion des crédits. Une politique générale des crédits a été promul-
guée et, depuis lors, les crédits sont également évalués en termes
d’implications dans le développement durable. Nous continuerons à
formuler des politiques détaillées pour certains secteurs spécifi ques,
tel que nous l’avons fait pour l’industrie de la défense.
L’adoption des normes internationales est aussi très importante.
A l’issue d’un considérable travail de recherche et de consultation,
Fortis a adhéré en février 2006 aux « Principes Equateur ».
Ces Principes servent de guides et de critères en matière de
fi nancement de projets. Sur la base des Principes Equateur, tous
les projets sont classés en fonction de leur impact potentiel, de la
catégorie A (haut impact) à la catégorie C (faible impact). Les projets
classés en catégorie A doivent faire l’objet d’une étude d’incidence
environnementale et d’un plan de gestion environnementale.
Une déclaration environnementale et une politique d’achats s’appli-
quant à l’ensemble de notre organisation sont en cours de rédac-
tion. Leur première version a été fi nalisée et elles seront proposées
pour approbation fi nale en 2006.
En consolidant nos processus et notre organisation internes, nous
avons jeté les bases de la poursuite de notre développement et de
notre expansion. En 2005, nous avons également réalisé des pro-
grès dans nos interactions avec nos parties prenantes, notamment
un dialogue permanent avec des organisations telles que les
« Amis de la Terre », portant sur le fi nancement des transactions
concernant l’huile de palme.
Les deux Fortis Foundations (en Belgique et aux Pays-Bas) jouent
un rôle clé dans le contexte de notre responsabilité sociale d’entre-
prise. L’implication au cœur de la société, sous la forme de bénévolat
et de dons, est une des pierres angulaires de notre responsabilité
sociétale globale. De nombreuses activités sont organisées dans
ces deux pays, permettant aux collaborateurs Fortis de faire des
dons et d’offrir de leur temps pour venir en aide aux jeunes défavo-
risés et pour promouvoir la solidarité entre les générations. De plus
amples informations à ce sujet sont disponibles dans le rapport
publié par ces fondations. De nouvelles fondations, qui se préoccu-
peront avant tout de la lutte contre l’exclusion sociale, seront créées
dans plusieurs pays où nous sommes présents.
Récompenses
En 2005, nos efforts ont été récompensés à de multiples reprises.
Ainsi, Fortis s’est classé au 6e rang du classement mondial de
réduction des émissions de carbone (BusinessWeek, 12 décembre
2005). Ce classement refl ète notre politique de fi nancement de projets
visant à réduire les émissions et à encourager le commerce des
crédits de carbone. Fortis a également été nommé « Best in Class »
pour son approche du changement climatique, dans un rapport
publié par le Carbon Disclosure Project (une étude mondiale
détaillant la manière dont les plus grandes entreprises ont réagi à
la problématique des changements climatiques). Fortis fi gure dans
le « Climate Leadership Index » contenu dans le rapport, au côté
d’autres groupes internationaux qui se préoccupent concrètement
de répondre aux défi s du changement climatique.
Malgré ces avancées, nous sommes conscients des défi s qu’il nous
reste à relever. Nous élaborons actuellement la politique à long
terme qui succédera à Agenda 2006. Ce processus impliquera un
très large éventail de managers et de collaborateurs Fortis, ainsi que
diverses parties prenantes extérieures. Notre nouvelle stratégie a
pour ambition de nous permettre d’atteindre notre principal objectif :
placer Fortis dans le premier quartile des institutions fi nancières en
matière de développement durable.
Le deuxième Rapport de Développement
Durable, qui traitera de manière détaillée
les thèmes abordés ci-avant, sera publié
en mai 2006. Nous vous invitons à en
prendre connaissance et à nous faire part
de vos réfl exions et observations.
De plus amples informations à ce sujet
sont disponibles sur notre site Internet
www.fortis.com.
Se développer durablement
Le développement durable insuffl e
une dynamique nouvelle au
dialogue sur la gestion des risque,
la compliance, le reporting et même
la gouvernance. Il nous inspire et
nous ouvre le champ de la refl exion
sur les opportunités en termes de
produits, d’implifi cation du client et
de nouveaux partenaires et projects ;
permettant, in fi ne, de rehausser nos
normes de performance.
Saviez-vous que Fortis... enregistre les meilleures performances du Benelux en ce qui concerne la
gestion des actions, selon l’étude Thomson Extel Survey de juin 2005 ?
Fortis Synopsis de l’année 2005 64
Nous sommes convaincus que
préciser le cadre de gouvernance
dans lequel nous opérons ne peut
que contribuer à une meilleure
communication avec tous nos
interlocuteurs.
La gouvernance d’entreprise est un processus dynamique. Le
Conseil d’Administration de Fortis réévalue en permanence la
structure de l’entreprise pour réagir aux changements qui s’opèrent
dans nos activités et dans les meilleures pratiques sur notre marché
domestique et au-delà.
Evolution réglementaireTrès peu de modifi cations réglementaires sont intervenues en 2005.
Les changements les plus notables sont résumés ci-dessous.
Le 15 février 2005, la Commission européenne a publié, conformé-
ment à son Plan d’action de modernisation du droit des sociétés
et de renforcement du gouvernement d’entreprise dans l’Union
européenne (mai 2003), sa recommandation relative au rôle des
administrateurs non exécutifs.
Le 11 octobre 2005, le conseil européen des ministres a approuvé
le projet de directive, amendé par le Parlement européen, relatif
à l’amélioration de la fi abilité des états fi nanciers des entreprises.
D’autres initiatives réglementaires européennes devraient voir le
jour en 2006.
Les législateurs belge et néerlandais ont transposé en droit national
plusieurs directives européennes antérieures en matière d’abus de
marché, et entamé une procédure similaire pour la directive euro-
péenne relative aux acquisitions. Il va sans dire que nous suivons
attentivement ces développements.
En Belgique, le paysage de la gouvernance d’entreprise a été modifi é
par l’entrée en vigueur d’un nouveau code de gouvernance d’entre-
prise connu sous le nom de « Code Lippens », le 1er janvier 2005.
Aux Pays-Bas, le ministre des Finances, le ministre de la Justice et
le Secrétaire d’État aux Affaires économiques ont mis en place en
décembre 2004 un comité de suivi de la gouvernance d’entreprise.
Ce comité a été chargé d’étudier dans quelle mesure les sociétés
cotées et leurs actionnaires mettent en application le code
Tabaksblat (publié un an plus tôt) et s’y conforment. Le « Comité
Frijns », du nom de son président, a également été chargé d’étudier
l’applicabilité du Code et de sa mise à jour annuelle en fonction
des développements nationaux et internationaux en la matière. Ce
comité a publié en décembre 2005 un premier rapport où il formule
plusieurs recommandations quant à l’interprétation du Code.
Développements chez FortisNous avons révisé en 2005 notre politique interne en matière
d’abus de marché. Fortis est doté d’une structure de gestion
unique, composée de deux sociétés mères jumelées, l’une
néerlandaise (Fortis N.V.) et l’autre belge (Fortis SA/NV) cotées en
parallèle sur Euronext Amsterdam, Euronext Brussels et la Bourse
de Luxembourg. A tous les niveaux chez Fortis, les personnes qui
ont un accès régulier ou occasionnel à des informations privilégiées
doivent donc se conformer aux dispositions légales à la fois belges
et néerlandaises, ainsi qu’à toute disposition supplémentaire
imposée par le droit local.
La « Politique de Fortis en matière d’investissements privés » est
intégrée au « Fortis Governance Statement » et énonce quatre
principes qui constituent le standard minimum que Fortis est tenu
d’observer. Ces principes de base sont complétés par des
règlements détaillés.
Nous avons mis au point l’an dernier une politique pour la création et
le fonctionnement de comités d’audit au sein de différentes entités
de Fortis. Cette politique régit également toute interaction possible
entre ces comités.
Des codes d’éthique ont été élaborés pour les activités de gestion
d’actifs de Fortis. Ces codes donnent aux entités en question
toute latitude pour mettre en place leurs propres politiques de
vote, en respectant ainsi leur autonomie de gestion d’actifs
proprement dite.
Gouvernance d’entreprise dynamique
Saviez-vous que Fortis... est le troisième assureur auto privé du marché britannique ? Ou qu’en
2005, Fortis a été élu « assureur auto de l’année » au Royaume-Uni, pour la quatrième fois ?
65
Après la clôture de l’exercice fi nancier, le Conseil d’Administra-
tion de Fortis a procédé à une légère modifi cation de la structure
de gouvernance de l’entreprise, lors de sa réunion du 25 janvier
2006. Les conseils d’administration des deux sociétés holdings du
groupe – Fortis Brussels et Fortis Utrecht N.V. – seront dorénavant
composés exclusivement des membres de l’Executive Committee
(auparavant ils étaient composés des mêmes administrateurs que
les conseils des deux sociétés mères Fortis SA/NV et Fortis N.V.).
Les membres de l’Executive Committee formeront ensemble un
organe représentatif des sociétés holdings, renforçant de ce fait leur
responsabilité à ce niveau. L’objectif est d’accroître la transparence
de la structure globale de Fortis et les responsabilités au sein des
sociétés mères respectives.
Le présent chapitre comprend une analyse de l’application par Fortis
des principes de gouvernance d’entreprise édictés par la législation
néerlandaise et des recommandations du « Code Lippens » en
Belgique. La présentation ci-après des principes de gouvernance et
des pratiques chez Fortis synthétise l’information exposée dans le
Fortis Governance Statement, dont le texte intégral peut être
téléchargé depuis notre site Internet ou obtenu auprès de nos sièges
sociales. Pour des coordonnées détaillées, voir au plat verso du
présent Synopsis.
La structure de Fortis et l’Action FortisFortis résulte de la fusion transfrontière, première européenne
réalisée en 1990, entre l’assureur belge Groupe AG et le groupe
néerlandais de bancassurance AMEV/VSB. Notre structure juridique
a été régulièrement adaptée au cours des années suivantes pour
gérer plus effi cacement nos activités transfrontalières et permettre
aux actionnaires privés en Belgique et aux Pays-Bas de continuer
d’investir dans Fortis. L’évolution de cette structure a culminé avec
l’adoption du modèle actuel de gouvernance, particulièrement
innovant et composé d’une société mère belge (Fortis SA/NV) et
d’une société mère néerlandaise (Fortis N.V.) dont les actions sont
jumelées pour former l’Action Fortis. L’Action Fortis fonctionne à
tous égards comme une action ordinaire, y compris en matière de
droit de vote et de droit au dividende.
Chaque Action Fortis donne droit à une voix à l’assemblée générale
de Fortis SA/NV et de Fortis N.V. Les actionnaires de Fortis ont donc
le droit d’assister à l’assemblée générale des actionnaires des deux
sociétés et d’y émettre leur vote. Les deux assemblées généra-
les abordent en principe les mêmes sujets. Les statuts disposent
toutefois que pour être exécutoires, certains points de l’ordre du jour
doivent avoir été approuvés par les deux assemblées.
Il y avait 1.301.140.005 Actions Fortis assorties de droits de vote et
de droit au dividende au 31 décembre 2005. Le capital social de
Fortis N.V. comprend également des actions préférentielles cumula-
tives. Fortis N.V. a accordé une option d’achat sur les actions préfé-
rentielles cumulatives à la fondation « Stichting Continuïteit Fortis ».
Des informations complémentaires relatives à la structure de Fortis
et à l’Action Fortis fi gurent au chapitre 2 du Fortis Governance
Statement et à la note annexe 5 des Comptes annuels.
Conseil d’AdministrationLe Conseil d’Administration comprend dix-sept membres au plus,
avec une majorité d’administrateurs non exécutifs. Il fonctionne
conformément au cadre formé par les législations belge et
néerlandaise, les pratiques habituelles dans les deux pays et les
statuts. Le rôle et les responsabilités du Conseil d’Administration,
ainsi que sa composition, sa structure et son organisation, sont
détaillés dans le Fortis Governance Statement. Ce document
énonce tous les critères d’indépendance applicables aux membres
du Conseil d’Administration, qui ont été révisés et adaptés aux
meilleures pratiques actuelles.
Composition
Lors des Assemblées Générales des Actionnaires de mai,
Annemieke Roobeek a quitté le Conseil d’Administration confor-
mément à la nouvelle politique de durée maximale des mandats
d’administrateur non exécutif. Elle avait rejoint le Conseil de
Surveillance de Fortis AMEV en 1994, et elle siégeait au Conseil
d’Administration comme membre non exécutif depuis 1998. Pendant
toutes ces années, elle a apporté au Conseil d’Administration sa
connaissance approfondie des choix stratégiques de Fortis et son
engagement fort pour le développement de la société.
Depuis le 25 mai, le Conseil d’Administration se compose de onze
administrateurs non exécutifs et d’un administrateur exécutif, le Chief
Executive Offi cer (voir page 72 pour la composition du Conseil).
Réunions
Le Conseil d’Administration s’est réuni à huit reprises en 2005.
Chaque réunion a duré environ une demi-journée. Les détails des
présences fi gurent en pages 72. Les sujets suivants ont été abordés :
la stratégie de Fortis dans son ensemble et de chaque business
de Fortis ;
les stratégies mises en œuvre par les départements HR, IT et
Operations ;
la vente de la participation résiduelle de Fortis dans nos activités
d’assurance américaines et les acquisitions, notamment Disbank,
Dryden et Von Essen Bank ;
les développements au sein de chaque business Fortis.
A compter de juin 2005, le Conseil d’Administration passera
chaque business en revue deux fois par an ;
le budget 2005 ;
les bilans et comptes de résultat trimestriels, avec des
informations complémentaires fournies par le CFO et les
auditeurs externes ;
l’impact des normes IFRS sur les états fi nanciers de Fortis et les
derniers développements en la matière ;
la nouvelle politique de dividende, le dividende 2004 et le
dividende intérimaire 2005 ;
la structure d’actionnariat de Fortis et la stratégie de relations
avec les investisseurs ;
les politiques de gouvernance et, en particulier, les
administrateurs désignés en vue d’un renouvellement de mandat
par les Assemblées Générales des Actionnaires ;
la mise à jour du Fortis Governance Statement ;
•
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gouvernance d’entreprise dynamique
Fortis Synopsis de l’année 2005 66
les rapports des comités du Conseil d’Administration à l’issue de
chacune de leurs réunions ;
la rémunération des membres de l’Executive Committee ;
les plans d’options sur actions destinés à certains cadres
supérieurs et membres du personnel de Fortis ;
l’environnement économique et monétaire.
Rémunération
La rémunération des membres non exécutifs du Conseil d’Adminis-
tration se compose d’une rémunération annuelle fi xe et des jetons
de présence pour la participation aux réunions des Comités. Ils ne
perçoivent aucune rémunération variable ou liée au bénéfi ce, et ne
reçoivent ni options, ni actions, ni aucune autre forme de rémuné-
ration. En 2004, la rémunération totale des administrateurs non
exécutifs s’est élevée à EUR 1,7 millions.
Le CEO, unique membre exécutif du Conseil d’Administration, reçoit
une rémunération entièrement liée à sa fonction de CEO. Il ne perçoit
donc pas de rémunération pour son mandat d’administrateur.
Sa rémunération se compose d’une rémunération de base fi xe, d’un
bonus annuel variable et d’un intéressement à long terme variable.
L’importance de la rémunération variable (bonus annuel et intéres-
sement à long terme) est notamment fonction de ses performances
individuelles, des performances de Fortis par rapport aux objectifs
préalablement fi xés, et de la performance relative de Fortis par
rapport à un certain nombre d’entreprises du secteur fi nancier.
Le détail de la rémunération versée à Jean-Paul Votron en 2005
fi gure à la note annexe 12 des Comptes annuels.
Un des membres non exécutifs du Conseil d’Administration détient
des options en raison de mandats antérieurs d’administrateur
exécutif. Certains membres du Conseil d’Administration détiennent
des actions Fortis. Conformément à la législation néerlandaise,
le portefeuille d’options et d’actions de chacun des membres du
Conseil d’Administration, et toute modifi cation de ce portefeuille,
sont notifi és à l’Autoriteit Financiële Markten. Ensemble, ils détien-
nent 885.855 actions et 55.900 options et « restricted shares ».
La note annexe 12 des Comptes annuels détaille la politique de
rémunération, la rémunération réelle des membres du Conseil
d’Administration et les options et actions Fortis détenues.
Aucun membre du Conseil d’Administration n’a de prêt ou de
crédit en cours.
Comités du Conseil d’AdministrationTrois comités ont été institués au sein du Conseil d’Administration :
un Nomination and Remuneration Committee, un Risk and Capital
•
•
•
•
Committee et un Audit Committee. Leur fonction est purement
consultative à l’égard du Conseil d’Administration, qui reste le seul
organe doté de pouvoirs décisionnels. Chaque comité compte
actuellement quatre membres, tous non exécutifs et indépendants.
Les rôle et responsabilités individuelles des comités, ainsi que leur
structure et leur organisation, fi gurent dans des règlements spécifi -
ques qui font partie intégrante du Fortis Governance Statement.
Nomination and Remuneration Committee
Le Nomination and Remuneration Committee conseille le Conseil
d’Administration en matière de politique de nomination et de
rémunération des membres du Conseil d’Administration et de
l’Executive Management, sur la désignation ou la reconduction du
mandat de membres du Conseil d’Administration et de l’Executive
Management, et sur les plans d’actions et d’options à l’attention du
personnel et du management de Fortis.
Jusqu’au 25 mai 2005, le Nomination and Remuneration Committee
se composait de Maurice Lippens (président), Daniel Janssen,
Annemieke Roobeek et Jan Slechte. Depuis qu’Annemieke Roobeek
a quitté le Conseil d’Administration fi n mai, le comité a continué de
fonctionner avec trois membres, jusqu’à la désignation de Jacques
Manardo en tant que quatrième membre en novembre 2005. Le
CEO participe à tous les débats touchant aux membres de
l’Executive Committee.
Le comité s’est réuni à quatre reprises pendant l’année sous revue.
Les détails des présences fi gurent en page 72. Les questions
abordées comprennent notamment :
la nomination des membres de l’Executive Committee ;
la nomination des membres du Conseil d’Administration ;
la politique de rémunération ;
l’évaluation des performances des membres du Conseil
d’Administration et de l’Executive Committee, y compris le CEO ;
la rémunération du CEO et des membres de l’Executive
Committee ;
des obligations légales de publication et autres en matière
de rémunération, de détention d’actions et d’options par
les membres du Conseil d’Administration et de l’Executive
Committee.
Le président du Nomination and Remuneration Committee a fait
rapport sur les matières en question au Conseil d’Administration à
l’issue de chaque réunion et conseillé le Conseil d’Administration
quant aux décisions à prendre.
•
•
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•
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Saviez-vous que Fortis... a récemment adopté les « Principes d’Equateur », qui se fondent sur les
politiques de développement durable et les directives de la Banque Mondiale et de sa fi liale
spécialisée en fi nancements privés, la Société Financière Internationale. Nous appliquerons ces
principes au fi nancement de tous les projets à l’échelle mondiale, tous secteurs d’activité confondus.
67
Risk and Capital Committee
Le Risk and Capital Committee assiste le Conseil d’Administration
sur trois plans :
(i) la compréhension de l’exposition de Fortis aux risques inhérents
aux activités de banque et d’assurance ;
(ii) le contrôle de la bonne gestion de ces risques ;
(iii) le contrôle de l’adéquation du capital de Fortis par rapport à ces
risques et aux risques inhérents à ses activités globales.
Le Risk and Capital Committee se compose des quatre membres
suivants : Jan-Michiel Hessels (président), Jacques Manardo, Rana
Talwar et Piet Van Waeyenberge.
Le Risk and Capital Committee s’est réuni trois fois en 2005 (voir les
pages 72 pour le détail des présences). Se fondant sur les
présentations détaillées réalisées par les CRO et CFO Offi ces,
le Risk and Capital Committee a analysé et discuté en détail les
questions suivantes :
les besoins de fi nancement et la stratégie de Fortis ;
la solvabilité de Fortis ;
le profi l de risque de Fortis (capital économique et RORAC par
business) ;
la situation du projet Liquidity Management ;
la position de Fortis à l’égard de Bâle II et de Solvency II ;
la structure de risque et de gouvernance de risque de Fortis ;
la politique de dividende et le dividende 2004.
Le président du Risk and Capital Committee a fait rapport sur les
matières en question au Conseil d’Administration à l’issue de chaque
réunion et, à la demande du Comité, a présenté ses recommandations
au Conseil d’Administration afi n qu’il prenne une décision fi nale.
Audit Committee
L’Audit Committee aide le Conseil d’Administration à accomplir
ses tâches de surveillance et de suivi dans le domaine du contrôle
interne au sens le plus large au sein de Fortis. Ces tâches
comprennent le contrôle interne sur le reporting fi nancier.
L’Audit Committee se compose de quatre membres : Klaas Westdijk
(président), Philippe Bodson, Richard Delbridge et Ronald Sandler.
Ils disposent chacun d’une solide expérience fi nancière et
comptable, accumulée comme CEO ou CFO de grandes sociétés
cotées, y compris d’institutions fi nancières.
L’Audit Committee bénéfi cie dans ses activités de l’appui des
comités correspondants des sociétés opérationnelles essentielles,
de certains services de support de Fortis, et notamment de Fortis
Audit Services, Compliance et Reporting Offi ce, ainsi que des
auditeurs externes de Fortis, KPMG et PricewaterhouseCoopers.
L’Audit Committee s’est réuni à six reprises en 2005. Les détails des
présences fi gurent en page 72. A toutes ses réunions ont participé,
sur invitation du comité, le CEO, le COO, le CFO, les auditeurs
externes, l’Auditeur Général et l’Auditeur Général adjoint, ainsi que
le Secrétaire de la Société. L’Audit Committee s’est également réuni
•
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•
•
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à huis clos avec les auditeurs externes, et le président du comité a
régulièrement rencontré l’Auditeur général.
L’Audit Committee a abordé les sujets suivants en 2005 :
le contrôle de l’intégrité des états fi nanciers trimestriels &
annuels : l’application cohérente des principes d’évaluation et
de comptabilisation, la défi nition du périmètre de consolidation,
la qualité du processus de clôture comptable, et tous les sujets
importants proposés par le CFO ou par les auditeurs externes ;
l’Audit Committee a également examiné les communiqués de
presse relatifs aux chiffres trimestriels et annuels ;
le suivi de la mise en œuvre des IFRS, des grandes décisions
politiques prises dans ce cadre, et l’impact des normes IFRS sur
Fortis ;
le suivi du système de gestion des risques et de contrôle sur la
base des rapports du management (y compris le résultat annuel
du processus de « management control statements »), de la
fonction Compliance et de Fortis Audit Services. L’information
communiquée par Fortis Audit Services à l’Audit Committee
comprend notamment une management letter trimestrielle, des
rapports sur des points d’attention spécifi ques (focal point audits)
et une étude intitulée « Risk Management Process Review » ;
le suivi de la procédure d’audit externe. Celle-ci comprend
notamment l’examen et l’approbation du plan d’audit externe
et de la « Engagement Letter 2005 », ainsi que l’examen des
lettres trimestrielles des auditeurs. L’Audit Committee contrôle
également l’indépendance des auditeurs externes, en se fondant
sur des éléments tels que leur déclaration d’indépendance
et leurs honoraires, et en étudiant le volume et la nature
des services autres que d’audit, préalablement approuvés,
conformément à la politique d’indépendance de Fortis ;
la supervision du processus d’audit interne, basée notamment
sur l’examen et l’approbation du plan d’audit et d’action 2005 et
du reporting périodique de Fortis Audit Services, ainsi que l’étude
et l’approbation de la Charte mise à jour du département. Le
Comité d’audit a également discuté l’évaluation externe conjointe
de Fortis Audit Services par les régulateurs belges et néerlandais
de la banque et de l’assurance ;
les mises à jour régulières sur des questions spécifi ques telles
que les informations à fournir en matière de pension, les rapports
actuariels et Bâle II ;
les nouvelles politiques en matière de comités d’audit dans les
sociétés Fortis et l’audit des coentreprises ;
l’examen des informations publiées dans le rapport annuel sur les
activités de l’Audit Committee et le contrôle interne ;
l’auto-évaluation des performances de l’Audit Committee.
Le président de l’Audit Committee a fait rapport sur les matières en
question au Conseil d’Administration à l’issue de chaque réunion et
conseillé le Conseil d’Administration quant aux décisions à prendre.
L’Audit Committee a également prodigué ses conseils sur l’intégra-
tion des états fi nanciers audités dans le rapport annuel.
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Gouvernance d’entreprise dynamique
Fortis Synopsis de l’année 2005 68
Executive ManagementL’Executive Management de Fortis se compose du Chief Executive
Offi cer (CEO) et de l’Executive Committee. Il assure la direction de
Fortis dans le respect des valeurs, des stratégies, des méthodes,
des plans et des budgets approuvés par le Conseil d’Administration.
Composition et tâches
Le CEO est le plus haut dirigeant exécutif de Fortis. A ce titre, il joue
un rôle essentiel dans le développement des valeurs et de la vision
stratégique de la société et dans leur diffusion tant interne
qu’externe. Il a également pour responsabilité de permettre au
Conseil et au Président d’exercer leurs responsabilités – en assurant
notamment un fl ux d’informations approprié et de propositions
en vue de la prise de décisions par le Conseil d’Administration – et
d’entretenir une interaction et un dialogue permanents.
L’Executive Committee se compose du CEO et de membres chargés
de fonctions exécutives au sein de Fortis. Chaque membre est
responsable d’une des businesses de Fortis ou d’un certain nombre
de service de support (« fonctions horizontales »). Les membres
sont désignés par le Conseil d’Administration sur proposition du
CEO, formulée en concertation avec le Président et appuyée par le
Nomination and Remuneration Committee. Les responsabilités de
l’Executive Committee sont les suivantes :
étudier, préparer et défi nir, sous la conduite du CEO, les
options et propositions stratégiques qui peuvent contribuer au
développement de Fortis ;
proposer des politiques Fortis dans des domaines tels que
la gestion fi nancière et la gestion des risques, soumettre les
propositions à l’approbation du Conseil d’Administration et mettre
en œuvre ces politiques ;
apporter au CEO l’assistance nécessaire dans la direction
de Fortis dans l’ensemble et dans la gestion quotidienne des
sociétés mères et des sociétés holdings du groupe.
L’Executive Committee est responsable devant le CEO de chacune
de ces tâches, tandis que le CEO est responsable devant le Conseil
d’Administration de la bonne performance de l’Executive Committee.
L’Executive Committee se réunit toutes les deux semaines selon un
calendrier déterminé. Des réunions supplémentaires sont organisées
selon les besoins.
Rémunération
La rémunération des Executive Managers se compose d’une rému-
nération de base fi xe, d’un bonus annuel variable et d’un intéresse-
ment à long terme variable. En 2005, cet intéressement a été payé
partiellement en droits d’option, en espèces et en « restricted shares ».
Le niveau de la rémunération variable dépend de facteurs tels que
la performance individuelle, la performance de Fortis par rapport à
des objectifs prédéfi nis, et la performance de Fortis par rapport à
plusieurs sociétés du secteur fi nancier. Voir la note annexe 12 des
Comptes annuels pour une analyse de la politique de rémunération
et des rémunérations individuelles du CEO en 2005, ainsi que pour
la rémunération cumulée des membres de l’Executive Committee.
•
•
•
Plans d’actions et d’optionsDes options sur actions Fortis ont été de nouveau accordées à une
sélection de cadres supérieurs de Fortis en gage de confi ance en
leur contribution personnelle à la croissance et au développement
de la société. Le nombre d’options auxquelles chaque personne
pouvait souscrire a été déterminé individuellement d’après le niveau
et l’ampleur de ses responsabilités. Lors de l’exercice des droits
d’option octroyés en vertu de ce plan, de nouvelles Actions Fortis
seront émises ou des actions antérieurement rachetées seront
utilisées. La note annexe 11 des Comptes annuels contient une
étude des plans d’attribution d’actions et d’options.
Fortis et les codes de référence en matière de gouvernance d’entrepriseDe par sa structure internationale, coiffée par deux sociétés mères
cotées, l’une néerlandaise et l’autre belge, Fortis est chaque jour
confronté au défi que représente l’application de deux systèmes de
gouvernance d’entreprise, désormais formalisés dans deux codes
de référence distincts. Si ces codes coïncident dans une large
mesure en termes de principes sous-jacents, ils présentent aussi
plusieurs différences.
Compte tenu du contexte transfrontalier dans lequel opère Fortis,
nous avons développé notre propre structure de gouvernance
« moniste », tout en respectant bien entendu toutes les contraintes
juridiques belges et néerlandaises. Cette structure est décrite de
manière détaillée dans le Fortis Governance Statement pour une
transparence maximale et pour démontrer sa cohérence interne.
Le texte qui suit est dès lors limité aux aspects de la gouvernance
d’entreprise, chez Fortis, qui exigent des explications complé-
mentaires à la lumière des codes belge (Lippens) ou néerlandais
(Tabaksblat).
Fortis et le code Lippens
Le Code Lippens est entré en vigueur le 1er janvier 2005.
Il s’applique à toutes les sociétés de droit belge dont les actions
sont cotées sur un marché réglementé. Le Code recourt au principe
« se conformer ou expliquer », qui signifi e que si une société choisit
de dévier d’un des principes formulés dans le code, elle doit en
expliquer les raisons dans le chapitre Gouvernance d’entreprise
de son rapport annuel.
Fortis applique tous les grands principes du Code, conformément à
l’engagement que nous avons pris l’année dernière. Deux éléments
réclament une explication plus détaillée :
Principe n° 2.3 : indépendance des administrateurs
Le Code Lippens stipule que : « Pour être considéré comme
indépendant, un administrateur doit être libre de toute relation
d’affaires, de tout lien de proche parenté, ou de toute autre
relation avec la société, ses actionnaires de contrôle ou le
management de l’une ou des autres, qui crée un confl it d’intérêts
susceptible d’affecter l’indépendance du jugement de cet
administrateur. » En général, la formulation de ce principe ne
demande guère de commentaires. Toutefois, l’on peut se poser
des questions sur sa mise en œuvre et sur la manière dont les
critères spécifi ques relatifs à l’indépendance d’un administrateur
•
69
Saviez-vous que Fortis... s’est doté d’un logo qui irradie les vibrations, les couleurs et la variété de
la vie ? Sans parler de la diversité des marchés où Fortis mène des activités et des communautés
qu’il sert.
sont formulés. Ainsi, le Code Lippens, le Code Tabaksblat,
l’article 524 du Code belge des Sociétés et la recommandation
de la Commission européenne du 15 février 2005, par
exemple, établissent des critères qui, sans être franchement
contradictoires, diffèrent les uns des autres. Pour cette raison,
nous avons opté chez Fortis pour nos propres critères, comme
nous l’avons indiqué dans notre Governance Statement. Ils
coïncident avec ceux du Code Lippens, à l’exception du fait que
Fortis estime nécessaire de limiter les restrictions relatives aux
mandats croisés aux sociétés cotées.
Selon le principe 7.18, le rapport annuel devrait décrire les
« principales conditions contractuelles relatives à l’engagement
et au départ des managers exécutifs ». La politique de
rémunération des administrateurs de Fortis et des membres
de l’Executive Committee – décrite en détail dans la note
annexe 12 de nos Comptes annuels – décrit les principales
conditions contractuelles relatives aux Executive Managers. Cette
politique prévoit qu’ à l’avenir, les Executive Managers recevront
une rémunération égale au double de leur rémunération de base
dans l’hypothèse où un contrat serait résilié à l’initiative de Fortis.
Les contrats existants, toutefois, qui ont tous fait l’objet d’un
accord par le passé dans un cadre spécifi que, seront honorés.
Fortis et le code Tabaksblat
Depuis 2004, les sociétés cotées de droit néerlandais sont tenues
par la loi de déclarer dans leurs états fi nanciers annuels qu’elles
adhèrent au Code Tabaksblat, ou d’expliquer les dérogations
qu’elles pratiquent. Nous avons indiqué dans notre rapport annuel
que Fortis avait observé les dispositions relatives aux principes et
aux dispositions de meilleures pratiques du Code Tabaksblat au
cours de l’année en question, avec certaines exceptions que nous
avons expliquées. La déclaration de Fortis a été discutée au cours
•
des assemblées générales annuelles de mai 2005. Les actionnaires
qui assistaient à ces réunions ont adhéré à l’opinion du Conseil
d’Administration selon laquelle la reconduction du mandat du
Président de Fortis, Maurice Lippens, pour une durée de trois ans
(c’est-à-dire jusqu’à l’issue de l’assemblée générale annuelle 2008)
serait conforme aux intérêts de Fortis. Les assemblées générales
des actionnaires ont en conséquence décidé de ne pas appliquer
la limite de douze ans de mandat recommandée par le code
Tabaksblat (disposition de meilleures pratiques III.3.5).
Nous avons amendé les règlements internes de Fortis en matière
de délit d’initié (qui s’étendent aussi aux administrateurs de Fortis)
en réaction aux exigences statutaires et aux meilleures pratiques en
Belgique et aux Pays-Bas. Conformément à la disposition relative
aux meilleures pratiques (II.2.6), le Fortis Governance Statement
comprend une déclaration de politique (Politique de Fortis en
matière d’investissements) qui synthétise les principes et les
directives relatives à l’utilisation d’informations privilégiées et aux
investissements privés, auxquels doivent adhérer tous les membres
du Conseil d’Administration, les senior managers, les cadres et les
employés dans le monde. Des règlements internes détaillés ont
été développés ou sont en cours de développement, afi n d’assurer
la conformité à la législation, la réglementation et les meilleures
pratiques en vigueur. Vu que les réglementations sont nombreuses
et souvent conçues sur mesure en fonction de critères locaux ou
économiques extrêmement spécifi ques, elles ne peuvent faire l’objet
d’une publication sur notre site Internet.
Compte tenu de ce qui précède, nous déclarons que Fortis s’est
conformé aux dispositions relatives aux principes et aux meilleures
pratiques du Code Tabaksblat, sauf les réserves et exceptions
mentionnées ci-après.
Gouvernance d’entreprise dynamique
TeleClaims
« C’est en cas de sinistre qu’on découvre si on a choisi le bon assureur », a-t-on coutume de dire. Notre centre TeleClaims, qui est accessible 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24, a pour vocation d’aider nos assurés belges confrontés à un problème. Fortis est là pour les secourir en cas de coup dur.
Voilà sans doute pourquoi près de 90% de ces assurés affi rment qu’ils n’hésiteraient pas à recommander Fortis comme assureur auto ou incendie.
Fortis Synopsis de l’année 2005 70
L’Asie donne l’exemple
L’enfance devrait être l’âge de l’insouciance. Quoi de plus pénible dès lors que de voir un enfant privé du strict minimum ou victime de maltraitance. A Singapour, la maison d’accueil pour enfants Children Society Convalescent Home tend la main aux enfants de deux à douze ans et les aide à faire leurs premiers pas vers une vie meilleure.
Fortis a récemment « adopté » cette maison d’accueil. Des membres du personnel des entreprises Fortis d’Asie organisent chaque mois, en tant que bénévoles, des fêtes d’anniversaire, histoire de rendre le sourire à ces enfants. Un petit geste, certes, mais qui fait toute la différence.
Réserves
Notre objectif, chez Fortis, est de nous conformer au code
Tabaksblat au maximum de nos possibilités. Nous ne pouvons
toutefois pas nous conformer à toutes les dispositions du Code.
Certaines de ces dispositions entrent en confl it avec la cohérence
interne de notre structure de gouvernance, qui a été développée
avec soin au fi l des années pour faire face aux défi s que rencontre
un groupe binational. En outre, notre structure moniste de Conseil
d’Administration crée un cadre particulier qui n’est pas usuel aux
Pays-Bas et qui n’a pas servi de cadre de référence premier pour la
rédaction du Code Tabaksblat.
Pour se conformer à ce code, Fortis s’est donc vu contraint d’en
traduire les dispositions pour les adapter à la structure moniste.
En l’espèce, Fortis applique à son Conseil d’Administration les
dispositions visant le conseil de surveillance ou le directoire.
Les dispositions relatives aux membres du conseil de surveillance
sont appliquées aux administrateurs non exécutifs de Fortis
et les dispositions relatives aux membres du directoire sont
appliquées au CEO.
Il s’est cependant avéré impossible de traduire certaines disposi-
tions dans le contexte Fortis. C’est notamment le cas des règles
relatives au « membre délégué du conseil de surveillance » et au
« membre du conseil de surveillance temporairement chargé de la
direction » (paragraphes III.6.6 et III.6.7 du Code Tabaksblat, respec-
tivement) : ces dispositions s’appliquent très spécifi quement aux
membres des conseils de surveillance et aux tâches de contrôle qui
leur incombent. Ces dispositions sont incompatibles avec le modèle
Fortis de gestion moniste.
De même, la disposition III.8.1 qui prévoit que le président du
Conseil d’Administration ne peut pas avoir été administrateur
exécutif de la société, est tout à fait inhabituelle dans le contexte
d’un conseil d’administration moniste, étant donné que, par
essence, le système moniste consiste précisément à rassembler
les compétences de membres exécutifs et non exécutifs en un
seul et même organe décisionnel. Le Président et cofondateur de
Fortis, Maurice Lippens, fut jusqu’en 2000 co-président du Conseil
d’Administration et de l’Executive Committee. Depuis 2000, Maurice
Lippens est administrateur non exécutif et Président du Conseil
d’Administration.
En outre, certaines dispositions du Code Tabaksblat ne s’appliquent
pas, de facto, au cas de Fortis. Il s’agit des paragraphes suivants :
II.2.1 (options sur actions en tant que composante conditionnelle
de la rémunération des administrateurs - Fortis n’offre pas de telles
options), III.2.1 (tous les membres du conseil de surveillance, à
l’exception d’un seul, sont indépendants : III.8.4 contient les règles
applicables pour Fortis), IV.1.2 (droit de vote des actions préféren-
tielles de fi nancement - fi nancieringspreferente aandelen - un type
d’action préférentielle qui n’existe pas chez Fortis) et IV.2 à IV.2.8
(création de certifi cats représentatifs d’actions - Fortis n’émet pas
ce type de certifi cat). Ces dispositions n’ont donc pas été prises
en considération.
Pour la disposition III.3.5, la règle Fortis stipulant que nul ne peut
être administrateur pendant une durée supérieure à douze ans,
et qu’aucun mandat ne peut durer plus de quatre ans, a été
considérée comme conforme aux dispositions du code prévoyant
un maximum de trois mandats de quatre ans chacun.
Enfi n, les dispositions relatives au Remuneration committee
et au Selection and appointment committee ont été interprétées
comme s’appliquant à notre Nomination and Remuneration
Committee, dès lors que cet organe combine les fonctions
fortement corrélées de sélection, de désignation et de
rémunération chez Fortis.
Exceptions
(« BP » fait référence aux chapitres « Best Practice » du Code
Tabaksblat)
BP II.1.6 : Le « management board » veillera également à donner
à chaque salarié la possibilité de rapporter des irrégularités
présumées de nature générale, opérationnelle et fi nancière
dans la société au président du « management board » ou à
un mandataire désigné par lui, sans mettre en péril sa situation
•
71
juridique. Les irrégularités présumées relatives au fonctionnement
de membres du management board seront communiquées au
président du conseil de surveillance.
Fortis a mis en place un système d’alerte interne (Système
d’Alerte Interne de Fortis), qui n’est cependant pas publié sur le
site Internet. Cette procédure est exclusivement destinée aux
salariés Fortis, une publication externe n’en améliorerait pas
l’effi cacité, mais pourrait avoir des répercussions indésirables
dans des pays où les procédures de cette nature s’exposent à
des objections juridiques et/ou culturelles.
BP II.2.3 : « Les actions octroyées aux membres du Management
Board sans contrepartie fi nancière seront soumises à restrictions
pour une période de cinq ans au moins ou jusqu’à la fi n du
contrat d’emploi au moins, si cette période est plus courte. »
Seul le CEO peut bénéfi cier d’une attribution d’actions dans le
cadre du plan d’intéressement à long terme. Il a le droit d’en
vendre 50 % au maximum, pour acquitter l’impôt y afférent. Le
solde des actions reste incessible jusqu’à la fi n du sixième mois
qui suit la fi n de la relation avec Fortis.
BP III.1.7 : « Le conseil de surveillance discutera au moins une
fois par an à huis clos, c.-à-d. en dehors de la présence du
Management Board, à la fois son propre fonctionnement et celui
de ses membres individuels. »
Le Conseil d’Administration de Fortis examine régulièrement
sa propre performance d’une manière appropriée, mais pas
nécessairement sur une base annuelle. Le Nomination and
Remuneration Committee évalue individuellement les membres
du Conseil d’Administration.
•
•
•
•
•
BP III.5.11 : « Le remuneration committee ne doit pas être placé
sous la présidence du président du conseil de surveillance
ou d’un ancien membre du management board de la société,
ou d’un membre du conseil de surveillance qui est également
membre du management board d’une autre société cotée. »
Le Président du Conseil d’Administration de Fortis est
responsable du bon fonctionnement du Conseil d’Administration
et de l’initiation de tous les processus qui y sont liés. En
particulier, il veille à ce que la composition du Conseil
d’Administration soit appropriée aux besoins de l’organisation, et
accorde un rôle prédominant au Nomination and Remuneration
Committee.
•
•
Gouvernance d’entreprise dynamique
Saviez-vous que Fortis... a séduit un million d’internautes en Belgique qui utilisent ses services
bancaires par internet, ce qui représente 40% du marché ? Ce produit est actuellement considéré
comme le meilleur du marché.
Fortis Synopsis de l’année 2005 72
Comte Maurice Lippens
(1943 – nationalité belge – indépendant)
Président du Conseil d’Administration et du
Nomination and Remuneration Committee. (Première
nomination : 1981. Terme du mandat : 2008).
Autres fonctions : Administrateur de Total, Admi -
nistrateur de GBL (Groupe Bruxelles Lambert),
Administrateur de Belgacom, Administrateur de
Suez-Tractebel, Président de la Compagnie Het
Zoute, Administrateur de Iscal Sugar, Administrateur
de Finasucre, Administrateur du Groupe Sucrier,
Membre de la Trilateral Commission, Mem bre
du Harvard Business School European Advisory
Council, Membre du Belgium Council Insead.
Jan Slechte
(1937 – nationalité néerlandaise – indépendant)
Vice-Président du Conseil d’Administration et
mem bre du Nomination and Remuneration
Committee. (Première nomination : 1996. Terme
du mandat : 2006).
Autres fonctions : Membre du conseil de surveil-
lance de Samasgroep N.V., Président du conseil
de surveillance de TU Delft, Administrateur de la
Stichting Conituïteit Fortis.
Jean-Paul Votron
(1950 – nationalité belge – exécutif)
CEO, membre du Conseil d’Administration. (Première
nomination : 2004. Terme du mandat : 2008).
Autres fonctions : Membre du Comité de Direction
de la Fédération des Entreprises de Belgique.
Conseil d’Administration
▼
Maurice Lippens
Philippe Bodson
Daniel Janssen
Rana Talwar
▼
Jan Slechte
Richard Delbridge
Jacques Manardo
Piet Van Waeyenberge
▼
Jean-Paul Votron
Jan-Michiel Hessels
Ronald Sandler
Klaas Westdijk
Maurice Lippens
Jan Slechte
Jean-Paul Votron
Philippe Bodson
Richard Delbridge
Jan-Michiel Hessels
Daniel Janssen
Jacques Manardo
Ronald Sandler
Rana Talwar
Piet Van Waeyenberge
Klaas Westdijk
A : 8/8 B : 4/4
A : 8/8 B : 4/4
A : 8/8
A : 8/8 C : 6/6
A : 8/8 C : 6/6
A : 7/8 D : 3/3
A : 7/8 B : 4/4
A : 8/8 D : 3/3
A : 8/8 C : 6/6
A : 6/8 D : 2/3
A : 8/8 D : 3/3
A : 8/8 C : 6/6
Présence des administrateurs aux réunions
A : Board of Directors
B : Nomination and Remuneration Committee
C : Audit Committee
D : Risk and Capital Committee
73Gouvernance d’entreprise dynamique
Baron Philippe Bodson
(1944 – nationalité belge – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et de l’Audit
Committee. (Première nomination : 2004.
Terme du mandat : 2007).
Autres fonctions : Administrateur de CIB, Admi-
nistrateur de Exmar, Président de Floridienne,
Administrateur de la Fondation Bernheim,
Membre du Conseil Consultatif Europe de CSFB,
Administrateur de Hermes Asset Management
Europe Ltd.
Richard Delbridge
(1942 – nationalité britannique – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et de l’Audit
Committee. (Première nomination : 2004.
Terme du mandat : 2006).
Autres fonctions : Administrateur non exécutif de
Tate & Lyle Plc, Administrateur non exécutif de
JP Morgan Cazenove Holdings, Administrateur
non exécutif de Gallaher Group Plc, Membre du
Conseil et Trésorier de The Open University,
Trustee de The Wordsworth Trust.
Jan-Michiel Hessels
(1942 – nationalité néerlandaise – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et président
du Risk and Capital Committee. (Première
nomination : 2001. Terme du mandat : 2007).
Autres fonctions : Président du conseil de
surveillance d’Euronext N.V., Membre du conseil
de surveillance de Royal Philips Electronics N.V.,
Membre du conseil de surveillance de Schiphol
Group N.V., Membre du conseil de surveillance
de Heineken N.V., Membre du conseil consultatif
International de Morgan Stanley (jusqu’en mars
2006), Membre du conseil consultatif de
The Blackstone Group, President du Conseil
d’Administration de SC Johnson Europlant N.V.
Baron Daniel Janssen
(1936 – nationalité belge – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et du
Nomination and Remuneration Committee.
(Première nomination : 1999. Terme du
mandat : 2006).
Autres fonctions : Président honoraire du
Conseil d’Administration de Solvay SA, Vice-
Président d’UCB, Administrateur délégué de
Solvac, Président de Financière de Tubise SA,
Président du conseil consultatif de Solvay
Business School, Membre du comité directeur
de la Trilateral Commission, Membre du comité
directeur de la Table Ronde européenne des
industriels, Président de la Fondation Hoover
pour l’Université Libre de Bruxelles.
Jacques Manardo
(1946 – nationalité française – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et du Risk
and Capital Committee.
De plus, Jacques Manardo a été nommé membre
du Nomination and Remuneration Committee en
novembre 2005 ; fonction prenant effet à compter
du 1er janvier 2006.
(Première nomination : 2004. Terme du
mandat : 2008).
Autres fonctions : néant.
Ronald Sandler
(1952 – nationalité allemande – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et de
l’Audit Committee. (Première nomination : 2004.
Terme du mandat : 2007).
Autres fonctions : Président exécutif de
Computacenter Plc, Président de Kyte Group,
Président du Group Oxygen Plc, Président du
Chartered Institute of Bankers, Membre du
Partnership Council of lawyers Herbert Smith,
Conseiller de Palamon Capital Partners.
Rana Talwar
(1948 – nationalité indienne – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et du Risk
and Capital Committee. (Première nomination :
2004. Terme du mandat : 2008).
Autres fonctions : Président de Sabre Capital
Worldwide, Administrateur non exécutif de Pear-
son PLC, Administrateur non exécutif de Schlum-
berger Ltd, Président de Centurion Bank Ltd,
Administrateur de l’Indian School of Business.
Baron Piet Van Waeyenberge
(1938 – nationalité belge – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et du Risk
and Capital Committee. (Première nomination :
1988. Terme du mandat : 2007).
Autres fonctions : Président de De Eik N.V.
Bruxelles, Président de la Maison de la Radio
(Flagey) SA Bruxelles, Président d’Indufi n N.V.
Bruxelles, Membre du Conseil d’Administration
de Suez Energy Services S.A. Paris, Administra-
teur de la Stichting Continuïteit Fortis.
Klaas Westdijk
(1941 – nationalité néerlandaise – indépendant)
Membre du Conseil d’Administration et Président
de l’Audit Committee. (Première nomination :
1996. Terme du mandat : 2006).
Autres fonctions : Président du conseil de
surveillance d’ENECO Energie N.V., Membre du
conseil de surveillance de Wolters Kluwer N.V.
(jusqu’en mai 2005), Vice-président du conseil
de surveillance de VastNed Groep N.V., Président
du conseil de surveillance de Connexxion
Holding N.V., Membre du conseil de surveillance
de FD media Groep B.V. (à partir de juillet 2005).
Secrétaire de la société :
Michel van Pée (jusqu’au 31 décembre 2005)
Ingrid Loos (à partir du 1er janvier 2006)
Stichting Continuïteit Fortis
René Mannekens (1940) Co-président ; première nomination en 1999. Fonction(s) : Président du Conseil d’Administration de
3W Direct Management Solutions ICT.
Mick den Boogert (1943) Co-président ; première nomination en 2004. Fonction(s) : Professeur de droit bancaire et des valeurs
mobilières à la Rijksuniversiteit Groningen, avocat.
Herman Santens (1934) Membre : première nomination 1999.
Dick Bouma (1944) Membre : première nomination 2004. Fonction(s) : Avocat.
Piet Van Waeyenberge (1938) Membre : première nomination 2004. Fonction(s) : Administrateur non exécutif de Fortis.
Jan Slechte (1937) Membre : première nomination 1999. Fonction(s) : Administrateur non exécutif de Fortis.
Fortis Synopsis de l’année 2005 74
Executive Committee
Jean-Paul Votron
(1950 – nationalité belge)
Chief Executive Offi cer
Administrateur
Autres fonctions : Membre du Comité de
Direction de la Fédération des Entreprises
de Belgique.
Herman Verwilst
(1947 – nationalité belge)
Deputy CEO
Chief Operating Offi cer
Autres fonctions : Professeur extraordinaire
à l’Université de Gand, Censeur à la Banque
Nationale de Belgique, Administrateur
du Vlaams Economisch Verbond,
Administrateur de Febelfi n, Membre du
comité éxécutif et Administrateur de la
Fondation Roi Baudouin, Membre du
comité consultatif de l’Instituto de Empresa
International à Madrid.
Gilbert Mittler
(1949 – nationalité belge)
Chief Financial Offi cer
Autres fonctions : néant.
Jos Clijsters
(1950 – nationalité belge)
Autres fonctions : Président national de
l’association Jeunes Enterprises, Membre
du Conseil d’Administration de la Fondation
Marketing, Administrateur de l’EHSAL
Management School, Administrateur de la
Vlerick Management School.
Karel De Boeck
(1949 – nationalité belge)
Autres fonctions : Président de la European
Financial Management and Marketing
Association (EFMA).
Jozef De Mey
(1943 – nationalité belge)
Autres fonctions : Membre de l’Association
Royale des Actuaires Belges, Président de
la Compagnie Belge d’Assurances Aviation
(Aviabel).
Filip Dierckx
(1955 – nationalité belge)
Autres fonctions : Membre du conseil
d’administration de plusieurs sociétés du
groupe SD Worx, Membre de l’Assemblée
générale du Voka, Membre du Conseil
d’Administration de VEV (Association
Economique Flamande).
Peer van Harten
(1962 – nationalité neérlandaise)
Autres fonctions : néant.
De gauche à droite : Gilbert Mittler, Filip Dierckx, Karel De Boeck, Peer van Harten, Jean-Paul Votron, Jozef De Mey, Jos Clijsters et Herman Verwilst.
75
Informations aux actionnaires
L’action Fortis
L’action Fortis est le résultat du jumelage de deux actions : une
action Fortis SA/NV, la société mère belge de Fortis, et une action
Fortis N.V., la société mère néerlandaise. La nouvelle action Fortis
remplace les anciennes actions Fortis (B) et Fortis (NL) et a été
cotée à partir du 17 décembre 2001. Fin 2005, Fortis détenait
1.301.140.005 actions en circulation assorties du droit de vote
et du droit au dividende.
Politique de dividende
Nous avons adapté notre politique de dividende parce que les IFRS
créent une volatilité des résultats. Pour cette raison, et faisant partie
intégrante des objectifs fi nanciers que nous avons établi en 2005,
nous avons décidé de payer un dividende stable et en constante
croissance, en tenant compte de notre solvabilité, notre rentabilité et
nos ambitions de croissance. Le Conseil d’Administration proposera
un dividende en espèces d’EUR 1,16 aux Assemblées Générales
des Actionnaires le 31 mai 2006. Un dividende intérimaire d’EUR 0,52
par action ayant été payé en septembre 2005, le dividende de fi n
d’exercice s’élèvera à EUR 0,64 par action.
Nous avons commencé à payer un dividende intérimaire en 2005.
Conformément à notre politique, le montant du dividende intérimaire
a été fi xé à 50% du dividende intégral de l’année précédente. Le
montant du dividende intérimaire sera annoncé lors de la publication
des résultats semestriels.
Dimension internationale renforcée
Actionnaires majeurs (au 31 décembre 2005)
Stichting VSB Fonds 5,52%
Actionnaires :
Belgique• 25%
Pays-Bas• 11%
Royaume-Uni• 18%
Allemagne• 13%
Reste du monde• 28%
Total (chiffres arrondis) 100%
Saviez-vous que Fortis... a été élu « meilleure banque » tant en Belgique qu’au Luxembourg pour
la cinquième année consécutive (Euromoney, juillet 2005) ?
Cotations boursières
Fortis fait l’objet d’une cotation primaire sur Euronext Brussels et
Euronext Amsterdam, et d’une cotation secondaire à la Bourse de
Luxembourg. Fortis participe à un programme ADR sponsorisé aux
Etats-Unis.
Poids dans les indices (au 28 février 2006)
AEX Index 9,55%
BEL20 Index 16,11%
Euronext 100 1,84%
MSCI World 0,18%
MSCI Europe 0,58%
MSCI EAFE 0,39%
Symboles
Bloomberg Reuters
Euronext Brussels FORB BB FOR.BR
Euronext Amsterdam FORA NA FOR.AS
ISIN code BE0003801181
2001 2002 2003 2004 2005
Capitalisation boursière
(en milliards d’EUR)
40
30
20
0
10
37
,7
20
,7 26
,5
35
,0
21
,7Ratings
Fortis SA/NV et Fortis N.V. Fortis Banque SA/NV
Long terme Court terme Long terme Court terme
Moody’s A1 Aa3 P-1
Standard & Poor’s A+ A-1 AA- A-1+
Fitch Ratings A+ F1 AA- F1+
Chiffres clés
Fin d’exercice 2005 (IFRS) 2004 (IFRS) 2003 2002 2001
Cours/bénéfi ce 8,8 8,7 9,4 40,8 14,5
Cours/capitaux propres 1,8 1,7 1,7 2,0 2,7
Bénéfi ce par action (en EUR) 3,1 2,4 1,7 0,4 2,0
Capitaux propres par action (en EUR) 14,8 12,0 9,2 8,4 10,7
Dividende brut par action (en EUR) 1,16 1,04 0,92 0,88 0,88
Nombre d’actions (en millions) :
en circulation• 1.341 1.341 1.338 1.335 1.294
assorties du droit de vote/au dividende• 1.301 1.301 1.298 1.295 1.294
Volume des transactions :
Moyenne journalière (en nombre d’actions x 1.000)• 5.618 5.425 6.871 5.999 6.234
Moyenne journalière (en EUR millions)• 130 101 103 127 181
Cours de l’action (en EUR) :
le plus haut de l’année• 27,2 20,6 17,6 28,4 35,8
le plus bas de l’année• 20,6 16,4 9,3 13,5 21,7
moyen annuel• 23,1 18,6 15,0 21,1 29,0
en fi n d’exercice• 26,9 20,4 16,0 16,7 29,1
Fortis Synopsis de l’année 2005 76
Evolution du cours de l’action Fortis,
comparée aux indices Euronext
23
18
13
8
33
28
01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01 03 05 07 09 11 01
03 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04 04 05 05 05 05 05 05 06
BEL20 Index DJ EURO STOXX 50Fortis AEX Index
77Informations aux actionnaires
Fortis DJE
Assurance
DJE
Banque
AEX Peer
groupe
Rentabilité totale pour l’actionnaire en 2005 (in %)
30
20
10
50
40
41
31
31
29
BEL20 DJE 502
5
25
36
0
Fortis Peer
groupe
BEL20 AEX DJE
Banque
Rentabilité totale pour l’actionnaire en 1990-2005 (in %)
600
400
0
800
1000
200
96
3
46
4
45
8
42
1
DJE 50 DJE
Assurance
41
0
26
3
82
2
Peer groupe : moyenne des trente entreprises fi nancières européennes. DJE : Dow Jones EURO STOXX Index
Dates importantes en 2006Publication des résultats annuels 2005 9 mars 2006
Publication des résultats du premier trimestre 2006 18 mai 2006
Publication des résultats du deuxième trimestre 2006 10 août 2006
Publication des résultats des trois premiers trimestres 2006 9 novembre 2006
Assemblées Générales des Actionnaires 31 mai 2006
Cotation ex-dividende de l’action Fortis 2 juin 2006
Début de la période d’élection du dividende 2 juin 2006
Fin de la période d’élection du dividende 16 juin 2006
Paiement du dividende de clôture 2005 22 juin 2006
Cotation ex-dividende de l’action Fortis intérimaire 11 août 2006
Début de la période d’élection du dividende intérimaire 11 août 2006
Fin de la période d’élection du dividende intérimaire 30 août 2006
Paiement du dividende intérimaire 2006 7 septembre 2006
Présentation aux analystes* 10 mars 2006
Conférence téléphonique destinée aux analystes* 18 mai 2006
Présentation aux analystes* 10 août 2006
Conférence téléphonique destinée aux analystes* 9 novembre 2006
* Toutes les présentations se font en anglais et sont retransmises en direct (audio ou vidéo)
sur le site www.fortis.com
Assemblées Générales des Actionnaires
Fortis SA/NV Fortis N.V.
31 mai 2006, 9h15 31 mai 2006, 15h00
Auditorium Fortis Banque Auditorium Fortis
Rue de la Chancellerie 1 Archimedeslaan 6
Bruxelles, Belgique Utrecht, Pays-Bas
Fortis Synopsis de l’année 2005 78
Diffusion d’informationsLe site Internet de Fortis (www.fortis.com) fournit toutes les informations relatives à Fortis,
sa gouvernance d’entreprise, son organisation, sa stratégie et ses résultats, ainsi que nos
communiqués de presse.
La division Investor Relations assure la circulation constante de l’information en entretenant
des contacts avec les investisseurs. Vous pouvez prendre contact avec cette division :
Rue Royale 20 Archimedeslaan 6
1000 Bruxelles, Belgique 3584 BA Utrecht, Pays-Bas
Tel. : +32 (0)2 510 53 91 Tel. : +31 (0)30 226 32 20
Fax : +32 (0)2 510 56 30 Fax : +31 (0)30 226 98 38
E-mail : [email protected]
www.fortis.com/ir
Pour les informations relatives aux titres de créances, envoyez un courriel à
[email protected] ou consultez le site www.fortis.com/debtinvestors
Fortis® est une marque enregistrée aux noms de Fortis SA/NV et Fortis N.V.
79
Actifs en gestion (fonds gérés)
Actifs (actions, obligations et biens immobiliers) gérés par un
prestataire de services fi nancier ou un gestionnaires de fonds
pour le compte de ses clients.
Affacturage
Forme de fi nancement par lequel une entreprise cède des créances
à un établissement fi nancier spécialisé qui, moyennant une commis-
sion et des intérêts, se charge de leur recouvrement en assumant
les risques de pertes éventuelles.
Assurance invalidité
Assurance contre les conséquences fi nancières d’une invalidité
de longue durée.
Assurances pour les particuliers (personal lines)
Assurance pour les personnes et les familles, comme les
assurances automobile et les assurances pour les propriétaires.
Assurfi nance
Vente de produits bancaires par le canal des intermédiaires.
Bâle II
Nouveau cadre juridique, destiné aux banques et aux autorités
de régulation bancaire, qui détermine la méthode de calcul de
leurs besoins de capitaux en matière de risque de crédit. Ce cadre
instaure également un nouveau type de charge de capital pour le
risque opérationnel, comme la fraude ou les problèmes de systèmes
informatiques. Bâle II repose sur trois piliers : l’exigence minimale
de fonds propres, le processus de surveillance prudentiel et la
discipline de marché. Ce cadre a été préparé par le Comité de Bâle
pour le contrôle bancaire.
Bancassurance
Vente de produits d’assurance par le réseau d’agences bancaires
propre ou par l’intermédiaire d’autres institutions bancaires, sur une
base exclusive.
Capitalisation boursière
Valeur attribuée à l’entreprise par les marchés fi nanciers.
La capitalisation boursière correspond au nombre d’actions en
circulation multiplié par le cours de l’action à un moment donné.
Capitaux propres
L’intérêt résiduel de l’actif d’une entreprise après déduction du total
du passif. Les institutions fi nancières sont tenues de détenir des
capitaux propres suffi sants pour honorer leurs obligations à l’égard
de la clientèle.
Capitaux propres au sens strict
Le total des capitaux propres disponibles au niveau du groupe
(sur la base de la défi nition bancaire du capital Tier 1).
CDO
Collaterised Debt Obligation. Terme américain désignant un type
d’obligation ayant comme sûreté réelle (nantissement ou « collateral »)
un portefeuille d’obligations, de prêts ou d’autres actifs. Le paiement
de la valeur nominale et des intérêts du CDO est fi nancé par les fl ux
générés par les actifs fi nanciers sous-jacents. Les CDO forment une
catégorie d’Asset-backed securities ou titres adossés à des créances.
Cession (désinvestissement)
Vente d’actifs.
Clearing
Traitement administratif des transactions sur titres, futures et options
par une société de bourse et les institutions fi nancières qui en sont
membres (les adhérents compensateurs).
Coeffi cient d’exploitation
Le rapport entre les charges opérationnelles et les frais généraux,
d’une part, et les produits nets, d’autre part. Plus le coeffi cient
d’exploitation est bas, plus l’effi cacité opérationnelle de l’entreprise
est élevée. (aussi appelé « rapport de rendement »).
Glossaire
79
Saviez-vous que Fortis... est un acteur du Top 10 mondial en fi nancement maritime, possédant
plus de 25 ans d’expérience ? Et que Fortis est numéro un mondial en fi nancement de matières
premières, en termes de couverture de marché ?
Fortis Synopsis de l’année 2005 80
Coentreprise (Joint venture)
Une alliance stratégique scellée par deux ou plusieurs parties avec
apport de capital et de compétence, tout en conservant leur propre
identité.
Compliance
Département responsable du contrôle et de la gestion des risques
liés à la conformité de la société aux législations et règlements. Les
« Compliance Offi cers » de Fortis sont chargés de promouvoir le
respect du code de conduite interne, en conseillant le management,
les businesses et les employés.
Comptabilité de couverture
La comptabilité de couverture refl ète la compensation au niveau des
profi ts et des pertes des variations de la juste valeur de l’instrument
de couverture et de l’élément couvert.
Comptabilité refl et
L’IFRS 4 autorise un assureur, sans toutefois l’y contraindre, à
modifi er ses méthodes comptables afi n qu’un profi t ou une perte
comptabilisé(e) mais non réalisé(e) infl uence l’évaluation du passif
d’assurance, les coûts d’acquisition reportés y afférents et les
immobilisations incorporelles de la même manière que s’il s’agissait
d’une perte ou d’un profi t réalisé(e). L’ajustement consécutif du
passif d’assurance (des coûts d’acquisition reportés ou des
immobilisations incorporelles) sera comptabilisé dans les capitaux
propres, si et seulement si, les pertes ou profi ts non réalisé(e)s sont
comptabilisés directement dans les capitaux propres.
Conservation
Un accord, généralement entre un investisseur et une banque
(ou encore un agent ou une société de fi ducie), en vertu duquel
l’investisseur dépose à des fi ns de garde, des titres, de l’or ou
d’autres valeurs, auprès de la banque, qui à son tour prend en garde
et administre ces instruments fi nanciers contre une commission.
Contrat à terme (Future)
Un contrat fi nancier en vertu duquel l’acheteur s’engage à acquérir
un actif (ou le vendeur à céder un actif), comme une matière
première ou un instrument fi nancier, à une date future convenue et
à un prix déterminé.
Contrat d’écart compensatoire
Un contrat à terme standardisé en vertu duquel les différences
lors du paiement sont réglées par des remboursements en espèces
plutôt que par la fourniture de biens physiques ou de titres.
Corporate fi nance
(Financement aux entreprises)
Terme général désignant des services liés au marché des capitaux
visant à fi nancer des fusions, acquisitions, rachats, etc.
COSO (référentiel de gestion du risque d’entreprise)
Un cadre de contrôle de la gestion du risque d’entreprise (Enterprise
Risk Management ou ERM) créé par le Committee of Sponsoring
Organisations de la Treadway Commission (COSO) aux Etats-Unis.
Crédit à la consommation
Crédit à court ou à moyen terme, accordé à des particuliers dans
un but précis, comme l’achat de biens de consommation durables.
Le crédit à la consommation ne couvre pas les dépenses liées à
l’immobilier.
Crédits structurés
Terme général décrivant soit les modalités soit le résultat de la
création de titres par le reconditionnement de trésorerie provenant
de contrats fi nanciers.
Croissance interne (croissance organique)
Le taux de croissance d’une entreprise, hors toute croissance
générée par des acquisitions, cessions ou variations du taux de
change.
Dépréciation
Une diminution de valeur par laquelle la valeur comptable de l’actif
excède la valeur recouvrable. Dans un tel cas, la valeur comptable
sera réduite à sa valeur recouvrable par le biais du compte de résultat.
Dérivé
Un instrument fi nancier négocié sur ou en dehors d’un marché
réglementé, dont le prix est fonction de la valeur d’un ou plusieurs
titres sous-jacents, indices d’actions, instruments de créance,
matières premières, autres instruments dérivés, ou de tout prix ou
arrangement convenu préalablement.
Elément de participation discrétionnaire (DPF)
Cet élément est lié au droit des titulaires de certains contrats
d’assurance et/ou d’instruments fi nanciers de recevoir un rende-
ment supplémentaire (en sus des prestations garanties) dont
l’échéance et/ou le montant dépendant de la décision de l’émetteur.
Employee Benefi ts
Toutes les formes de rétribution données par une entité en échange
des services rendus par des employés, en supplément de leur salaire.
Saviez-vous que Fortis... propose depuis près de 25 ans, des relevés de compte en braille à
des centaines de clients souffrant de défi ciences visuelles ? Le contenu et la fréquence de
ces documents sont identiques à ceux des extraits de compte classique de même que les
frais qui y sont associés.
Encaissement brut
Somme de primes brutes souscrites et des contrats d’investissement
sans élément de participation discrétionnaire.
Engagements pondérés par le risque
Total des engagements calculé sur la base des risques en corréla-
tion avec les différents postes du bilan.
Evaluation au prix de marché (Marked-to-market)
Evaluation au prix de marché, à la date du bilan, de titres ou dérivés
détenus à des fi ns de transaction.
Fintro
Réseau d’assurfi nance de Fortis en Belgique. Fortis Banque est
le fournisseur exclusif des produits et prêts bancaires. Fortis AG
est le fournisseur privilégié de produits d’assurance.
IFRS
Les Normes internationales d’information fi nancière ou International
Financial Reporting Standards (IFRS), anciennement Normes inter-
nationales comptables ou International Accounting Standards (IAS),
sont utilisées comme référentiel comptable à partir de janvier 2005
par toutes les entreprises de l’Union européenne cotées en Bourse,
afi n d’assurer la transparence et la comparabilité des informations
fi nancières et comptables.
Intermédiaires
Personne ou institution facilitant une transaction entre un vendeur
et un acheteur. En assurance, les intermédiaires indépendants
commercialisent des produits d’assurance auprès de la clientèle.
En banque, Fortis Banque intervient comme intermédiaire pour le
courtage de titres.
Intermodal
Secteur d’activités s’occupant du transport par conteneurs.
Leasing (Crédit-bail)
Un contrat en vertu duquel une partie obtient un contrat de location à
long terme, et l’autre partie reçoit une créance garantie à long terme.
Levier opérationnel
Différence entre la croissance des revenus et la croissance des
charges.
Marge opérationnelle
Résultat opérationnel divisé par les primes nettes. Le résultat
opérationnel est le bénéfi ce ou la perte provenant de toutes
les opérations, y compris les souscriptions et les investissements.
Option
Un privilège, vendu par une personne à une autre personne,
qui offre à l’acheteur le droit, mais pas l’obligation, d’acheter
(option « call ») ou de vendre (option « put ») un titre à un prix
déterminé pendant une certaine période ou à une date déterminée.
Points de base (pb)
Un centième d’un pourcent (0,01%).
Prêts non productifs
Créances douteuses ou irrécouvrables.
Primes émises brutes
Total des primes (acquises ou non) pour des contrats d’assurance
souscrits ou acceptés pendant une période spécifi que, sans
déduction des primes cédées.
Prise en pension de titres
Opération qui consiste à acquérir des titres avec engagement de
les recéder à un prix plus élevé et à une date future convenue.
Private Equity (capitaux propres)
Actions d’entreprises non cotées sur une bourse publique. Le
transfert de capitaux propres est strictement réglementé ; dès lors,
des investisseurs souhaitant vendre leur participation dans une
entreprise privée doivent trouver un acquéreur hors marché.
RARORAC
Le Risk Adjusted Return On Risk Adjusted Capital (RARORAC) est
un indicateur de performance qui analyse les risques et le rendement
des activités selon des critères homogènes. Le RARORAC s’obtient
en divisant par le capital économique, le rendement pondéré par le
risque, après constitution de bénéfi ces tirés de la diversifi cation.
Le rendement pondéré par le risque s’obtient au départ du béné-
fi ce net hors résultat des cessions, les provisions pour pertes sur
créances étant remplacées par les pertes moyennes attendues en
cycle neutre.
Ratio combiné
Ratio indiquant le rapport entre l’ensemble des charges d’un
assureur (charge de sinistres, commissions, frais généraux) et les
primes qu’il perçoit. Le ratio combiné n’est appliqué qu’en
assurance non-vie.
Ratio de capital total
Capital total de la banque exprimé en pourcentage du total des
engagements pondérés par le risque. La norme minimale édictée
par la Bank for International Settlements est de 8%.
Ratio de perte sur crédit
Le rapport entre des provisions spécifi ques et les engagements
moyens pondérés en fonction du risque crédit.
Ratio Tier 1
Capitaux propres au sens strict d’une banque exprimés en
pourcentage du total bilantaire pondéré en fonction des risques.
Rendement sur capitaux propres (Return on equity - ROE)
Le ratio (pourcentage) entre le bénéfi ce net et les capitaux propres
moyens des actionnaires d’un exercice fi nancier. Le rendement
sur capitaux propres est une indication du rendement engrangé
par une entreprise sur le capital qu’elle utilise.
Glossaire 81
Fortis Synopsis de l’année 2005 82
Résultat technique
Le résultat généré par la souscription de contrats d’assurance
comprenant les revenus fi nanciers et les plus-values liés à ces
contrats. Utilisé uniquement dans le secteur assurance.
Segment par affi nités
Segment de marché caractérisé par sa fi délité (affi nité) à une
marque au sens large (y compris les associations caritatives et les
équipes sportives). Cette fi délité à la marque est utilisée pour vendre
une nouvelle gamme de produits ou de services, souvent fournie par
une tierce partie (par exemple, polices d’assurances labellisées par
un supermarché).
Solvabilité II
Une révision fondamentale et de grande envergure des règles
actuelles de solvabilité pour les compagnies d’assurance
européennes, à la lumière des développements actuels en matière
d’assurance, de gestion des risques, des techniques fi nancières
et du reporting fi nancier.
Spread de crédit
L’écart de taux actuariel entre des emprunts d’Etat et des
obligations émises par des sociétés privées ou des crédits.
Straight-through processing
Traitement de transactions fi nancières sans interférence manuelle
ou visuelle.
Stratégie d’intégration verticale
Stratégie consistant à accéder à un canal de distribution
(et à en prendre le contrôle), par ex. : la bancassurance.
Syndication de prêt
Un processus selon lequel des banques revendent en partie
d’importants prêts à d’autres banques.
TCAC
Taux de croissance annuel composé. Pourcentage de variation
annuel d’un résultat fi nancier, calculé en tenant compte de la
variation de chacun des exercices précédents. La formule de calcul
du TCAC est la suivante : (valeur actuelle/valeur de base)^(1/nombre
d’années)-1.
Valeur Ajoutée des Affaires Nouvelles en Vie
La valeur escomptée actuelle des fl ux de trésorerie nets futurs,
distribuables à l’actionnaire, devant provenir de l’ensemble de la
nouvelle production, pendant une période déterminée.
VaR
Abréviation de Value at Risk. Une technique utilisant l’analyse
statistique des tendances historiques du marché et de la volatilité
afi n d’estimer la probabilité que les pertes d’un portefeuille donné
excéderont un certain montant.
Vendor leasing
Relation commerciale entre une société de leasing et un vendeur,
permettant à ce dernier de fournir du leasing à ses clients. La
société de leasing complète ainsi l’offre du vendeur qu’elle décharge
d’une série de tâches comme la vérifi cation de crédit, la facturation,
la constitution de dossiers et le service après-vente.
Vente croisée
Stratégie consistant à utiliser une base de clientèle existante pour
un produit, comme base de prospects pour d’autres produits.
Toujours plus, toujours mieuxA pied, à vélo ou à la nage, les collaborateurs de Fortis du Royaume-Uni ne comptent plus les kilomètres parcourus pour collecter des fonds au bénéfi ce d’innombrables associations caritatives.
Un exemple ? Les collaborateurs de Fortis Insurance Ltd. ont récolté près d’EUR 30.000 afi n de venir en aide à de jeunes patients atteints de maladies graves. Une salle de la nouvelle unité de pédiatrie du Gloucestershire Royal Hospital a même été rebaptisée du nom de Fortis afi n de rendre hommage aux remarquables efforts de toutes ces personnes.
83
Où nous trouver(situation fi n 2005)
Japan
Thailand
Cayman Islands
Bahamas
Curaçao
British West Indies
Asie
Japon
Emirats Arabes Unis
Europe
Guernesey
Royaume-Uni
Irlande
île de Man
Luxembourg
France
Pays-Bas
BelgiqueAllemagne
Danemark
Suède
Norvège
Pologne
Autriche
République tchèque
Hongrie
Espagne
Italie
MalteAlgerie
Suisse
Portugal
Russie
Turquie
Grèce
Etats-Unis
Mexique
Canada
Brésil
Sao Paulo
Îles Caïman
Bahamas
Curaçao
Antilles britanniques
Amérique
Corée du Sud
Philippines
Vietnam
Thaïlande
Malaisie
Australie
Chine
Inde
Iran
Bahrein
Emirats Arabes Unis
Indonésie
Japon
Taiwan
1.128 Agences bancaires
Fortis Investments
25 Business Centres
7 Bureaux Private Banking
Merchant Banking
Fortis AG + FB Insurance
Fortis Corporate Insurance
2 Business Centres
Merchant Banking
Millenniumbcp Fortis (51%)
Fortis Investments
5 Business Centres
8 Bureaux Private Banking
Merchant Banking
Caifor (Vie : 40% -
Non-vie : 60%)
Fortis Investments
1 Business Centre
7 Bureaux Private Banking
Merchant Banking
174 Agences bancaires
12 Business Centres
Bureau Private Banking
Merchant Banking
Fortis Investments
5 Business Centres
4 Bureaux Private Banking
Merchant Banking
80 Agences bancaires
Fortis Investments
18 Business Centres
Bureau Private Banking
Merchant Banking
Fortis Assurances
Fortis Investments
2 Business Centres
Merchant Banking
Taiping Life (24,9%)
Muang Thai-Fortis
(40%)
Mayban Fortis (30%) Bureau Private Banking
Merchant Banking
Bureau Private Banking
Merchant Banking
169 Agences bancaires
Fortis Investments
23 Business Centres
11 Bureaux Private Banking
Merchant Banking
Fortis Insurance Netherlands
Fortis Corporate Insurance
37 Agences bancaires
Fortis Investments
1 Business Centre
5 Bureaux Private Banking
Merchant Banking
Fortis Luxembourg Assurances
Fortis Corporate Insurance
32 Agences bancaires
Fortis Investments
6 Business Centres
Bureau Private Banking
Merchant Banking
Fortis Investments
6 Business Centres
Merchant Banking
Fortis Investments
7 Business Centres
Bureau Private Banking
Merchant Banking
Fortis UK
Luxembourg AllemagnePays-BasRoyaume-Uni PologneBelgique
TurquieItalieSuisseFrancePortugal Espagne
Chine Thaïlande Malaisie SingapourCuraçao
Retail Banking
Commercial & Private Banking
Insurance
Merchant Banking
Fortis Investments
Le Synopsis de l’année 2005 et les Comptes annuels 2005 constituent ensemble
le Rapport annuel de Fortis. La partie « Comptes annuels » présente les états
fi nanciers de Fortis et les Comptes statutaires de Fortis SA/NV et de Fortis N.V.
Le rapport annuel est publié en français, en néerlandais et en anglais. En cas de
divergence entre ces versions, les versions française et néerlandaise feront foi.
Fortis a veillé à assurer, dans la mesure du possible, la concordance entre les
versions française et néerlandaise. Vous pouvez également consulter le rapport
annuel sur Internet : www.fortis.com.
We will be happy to send you the 2005 Annual Review in English on request.
Together, the Annual Review 2005 and the Financial Statements 2005 constitute the
Annual Report of Fortis. The Financial Statements contain the fi nancial statements
of Fortis and the statutory accounts of Fortis SA/NV and Fortis N.V. The Annual
Report is published in the English, Dutch and French languages. In case of any
discrepancy between these versions, the French and Dutch texts shall prevail.
Fortis has taken every precaution to ensure that there are no differences between
the French and the Dutch versions. The Annual Report is also available on the
internet: www.fortis.com.
Op uw verzoek zenden wij u graag het Jaaroverzicht 2005 in het Nederlands.
Het Jaaroverzicht 2005 en de Jaarrekeningen 2005 vormen tezamen het Jaar-
verslag van Fortis. Het deel ‘Jaarrekeningen’ bevat de jaarrekening van Fortis en
de statutaire jaarrekening van Fortis SA/NV en van Fortis N.V. Het jaarverslag is
verkrijgbaar in het Nederlands, Frans en Engels. In geval van verschillen tussen
deze versies hebben de Franse en de Nederlandse versie de voorrang. Fortis heeft
alles in het werk gesteld om zich ervan te vergewissen dat er geen verschillen
zijn tussen de Franse en Nederlandse versie. Het jaarverslag is ook te vinden op
internet: www.fortis.com.
Fortis Synopsis de l’année 2005 84
Publication et rédaction
Fortis Corporate Communications
Photos
Ronald Schmets
Conception graphique
Dart Design, Amsterdam
Impression
Thieme Grafi Media Groep
Reliure
Binderij Hexspoor, Boxtel
Réalisation
250885_WT_Fortis_Cover_FR.indd 2 03-04-2006 20:09:12
Fortis
Rue Royale 20
1000 Bruxelles, Belgique
Téléphone +32 (0)2 510 52 11
Fax +32 (0)2 510 56 30
Archimedeslaan 6
3584 BA Utrecht, Pays-Bas
Téléphone +31 (0)30 226 62 22
Fax +31 (0)30 226 98 38
www.fortis.com
250885_WT_Fortis_Cover_FR.indd 1 03-04-2006 20:09:05