Agiles PMO: Agile Entwicklung mit 100+ Mitarbeitern

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Folie 1

Agiles PMO

Agile Entwicklung mit 10+ Teams und100+ Mitarbeitern

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Traian Kaiser, Lean Kanban Central Europe, October 2011

Traian Kaiser Direktor Agiles Projektmanagement & PMO (XING AG)

13 Jahre Internet-BusinessFirmen: IBM, Yahoo, XING, Betriebswirt, PMP, CSM

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- XING ist das grte Business-Netzwerk in DACH- ber 11 Millionen Mitglieder mit ber 200 Millionen Kontakten und mehr als 50000 Fachgruppen

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Mitarbeiter in der Produktentwicklung

~160

Releases im Jahr

50+

Mitarbeiter bei XING

~360

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Agile Entwicklungin 5 Min.

Agile Software-entwicklung ist werteorientiert nutzenorientiert lsungsorientiert flexibel schlank

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Agile SW-Entwicklung definiert sich v.a. durch bestimmte Werte, auf denen dann meist schlanke Methoden und Prozesse basieren, die sich in einer stndigen Reflektion und Optimierung befinden (passend zur Lehre Demings)Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge (z.B. Selbstorganisation, neue Rollen)Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. (z.B. Iterationen mit funktionierender SW)Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung (z.B. Reviews und Timebox)Reagieren auf Vernderung ist wichtiger das Befolgen eines Plans. (z.B. flexibler Scope, lernen whrend des Projekts)Bekannte agile Prozesse sind Scrum, Kanban und Extreme Programming

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Kulturelle Aspekte eines agilen PMO

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Das agile PMO ist kein Steuerungs- instrument des Managements, sondern eine Service-Abteilung fr und Schnittstelle zwischen Entwicklungsteams und Management. Agile Prinzipien werden dabei in der Hierarchie skaliert.

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Schnelle Entwicklungszyklen sind heilig und werden verlangt, nicht verhindert.

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Wchentlich oder gar tglich Verhindern alle mglichen Folgeprobleme

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Das agile Dreieck ersetzt dastraditionelle Projektmanagement-Dreieck.

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TraditionellesProjektmgmt-Dreieck

Agiles Projektmgmt-Dreieck

Umfang

Kosten

Zeitplan

Kosten

Zeitplan

Umfang

AgilesDreieck

(ReleasebaresProdukt)Nutzen

Qualitt(Zuverlssiges,verwendbares Produkt)

Rahmen-bedingungen(Anforderungen,Kosten,Zeitplan)

Jim Highsmith in The Evolution to an Agile Triangle

Traditionelles Magisches DreieckControlling rckt in den Fokus des Projekts, Projekterfolg wird nur an Vertragsmetriken gemessenMacht es ntig, Entscheidungen vor dem eigentliche Projekt durchzufhrenNutzengenerierung wird oft erst am Ende des Projekts validiert, eine Reaktion (mehr, weniger Investition etc.) wird vorher nicht durchgefhrt

Agile DreickSetzt Nutzen (Ziele) in den Fokus und misst primr diesen, Rahmenbedingungen werden trotzdem beachtet)Erlaubt Entscheidungen zum letztmglichen Zeitpunkt zu treffen und das bis dahin aggregierte Wissen zu nutzenErlaubt iterative Planung und Risikominimierung mit Projektfortschrittnderungen sind kein Problem, sondern dienen der NutzenmaximierungScheitern der Projektziele knnen ggf. weit im Voraus evident, die Investition dementsprechend berdacht werden

XING: Teams Erfolge werden durch Business KPIs reprsentiert.

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Die agile Organisationder Produktentwicklung bei XING

Permanente, krossfunktionale Teams werden entlang der Kommunikationsengpsse in der Produkt-wertschpfungskette organisiert.

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Permanent: Arbeit an Teams verteilen und nicht Teams auf Arbeit Krossfunktionale Teams die an einem Standort gemeinsam arbeiten haben die maximale Kommunikationsbandbreite Oft bedeutet das auch, das ein Team vertikal aufgestellt ist Unter suboptimalen Bedingungen sollte die Kommunikationsbandbreite die Maxime bei der Organisation sein (bsp. XING mehrere Teams oder verteilt arbeitende Teams)

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Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA

Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA

Agile PjMProduct OwnerUX LeadTech LeadEntwicklerQA

. . .

ProductCouncil &Manage-ment

Principal Agile PjMPrincipal Product OwnerPrincipal UX LeadPrincipal Tech-Lead/Architekt

AgilesPMO

Teamleiter Fachbereiche

Meta-Team

Teams

7-14 Teams Produzieren nichts selbst, mssen aber Entscheidungen treffen, Priorisieren, Schtzen und Kommunizieren knnen, also sehr Senior

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Das Meta-Team repliziert die Struktur und Aufgaben der Teams auf hherer Ebene.Das PMO-Team untersttzt das Meta-Team, die Projektmanager, die Teamleiter in der Linie und das Management.

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Manage-ment

Meta-Team

AgilePjM

Team-leiter

AgilesPMO

Beschreibung PMO Aufgaben

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Portfoliomanagement,Identifizierung und Implementierungbei XING

Produktstrategie

Portfolio

2 Month

Market & OpportunityResearch

Initiative A

Ideation/Brainstorming

Initiative A

Prototyping

User Testing

Discovery (What)

Implementation (How)

PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBI

PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgile Team, Domain Experts

PO, UX LeadUser InsightsAgile Teamothers

PO, UX LeadUser InsigthsAgile Teamothers

Epic A User Story 1 User Story 2

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Initiative Portfolio

Initiative A

Initiative B

Initiative C

Deep Dive PC

OpportunityAssessment

Initiative A

Initiative B

X

Initiative C

EvaluierungReihenfolge

Priorisierung

Innovation

Teams

Output: Goals/Scope/Epics & Time/Sprints

Output: Shippable product & Learnings

Go/Kill

Go/PullPC

Implementation Discovery

1 Month

Deep Dive PC

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Epic AEpic BEpic CEpic D

C

Implementation& Validation

Portfolio

2 Month

Markt- und Chancen-analyse

Initiative A

Ideengenerierung und Brainstorming

Initiative A

Prototypen

Produkt-Tests

Identifizierung (Was)

Implementation (How)

PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBus. Inteliigence

PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgiles Team, Expertem

PO, UX LeadUser InsightsAgiles Team

PO, UX LeadUser InsigthsAgiles Team

Epic A User Story 1 User Story 2

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Output: Shippable product & Learnings

Go/PullPC

Implementation& Validation

Produktstrategie

Initiative Portfolio

Initiative A

Initiative B

Initiative C

OpportunityAssessment

Initiative A

Initiative B

X

Initiative C

EvaluierungReihenfolge

Priorisierung

Innovation

Teams

Go/Kill

C

Portfolio

Implementierung (Wie)

Epic A User Story 1 User Story 2

Agile TeamPOUX LeadTech Lead

Go/PullPC

Deep Dive PCStop/Next

Implementierung& Validierung

Deep Dive PC

Produktstrategie

Initiative Portfolio

Initiative A

Initiative B

Initiative C

OpportunityAssessment

Initiative A

Initiative B

X

Initiative C

EvaluierungReihenfolge

Priorisierung

Innovation

Teams

Go/Kill

C

Markt- und Chancen-analyse

Initiative A

Ideengenerierung und Brainstorming

Initiative A

Prototypen

Produkt-Tests

Identifizierung (Was)

PO, UX Lead TechLeadUser InsigthsBus. Inteliigence

PO, UX LeadTechLead, User Insigths, MarketingAgiles Team, Expertem

PO, UX LeadUser InsightsAgiles Team

PO, UX LeadUser InsigthsAgiles Team

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Werkzeuge desagilen PMOsbei XING

Firmenweite Initiativenliste

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Schlankes und flexibles Tool fr MA-Einsatzplanung, Controlling & Reporting

Mitarbeitereinsatzplanung, Aktivittsplanung (pro Team), Basisreporting (pro Team)Wird genutzt fr Budgetplanung (zuknfitge MAEP), Zeiterfassung, Reporting (PMO und Datenauswertung wie MAE) Wird mit verschiedenen Sichten im Intranet eingebunden

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Zentrales PMO-Dashboard

Basierend auf Atlassian Confluence, integration von Jira und unserem PMO-Tool ber Reporting mglichIndividuelle Pflege und Integration weiterer Daten jederzeit mglich

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Automatisierte Reportings

Basierend auf unserem PMO Tool Integration in Confluence bei Bedarf mglich

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XING Powering Relationships

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DankeNoch Fragen?

Traian Kaiser Direktor Agiles Projektmanagement & PMOXING-Profil: xing.to/traian

Das Professionelle Netzwerkwww.xing.com

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Creative Commons Picture Credits

Page 2: Fractal (http://www.flickr.com/photos/cuellar/5089984290/sizes/m/in/photostream/) from cuellar

XING Powering Relationships

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XING Powering Relationships

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DISCLAIMERThis presentation was produced in May 2010 by XING AG (the "Company") solely for use as an information source for potential business partners and is strictly confidential. It has been made available to you solely for your own information and may not be copied, distributed or otherwise made available to any other person by any recipient. This presentation is not an offer for sale of securities in the United States. The distribution of this presentation to you does