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Drum prüfe, wer sich ewig bindet …

Wird das Risiko beim Wechsel des Business Prozess Outsourcing (BPO)-Dienstleisters überschätzt? Dr. Stefan Meixner, Director, Information Services Group Benjamin Fuß, Principal Consultant, Information Services Group

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INTRODUCTION

„Bis das der Tod uns scheidet“ – mit diesem Versprechen wurden laut statistischem Bundesamt in Deutschland 2012 knapp 400.000 Ehen geschlossen. Ausgehend von den derzeitigen Scheidungsverhältnissen werden voraussichtlich knapp 40 % dieser Versprechen innerhalb von 25 Jahren gebrochen und die Ehen wieder geschieden sein.

Die Beziehungen zwischen Outsourcing-Dienstleistern und ihren Kunden zeigen sich weit stabiler. Die „Scheidungsquote“ ist deutlich geringer. Nach Studien der Information Services Group (ISG) werden über 95 % der auslaufenden Verträge mit dem etablierten Dienstleister verlängert. Ob dies tatsächlich daran liegt, dass es sich um „glückliche Ehen“ zwischen Dienstleister und Kunde handelt oder nur die Hürden bei einem Dienstleisterwechsel gescheut werden, soll in diesem Artikel untersucht werden.

Eine Kernkompetenz von ISG ist es, Unternehmen bei der Suche und Kontrahierung mit einem Outsourcing-Dienstleister zu unterstützen und bestehende Outsourcing-Beziehungen zu beraten. Im Laufe dieses Artikels stellen wir Kunden von Outsourcing-Dienstleistungen einen Schnelltest zur Verfügung, der die Frage beantwortet, ob ein Dienstleisterwechsel sinnvoll sein könnte oder die Verlängerung mit dem bestehenden Dienstleister die bessere Alternative darstellt.

EINLEITUNG

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Status Quo

Gemäß ISGs Marktdaten gibt es derzeit etliche auslaufende Verträge. Die Frage nach einem möglichen Dienstleisterwechsel bzw. der Vertragsverlängerung ist für viele Unternehmen damit aktueller denn je.

Die betroffenen Fachbereichsleiter scheuen häufig die mit einem Dienstleisterwechsel verbundenen Mühen und Kosten. Diese Maßnahme wird in der Regel nur dann in Betracht gezogen, wenn die Beziehung zum bestehenden Dienstleister nachhaltig gestört ist oder die Servicequalität für nicht ausreichend befunden wird. Selbst dann befürchten viele Fachbereichsleiter, dass der Kostenfaktor eines Wechsels diesen Schritt nicht rechtfertigt. Des Weiteren führen negative Erfahrungen mit dem bestehenden Dienstleister unter Umständen zum Gedanken, dass es mit einem neuen Dienstleister „auch nicht besser“ wird.

In vielen Unternehmen existieren jedoch mittlerweile verschärfte Vergabe- und Corporate Governance-Richtlinien. Der Einkauf drängt darauf, den auslaufenden Vertrag zumindest nachzuverhandeln oder auch neu auszuschreiben. In Zukunft ist demnach damit zu rechnen, dass die jeweilige Dienstleistung zumindest auf Basis von Marktpreisen mit dem bestehenden Dienstleister ernsthaft neu verhandelt oder sogar in einem kompetitiven Prozess neu ausgeschrieben wird.

In diesem Zusammenhang ist für viele Fachbereichs-leiter eine Neubewertung der Risiken, die mit einem Wechsel des Dienstleisters einhergehen, erforderlich. Dafür spricht zudem, dass in den vergangenen Jahren zahlreiche Unternehmen die mit einem Dienstleister-wechsel verbundenen Hürden erfolgreich gemeistert haben.

Im nachfolgenden Kapitel werden allgemeine Nutzenaspekte eines Dienstleisterwechsels betrachtet. Im Anschluss daran können Unternehmen anhand eines „Schnelltests“ ermitteln, ob Ihr Unternehmen einen Dienstleisterwechsel ernsthaft in Betracht ziehen sollte oder ob eine Vertragsverlängerung mit dem bestehenden Provider die bessere Strategie ist.

Der potentielle Nutzen eines BPO Dienstleister-Wechsels

Meist wird angenommen, dass die Vorteile eines neuen BPO-Dienstleisters die mit dem Dienstleister-Wechsel verbundenen Kosten, Aufwand und Risiken nicht rechtfertigen.

Dabei werden möglicherweise Leistungsvorteile bei dem Wechsel zu einem kompetenteren und agileren BPO-Dienstleisters unterschätzt. Der starke Wettbewerb zwischen den Dienstleistern hat in den letzten Jahren unter anderem zu einer fortschrittlichen

Weiterentwicklung der Dienstleistungserbringung geführt. Dabei profitieren Kunden mit Altverträgen oft nicht von diesen Entwicklungen. Folgende Aspekte sollten deshalb berücksichtigt werden:

Technologie und Automatisierung

Neue Technologien erzielen zusätzliche Einsparungen. Übersetzungstools beispielsweise ermöglichen einen höheren Grad der Arbeitsverlagerungen in das preis-werte Ausland (Offshore). Die Automatisierung von Arbeitsschritten mit Hilfe intelligenter OCR Systeme, e-invoicing und der Digitalisierung von Dokumenten verringern manuellen Arbeitsaufwand. BPO-Dienstleister, die in Technologie investieren und daraus weitere Einsparungen erzielen können, haben gemeinhin einen Wettbewerbsvorteil.

Harmonisierte Best Practice Prozesse

Kosteneinsparungen, die durch eine standardisierte Best-Practice-Prozess-Plattform zu erreichen sind, werden in den meisten BPO-Verträgen nicht hinreichend ausgestaltet. Viele Unternehmen sind von dem vermeintlichen Experten-Know-how ihrer BPO Dienstleister hinsichtlich der Implementierung harmonisierter Best Practice-Prozesse enttäuscht. Dabei bieten BPO-Dienstleister, die über einen überzeugenden Ansatz zur Implementierung harmonisierter Best Practice-Prozesse über alle Länder, Regionen und Geschäftseinheiten hinweg verfügen, signifikante Produktivitätsverbesserungen und Kosteneinsparungen von 20 – 40 %.

Geografische Ausbreitung

Die meisten Firmen haben kleine Unternehmens-einheiten oder solche in politisch instabilen Regionen zunächst aus dem BPO-Umfang ausgespart – jedoch für einen späteren Zeitpunkt geplant.

Nicht alle BPO-Dienstleister sind in den geografischen Regionen gleich stark vertreten. Die geographische Abdeckung des etablierten BPO-Dienstleisters sollte mit den künftig geplanten Geschäftsanforderungen verglichen und gegebenenfalls Alternativen geprüft werden.

Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation

Firmen erwarten von der Partnerschaft mit einem BPO-Dienstleister den Zugang zu einer Prozess-verbesserungs- und Innovationskultur.

Viele Kunden erfahren jedoch nach zwei bis drei Jahren Vertragslaufzeit einen Rückgang der Kundenorien-tierung und ein “business as usual” mit einem Mangel an Aktivitäten zur kontinuierlichen Produktivitäts-verbesserung. Oft kommt es gar zu der Situation, dass die im Vertrag vereinbarte Produktivitätsverbesserung von den BPO-Dienstleistern zwar kommerziell eingelöst, jedoch in der Produktionsrealität in den

POTENTIELLER NUTZEN EINES BPO DIENSTLEISTER-WECHSELS

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Dienstleistungszentren nicht erreicht wird. Häufig geht dies Hand in Hand mit einer Abwanderung bzw. Austausch leistungsfähiger Mitarbeiter auf der Seite des BPO-Dienstleisters. Eine Überschreitung der Produktivität jenseits des vertraglich zugesicherten Ausmaßes bleibt die seltene Ausnahme. Da jeder Provider unterschiedliche Prozessverbesserungs-kulturen und -methoden hat, kann ein Wechsel eine neue Verbesserungskultur mit mehr Engagement, Expertise und besseren Methoden liefern.

„BPO-Locked-in“ Schnelltest

Unternehmen, deren bestehende BPO-Verträge in absehbarer Zeit auslaufen und bei denen sich die Entscheidungsträger der möglichen Handlungsoptionen bewusst werden möchten, müssen im Wesentlichen zwei Fragenkomplexe in Bezug auf Qualität und Kosten des bestehenden Dienstleisters beantworten:

1. Zufriedenheit mit der Dienstleistungsqualität:

Liefert der Dienstleister unter dem Strich eine ein-wandfreie Dienstleistung und würde man aus reinen Servicegesichtspunkten diesen Dienstleister erneut auswählen? Ist man nach wie vor überzeugt davon, dass der Dienstleister heute und in Zukunft der für das Unternehmen geeignete ist und andere Anbieter mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht besser sind?

2. Marktgerechte Preise

Ist der bestehende Vertrag weiterhin marktgerecht? Glaubt man nach wie vor, dass der Dienstleister ein angemessenes Preis-Leistungsverhältnis bietet und entsprachen die tatsächlichen Kosten während der Vertragslaufzeit den ursprünglich verhandelten und kontrahierten Preisen? Gab es keine unerwarteten Gebühren und Rechnungen oder nennenswerte Unstimmigkeiten über die Höhe der Rechnungen?

Im folgenden Schnelltest können Unternehmen anhand von 12 Fragen einschätzen, welche Dienstleister-Strategie für das Unternehmen geeignet erscheint. Abhängig von der Anzahl der mit „Ja“ beantworteten Fragen in den Bereichen „Qualitätsschranke“ und „Preis-Leistungs-Schranke“ erläutert das Kapitel Dienstleister-Strategien die möglichen Handlungsalternativen:

„BPO-LOCKED-IN“ SCHNELLTEST

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Dienstleister-Strategien

In beiden Bereichen je mindestens fünfmal „JA“: Verlängern

Sie haben im Schnelltest sowohl im Bereich der „Qualitätsschranke“ als auch im Bereich der „Preis-Leistungsschranke“ fünf oder mehr Fragen mit „JA“ beantwortet. Im Großen und Ganzen sind Sie mit der Dienstleistungsqualität Ihres Providers zufrieden. Aus Servicegesichtspunkten ist ein Dienstleisterwechsel nicht unbedingt angebracht. Auch aus kommerziellem Blickwinkel sind die derzeitigen und zukünftigen Dienstleisterkosten marktgerecht.

Empfehlung: Ihr Ziel sollte es sein, den bestehenden Vertrag mit dem Dienstleister zu verlängern und nach Möglichkeit die Konditionen zu verbessern. Ein Vertragsbenchmark – um Ihre Konditionen mit aktuellen Marktkonditionen zu vergleichen – kann Ihnen dabei helfen, Ihre Position zu verbessern. Ein kompetitiver Ausschreibungsprozess erscheint nicht notwendig

In einem der Bereiche höchstens dreimal „JA“: Verhandeln

Sie haben im Schnelltest in einem der Bereiche „Qualitätsschranke“ oder „Preis-Leistungs-Schranke“ drei Fragen oder weniger mit „JA“ beantwortet. In Ihrem Verhältnis mit dem bestehenden Dienstleister ist etwas Substantielles nicht in Ordnung.

Empfehlung: Ihr Ziel sollte es sein, die Probleme mit Ihrem Dienstleister nachhaltig auszuräumen. In einem ersten Schritt sollten Sie ihrem Dienstleister ihre Unzufriedenheit verdeutlichen und klar machen, welche Änderungen Sie in der Zukunft erwarten. Fordern Sie ihn auf, ein förmliches Angebot zu präsentieren, welches die aus Ihrer Sicht notwendigen Änderungen beinhaltet und machen Sie ihm gegenüber zudem deutlich, dass Sie sich erst nach der Bewertung des Angebots entscheiden werden, ob die Leistungen neu ausgeschrieben werden. Parallel dazu könnten Ihnen Kurzworkshops (max. 1 Tag) mit ausgewählten Konkurrenzdienstleistern bei der Entscheidung helfen, ob ein Provider-Wechsel anzustreben wäre.

In beiden Bereichen je höchstens zweimal „JA“: Wechseln

Sie haben im Schnelltest in beiden Bereichen „Qualitätsschranke“ und „Preis-Leistungs-Schranke“ zwei Fragen oder weniger mit „JA“ beantwortet. Das Verhältnis zu Ihrem Dienstleister ist nachhaltig gestört. Sowohl im Hinblick auf die Qualität als auch im Hinblick auf das Preis-Leistungsverhältnis sind Sie mit Ihrem aktuellen Dienstleister unzufrieden. Sie haben wenig Hoffnung, dass die Lücke zwischen der aktuellen und erwarteten Service Qualität durch den Dienstleister geschlossen werden kann.

Empfehlung: Schreiben Sie die Dienstleistungen in einem kompetitiven Prozess neu aus. In der Regel macht es Sinn, auch Ihren aktuellen Dienstleister in diesen mit einzubeziehen. Der Prozess wird Ihnen dabei helfen, Ihre Sicht auf Ihre aktuelle Situation neu zu justieren. Entweder werden Sie in Ihrer Absicht den Dienstleister zu wechseln bestärkt oder möglicher-weise werden Ihre Vorbehalte gegenüber Ihrem aktuellen Dienstleister relativiert. Gestalten Sie den Ausschreibungsprozess strukturiert und faktenbasiert.

Fazit

Wie zu Beginn erwähnt, wird sich einer Vielzahl von Unternehmen die Frage nach der richtigen Dienstleisterstrategie mit der zunehmenden Anzahl an auslaufenden Verträgen stellen. Erfolgreiche Beispiele von Dienstleisterwechseln zeigen, dass die mit dem Provider-Wechsel verbundenen Risiken gemanagt werden können. Eine „unglückliche“ Dienstleisterehe sollte kein Dauerzustand sein…

DIENSTLEISTER-STRATEGIEN

Information Services Group (ISG) (NASDAQ: III) bietet als führendes Unternehmen mit fundierten technologischen Fachkenntnissen

Marktforschungs- und Beratungsdienstleistungen an und verhilft mehr als 500 Kunden zu betrieblichen Bestleistungen. ISG

unterstützt mithilfe von Research, Benchmarking, Consulting- und Managed Services Unternehmen des privaten und öffentlichen

Sektors bei der Umstrukturierung und Optimierung ihres Betriebsumfelds und konzentriert sich dabei auf Informationstechnologie,

Umstrukturierung von Geschäftsprozessen, Programmmanagement-Leistungen und Unternehmens Ressourcen Planung. Kunden

wenden sich an ISG, um von den speziellen Fachkenntnissen und innovativen Lösungen zur besten Nutzung ihrer

Informationstechnologie, der umfangreichsten Datenbasis im Markt und von mehr als fünf Jahrzehnten Erfahrung als weltweit

führendes Unternehmen für Informations- und Beratungsdienstleistungen zu profitieren. Das Unternehmen ist in Stamford,

Connecticut, ansässig, beschäftigt über 800 Mitarbeiter weltweit und ist in mehr als 21 Ländern tätig. Weitere Informationen finden

sich auf www.isg-one.com.

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Dr. Stefan Meixner ist Director bei ISG und verantwortet Business Advisory Services in der DACH Region sowie Finanz- und Rechnungswesen Services in Europa. Er verfügt über 22 Jahre Erfahrung in der Transformation von unterstützenden Unternehmensfunktionen wie beispielsweise dem Finanz-, Personal- oder Einkaufswesen und arbeitet seit 8 Jahren bei der ISG.

Kontakt Stefan: stefan.meixner@isg-one.com oder +49 160 476 3676

Benjamin Fuß ist Principal Consultant bei ISG. Als Experte für alle Themen rund um die Optimierung des Finanz- und Rechnungswesens ist er im Business Advisory Service Team tätig. Herr Fuß bringt mehr als 9 Jahre relevante Projekt- und Beratungserfahrung mit.

Kontakt Benjamin: benjamin.fuss@isg-one.com oder +49 170 227 9692

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