Organisationsformen Der Partei Als Erfolgsfaktoren2

Organisationsformen der Parteien als Erfolgsfaktoren

Problemaufriss der TeilnehmerInnen Kulturelle, vor allem alltagskulturelle Aspekte spielen in der

Organisationsarbeit eine zu geringe Rolle. Sie erweisen sich aber oftmals als wirksame Zugangspraxis für das Gewinnen von MitstreiterInnen.

Neue Ideen werden durch die bestehenden Strukturen oft blockiert. Vor allem durch die „AltgenossInen“ wird Angst vor Erfolg und vor dem

Neuen produziert weil, sonst war doch „das Alte“ falsch… Es gibt die Praxis des Wartens, bis Jemand kommt, der sagt, was dran ist. Organisationshandeln ist zu wenig nach außen gerichtet. Es wird zu viel

Selbstbeschäftigung produziert. Die Kultur des Miteinander ist zu wenig von Toleranz gegenüber der anderen

Sichtweise geprägt. Mit den unterschiedlichen Sozialisationserfahrungen wird zu wenig

gearbeitet. Defizite vor allem im Osten sind bei den Kenntnissen über die Westlinke auszumachen.

Es gibt Widersprüche im Verhältnis Hauptamt – Ehrenamt. Vor allem die finanzielle Abhängigkeit Hauptamtlicher blockiert oft.

Transparenz wird zu wenig als Hebel der Organisationsentwicklung eingesetzt.

Es werden kaum neue Formen politischer Basisarbeit zugelassen und praktiziert. Ein größeres Gewicht müsste die Projektarbeit spielen.

Dieter Schlönvoigt Kurs Ehrenamt

Veränderte Rahmenbedingungen I

die Handlungsfähigkeit von Parteien war bisher abhängig:

vom Organisationsgrad des Klientels und der vorbildlichen Organisation

ihrer Interessen.


Veränderte Rahmenbedingungen II

Der Organisationsgrad und der Status des Klientels sind in Gefahr.

Politische Bindungen sind in Auflösung.

Auch das linke Milieu ist voll von individualisierten Lebensstilen.

Bildungsbiographien verändern sich. Veränderte Rollensituationen

existieren.


Veränderte Rahmenbedingungen III

Es ist notwendig, die Organisationsbasis permanent an die sich schnell verändernden Erfordernisse anzupassen.

Alte Erfahrungen, die ideologische Bindungen bewirkten, existieren nicht mehr im alten Ausmaß - neue Anknüpfungspunkte sind noch nicht gefunden.


Veränderte Rahmenbedingungen IV

Es existiert eine handfeste Integrations- und Mobilisierungskrise der Parteien


Folgen I

Der traditionelle Funktionär kam aus dem bildungsbeflissenen, aufstiegsorientierten und organisationserfahren Millieu.

Jetzt droht die Diktatur der ZEITREICHEN über die ZEITARMEN, der Männer über die Frauen, der Alten über die Jungen.


Folgen II

Das Reservoire an motivierten Ehrenamtlichen ist zu klein, um die vielfältigen unbezahlten Arbeiten und Posten zu besetzen.

Das Ehrenamt will motiviert und gewonnen werden.

Qualifizierung des Ehrenamts ist die Schlüsselfrage der Organisationsentwicklung der Partei.

Dezentrale Breitenangebote sind nur sinnvoll, wenn die Möglichkeit besteht, in Funktionen eigene Erfahrungen zu machen.

Wofür mache ich das eigentlich, ist die Motivationsfrage.


Folgen III

Die tradierten Formen der Zielgruppenarbeit reichen heute nicht mehr aus.

Neue Formen: müssen hoch flexibel sein; mehr Projektarbeit, weniger Bürokratie, flache Hierarchien praktizieren.


Folgen IV

Ohne Bildungsexpansion wird kein Partizipationshunger entstehen!


Folgen VI

Der allgegenwärtige und stets abrufbereite Parteisoldat wird bald Geschichte sein.

Durch den Mangel an Funktionärsnachwuchs entlang der Organisationshierarchie findet keine Bestenauswahl mehr statt.

An ihre Stelle tritt der Aufstieg farbloser PARTEIARBEITER nach dem SENIORITÄTSPRINZIP.


Folgen VII Funktionäre entfremden sich von Klientel und

Mitgliedschaft. Sie führen selbstzirkulierende Diskussionen. Mitglieder wandern ab oder werden passiv. Die Organisationspolitik tendiert zur Stagnation. Ritualisierte Diskussionen um

Organisationsformen versanden in Grabenkämpfen um innerparteiliche Machtproporze.

Finanznöte führen zur Einsparung an der falschen Stelle.

Basiseinheiten werden zusammengelegt; dies vergrößert die Distanz zur Mitgliedschaft.

Relative Lernunfähigkeit durch kultivieren von Mittelmäßigkeit und Dilettantismus.


Interne Verhaltensmuster I

Harmonie Aufopferndes Festhalten am

äußeren Schein der innerparteilichen Harmonie.

Ergebnis: Verdrängung, Leugnung und

Hinausschieben von Konflikten.


Interne Verhaltensmuster II

Personalisierung Alle Erfolge und Misserfolge werden

einzelnen Personen zugeschrieben. Strukturelle Konfliktlagen werden als

Ausdruck persönlicher Schwächen gedeutet.

Man weiß immer gleich, wer schuld ist.

Medien fördern diese Tendenz.


Interne Verhaltensmuster III

Informalität Organisatorische Regelungen werden als kalt

empfunden. Geregelte Verbindlichkeiten gelten als

Ängstlichkeit und Misstrauen. Tendenz: Probleme lassen sich schon irgendwie

ausreden. Das bindet beachtliche Energien (hoher Aufwand

an Beziehungspflege). In Organisationen mit hoher Wertschätzung der

informellen Handlungsebenen werden Regeln häufig umgangen.

Es unterbleibt die Auseinandersetzung um nicht mehr funktionierenden Strukturen und Regeln.

Informalität wirkt letztlich strukturkonservierend.


Interne Verhaltensmuster IV

Logik der Gruppe verleugnen was Partei ausmacht: Die

Ausrichtung auf Ziele und Zwecke und die Instrumentalisierung von Personen für diese Zwecke.

Egalität In der Organisation sind alle gleich als

falsche Wahrnehmung: Das kollektive Du.


Widersprüche im Management ILeistungslähmung durch Überpolitisierung

Rationale Organisationsführung wird politisiert. Alle Leitungspersonen der Partei sind

ambivalenten Handlungsanforderungen ausgesetzt.

Professionalität und Effizienz bleiben auf der Strecke.

Integrationsleistungen auf der Grundlage moralischer Werte und politischer Ideologien werden verlangt.

Geraten beide Logiken in Konflikt, wird sich das moralisch-politische gegenüber dem Zweckrationalen durchsetzen.

Eine Überpolitisierung jeglicher Zweckrationalität führt zur Lähmung der Leistungserbringung.


Widersprüche im Management IIDemokratie- und Effizienzdefizite durch Kontrollmängel

Selbststeuerungsschwäche von Parteien Vorstände werden von Mitglieder- und

Delegiertenversammlungen kontrolliert, die gar nicht in der Lage sind, effektive Verlaufskontrollen der Apparatepolitik leisten können.

In der Regel sind die gewählten Vorstände Mitglieder der sie kontrollierenden Gremien.

Die demokratische Kontrolle verkommt zur Selbstkontrolle der Ausführenden.

Wiederholung auf den unteren Ebenen, wo Funktionäre auf Mitglieder und Delegiertenversammlungen unter sich sind, d.h. sich selbst Aufträge erteilen und kontrollieren sowie sich selbst in Ämter wählen.


Widersprüche im Management III Inszenierte Demokratie und

Entscheidungsmanipulation

Die Schlüsselstellung Hauptamtlicher sichert diesen einen Informations- und Wissensvorsprung vor den Ehrenamtlichen.

Das beeinträchtigt eine effektive Politiksteuerung und-kontrolle durch die Ehrenamtlichen.

Formelle Steuerungsaufgaben werden häufig durch informelle Einflüsse innerorganisatorischer Machteliten überlagert und von den Beschlussorganen nur noch bereits gefallene Vorentscheidungen nachvollzogen.

Aufwendige Demokratie wird an falscher Stelle inszeniert und effektive Arbeit verhindert.

Die Entscheidenden über Ressourceneinsatz tuen das ohne persönliches Risiko.


Widersprüche im Management IV

Ideologische Ummantelung von Organisationsmängeln

Eine Gruppenspezifische Ideologie führt zu Organisationsmängeln, die von Kontrollorganen nicht aufgedeckt und geahndet werden.

Das verstärkt die Tendenz mangelhaftes Steuerungsverhalten zu reproduzieren.

Leitungsfehler werden mit dem Mantel der innerparteilichen Solidarität zugedeckt, anstatt sie als Rückkoppelung für eine Professionalisierung des Management zu nutzen.

Kontrolle ist ein Tabu-Thema, weil sie ja auch jeden selbst treffen könnte.

Jene, die kritisieren, werden in die Rolle des sich unsolidarisch verhaltenden Kritikasters gedrängt.

Die Überlagerung von Recht- und oder Zweckmäßigkeit durch ideologische Orientierung, wird zum Normalfall.


Widersprüche im Management V Claim-Denken verhindert strategische Gesamtplanung

Maßstab Hauptamtlicher ist nicht Zweckrationalität, sondern erfolgreiches Arrangement im ideologischen Umfeld.

Professionalisierung der Leitungstätigkeit ist nicht ihr Hauptanliegen.

Eigen Reviere werden durch "Platzhirschverhalten“ abgesichert Auswirkungen auf die MitarbeiterInnen:

Sie leiden unter unklaren Ziel und Aufgabenstellungen; ungerechte Aufgabenverteilung und -belastung; keine Zeit für notwendige Fortbildungen.

Anforderungsprofile sind das Ergebnis von Machtkompromissen. Strukturen kommen so nicht zu einheitlichen Zielorientierungen.

Jeder macht was er gerade für wichtig hält. Innerparteilich herrscht ein weitgehend gebremstes

Kooperationsverhalten und ein ausgeprägtes gegenseitiges Misstrauen vor.


Widersprüche im Management VIMachtkämpfe um individuellen Nutzen senken das Qualitätsniveau

Machtanteile werden ausbalanciert statt Sachentscheidungen zu treffen.

Vorteile im eigenen politischen Bereich werden mit Zugeständnissen in den Bereichen der anderen ausgeglichen.

Das taktische ausbalancieren innerparteilicher Einflusssphären senkt das Qualitätsniveau sachlicher Problemlösungen.

Ergebnis: Mittelmäßigkeit wird Produziert. Mitglieder und Vorstände haben in der Regel

keine genauen Kenntnisse von den existierenden Arbeitsbereichen.


Widersprüche im Management VIIClan-Bildung, Kumpanei und Protektion

Über die Fehler des anderen wird hinweggesehen, sofern es sich nicht um einen Konkurrenten handelt. Allerdings: Die andern wissen das auch.

Man fühlt sich wohl in der gemeinsamen Gruppenseligkeit, spricht die gleiche Sprache, gehört zur Familie.

Milieuintimität ist wichtig, fehlender Stallgeruch erweckt Misstrauen. Fachliche Qualifikation sind dann meistens nur zweitrangige

Bewertungskriterien. Funktionäre sind mit ihren Karrieremöglichkeiten auf die Organisation

festgelegt. Das nötigt zur Anpassung ans Milieu, zur Taktiererei. Jene, die sich vom gemeinsam Glauben weit entfernt haben, werden

abgestoßen. Förderung der Bereitschaft zum Opportunismus und Pflege

tauschförmiger Machtbeziehungen. Clan-Strukturen werden darum als Rahmenbedingungen

erfolgreichen politischen Handelns akzeptiert und gebraucht.


Widersprüche im Management VIIIMittelmäßigkeit als Ressource

Weil Posten nicht nach Qualifikationen vergeben werden, entsteht ein Netz gegenseitiger Abhängigkeiten.

Der Verbleib im Amt hängt von ihrem Funktionieren im Machtgefüge ab. Mittelmäßigkeit ist eine wichtige sekundäre Ressource im Spiel der

Machtbeziehungen. Man verstrickt sich durch unqualifizierte Handlungen in Fehler, die dann

gedeckt werden, weil sie die Abhängigkeiten untereinander erhöhen. Vom anfänglichen Opfer im Machtspiel der Mittelmäßigkeit wird man so zum

Täter. Die Beteiligten entwickeln Abwehr -Mechanismen, die verhindern, dass sie

an der Erkenntnis ihrer Verstrickungen zu sehr leiden. Sie werden zu emphatischsten VertreterInnen der

Geheimhaltungsparanoija. Das Argument, dem Klassenfeind mit Kritik nicht zuarbeiten zu wollen,

erweist sich als Selbstschutz. Vertuschen, Stillschweigen, Verleugnen werden zu generellen politischen

Bestandsgaranien der Partei. Das Freund-Feind-Denken ist ausgeprägt, Parteien leiden an einem

selbstproduzierten Verfolgungswahn. Das ist eine Quelle für falsch verstandene innerparteiliche Einheit und

Solidarität.


Widersprüche im Management IX Einheitsfetischismus als Kritikvermeidung

Nach innen gewendet schlägt die Beschwörung der Einheit in die Negation der Pluralität um.

Interne Kritiker werden zu Nestbeschmutzern. Innerorganisatorische Solidarität wird missverstanden als Denken in

Irregularitäten: Einheitsideologie, Folgebereitschaft, eigene moralischen Überlegenheit gegenüber dem politischen

Gegner. Daraus erwächst politischer Purismus und ein rigides Freund-Feind-

Schema. Privilegierter Wahrheitszugang und Treue- und Verratsideologie

herrschen vor. In dieser dauerhaften Kampfstimmung ist nicht die Zeit, um zu lernen. Kommunuikation im Apparat wird durch Rituale, wie Moralisierungen,

Ausgrenzungen und Konkurrenz geprägt. Es bestehen verbreitete Geheimhaltungspraktiken, Konflikte werden

unterdrückt, Kritik als Gefahr angesehen. Die Beteiligten sagen nicht, was sie wissen, was sie denken, sondern

sie verstecken, was sie fühlen, und schlucken, was sie wissen, sich aber nicht zu sagen trauen (Pausengerede).


Widersprüche im Management X

Strukturell eingeschränkte Lernfähigkeit undfunktionaler Organisations-Dilettantismus

Es gibt die Neigung, Fehler im Steuerungsbereich durch die gleichen Fehler im Kontrollbereich zu wiederholen.

Deshalb gehören Parteien zu den begrenzt lernfähigen Organisationen.

Unter Lernfähigkeit kann die Fähigkeit einer Organisation verstanden werden, auf Feedback zu reagieren und entsprechende korrigierende bzw. verstärkende Reaktionen zu produzieren.

Negatives Feedback oder Kritik der Öffentlichkeit wird oft mit der Floskel der manipulierenden gegnerischen Presse begegnet.

Kritik aus der Partei, wird mit Verteidigungsroutinen oder Vorwürfen gegen Kritiker beantwortet.


Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege IProfessionalisierung vorantreiben, aberbeachten: sie ist wichtig aber nicht ausreichend, weil Leistungen, Probleme und Inhalte dadurch

personalisiert werden können; sie verstärkt die Tendenz, organisatorisch

bedeutsames Wissen an Personen zu binden und nicht für die Organisation selbst verfügbar zu

halten. Die Konfliktbalance muss so weiterhin von

Personen geleistet werden, die tagtäglich Entscheidungen treffen müssen, d.h. sich gegenüber wechselnden Adressaten immer wieder ausgleichend positionieren müssen.

Das fördert strukturellen Konservatismus.


Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege II

Flexibilisierung der Organisationbefördern:

Entkoppelung von Leistungsbereichen;

Mechanismen entwickeln, um aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen.


Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege III

Am Design anschlussfähiger Kommunikation arbeiten

Wir wissen: Ob eine kommunikative Absicht verstanden wird

und zu Folgehandlungen führt, entscheidet immer der, an den sie gerichtet ist. Also wichtig sind

persönliche Wertschätzung; Achtung; Solidarität.

Kommunikation ist Handwerk und Kunst, es geht um so etwas, wie kommunikative Ästhetik


Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege IV

Unterschiede in den Fähigkeiten und im Engagement wahrnehmen und zum Gegenstand des Entscheidungshandelns machen.

Aufbau einer hinreichend differenzierten Streitkultur. Voraussetzungen:

unterschiedliche Wahrnehmungen und Interessen und darauf gegründete Konflikte zu akzeptieren;

Konflikte frühzeitig aufzuspüren und produktiv nutzen;

strukturellen Spannungsfeldern und Konfliktlagen einen individuell entlastenden organisatorischen Handlungsrahmen geben.


Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege V

An der wählerwirksamsten Außengrenze produktiv mit dem medialen Zwang zur Personalisierung umgehen und verhindern, dass dieser Zwang den internen Trend verstärkt.


Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VI

Entwicklung eines Managements vonDissens Schaffung von Räumen für die Entfaltung von

Vielfalt. Konfliktfähigkeit wird zur Schlüsselqualifikation. Voraussetzung: Strukturen und Prozesse schaffen, die das

laufende Abarbeiten, der aus dem Erfordernis der Anschlussfähigkeit erwachsenden Ansprüche und Konflikte gewährleisten.


Erfolgsfaktoren / Entwicklungswege VII

Das Steuerungsmedium Macht verliert für Parteien an Bedeutung.

Ihre Anschluss- und Interventionsfähigkeit wird zunehmend durch Wissen geprägt.


Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege VIII

Erweiterung der kulturellen Handlungsfähigkeitpolitischer Parteien anstreben Kulturelle Hegemonie ist eine Schlüsselfrage

gesellschaftlicher Herrschaft, weil sie im Alltagsleben der Individuen eingelassen ist.

"Kultur ist eine Produktionsform im Alltagsleben und keine Frage der bloßen Verteilung von Glücksansprüchen, Legitimationen, Beruhigungen und Ersatzbefriedigungen." Negt 1989, S.161 (Die Herausforderungen der Gewerkschaften)

Kulturelle Tätigkeit ist "Beackerung der Sinne zur Produktion von neuen Qualitäten von Subjektvermögen (ebenda).


Erfolgsfaktoren /Entwicklungswege IX

Sinngebung und Orientierung stärken Kulturelle Handlungsfähigkeit von politischen Parteien

ist ihre Kraft zur Sinnkonstruktion im Medium der menschlichen Sinne.

Die Verankerung im Alltagsleben der Mitgliedschaft ist eine Kardinalfrage von Politikfähigkeit.

Die Mitglieder müssen eingeladen werden, hinter die Kulissen zu schauen, anstatt als Störenfriede behandelt zu werden.

Es geht um verständigungsorientierte Kommunikation und gegenseitige Solidarität.

Partei wird gelebt - oder sie stirbt. Ihr Leben funktioniert nicht zweckrational, sondern

subjektiv, ethisch (moralisch) und ästhetisch. Die Partei braucht Freiräume für Verschiedenartigkeit

und Toleranz.


Personale Aspekte I Ohne ehrenamtliches Engagement sterben

politische Parteien.

Ehrenamtliches Engagement sichert ihren Bestand. Es bilden sich Nischen gegen gesellschaftliche Kälte und

zweckrationale Lebensführung. Deshalb müssen Parteien ein Gut anbieten, dass ihre Mitglieder und woanders nicht bekommen:

Schutz und Sinn, Heimat, Möglichkeiten sich auszusprechen, sich politisch und kulturell zurechtzufinden, eigene Interessen herauszuarbeiten und sie vertreten

lernen. Eine vorgegebene Linie ist dafür nicht mehr erforderlich Parteien dürfen sich nicht zu kalten Sevice- Organisationen modernisieren.


Personale Aspekte IIEhrenamtliche Funktionäre und AktivistInnen

Sie verlassen für die Zeit ihres politischen Engagements ihre Berufslogik und bewegen sich unter den Gesetzen der Parteilogik.

Ihre Denk- und Handlungsweise ist durch diese Logik überdeterminiert.

Ihr politisches Engagement ist durch ihren Beruf eingeschränkt.

Sie stehen den politischen Notwendigkeiten mit begrenzten Ressourcen gegenüber:

verfügbare Zeit; subjektive Befriedigung; Hobbylogik; Zugehörigkeit; Heimatgefühl; moralische Aufwertung; interpersonale Anerkennung; Frustationskompension.


Personale Aspekte III

Sie erhalten keine materielle Entschädigung;

handeln nach der Bilanz eines inneren Gewinns;

Sie motiviert subjektiver Bedeutungszuwachs,

erlebte Gemeinschaftlichkeit, wider der Frustrationserfahrung im

Hauptberuf. Sie Stehen im Widerspruch:politische Profi's

zu sein, aber faktisch sind sie politische Dilettanten.


Personale Aspekte IV

Mitglieder Mitglieder definieren sich nicht in erster Linie als Mitglieder von

irgendwas sondern als Berufstätige und Bürger. Die Logik ihres hauptsächlichen Tuns ist nicht die Beteiligung an

einer Partei-Organisation, sondern die Logik des Berufes. Sie müssen in ihrer beruflichen Logik akzeptiert und angesprochen

werden. Sie wollen keine ehrenamtlichen Funktionsträgerinnen sein, sonst

wären sie es. Mitgliederbildung ist als allgemeine und berufliche Bildung

anzulegen: Streßmanagement; Kollegialsupervision; Bewerbungs- und Konflikttrainings etc.

Bildung, die beruflichen Nutzen produziert fördert die Identifikation mit der eigenen Organisation, weil man sich mit seinen Bedürfnissen ernst genommen fühlt.


Personale Aspekte V

Hauptamtliche und Angestelltebedürfen: fester Regelbindung, es muss kontrolliert und sanktioniert werden, die ehrenamtliche Kontrollfunktion ist dabei zu stärken. Im professionellen Apparatesystem müssen die Gesetze beruflicher Professionalität

uneingeschränkt Anwendung finden. Die in den Parteien oft vorhandene

Versorgungsmentalität ist schädlich und kontraproduktiv.


Personale Aspekte V Hauptamtliche und Angestellte Sie leben für ihre politische "Berufung„, bilden das professionelle Gestaltungs- und Ausführungssystem der

Partei; handeln nach der Logik einer politisch-administrativen

Professionalität; können alle Zeit in ihre Aufgabe investieren; sind am besten informiert. Sie leben allerdings im Widerspruch betriebswirtschaftlicher

Rationalitäten und ideologischer Ansprüche. Finanzargumente verhindern zusätzlich die Diskussion politischer

Inhalte. Ihr heimlicher Gewinn liegt in der Vermeidung von Basiskontakten, der

sie mit dem Anspruch der Mitglieder konfrontieren würde. Sie haben stattdessen die Möglichkeit, in der vorhandenen

Beliebigkeit und Kontrollosigkeit, die je individuellen Hobbys zu realisieren.

Sie werden so nicht mit der öffentlichen Zielbestimmung und Effizienzprüfung von Vorstandshandeln belästigt.

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