Die Kosten vermeintlicher Risikoaversion

Jean Maurice Port - 11-06-2016Holistische Strategieberatung in Zeiten disruptiver Innovationen - http://www.jeanport.de

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Besonderheiten digitaler Werbung: Die Kosten vermeintlicherRisikoaversion

by jeanmauriceport - Freitag, November 04, 2016

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(Nicht-)Markteintrittsrisiko

“I believe we are the best place in the world to fail (we have plenty of practice!), and failure andinvention are inseparable twins. To invent you have to experiment, and if you know in advance that it’sgoing to work, it’s not an experiment. Most large organizations embrace the idea of invention, but arenot willing to suffer the string of failed experiments necessary to get there. Outsized returns often comefrom betting against conventional wisdom, and conventional wisdom is usually right. Given a ten percentchance of a 100 times payoff, you should take that bet every time. But you’re still going to be wrong ninetimes out of ten.”

Während Jeffrey Bezos, CEO und Gründer von Amazon, die unternehmerische Risikofreude nicht zuletztdurch die kontinuierliche Re-Investition der jährlichen Überschüsse zum Erfolgsfaktor desHandelsgiganten erklärt, trägt die für deutsche Unternehmen geradezu charakteristische Risikoaversionohne Frage Mitschuld an den miserablen Zukunftsprognosen hinsichtlich ihrer digitalenÜberlebensfähigkeit. Während es im klassischen Offline Geschäft alleine durch standortbedingteMarkteintrittsbarrieren durchaus ratsam sein kann, mit hilfe von Marktforschungsmethoden und BusinessIntelligence Ansätzen (im Falle von längeren Innovationszyklen mitunter durch eine klassischeBilanzanalyse der Konkurrenz) den Erfolg oder Misserfolg erster Innovatoren abzuwarten, umanschließend auf den eigenen lokalen Märkten deren Geschäftsmodell zu kopieren. Auf digitalen Märktengenügen allerdings eine Handvoll Pioniere, um die organischen Plätze in den SERP zu besetzen unddurch direkte Re-investitionen in Ranking-sichernde und -verstärkende Maßnahmen Claims abzustecken& Konkurrenten zumindest vorübergehend (Kapitalbedingte Markteintrittsbarrieren müssen wie bereitsangemerkt kritisch betrachtet werden) vom organischen Markt auszuschließen.

Disruptive Marktdynamik

Geordnete, nacheinander ablaufende Prozesse mit vorhersehbaren Ergebnissen sind in der digitalen Weltoftmals betriebswirtschaftliche Anachronismen, die in Zeiten disruptiver Innovationen immer seltenerbeobachtet werden können. Nicht ohne Grund wird im Zusammenhang mit der digitalen Transformationvon kreativer Zerstörung gesprochen, die bereits in der Wortwahl erkennen lässt, dass es sich dabei eherum chaotische als plan- und exakt beschreibbare Geschäftsprozesse handelt. In gleichem Maße, wie diedurch kurze Innovationszyklen bedingte Marktdynamik risiko- und experimentierfreudigen Unternehmennie dagewesene Chancen bietet, führt sie im Falle eines verspäteten oder gar verpassten Markteintritts zuunverhältnismäßig hohen Opportunitätskosten. Die Content-Produktion vom Vorhandensein einerbelastbaren Datenbasis - etwa vorhandenen Suchvolumen im Google Keyword Planner - abhängig zumachen, bedeutet im weiteren Sinne, durch die (Pioniergewinne re-investierende) Konkurrenz der

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Innovatoren und Early Adopter vom Markt ausgeschlossen zu werden.

Markteintrittsrisiko im Umkehrschluss

Im Umkehrschluss lässt sich das Markteintrittsrisiko exemplarisch an der Produktion eines neuen ContentAssets ableiten. Dieses besteht neben einer schlechten Performance des Contents selbst - was Leads undConversions anbelangt - u.a. darin, dass die Zielgruppe hinsichtlich ihrer Bereitschaft, den Content übersoziale Netzwerke zu teilen oder zu verlinken, überschätzt wurde. Ebenfalls denkbar ist, dass die Anzahlvon Suchanfragen und damit das Marktvolumen schlicht falsch prognostiziert wurde, weil bei bislangweniger prominenten Keywords häufig keine zuverlässigen Daten durch Tools wie den Google KeywordPlanner ermittelbar sind - diese werden grundsätzlich erst nach einiger Messzeit oder auswirtschaftlichem Eigeninteresse im Falle von Google Analytics lediglich zahlungswilligen Kundenbereitgestellt.

„Vorwärts scheitern“ als Entscheidungsgrundlage

Zusammengefasst lässt sich feststellen: Je „sicherer“ und „erprobter“ eine Marketing Strategie, destohäufiger wurde sie bereits adoptiert und desto geringer ist der erzielbare Wettbewerbsvorteil. Mit derAnzahl der adoptierenden Unternehmen steigt ferner das Risiko der algorithmischen Mustererkennungund Eindämpfung der Effektivität durch Filter und Abstrafungen, während etwaige Pioniergewinnebereits von anderen realisiert wurden. Der Vorteil eigener Feldversuche und einerunternehmensübergreifenden “Trial and Error”-Kultur liegt auf der Hand. Kampagnen, derenZielerreichungsgrade nicht die zuvor in einer Hypothese aufgestellten Vermutungen bewahrheiten,bedürfen häufig lediglich einer Optimierung durch multivariate Testverfahren, deren Grundlagewiederum stets eigene Messwerte und damit eben keine externen Industrie Benchmarks sind, dieerfahrungsgemäß selten die spezifischen individuellen Parameter berücksichtigen, die für einzelneUnternehmen gelten.

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