The 4 Disciplines of Execution (4DX)

TYPO3camp Munich, 10.09.2016, Patrick Lobacher

www.pluswerk.ag

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28.07.2016 / 15 Uhr

Themen: Kennenlernen - OKR

+Pluswerk AG

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Ihr Partner für die digitale Transformation

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+Pluswerk AG im Profil

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• Gegründet 2010 (Rechtsform, Vorgänger seit über 20 Jahren)

• Mehr als 130 Mitarbeiter an mehr als 10 Standorten in

Deutschland, Polen, Südafrika und Rumänien

• Spezialisiert auf komplexe und anspruchsvolle Lösungen im

Bereich der “Digitalen Transformation”

• Unsere Kernwerte:

• Partnerschaftlich

• Leidenschaftlich

• Werthaltig & Qualitativ

• Kreativ & Innovativ

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+Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation

Unternehmensberatung Agentur Systemhaus

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+Pluswerk AG - Fullservice Agentur für digitale Transformation

Strategy Consulting Digital Technology Operation

Digitalisierung / Digitale TransformationHosting

RedaktionContentBetrieb

OKR / New Work / 4DX(Digital) Leadership / Management 3.0

Agile / Lean / Innovation Mgt.

Digital VisionCoaching / Sparing

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IoT

CI / CD / CloudSystementwicklungSystemintegration

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Innovations

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New Work

Management 3.0

4DX

Team-Entwicklung

Führungskräfte-Coaching

Organisationsberatung

Prozessberatung

Change Management

(Großgruppen-) Moderation

Agile / Lean

People Processes

4DX

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The 4 Disciplines of Execution

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Strategie (Ziele) Umsetzung (Execution)

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Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen...

vs.

12

Es gibt zwei Möglichkeiten Strategien umzusetzen...

vs.

Strategie, die von Mitarbeiter umgesetzt werden...

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… werden nicht per “Beauftragung” realisiert!

… benötigen Commitment der Mitarbeiter!

… müssen Mitarbeiter begeistern!

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“To achieve a goal you never achieved before, you must

start doing things, you have never done before”

John Smart

Das Problem mit Strategien

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• Manager können wunderbar Strategien entwickeln

• Manager können nicht Mitarbeiter für Strategien begeistern

• 85% aller Arbeitnehmer kennen die Strategie ihrer Unternehmen nicht

• 14% aller Arbeitnehmer kennen zwar die Strategie, aber fühlen sich nicht mit ihr

verbunden

• 1% aller Arbeitnehmer fühlen sich durch die Strategie des Unternehmens begeistert

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Das Dringende (Mails, etc) vs. Das Wichtige (Strategie)

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Verlierst Du das Dringende aus den Augen stirbst Du heute!

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Verlierst Du das Wichtige aus den Augen stirbst Du morgen!

4DX

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• versuchen nicht den Wirbelsturm zu bekämpfen

• zeigen wie Unternehmen Strategien in der Mitte des Wirbelsturms umsetzen

können

4DX - The 4 Disciplines of Execution

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1. Focus on the wildly important goals (WIG)

2. Work on your Lead Measures

3. Keep a compelling scoreboard

4. Create a cadance of accountability

Focus on the wildly important goals (WIG)

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Sich auf die wichtigen Dinge fokussieren

heißt auch gute Ideen zu verwerfen!

23

© Matthew Yohe

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“Ich bin genauso stolz auf die Dinge die wir nicht umgesetzt haben, wie auf die Dinge die wir umgesetzt haben”

© Matthew Yohe

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Falsche Frage:

Welcher Bereich ist am wichtigsten?

Richtige Frage:

Wenn Bereiche so bleiben wir sie sind, welchen Bereich

müssen wir ändern, um das bestmögliche Ergebnise zu

erreichen?

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Dein “Daily Job” (Wirbelsturm)

Dein WIG (Wildly Important Goal)

Regeln von WIG

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Nummer von Zielen

2-3 4-10 11-20

Erreichte Ziele 2-3 1-2 0

Regeln von WIG

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WIG

WIGWIGWIG

Krieg

Schlachten

Regeln von WIG

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Senior Leaders can veto but not dictate!

Regeln von WIG

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All WIGs must have a finish line in the form of X to Y by when.

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Man auf dem Mond

LebenserhaltungAntriebNavigation

Krieg

Schlachten

Work on your Lead Measures

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Lag Measures

Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel erreicht hast!

Lead Measures

Zeigen Dir, dass Du Dein Ziel wahrscheinlich erreicht hast!

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LAG MEASURE

Misst das Ziel

Meist nicht komplett beeinflussbar

LEAD MEASURE

Misst etwas, das zum Ziel führt

Beeinflussbar

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LAG MEASURE

Misst das Ziel

Meist nicht komplett beeinflussbar

Monatlicher Sales Report

LEAD MEASURE

Auf Ziel ausgerichtet

Beeinflussbar

“Out of Stock Quote”

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Viele sehen den Feld, wenige den Hebel

Fels

(LAG MEASURE)

Hebel (LEAD MEASURE)Auf Ziel ausgerichtet

Beeinlfussbar

Lead Measures

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• sind nicht intuitiv

• Manager setzen immer Fokus auf Lag Measures

• Manager verbrauchen ihre Zeit, um sich über das Lag Measure Sorgen zu machen,

statt an dem Lead Measure zu arbeiten (Verbraucht Energie, erzeugt aber keine)

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“Managing a company by looking at the financial data

is like driving a car by looking in the rearview mirror”

Create a compelling scoreboard

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40

Create a compelling scoreboard

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• Sicherstellen, dass jeder das Ergebnis zu jederzeit sieht

• sind Lead- und Lag-Measures nicht sichtbar, verschwinden sie in den Wirbelsturm

• Menschen werden demotiviert, wenn sie das Ergebnis nicht kennen

• Traditionelles Denken: Scoreboard ist für Leaders

• Es ist nicht das Scoreboard, es ist der Gamification Ansatz

Create a compelling scoreboard

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● Wenn Lead- und Lag-Measures im Wirbelwind sind,

spielt man nur, um nicht zu verlieren

● Winning motivates more than money

Charakteristiken des Scoreboards

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1. simpel

2. einfach zu verstehen

3. zeigt Lead- und Lag-Measures

4. zeigt, wann ein Team gewinnt (5-seconds-rule)

Scoreboards

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Quelle: McChesny, Chris; Covey, Sean, Hulting , JIm; The 4 Disciplines of Execution

Create a cadance of accountability

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46

Disziplin 1,2 und 3 erzeugen das Spiel, aber erst

Disziplin 4 macht Dich zum Teil des Spiels!

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WIG Session

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• Report on Commitments

• Review the scoreboard

• Make new Commitments

Ein Commitment

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• muss etwas spezifisches liefern

• beeinflusst das “Lead Measure”

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Das beste Commitment ist das des Teams gegenüber

Drei Aspekte warum Mitarbeiter unmotiviert sind

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1. Anonymität: Das Gefühl, dass andere nicht wissen, was man gerade leistet

2. Irrelevanz: Das fehlende Gefühl, dass die eigene Arbeit etwas bewegt am “Big

Picture”

3. Keine Messbarkeit: Erfolge sind nicht greifbar

WIG Sessions vertreiben diese Aspekte

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Montag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

COMMITMENT 1

COMMITMENT 2

COMMITMENT 3

Weekly Commitments

Objectives & Key Results

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01.08.2016 54

Der OKR Zyklus

Leitbild(MSC)

Moals OKR ZyklusOKRPlanning

WeeklyOKR

OKRReview

Retros-pektive

OKR-Liste

OKR Master

Standard OKRErweiterung pluswerk:consulting

3 - 10 Jahre 1 Jahr

3-4 Monate

pluswerk

55

Consulting

56

Beratungsteam

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PublikationenIn der Ausgabe 05 / 2016 des

renommierten Magazin für Führung, Personalentwicklung und E-Learning "wirtschaft & weiterbildung" ist ein Artikel von uns mit dem Titel "Agile Führung mit Vision"erschienen, der

die Managementmethode OKR (Objectives & Key Results)

ausführlich vorstellt.

Der „Human Resources Manager“ ist die offizielle Publikation vom

Bundesverband der Personalmanager. In der aktuellen Ausgabe 03 / 2016

haben wir einen Artikel zum Thema "Maximale Transparenz – Wie das Konzept 'Objectives & Key Results'

(OKR) hilft, agil zu führen." veröffentlicht.

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Publikationen

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Speaker

Agile Mitarbeiterführung mit OKRs16. November 2016, 12:40 - 13:25 Uhr

Das agile Unternehmen – Digitale Transformation im Praxiseinsatz 24.10.2016

OKR und BVB - Warum OKR der bessere Cristiano Ronaldo ist oder warum Scrum nicht reicht, um agil zu sein | 03.06.2016

60

Referenzen

KONTAKT

28.07.2016 61

Christian Jacobchristian.jacob@pluswerk.ag+49 89 130 145 22

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