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Wiesbaden, 10.09.2013 – Mit der operativen Umsetzung einer Fusion oder Übernahme ist die Arbeit für die Kommunikationsverant­wortlichen bei Weitem nicht beendet. Sie haben nun einen Auftrag, der für das Gelin­gen des Unternehmenszusammenschlusses von essentieller Bedeutung ist: Als Vermittler zwischen Unternehmensführung und Mitar­beitern bzw. Kunden und Geschäftspartnern zu dienen. Neue wie bisherige Mitarbeiter werden viele Fragen haben, erfahren sie doch erst relativ spät von der Transaktion; diese Fragen gilt es zu beantworten. Gleichermaßen wollen Kunden und Geschäftspartner wissen, welche Änderungen sich für sie ergeben.

Frühzeitig planenUm einen reibungslosen Ablauf während und nach der Fusion oder Übernahme sicherzu­stellen, sollte die Kommunikationsplanung unmittelbar nach der Entscheidung für die Transaktion beginnen. Zeit und konsequente Durchführung sind hier wichtige Faktoren. Werden etwa die Mitarbeiter verspätet oder nur zögerlich informiert, steigt ihre gefühlte Unsicherheit. Das gilt insbesondere für die Mitarbeiter eines übernommenen Unterneh­mens. Durch eine verlässliche Kommunikation kann Vertrauen aufgebaut und Unterstützung für den Zusammenschluss erreicht werden. Im anderen Fall kann es zu ablehnenden Reak­tionen und Kündigungen kommen, wenn sich Mitarbeiter im Stich gelassen fühlen. Insbesondere sollten die Kommunikationsver­antwortlichen gemeinsam mit anderen Fach­bereichen die anstehenden Veränderungen für die Mitarbeiter bzw. Kunden und Geschäfts­partner analysieren. Was wird sich verändern, wann und warum? Wird es Entlassungen ge­

ben? Werden Gehälter oder Sonderleistungen gekürzt? Werden sich darüber hinaus die Or­ganisationsstrukturen bzw. Hierachien in den Unternehmen ändern? Welche Änderungen können sich operativ ergeben, etwa im Bereich Produktpolitik und Produktion? Ändern sich Liefer­ oder Abnahmeverträge? Auch schein­bar nebensächliche Dinge wie Email­Abbinder oder Visitenkarten können sich ändern.

Über die Beantwortung dieser Fragestel­lungen entscheidet die Unternehmenskultur sowie die Art und Weise des Unternehmens­zusammenschlusses. Bei einer einvernehm­lichen Übernahme oder Fusion lassen sich viele Dinge besser vorbereiten. Auch fällt die Argu­mentation gegenüber den Mitarbeitern und Kunden leichter, da einvernehmliche Fusionen und Übernahmen häufig weniger emotional ablaufen, als feindliche Übernahmeprozesse. Als der Baukonzern Hochtief ungewollt von der spanischen ACS übernommen wurde, be­grüßten die Mitarbeiter in der Essener Hoch­tief­Zentrale die Verhandlungsdelegation der ACS mit Pfiffen und Buhrufen. Doch auch in solchen Fällen kann mit einer stringenten, an die Mitarbeiter gerichteten Kommunikations­politik Vertrauen wiederhergestellt werden. Offenheit und Verbindlichkeit sind hier wich­tige Punkte.

Organisiert kommunizierenIst die Kommunikationsagenda abgestimmt, hängt der Erfolg der zu verkündenden Bot­schaften auch von der Zeitplanung ab. Es sollten Meilensteine definiert werden, zu de­nen die relevanten Informationen kommu­niziert werden. Hierbei ist eine frühzeitige Einbindung der Führungskräfte unterhalb des Vorstands sinnvoll. Die Kernbotschaften sollten unmittelbar bei Bekanntgabe des Zu­sammenschlusses mitgeteilt werden, Verände­rungen von Betriebsprozessen je nach Priori­tät Stück für Stück im Anschluss. Erfolge und Fortschritte im Zusammenhang des Unter­nehmenszusammenschlusses sollten offensiv vermarktet werden. Den Mitarbeitern sollte zudem signalisiert werden, dass die Führungs­etage ein offenes Ohr für ihre Fragen hat und diese auch beantwortet.

Es sollte darüber hinaus definiert werden, von wem und auf welchem Wege die jeweiligen Zielgruppen informiert werden. Während die

Ankündigung der Fusion oder Übernahme in den Kompetenzbereich der Geschäftsführung fällt, können organisatorische Dinge auch in die Agenden von Kommunikations­, Per­sonal­ und anderen Fachabteilungen fallen. Wichtige Kunden und Geschäftspartner sollten nach Möglichkeit persönlich kontak tiert wer­den. Bei negativen Botschaften, wie z.B. Kündigungen, sollten persönliche Gesprä che mit den Betroffenen gesucht werden. Allen Zielgruppen sollte klar und unmittelbar kom­muniziert werden, an welchen Stellen Verän­derungen geplant sind bzw. welche Projekte wie bisher weiterlaufen.

Um die Mitarbeiter stärker in den Prozess nach der Fusion oder Übernahme einzubinden, empfiehlt sich die Einrichtung eines ano nymen Feedbackinstruments. Auch sollten Führungs­kräfte oder bewährte Mitarbeiter als Botschaf­ter eingebunden werden, die regelmäßig über neue Entwicklungen informiert werden und als Ansprechpartner für die Kollegen fungieren. Im Sinne einer positiven Unternehmenskultur ist es wichtig, den Mitar beitern das Gefühl zu vermitteln, mit ihren Anliegen ernst genom­men zu werden. Dafür ist es unerlässlich, die Anfragen auch zeitnah zu beantworten.

Fazit

Mit einer konsistenten Kommunikationspo­litik können Widerstände nach einer Fusion oder Übernahme innerhalb der beteiligten Unternehmen sowie im Kunden­ und Ge­schäftspartnerkreis vermieden werden. Insbe­ sondere sollte möglichst konkret geplant wer­den, wer zu welchem Zeitpunkt welche Bot­schaften kommuniziert. Zudem sollten die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Arbeit nicht im „luftleeren Raum“ gelassen werden – dann steht einer erfolgreichen Post­Merger­Integra­tion nichts im Wege.

Kontakt:cometis AG | Michael Diegelmann Tel: 0611­20 58 55 18 Fax: 0611­20 58 55 66 diegelmann@cometis.de

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