Weitergeltung einer Vergütungsordnung bei Betriebsteilübergang AUA 14_11_680

Weitergeltung einer Vergütungsordnung bei Betriebsteilübergang§§ 99 Abs. 4, 101 BetrVG; Art. 9 Abs. 3, 14 Abs. 1 GG; § 613a BGB

1. Eine betriebliche Vergütungsordnung gilt nach Betriebsteilübergang fort, wenn der Betriebsteil ohne wesentliche Organisationsänderung fortbesteht.

2. Die Weitergeltung einer betrieblichen Vergütungsordnung nach einem Betriebs-teilübergang verstößt weder gegen Art. 9 Abs. 3 GG noch gegen Art. 14 Abs. 1 GG.

(Leitsätze des Bearbeiters)

BAG, Beschluss vom 14. August 2013 – 7 ABR 56/11

Problempunkt

Geht ein Betrieb oder Betriebsteil auf einen neuen Inhaber über, wirft das eine Vielzahl rechtlicher Fragen auf. § 613a Abs. 1 Satz 1 BGB sieht vor, dass der Erwerber in die Rechte und Pflichten aus den im Zeitpunkt des Übergangs bestehenden Arbeitsverhältnissen eintritt. Doch wie weit gehen diese Rechte und Pflichten? Der 7. Senat musste vorliegend klären, ob bei einem Betriebsteilübergang eine im Veräußererbetrieb kraft Tarifbindung bestehende Vergütungsord-nung auch im Erwerberbetrieb weitergilt, wenn der Letztere selbst nicht tarifgebunden ist.

Die nicht tarifgebundene Arbeitgeberin hatte 2008 einen Betriebsteil der Nokia Siemens Net-work (NSN) übernommen. Die Arbeitsverhält-nisse, die dem Betriebsteil zugeordnet waren, darunter das des P, gingen über. Der Betriebs-teil wurde unter Wahrung der bisherigen Iden-tität als eigenständiger Betrieb weitergeführt, in dem auch ein eigener Betriebsrat gewählt wurde. Die NSN wandte zum Zeitpunkt des Be-triebsübergangs aufgrund Anerkennungstarif-vertrags die Tarifverträge der Metall- und Elek-troindustrie NRW an, darunter das Gehaltsrah-menabkommen und das Gehaltsabkommen.

Der Arbeitsvertrag des P, der als „Software De-signer Engineer“ eingestellt worden war, ver-wies auf eine Vergütung gem. Gehaltsabkom-men nach „Tarifgehalt TG 5.2“ und auf die Geltung des MTV Metallindustrie NRW. Ab dem 1.2.2010 beschäftigte die Arbeitgeberin P als „Senior Designer“. Der Betriebsrat widersprach der beibehaltenen Eingruppierung, Tarifgruppe 5 sei zu niedrig. Er forderte die Arbeitgeberin erfolglos auf, P in die Tarifgruppe 6 einzustufen. Der Versetzung stimmte er zu. Die Arbeitgeberin meinte, ein Zustimmungser-setzungsverfahren sei nicht erforderlich, weil in ihrem Betrieb mangels Tarifbindung kein kollek-tives Entgeltschema Anwendung finde. Eine Weitergeltung der betrieblichen Vergütungsord-nung der NSN verstoße gegen Art. 9 Abs. 3 GG und gegen Art. 14 Abs. 1 GG.Daraufhin leitete der Betriebsrat ein Beschluss-verfahren ein und machte geltend, die Arbeit-geberin müsse die verweigerte Zustimmung zur Umgruppierung des P nach § 99 Abs. 4 BetrVG gerichtlich ersetzen lassen. ArbG und LAG ga-ben dem Antrag statt.

Entscheidung

Das BAG folgte in seiner Entscheidung den Vor-instanzen. Demnach hat der Betriebsrat gem. § 101 BetrVG einen Anspruch auf Durchführung des Zustimmungsersetzungsverfahrens nach § 99 Abs. 4 BetrVG. Bei der in Rede stehenden Ein- bzw. Umgrup-pierung ist eine „Aufhebung“ nach § 101 BetrVG zwar nicht möglich, da diese lediglich einen Akt der Rechtsanwendung darstellen. Das Verfahren nach § 101 BetrVG dient aber dazu, die Mitbestimmungsrechte des Betriebs-rats zu wahren und ist daher nach Sinn und Zweck auch auf die Ein- und Umgruppierung anzuwenden.

Voraussetzung für die Entstehung des An-spruchs ist, dass eine kollektive Vergütungs-ordnung im Betrieb gilt und eine Ein- oder Umgruppierung schon vorgenommen und dem Betriebsrat zur Zustimmung vorgelegt wurde. Weiterhin muss eine Verweigerung des Gremi-ums form- und fristgerecht ergehen.

Diese Voraussetzungen sah das BAG vorliegend als gegeben an. Bei der NSN hat eine kollektive betriebliche Vergütungsordnung in Form der Anerkennung der tariflichen Regelungen der Metall- und Elektroindustrie NRW existiert. Grundsätzlich tritt der Betriebserwerber be-triebsverfassungsrechtlich an die Stelle des frü-heren Inhabers. Zur Fortführung der bestehen-den kollektiven betrieblichen Vergütungsord-nung ist er zumindest dann verpflichtet, wenn er den Betriebsteil – wie im vorliegenden Fall – ohne wesentliche Änderung der Organisation fortführt. Das ergibt sich aus der Wertung des § 21a BetrVG, wonach betriebsverfassungs-rechtliche Strukturen nach Betriebsübergang grundsätzlich erhalten bleiben sollen. Hierin ist auch kein Verstoß gegen Grundrechte zu sehen: Die negative Koalitionsfreiheit aus Art. 9 Abs. 3 GG schützt nicht vor der Bindung an eine Ver-gütungsordnung. Auch die Eigentumsgarantie – Art. 14 Abs. 1 GG – ist nicht verletzt, da der Erwerber frei entscheiden kann, ob er den Be-triebsteil mit den darin geltenden Regelungen übernehmen will.

Konsequenzen

Das BAG bestätigt seine Rechtsprechung zur Weitergeltung von betrieblichen Vergütungs-ordnungen nach Betriebs(teil)übergang (Beschl. v. 8.12.2009 – 1 ABR 66/08, AuA 4/11, S. 247). Besteht der übergegangene Betrieb(steil) ohne wesentliche Organisationsänderung fort, so muss der Erwerber dort bestehende betrieb-liche Vergütungsordnungen anwenden, bis sie mitbestimmungskonform abgelöst wurden.

Praxistipp

Im Rahmen von Unternehmenstransaktionen ist daher bei der Due Diligence zu prüfen, welche betrieblichen Vergütungsordnungen bestehen.

RA und FA für Arbeitsrecht Dr. André Zimmermann, LL.M., Counsel,

King & Wood Mallesons LLP, Frankfurt am Main

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Ermessensspielraum der Einigungsstelle§§ 87, 99, 100 BetrVG

1. Es übersteigt die Kompetenz der Eini-gungsstelle, durch Spruch dem Arbeit-geber das Recht zur Umsetzung eines Schichtplans – bis zur endgültigen Ent-scheidung der (neuen) Einigungsstelle über diesen Schichtplan – einzuräumen, ohne dies an inhaltliche Voraussetzun-gen zu knüpfen.

2. Die Einigungsstelle darf sich nicht auf die Regelung des Verfahrens zur Festlegung künftiger Schichtpläne ohne inhaltliche Vorgaben zu deren Ausge-staltung beschränken.

3. Die Einigungsstelle kann Verfahrens-regeln für die Dienstplangestaltung treffen. Sie überschreitet aber ihre Kom-petenz, wenn sie durch Spruch ein Ver-fahren analog §§ 99 ff. BetrVG festlegt, bei dem Widerspruchsfristen und – für den Fall deren Verstreichens – Zustim-mungsfiktionen bestimmt werden.

4. Der Spruch der Einigungsstelle darf keine Regelungen zu künftigen Eini-gungsstellenverfahren über § 76 BetrVG hinaus treffen.

BAG, Beschluss vom 9. Juli 2013 – 1 ABR 19/12

Problempunkt

In einem Klinikum beschloss eine Einigungs-stelle im September 2010 durch Spruch eine „Betriebsvereinbarung über Grundsätze der Erstellung von Dienstplänen“. Diese Betriebs-vereinbarung regelte die Grundsätze und das Verfahren für die Abstimmung künftiger, mo-natlicher Schichtpläne. Das Verfahren der Be-triebsratsbeteiligung war dem Beteiligungsver-fahren nach §§ 99 ff. BetrVG nachempfunden. Ebenso war eine Regelung enthalten, die dem Arbeitgeber die Möglichkeit einräumte, einen neuen Schichtplan – trotz fehlender Einigung mit dem Betriebsrat – bis zur Entscheidung der Einigungsstelle einseitig umzusetzen und – ohne weitere Voraussetzungen – die tägliche Arbeitszeit um bis zu 45 Minuten zu verlän-gern.

Entscheidung

Wie schon die Vorinstanzen, hielt auch das BAG den Spruch der Einigungsstelle für insge-samt unwirksam.Zur Ausübung der einschlägigen Mitbestim-mungsrechte nach § 87 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 4 BetrVG können die Betriebsparteien jeden ein-zelnen Schichtplan oder die Grundlagen für die Festlegung der Schichtpläne regeln, innerhalb derer der Arbeitgeber agieren darf. Letztere Variante erfordert abstrakte und verbindliche Bestimmungen über die Ausgestaltung der un-terschiedlichen Schichten und die Zuordnung von Arbeitnehmern zu den einzelnen Schichten. In beiden Fällen entscheidet die Einigungsstelle im Fall des Spruchs auch, wie bei Abweichun-gen von einem beschlossenen Schichtplan ver-fahren werden soll.

Das BAG hielt den Spruch bereits im Hinblick auf die darin vorgesehene tägliche Arbeitszeit-verlängerung für unwirksam. Da diese zeitlich unbeschränkt und ohne inhaltliche Vorausset-zungen ermöglicht wurde, sah das BAG darin eine dauerhafte Arbeitszeitverlängerung. Eine solche unterliegt dem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats jedoch nicht.Auch die Verfahrensregelungen zum Aufstellen von Dienstplänen waren unwirksam, da sie keinerlei inhaltlich-abstrakte Vorgaben für die Dienstpläne (Schichtlänge, Beginn, Ende und Verteilung der Arbeitszeit sowie Regelung zur Zuweisung der Mitarbeiter zu einzelnen Schichtdiensten) enthielten.

Das Verfahren für die Dienstplanerstellung war den Vorgaben der §§ 99, 100 BetrVG nachemp-funden. Für die Antwort der Arbeitnehmerver-treter gab es folglich Fristen und im Falle deren Verstreichens Zustimmungsfiktionen. Nach Auf-fassung des BAG widerspricht ein solches Ver-fahren den Grundregeln des § 87 BetrVG und kann damit nicht durch Spruch der Einigungs-stelle festgelegt werden. Auch die einseitige Regelungsbefugnis des Unternehmens zur vor-läufigen Durchführung steht danach im Wider-spruch zu § 87 BetrVG und kann daher nicht durch Spruch entschieden werden.Ferner kann ein Spruch der Einigungsstelle keine Regelungen zur Bestimmung künftiger Einigungsstellen (Anzahl der Beisitzer und Be-stimmungsrecht für den Vorsitzenden) treffen. Schließlich hält das BAG auch die Regelung zum Vorgehen bei Eilfällen für unwirksam. Auch hier hat die Einigungsstelle ihre Rege-lungskompetenz überschritten, da dem Arbeit-geber für die Auswahl von Beschäftigten für Zusatzdienste keine inhaltlichen Vorgaben ge-macht würden.

Konsequenzen

Die Erfurter Richter betonen die Unterschei-dung zwischen der Regelungskompetenz der Betriebspartner und dem Spruch der Einigungs-stelle. Nach dem Gesetz entscheidet Letztere bei der Nichteinigung der Betriebspartner; eine Beschränkung ihrer Regelungskompetenz hat weit reichende Konsequenzen. Gerade in Arbeitszeitfragen liegt es in der Natur der Sache, dass man bisweilen Entscheidungen kurzfristig treffen muss und der Zeitablauf einem Vetorecht für den Betriebsrat gleichkommt. Die Regelung solcher Fälle ist nichts anderes als die Ausübung des Ermessens einer Einigungsstelle. Die Grenzen findet dieses Ermessen dort, wo auch die Regelungskompetenz der Betriebspart-ner endet. Der Spruch der Einigungsstelle kann nicht pauschal Regelungskompetenzen ohne in-haltliche Vorgaben auf eine der beiden Parteien übertragen. Insoweit ist dem BAG beizupflichten. Kritisch zu bewerten ist seine Auffassung jedoch insoweit, als es scheinbar ausgesprochen strenge Anfor-derungen daran knüpft, wie detailliert Vorgaben für eine (vorübergehende) Übertragung von Ent-scheidungskompetenzen sein sollen. Die Praxis wird damit leben müssen.

Praxistipp

In Einigungsstellenverfahren ist es den Beteilig-ten anzuraten, stets zwei verschiedene Entwür-fe vorzuhalten:

einen, der einvernehmlich mit dem Betriebs-rat geregelt werden kann und

einen, der notfalls durch Spruch der Eini-gungsstelle entschieden wird.

Letzterer sollte frühzeitig fertiggestellt sein; an-gesichts der restriktiven BAG-Rechtsprechung ist eine sorgfältige und detaillierte Prüfung zu empfehlen, die in der Dynamik einer Einigungs-stellensitzung nur selten zu gewährleisten ist.

RA und FA für Arbeitsrecht Bernd Weller, Partner, Heuking Kühn Lüer Wojtek,

Frankfurt am Main

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681Arbeit und Arbeitsrecht · 11 / 14 Dieses Dokument ist lizenziert für wiso-net, uINTF408.


Fristlose Kündigung bei Löschung von kunden-bezogenen Daten§§ 626 BGB, 241 Abs. 2 BGB

1. Die eigenmächtige Löschung kunden-bezogener Daten durch einen Arbeitneh-mer an seinem Arbeitsplatz kann das Vertrauen in dessen Integrität derart zerstören, dass eine außerordentliche, fristlose Kündigung gerechtfertigt ist.

2. Unerheblich ist dabei, ob und mit welchem Aufwand die Daten wiederher-gestellt werden können.

3. Eine vorherige Abmahnung ist nicht erforderlich.

(Leitsätze der Bearbeiterin)

Hessisches LAG, Urteil vom 5. August 2013 – 7 Sa 1060/10 (rk.)

Problempunkt

Für das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist ein wechselseitiges Ver-trauensverhältnis von entscheidender Bedeu-tung. Der Beschäftigte hat Zugriff auf wesent-liche Arbeitsmittel und Rechtsgüter des Unter-nehmens. Hierzu gehören insbesondere vertrau liche und sensible Daten. Bei der uner-laubten Nutzung oder gar Löschung wichtiger Unternehmensdaten stellt sich die Frage, wie der Arbeitgeber hierauf reagieren kann. Für die Rechtfertigung einer außerordentlichen, fristlo-sen Kündigung muss ein wichtiger Grund i. S. v. § 626 BGB vorliegen. Insbesondere muss das zwischen den Arbeitsvertragsparteien bestehen-de Vertrauensverhältnis derart erschüttert sein, dass eine weitere Zusammenarbeit unzumutbar ist und der Ablauf der ordentlichen Kündigungs-frist nicht mehr abgewartet werden kann.

Das Hessische LAG hat sich mit einem solchen Fall einer außerordentlichen, fristlosen Kündi-gung befasst. Der Kläger war bei der Beklag-ten, einem Unternehmen der EDV-Branche, seit Anfang Januar 2009 als Account-Manager beschäftigt. Nachdem die Verhandlungen der Parteien um die Abänderung bzw. Aufhebung seines Arbeitsvertrags gescheitert waren, lösch-te der Kläger über seinen Benutzer-Account wichtige Unternehmensdaten. Nach den Ermitt-lungen eines Sachverständigen löschte der Klä-ger 374 kundenbezogene Dateien, insbesonde-re Kundenkontakte, E-Mails, Aufgaben und Ter-mine vom Outlook-Server. Unter den gelöschten Dateien befanden sich auch private E-Mails und Kontaktadressen des Klägers.

Nachdem die Beklagte am 1.7.2009 die Lö-schung entdeckt hatte, kündigte sie dem Kläger fristlos, hilfsweise ordentlich zum 31.8.2009. Mit seiner hiergegen gerichteten Klage machte der Kläger insbesondere geltend, dass die Be-klagte seinen Outlook-Account aufgrund der dort gespeicherten privaten Daten nicht habe überprüfen dürfen, was zu einem Beweisver-wertungsverbot führen müsse.

Das ArbG Frankfurt hielt die Kündigung nur als ordentliche Kündigung für gerechtfertigt. Das Hessische LAG war dagegen der Ansicht, das Fehlverhalten des Klägers rechtfertige die au-ßerordentliche, fristlose Kündigung.

Entscheidung

Nach Ansicht des LAG ist das Arbeitsverhältnis durch die außerordentliche Kündigung vom 1.7.2009 wirksam beendet worden. Der für eine fristlose Kündigung notwendige wichtige Grund gem. § 626 BGB liegt danach in der vorsätzlichen und vertragswidrigen Entziehung der kundenbezogenen Daten vor dem unmittel-baren Zugriff der Beklagten. Unerheblich ist, ob und mit welchem Aufwand die gelöschten Daten wiederhergestellt werden können und in welchem Umfang die Beklagte die Daten für den weiteren Geschäftsablauf benötigt. Zu den arbeitsvertraglichen Nebenpflichten des Arbeit-nehmers bei einer kundenbezogenen Tätigkeit gehört es gem. § 241 Abs. 2 BGB, dem Arbeit-geber den Zugriff auf seine Arbeitsergebnisse, die auch in digitaler Form abgespeichert wer-den können, zu ermöglichen.

Die umfangreiche, gezielte und mehrfache Da-tenlöschung hat das Vertrauen in die Integrität des Klägers vollständig zerstört. Die Kunden-daten – so das LAG – stehen in der Verfü-gungsmacht des Unternehmens und die eigen-mächtige Löschung durch einen Mitarbeiter mit den sich daraus ergebenden internen Proble-men sowie dem gegenüber den Kunden erfor-derlichen Klärungsbedarf ist ein so erheblicher Verstoß gegen selbstverständliche Nebenpflich-ten aus dem Arbeitsvertrag, die Interessen des Vertragspartners zu berücksichtigen, dass die sofortige Beendigung des Arbeitsverhältnisses gerechtfertigt ist.

Auch die Tatsache, dass der Kläger seinen Outlook-Account für die Speicherung privater Daten genutzt hat, ändert daran nichts. Der vom Kläger genutzte Rechner war ihm als Ar-beitsmittel zur Verfügung gestellt worden und diente in erster Linie der Erledigung seiner ar-beitsvertraglichen Pflichten. Die Tatsache, dass im Zuge der Beweisaufnahme private Dateien bekannt wurden, stellt nur einen geringen Ein-griff in die Privatsphäre des Arbeitnehmers dar und führt nicht zu einem Beweisverwertungs-verbot.

Die Interessenabwägung führt nicht zur Un-wirksamkeit der außerordentlichen, fristlosen Kündigung. Der Beklagten war nicht zuzumu-ten, dass Arbeitsverhältnis für weitere zwei Monate fortzusetzen, da sie nicht mit der erfor-derlichen Loyalität des Klägers rechnen durfte.Vor diesem Hintergrund hat das LAG auch eine Abmahnung, die i. d. R. einer Kündigung aus verhaltensbedingten Gründen vorangehen muss, nicht für notwendig erachtet. Schließlich wusste der Kläger genau, dass die Löschung der Daten auf keinen Fall hingenommen wer-den würde.

Konsequenzen

Das Löschen von wichtigen Unternehmens-daten zum Zwecke der Schädigung des Unter-nehmens ist ein wichtiger Grund i. S. d. § 626 Abs. 1 BGB, der zu einer außerordentlichen, fristlosen Kündigung führen kann. Es ist nicht erforderlich, dass der Arbeitgeber ein solches Verhalten zunächst abmahnt. Unerheblich ist auch die Tatsache, ob die gelöschten Daten wiederhergestellt werden können. Es geht nicht um den unternehmerischen Schaden durch die gelöschten Daten, der durch eine informations-technologische Wiederherstellung aufgehoben werden könnte, sondern allein, ob das Verhal-ten des Beschäftigten das Vertrauensverhältnis ausreichend erschüttert hat.

Praxistipp

Löscht ein Mitarbeiter eigenmächtig kunden-bezogene Daten, rechtfertigt dies seine außer-ordentliche, fristlose Kündigung. Es ist jedoch zwingend erforderlich, dass die Datenlöschung durch das Unternehmen im Prozess notfalls mit-tels Sachverständigengutachten bewiesen wird. Zu berücksichtigen ist in diesem Zusammen-hang, ob eine private Nutzung der EDV-Systeme gestattet ist. Man sollte zumindest darauf ach-ten, dass möglichst wenig private Daten betrof-fen sind, sodass das Persönlichkeitsrecht des Ar-beitnehmers nicht über Gebühr beeinträchtigt wird.

Bei der Überprüfung sollte rein vorsorglich ein Datenschutzbeauftragter des Unternehmens und der Betriebsrat – falls vorhanden – betei-ligt werden.

RAin und FAin für Arbeitsrecht Kerstin Hennes, Baker Tilly Roelfs,

Frankfurt am Main

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682 Arbeit und Arbeitsrecht · 11 / 14 Dieses Dokument ist lizenziert für wiso-net, uINTF408.


Keine Überstunden-vergütung außerhalb des Gleitzeitrahmens§ 106 GewO; § 611 BGB

1. Der Zeitrahmen, innerhalb dessen der Arbeitnehmer seine Arbeit im Rahmen des vertraglich vereinbarten Umfangs zu erbringen hat, unterliegt nach § 106 GewO dem Direktionsrecht des Arbeit-gebers, soweit er nicht durch Arbeits-vertrag, Betriebs-/Dienstvereinbarung, Tarifvertrag oder Gesetz festgelegt ist.

2. Außerhalb des in einer Dienstverein-barung festgelegten Gleitzeitrahmens erbrachte Arbeitsleistungen sind grund-sätzlich nicht vertragsgemäße vergü-tungspflichtige Arbeitsleistungen.

LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 23. Januar 2013 – 8 Sa 420/12 (rk.)

Problempunkt

Die Parteien streiten über den Vergütungsan-spruch für außerhalb eines vorgegebenen Gleit-zeitrahmens geleistete Arbeit. Der Kläger war als Verwaltungsfachangestellter in der Personal-abteilung der Beklagten eingesetzt und mit dem Einpflegen/Abrechnen von Daten für die sog. unständigen Bezüge (z. B. Bereitschaftsdienste, Nacht- bzw. Wechselschichtzulage) der Ärzte und Pflegedienstmitarbeiter in das SAP-System betraut. Die Kernarbeitszeit umfasste die Zeit von 9 bis 15 Uhr (freitags 12 Uhr). Unter dem 1.3./4.3.1999 trafen die Parteien eine Vereinba-rung, nach deren Inhalt die Kernarbeitszeit des Klägers ab dem 1.3.1999 in die Zeit von 13 Uhr bis 15 Uhr gelegt wurde. Die Dienstvereinba-rung „Arbeitszeit“ lautet u. a.:

„Der Dienst darf nicht vor 07:00 Uhr begonnen und nicht nach 18:30 Uhr beendet werden. So-weit Ausnahmen hiervon zwingend erforderlich sind, sind diese in einer Anlage zu dieser Ver-einbarung darzustellen.“

Der Kläger verlangt Vergütung für nach 18:30 Uhr erbrachte Arbeitszeiten, die zwar im Zeit-erfassungssystem der Beklagten erfasst, jedoch nicht seinem Stundenkonto gutgeschrieben wurden. Für den Zeitraum 2007 bis November 2009 fordert er 12.837 Euro. Er hatte in beiden Instanzen keinen Erfolg.

Entscheidung

Das LAG wies die Klage ab. Der Kläger hat da-nach keinen Anspruch auf Zahlung von Vergü-tung für die nach 18:30 Uhr erbrachte Arbeit, da es sich insoweit nicht um vertragsgemäße Arbeitsleistungen handelt. Der Zeitrahmen, in-nerhalb dessen der Kläger seine Arbeit zu er-bringen hatte, ist durch die Dienstvereinbarung klar dahingehend umrissen, dass die Arbeit nicht vor 7:00 Uhr begonnen und nicht nach 18:30 Uhr beendet werden darf, und dass et-waige Ausnahmen hiervon – soweit diese zwin-gend erforderlich sind – in einer Anlage zur Dienstvereinbarung dargestellt werden müssen. Die außerhalb dieses Zeitrahmens erbrachte Ar-beitsleistung ist mangels einschlägiger Ausnah-meregelung nach der Dienstvereinbarung unzu-lässig und damit nicht vertragsgemäß.

Darüber hinaus ist die Überschreitung des Gleit-zeitrahmens nicht zwingend erforderlich gewe-sen. Das kann nur bejaht werden, wenn die Er-ledigung der dem Kläger übertragenen Aufga-ben, etwa im Hinblick auf Schwierigkeit und Umfang, eine Überschreitung des Gleitzeitrah-mens erforderte. Der Kläger hat im maßgebli-chen Zeitraum seinen Dienst aber oftmals erst weit nach dem frühestmöglichen Dienstbeginn angetreten (nie vor 9, häufig nach 10 oder 11 Uhr). Bei Ausschöpfung des durch die Dienst-vereinbarung vorgegebenen Zeitrahmens wäre ihm die Erledigung der ihm übertragenen Arbei-ten daher möglich gewesen.Eine Genehmigung bzw. Billigung der vom Klä-ger nach 18:30 Uhr abgeleisteten Arbeitszeiten durch die Beklagte liegt nicht vor. Die Beklagte hat für den Kläger erkennbar die nach 18:30 Uhr erbrachten Arbeitszeiten nicht seinem Stun-denkonto gutgeschrieben und damit monatlich zum Ausdruck gebracht, dass sie diese Arbeits-zeiten nicht als vertragsgemäß bzw. vergütungs-pflichtig anerkennt. Insbesondere kann eine sol-che Billigung bzw. Genehmigung nicht daraus abgeleitet werden, dass die Beklagte auf die E-Mails des Klägers vom 16.10.2007, 30.12.2008 und 26.6.2009, in denen er die Gutschrift der betreffenden Stunden forderte, nicht reagierte.

Der Kläger kann die geltend gemachte Arbeits-vergütung zudem nicht als Schadensersatz ver-langen. Da er durchweg seinen Dienst regel-mäßig erst weit nach dem frühestmöglichen Dienstbeginn angetreten hat, ist nicht ersicht-lich, dass die Beklagte dem Kläger eine Arbeits-menge übertragen hat, die er nicht innerhalb des vorgegebenen Gleitzeitrahmens vertrags-gemäß und ohne überobligatorische Anstren-gungen hätte erledigen können. Die Beklagte hat durch ihr Verhalten auch kein Vertrauen beim Kläger dahingehend hervorgerufen, die nach 18:30 Uhr erbrachte Arbeitszeit werde vergütet.

Konsequenzen

Die Entscheidung verdeutlicht, dass die Arbeits-zeitsouveränität des Arbeitnehmers auch bei Gleitzeitsystemen begrenzt ist. Außerhalb des durch Betriebs- oder Dienstvereinbarung fest-gelegten Gleitzeitrahmens erbrachte Arbeit muss man grundsätzlich nicht vergüten. Für den Ausnahmefall, dass die Übertragung schwieriger und/oder umfangreicher Aufgaben zu einer Überschreitung des Gleitzeitrahmens führte, trägt der Mitarbeiter die Darlegungslast.

Praxistipp

Unternehmen sollten darauf achten, dass Ar-beitszeiten außerhalb des fixierten Zeitrahmens nach der Betriebs-/Dienstvereinbarung nicht vom Zeiterfassungssystem dem Zeitguthaben zugebucht (sog. Sperrzeit) und nicht vergütet werden. Entsprechend sollte man die tägliche Höchstarbeitszeit von zehn Stunden (§ 3 Abs. 1 Satz 2 ArbZG) abzgl. Pausenzeit hinterlegen, um die Einhaltung kollektiver Regelungen und Gesetze zu gewährleisten.

RA Volker Stück, Leiter Personal und Compliance Beauftragter Hochspannungs-

produkte, ABB AG, Hanau

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Was ist ein „Kaufmann für Büromanagement“?

Aus drei mach‘ eins: So lautete seinerzeit das Motto bei der Neuordnung des dreijährigen Ausbildungsberufs „Kaufmann/-frau für Büro-management“, in dem seit dem 1. August ausgebildet wird. Die bisherigen Berufe „Büro-kauf mann/-frau“, „Kaufmann/-frau für Büro-kommu nika tion“ und „Fachangestellte/-r für Büro kommunikation“ wurden inhaltlich über-arbeitet und zu einem Ausbildungsberuf zusam-mengeführt. Doch welche Auswirkungen hat diese Neuordnung konkret für die Ausbildungs-praxis im Büro? Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) hat in seiner Schriftenreihe „Ausbildung gestalten“ Umsetzungshilfen und Praxistipps zur neuen Büromanagement-Ausbildung veröffentlicht. Der neue Ausbildungsberuf ist auf moderne Büro- und Geschäftsprozesse ausgerichtet und beinhaltet Wahlqualifikationen, mit denen Be-triebe aller Branchen flexibel ausbilden können. Mit konkreten Hinweisen zur Planung und Durchführung der Ausbildung, zu Lernformen und -methoden sowie zur Prüfung richtet sich die Veröffentlichung direkt an die Ausbildungs-

praxis und bietet dem ausbildenden Personal eine gute Unterstützung bei der konkreten Ar-beit mit den Auszubildenden. Eine begleitende CD-ROM mit weiterführenden Informationen, ausführlichen Beispielen und Checklisten run-det das Angebot ab. Die Publikation „Kauf-mann/Kauffrau für Büromanagement“ kostet 24,90 Euro. Weitere Informationen gibt es unter www.bibb.de/umsetzungshilfe-bueromanagement und www.bibb.de/ausbildung-bueromanagement.

Was kostet der Bahnstreik?

Streiks im Güterverkehr schaden vor allem der deutschen Industrie, die viele Waren über die Schiene transportiert. Während die Betriebe kürzere Streiks noch relativ gut kompensieren können, schießt der Schaden laut Schätzung des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) ab dem vierten Tag in die Höhe.Wie hoch der wirtschaftliche Schaden der GDL-Streiks im Güterverkehr ist, hängt danach ent-scheidend von der Streiklänge ab: Bei durch-gängigen Streiks von mehr als drei Tagen sind in der Industrie Produktionsunterbrechungen zu

erwarten. Die Schäden könnten dann schnell von einstelligen Millionenbeträgen auf über 100 Millionen Euro pro Tag ansteigen – so die Schätzung des IW Köln.Außerdem, so die IW-Experten, spielen für die Auswirkungen auf den Güterverkehr die Ankün-digungsfristen der Gewerkschaft eine Rolle und die Frage, inwiefern betroffene Unternehmen auf andere Transportmittel ausweichen können. Weitere wichtige Faktoren sind die Kapazitäten der Frachthäfen, die Lagerhaltungskapazitäten der Unternehmen sowie die bei Lieferungen eingeplanten Zeitpuffer.

Die IW-Kostenschätzung berücksichtigt, dass et-wa 17 % des gesamten Güterverkehrs über die Schiene laufen und davon etwa zwei Drittel auf die Deutsche Bahn entfallen. Außerdem nehmen die Wissenschaftler an, dass die Bahn etwa ein Drittel ihrer Transporte durch den Einsatz von verbeamteten Lokführern und von Lokführern der Konkurrenzgewerkschaft EVG aufrechter-halten kann. Selbst wenn alle Alternativen best-möglich ausgereizt werden, dürfte sich nach Ansicht der Experten der Streikschaden in der Industrie auf über 50 Millionen Euro pro Tag belaufen, sobald der Ausstand mehrere Tage andauert.

Symposion zur Arbeitsfähigkeit von Führungskräften

Der Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Führungs-kräften ist die elementare Voraussetzung für eine gute und erfolgreiche Führungsarbeit. Mit-arbeiter sind das wertvollste Gut eines Unter-nehmens. Um sie motiviert und wertschaffend für das Unternehmen zu führen, kommt dem

Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Führungskräften eine Schlüsselrolle zu. Das ist die Grundlage des wirtschaftlichen Erfolgs für das Unterneh-men, von dem am Ende alle profitieren. Ange-sichts der Herausforderungen des demogra-fischen Wandels mit längeren Lebensarbeits-zeiten im Führungskräftebereich rückt das Thema Arbeitsfähigkeit von Führungskräften stärker in den Fokus.

Der Chemie-Führungskräfteverband VAA hat daher mit der Leuphana Universität Lüneburg und der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes zwei wissenschaftlich begleitete Umfragen durchgeführt. Ziel war die Identifizie-rung von Schlüsselfaktoren, die die Arbeitswei-

se, die Arbeitszufriedenheit und den langfristi-gen Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Führungs-kräften wesentlich beeinflussen. Die Ergebnisse dieser für den Führungskräftebereich einzigarti-gen wissenschaftlichen Studien liegen nun vor.Professor Jürgen Deller von der Leuphana Uni-versität Lüneburg und Professor Wolfgang Appel von der htw saar werden sie auf dem VAA-Symposium „Arbeitsweise und Arbeitsfä-higkeit von Führungskräften“ am 20.2.2015 in Wiesbaden vorstellen. Bei der anschließenden Podiumsdiskussion, an der Margret Suckale, Mitglied des Vorstands der BASF und Präsiden-tin des Bundesarbeitsgeberverbands Chemie

Kurz gefragt

Veranstaltungen

Arbeit und Arbeitsrecht · 11 / 14

Service

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(BAVC), teilnehmen wird, kommt es zum Aus-tausch mit den Vertretern von Unternehmen, Verbänden, Wissenschaft und Fachpresse. Moderiert wird die Veranstaltung von der ZDF-Journalistin Gundula Gause.

Die Veranstaltung ist kostenfrei, eine Anmel-dung zum VAA-Symposion ist ab sofort per E-Mail an [email protected] möglich.

Forum Human Resources & Science

HR-Manager und Wissenschaftler rücken zusammen

Am 10. September fand das „Forum Human Resources & Science – Was HR-Wissenschaftler und HR-Praktiker voneinander lernen können“ in Bonn statt, das die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP), die FOM Hochschule für Oekonomie und Management sowie die Zeitschrift „Personal Quarterly“ veranstaltet hatten.

Im Personalmanagement herrschen nicht selten Mythen und es wird oft nach dem Bauchgefühl gehandelt, anstatt auf der Grundlage wissen-schaftlicher Erkenntnisse zu entscheiden. Mit dem „Evidence-Based-Management“-Ansatz soll der HR-Praxis mehr Wissenschaftlichkeit vermittelt werden. Den Schluss, dass irrtümliche Annahmen zu großen Teilen die HR-Praxis be-stimmen, legt eine Befragung nahe, die die Professoren Torsten Biemann (Uni Mannheim) und Heiko Weckmüller (FOM Hochschule) zu-sammen mit der DGFP durchgeführt haben. Ein Beispiel: Mehr als 58 % von 189 befragten Personalmanagern gehen davon aus, dass Intel-ligenztests nicht sehr gut geeignet sind, um späteren Berufserfolg zu prognostizieren. Nur knapp 24 % meinen dagegen, Intelligenztests seien ein sehr valides Instrument der Personal-auswahl. „Das ist sehr überraschend“, sagte Torsten Biemann, Lehrstuhlinhaber für Perso-nalmanagement und Führung, Anfang Septem-ber auf dem Forum „Human Resources & Sci-ence“ in Bonn zu der Befragung. Schließlich gebe es mehr als 100 Jahre Forschung zu Per-sonalauswahlverfahren und die hohe Prognose-qualität von Intelligenztests sei ein „sehr stabi-les“ Ergebnis der Untersuchungen.

In die Irre gehen Personalmanager auch bei der Generation Y. Fast 80 % nehmen an, dass Arbeitnehmer dieser Generation „grundle-gend“ andere arbeitsbezogene Einstellungen und Wertvorstellungen haben als deren ältere Kollegen. Eine seit den 70er-Jahren regelmäßig durchgeführte Längsschnittstudie zeige aber, dass sich im Zeitverlauf die Bedeutung intrinsi-scher und extrinsischer Belohnung sowie altru-istische Motive kaum verändert hätten.

Allenfalls bei der Freizeitorientierung sei ein Anstieg zu verzeichnen, „über den man reden kann“, meinte Torsten Biemann.

Die Liste der Mythen und Irrtümer ließe sich fortsetzen. Die DGFP listet insgesamt 19 Wis-sensfragen auf. Nur bei etwas mehr als einem Drittel von ihnen liegen die Personaler mit ihren Einschätzungen richtig. Besonders eklatant ist das Missverhältnis beim Thema Diversity. Nur 8,5 % der HR-Manager denken, dass die Aus-sage, geschlechtergemischte Teams zeigten bessere Leistungen als homogene, falsch ist. Inzwischen würden zahlreiche Studien belegen, dass geschlechtergemischte Teams keinen Effekt auf die Leistung haben, gab Torsten Biemann den Stand der Forschung wieder.

Eine Erklärung für Mythenbildungen und Bauch-entscheidungen hat Professor Rüdiger Kabst, Lehrstuhlinhaber für International Business an der Universität Paderborn: Nur 1 % der HR-Ma-nager lese einer Studie zufolge wissenschaftli-che Artikel. „Das liegt aber auch an uns“, zeigte sich Rüdiger Kabst selbstreflexiv. In der Wissen-schaft würden immer spezifischere Methoden zur Anwendung kommen, die „intuitiv“ schwer zugänglich seien. Zudem werde zunehmend „partialanalytisch“ geforscht. „Unsere Währung sind international renommierte Journals“, sagte Rüdiger Kabst zum Anreizsystem in der Wissen-schaft.

Nun soll alles anders werden. Mit dem „Evi-dence-Based-Management“-Ansatz wollen Kabst und seine Kollegen das Entscheidungs-verhalten in den Personalabteilungen auf eine bessere Grundlage stellen. Zwischen Wissen-schaft und HR-Praxis soll eine „Brücke“ gebaut werden. Vorbild für den Ansatz ist die Evidence-Based-Medicine, die seit Anfang der 1990er-Jahre bestrebt ist, systematisch Evidenz für oder gegen bestimmte Therapien in Reviews zusammenzutragen.

Angewandt auf die Personalpraxis sollen zu-künftig bei HR-Entscheidungen die Expertise und Erfahrungen der beteiligten HR-Akteure (Bauchgefühl) sowie spezifische Unterneh-menskulturen und -situationen eine Rolle spie-len. Daneben aber soll „bestmögliche Evidenz“ das Entscheidungsverhalten prägen. „Ich will nicht sagen, was Sie tun sollen“, sagte Rüdiger Kabst. Aber es mache Sinn, dem nachzueifern, was die Medizin vorlebe – jedoch sicher nicht überall auch schon umsetzt, bliebe dem bspw. vor dem Hintergrund von regional z. T. extrem unterschiedlich ausfallenden medizinischen In-dikationen hinzuzufügen. Die Brücke zur Praxis wollen die Wirtschafts-wissenschaftler u. a. mit Publikationen bauen, in denen wissenschaftliche Ergebnisse für die HR-Praktiker aufbereitet werden. Die kommen gleichwohl nicht daran vorbei, sich unabhängig und kritisch mit wissenschaftlichen Ergebnissen zu befassen.

So mahnte Professor Dirk Sliwka, Leiter des Se-minars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre an der Universität zu Köln, zur Vorsicht. Durch die Aufbereitung und Analyse von Daten in der Wissenschaft Zu-sammenhänge und Muster erkannt zu haben, bedeute noch nicht, schon „kausale Evidenz“ und damit Wirksamkeit festgestellt zu haben.

Korrelation bedeute nicht Kausalität, betonte Sliwka, der ein sehr prominentes Beispiel auf-griff. Die vielfach zitierte McKinsey-Studie „Viel-falt siegt!“ zeige eine „interessante Korrela-tion“. Aber die Aussage, dass personelle Vielfalt eindeutig zu ökonomischen Vorteilen führe, wie die Autoren behaupten, könne auf der Basis dieser Studie nicht getroffen werden. Metaanalysen, bei denen viele Daten unter-schiedlicher Studien aggregiert werden, und Regressionen, bei denen gezielt Drittvariablen kontrolliert würden, könnten zumindest „ein stückweit näher an Kausalität heranführen“, meinte Sliwka. Sie zeigten „Muster“ und „Signale“, aus denen die HR-Praktiker etwas lernen könnten.

Um jedoch handfeste „Effekte“ von Manage-mentverhalten auf Ergebnisse feststellen zu können, braucht es „Feldexperimente“, dem „Königsweg“ (Sliwka) in der empirischen For-schung. „Es ist fürchterlich einfach“, sagte der Kölner Wirtschaftswissenschaftler zum Unter-suchungsdesign von Feldexperimenten. Bei die-sen werden jeweils eine „Treatmentgruppe“, bei der die zu untersuchende Maßnahme an-gewendet wird, und eine „Kontrollgruppe“ verglichen. Voraussetzung sei allerdings, dass die Untersuchungen mithilfe von statistischen Tests „sauber“ durchgeführt und einige typi-sche „Fallstricke“ vermieden würden.

Alternativ können nach Sliwka auch Längs-schnittdaten (allerdings eingeschränkt) sowie „Quasi-Experimente“ und „Laborexperimente“ helfen, um Kausalität zu ermitteln. Die „Künst-lichkeit“ von Laborexperimenten haben den großen Vorteil, eingreifen und verändern zu können, meinte Sliwka. Und bei „Quasi-Experi-menten“ wird die Not, dass bspw. ein Training aus Kostengründen zunächst nur bei einer Gruppe von Mitarbeitern durchgeführt wird, zur Chance für mehr Wissenschaftlichkeit. Vo-raussetzung von Feld- und Quasi-Experimenten ist allerdings, dass die HR-Abteilungen aktiv mitwirken und selbst die Grundlage für „Evi-dence-Based-Management“ schaffen.

Rainer Spies, Fachjournalist HR-Management, Beruf, Karriere,

Lübeck


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Anwalts-Formularbuch Arbeitsrecht

Von Prof. Dr. Jobst-Hubertus Bauer, Dr. Stefan Lingemann, Dr. Martin Diller und Dr. Katrin Haußmann, Verlag Dr. Otto Schmidt, 5. überar-beitete Auflage, Köln 2014, 1552 Seiten, gebunden, inkl. CD-ROM, Preis: 99 Euro

Zu bestellen unter: [email protected] Tel.: 030 421 51-325 Fax: 030 421 51-232

Das vorrangig für Anwälte konzipierte, aber auch für alle anderen im Arbeitsrecht tätigen und z. T. mit prozessualen Sachverhalten befass-ten Praktiker gut nutzbare Formularbuch hat Muster zum Individualarbeits-, Betriebsverfas-sungs- und Personalvertretungs-, Tarif-und Ar-beitskampfrecht, Betriebsübergang, zu Daten-schutz und Compliance, zum Insolvenzarbeits-recht, zur Unternehmensmitbestimmung und zum Arbeitsgerichtsverfahren zum Schwer-punkt. Es bietet, auf aktuellem Stand von Rechtsprechung, Gesetzgebung und Literatur, standardisierte Texte und Formulare für die Arbeitsrechtspraxis.

Nach einer Einführung in die Problematik wird jeweils eine Reihe von Mustern dargestellt und

in Fußnoten ausführlich erläutert. Darüber hinaus sind Hinweise zu Rechtsprechung und Praxis aufgenommen. Diese dienen dazu, prob-lematische Formulierungen zu vermeiden.

Das Kapitel über Verträge mit gewerblichen Ar-beitnehmern enthält bspw. Ausführungen zu den allgemeinen Geschäftsbedingungen und ein alphabetisches Verzeichnis von AGB-Klau-seln. Bei den Vertragsmustern werden die Ver-tragsbestimmungen als Varianten angegeben. Diese sind mit umfangreichen Fußnoten verse-hen, die spezielle Anwendungshinweise enthal-ten. Ähnlich ist der Aufbau auch bei den ande-ren Kapiteln. Hierdurch wird eine Orientierung für die konkrete Vertragsgestaltung entspre-chend den jeweils spezifischen Bedingungen geboten.

Das Anwalts-Formularbuch Arbeitsrecht enthält auch Muster für Revisionsverfahren und Verfah-ren beim Europäischen Gerichtshof. Naturge-mäß konnten damit nur Grundsätze dieser spe-ziellen Problematik angesprochen werden. Für die Praxis besonders hilfreich ist, dass alle Muster und Formulare auf der beigefügten CD-ROM enthalten sind.

Fazit: Das Buch ist aufgrund seiner hohen Quali-tät für die Arbeitsrechtspraxis sehr gut geeignet. Es kann daher allen auf dem Gebiet des Arbeits-rechts tätigen Anwälten, Juristen in Unterneh-men und Behörden sowie den Mitarbeitern der Personalabteilungen empfohlen werden.

RA und FA für Arbeitsrecht Dr. Richard Schüler, Naumburg

Arbeitsrecht für Vorgesetzte

Rechte und Pflichten bei der Mitarbeiterführung

Von Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Hromadka, Deutscher Taschen-buch Verlag, 4. Auflage, München 2014, 425 Seiten, Preis: 19,90 Euro

Arbeitsrechtliche Kenntnisse sind der unerläss-liche Hintergrund für eine gute Mitarbeiterfüh-rung und Voraussetzung dafür, dass die eigene Arbeit Erfolg hat. Vorgesetzte schulden deshalb nicht nur ihren Mitarbeitern ein Grundwissen im Arbeitsrecht, sie benötigen es auch für die eigene Karriere. Hromadkas Ratgeber für Vor-gesetzte und Führungskräfte zeigt die Rechte und Pflichten gegenüber Bewerbern und Be-schäftigten auf. Der Schwerpunkt liegt auf den Fragen der täglichen Praxis, von der Bewerbung über die betriebliche Mitbestimmung, Rechte und Pflichten im Arbeitsverhältnis bis hin zu dessen Beendigung. Zugleich bietet es Füh-rungskräften, Personalabteilungen und Be-triebsräten eine systematische Einführung in das Arbeitsrecht. Hromadka weiß, wovon er spricht. Er war lange leitend im Personalwesen von Großunternehmen tätig.

Die vierte Auflage bringt das Werk auf den ak-tuellen Stand von Rechtsprechung und Gesetz-gebung. Viele Gesetzesänderungen gab es in den letzten Jahren nicht. Umso eifriger war die Rechtsprechung: Ob Entgelt, Überstunden oder Kündigung, Dienstwagen, Pflegezeit und Alters-diskriminierung – kaum eine Frage, mit der sich die Gerichte nicht befassten. Hinzu kommen die betriebsverfassungsrechtlichen Themen, die Führungskräfte bei ihren Entscheidungen mit bedenken müssen.

Fazit: Das Buch ist ein unerlässlicher Ratgeber für Führungskräfte, Mitarbeiter mit Personal-verantwortung in Wirtschaft und Verwaltung, Personalabteilungen, Betriebsräte und Spre-cherausschüsse der leitenden Angestellten.

Literaturtipps

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Was und wo haben Sie gelernt?

Studium der Rechtswissenschaft an der Georg-August-Universität in Göttingen, Promotion in Bonn und Referendariat am Hanseatischen Oberlandesgericht Hamburg mit Stationen u. a. in Speyer, Göttingen und Bonn.

Wären Sie nicht Jurist geworden, was dann?

Vor meinem Jurastudium habe ich zwei Semes-ter Lehramt (Hauptfach Germanistik) studiert ... allerdings bin ich ja nun auch wieder Lehrer. Politik und Geschichte interessieren mich zu-dem sehr, das hätte ich auch spannend gefun-den.

Warum haben Sie sich für Ihren Beruf entschieden?

Die Freude am Unterrichten und die Verzah-nung von Wissenschaft und Praxis sowie das selbstbestimmte Arbeiten haben mich bewo-gen, Hochschullehrer zu werden.

An meinem Beruf fasziniert mich/ mag ich besonders ...

... den Kontakt mit interessierten, unvoreinge-nommenen und lernfreudigen Studenten, die einen dazu bringen, auch Bewährtes zu hinter-fragen und so neue Wege zu gehen; dabei als Anwalt in der arbeitsrechtlichen Praxis verhaf-tet zu bleiben und sich so gegenseitig zu be-fruchten.

Wenn ich an meine ersten Berufsjahre denke, ...

... dann bin ich immer wieder erstaunt über all das, worauf Studium und das als praxisnah geltende Referendariat einen nicht vorbereitet haben.

Welcher Rat hat Ihnen auf Ihrem beruflichen Weg am meisten genützt?

Entscheidungen nicht allein rational mit dem Kopf, sondern zudem nie gegen das eigene Bauchgefühl zu treffen.

Welche (sozialen) Netzwerke nutzen Sie?

Primär meinen Freundeskreis.

Welche berufliche Entscheidung würden Sie rückwirkend anders treffen?

Das müssen Sie mich in ca. 30 Jahren nochmals fragen. Aber: Wenn man eine Entscheidung bereut, sollte man tunlichst alles versuchen, sie zu revidieren.

Arbeitnehmer sind dann gut, wenn ...

... man sie als Vorgesetzter auf Augenhöhe behandelt, das eigene Handeln berechenbar bleibt und die Vorgaben transparent sind.

Was war Ihre beruflich schwerste Entscheidung?

In eigener Sache: eine Beamtenstelle an einer staatlichen Hochschule aufzugeben.

Welche Themen sind für Sie die wichtigsten der nächsten zwölf Monate?

Beruflich: die Fertigstellung zweier größerer Buchprojekte. Privat: unser kleiner Sohn.

Arbeit bedeutet mir ...

... eine spannende und herausfordernde Tätig-keit, die Spaß macht!

Was fällt Ihnen zu „Arbeit und Arbeitsrecht“ ein?

Aktuelle, am Puls der Zeit orientierte und gut gemischte Artikel!

Was lesen Sie in AuA zuerst?

Ganz klassisch und juristisch strukturiert: das Inhaltsverzeichnis.

Welche Rituale pflegen Sie?

Ich bin leider chronischer Frühaufsteher, aber das möchte ich ungern als Ritual bezeichnen.

Mit wem würden Sie gerne mal ein Bier trinken?

Edward Snowden. Vielleicht gemeinsam mit Barack Obama. Eventuell wäre anstelle des Biers ja auch ein trockener Weißwein erlaubt.

Wohin würden Sie gerne einmal reisen?

Mit einem Katamaran in der Karibik von Insel zu Insel segeln.

Welches ist Ihr Lieblingsbuch?

Meistens begeistert mich ein aktuelles Buch. Zuletzt waren es Kahnemanns „Schnelles Denken, langsames Denken“ und Buttons „Psychopathen“. Im Urlaub gerne englische Krimis.

Ihre größte Leidenschaft ist ...

... nach einem langen Tag um die Alster zu laufen, um so den Kopf freizubekommen und die Gedanken zu ordnen.

Verraten Sie uns Ihr Lebensmotto?

So handeln, dass man sich jeden Morgen im Spiegel ansehen kann.

Prof. Dr. Michael FuhlrottStudiendekan Business Law, Professor für Arbeits- & Wirtschaftsrecht, Rechtsanwalt, Hochschule Fresenius, Hamburg

VitaProf. Dr. Michael Fuhlrott

Geboren 1980 in Göttingen, Studium und Wiss. Mitarbeiter in Göttingen. Wiss. Mitar-beiter und Promotion in Bonn am dortigen Institut für Arbeitsrecht (2005), Referendariat (2006–2008) und Hochschuldozent in Ham-burg, dort auch Rechtsanwalt (2008) und Fachanwalt für Arbeitsrecht (2011), 2013 Ruf auf eine Professur für Wirtschaftsprivatrecht und Arbeitsrecht an der FH Bielefeld, seit 2014 Studiendekan Business Law und Professor für Arbeitsrecht an der HS Fresenius in Hamburg, Wiederzulassung als Rechtsanwalt.

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In Heft 12/14 lesen Sie u. a.:

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Straftaten am ArbeitsplatzDie Sanktionsmöglichkeiten des Arbeitgebers bei Straftaten der Arbeitnehmer reichen von einer Abmahnung über eine ordentliche Kündigung bis hin zur außerordentlichen Kündigung. Welche Reaktion im konkreten Fall tatsächlich und rechtlich angemessen ist, hängt von zahlreichen Faktoren ab. Darf auch wegen einer außerbetrieblichen Straftat gekündigt werden? Wann rechtfertigt ein Vorwurf eine Verdachts- und wann eine Tatkündigung? Und welchen Einfluss hat der Gang des strafrechtlichen Verfah-rens auf die Wirksamkeit einer Kündigung?

Corporate InvestigationsDies sind Maßnahmen zur Überprüfung von Vorwürfen gegen Beschäftigte auf ein etwaiges Fehlverhalten. In offenen oder verdeckten Ermittlungen klären spezialisierte Mitarbeiter des Unternehmens oder extern beauftragte Spezialisten das vermutete Fehlverhalten auf. Dabei ist das Recht der betroffenen Arbeitnehmer auf Schutz ihrer personenbezogenen Daten eine wichtige Schranke der Zulässigkeit der Ermittlungs-maßnahmen. Hinzu kommen Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats.

Psychologisches BedrohungsmanagementArbeitnehmer werden zunehmend mit Bedrohungen konfrontiert. Das Spektrum reicht von Anfeindungen und Beschimpfungen bis zur Gewaltanwendung, Angestellte werden überfallen und ausgeraubt, sexuell belästigt, erpresst oder erhalten Mord drohungen. Militante Gruppen machen Institutionen stellvertretend für Umweltverschmutzung, Gentrifizierung und die wachsende Vermögensdisparität verantwortlich; deren Ange-hörige werden von Aktivisten bedroht und angegriffen. Anhand der gesetzlichen Vorsorgepflicht müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter vor Gefahren am Arbeitsplatz schützen und Risiken minimieren.

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