Digitalisierung kennt keine Grenzen: Auswirkung der Digitalisierung auf das Arbeiten und...

Auswirkung der Digitalisierung auf das

Arbeiten und Wirtschaften

«Digitalisierung kennt keine Grenzen»

Konstanz, 15. Januar 2016

Hans-Dieter Zimmermann

hdz.li/HTWG150116

Agenda und Ziele

2

• Ausgangslage und Motivation – aktuelle Entwicklungen

• Betrachtung der Digitalisierung in vier Kernbereichen

• Fazit

Ausgangslage / Motivation

3

4

«Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft, der zunehmende

Einsatz von Robotern im Arbeitsbereich und der Wandel im

Energiesektor stellten die Weltgemeinschaft vor enorme

Herausforderungen […].

Der Wandel verlaufe zudem viel schneller, als das die meisten bisher

erwartet hätten, und verändere die gesamte Gesellschaft.»

NZZ 14.1.2016

5

«Menschheit steht vor dem grössten Umbruch

seit der industriellen Revolution»

Dirk Helbing, Soziophysiker ETH Zürich

Sonntagszeitung 4.1.2016

«Der klassische Güterhandel ist ein Auslaufmodell»

6

Ökonom Straubhaar zur Globalisierung:

«Wir erleben eine Zeitenwende.

Die Globalisierung bekommt mit der Digitalisierung ein neues Gesicht.

Der klassische Güterhandel mit standardisierten Massenprodukten ist

ein Auslaufmodell.»

http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/thomas-straubhaar-

klassischer-gueterhandel-ist-ein-auslaufmodell-a-1068787.html

09.01.2016

Die Auswirkungen der Digitalisierung

7

NZZaS 3.1.2016

Die Auswirkungen der Digitalisierung

8

NZZaS 3.1.2016

Logistik/

Mobilität Arbeitswelt

Automation/

Roboter

… was bedeutet digital eigentlich?

9

PwC: «Global Digital IQ Survey», 2015

… was bedeutet digital eigentlich?

10

Wertschöpfung durch Überschreiten von Grenzen

Realisierung neuer Potentiale jenseits des Bekannten

Wertschöpfung im Bereich des Kerngeschäfts

Gestaltung Kunden-fokussierter Prozesse durch

proaktive Entscheidungen, basierend auf BI und Analytics

Optimierung des Kundenerlebnisses,

z.B. Multi-Channel Angebote, Social CRM

innovative Kundenprozesse

… als Voraussetzung: Verarbeitung in Real-Time

Grundlegende Fähigkeiten

Digitales Denken/ Mindset

Adäquate System- und Daten-Architektur (In

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… was bedeutet digital eigentlich? Vernetzung!

11

Gartner (2014)

Wo stehen wir ?

«Digital Maturity Model» (Crosswalk / IWI-HSG)

14Digital Transformation Report 2015

«Digital Maturity Model»

16

Dig

ita

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Hindernisse auf dem Weg zur Digital Maturity

18

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20

15

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Zentral auf dem Weg zur Digital Maturity:

19

Ausreichendes Verständnis auf Topebene («Digital Leadership»)

Klare Digitalisierungsstrategie

Klarer Fokus der Aktivitäten

Offene, digitale Unternehmenskultur (Enterprise 2.0)

Mitnehmen aller Mitarbeitenden

Verfügbarkeit der richtigen Kompetenzen

20

«Organisationen sind kulturell noch kaum auf

die digitale Transformation eingestellt»

Hays (2016)

Digitale Transformation in vier Kernbereichen

22

Strukturen Prozesse

Infra-

strukturen

Produkte/

Services

Mitarbeiter

Kunden

Part

ne

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er

1. Wertschöpfungsstrukturen

23

Wertschöpfungsnetzwerke als neues

Strategieparadigma

24

Veränderte (Branchen-) Strukturen:

Entstehende Wertschöpfungsnetzwerke

Konzentration auf

Kernkompetenzen

Leistungserstellung

durch Kooperation im

Wertschöpfungsnetz

Unterschiedliche

Formen der

Koordination

Temporäre

Wertschöpfungspfade

Bedürfnis-/

Kundenorientiert

Wertschöpfungspfad

Integrierte Wert-

schöpfungskette

Dekonstruktion

“Unbundling“

Wertschöpfungsnetzwerk

Wertschöpfungsnetzwerke als neues

Strategieparadigma

25

Die Wertschöpfungskette wird durch Wertschöpfungsnetzwerke

abgelöst:

Unbundling und Rebundling

Vielfalt von Netzwerken

26

Alliances

Dynamic

Networks

Business

Network

Network

Cooperations

Virtual

Cooperation

Industrial

Districts

Dynamic

Constellations

Strategic

Groups

Strategic

CoalitionsStrategic

Networks

Strategic

PartnershipsValue-Adding

Partnership

Value-Chain

Partnership

Freelance

Networks

Virtual

Organisation

Value

Webs

Symbiotic

WebsVirtual

Webs

Working

Partnership

«Fensterhersteller Ego Kiefer:

Glasklare Arbeitsteilung»

28

«Wir sind eigentlich kein Fensterbauer, sondern ein Vernetzer,

ähnlich wie ein Autoproduzent. Wir produzieren nicht sehr viel selber,

sondern stellen die richtigen Teile zur richtigen Zeit am richtigen Ort

bereit.»

[…]

Moderne Hersteller seien professionelle Konfektionäre und

Logistiker, die praktisch keine Lager unterhielten und den ganzen

Produktionsprozess auf die Nachfrage, möglichst auf eine «Just in

time»-Belieferung der Baustellen, ausrichteten. Gerosa spricht dabei

etwa auch von der «Logistik ins Loch».»

NZZ 7. Okt. 2013

Vernetzung und Kooperation …

29

«Kontaktlinsen für Diabetiker: Novartis kooperiert mit Google»

NZZ 15. Juli 2014

«Partnerschaft mit IBM:

Apple prescht tiefer ins Unternehmensgeschäft vor»

NZZ 16. Juli 2014

«Die Erzfeinde IBM und Apple kooperieren im Mobilbereich»

NZZ 17. Juli 2014

«Ford, Amazon working to connect cars to smart homes»

CNET 5.1.2016

Innovationsregion Bodensee – Early Adopter:

Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee

30

Gegründet 1996

Stable platform - partner pool

Customer

Task-driven value chain

(virtual factory)

Innovationsregion Bodensee –

Virtuelle Fabrik Baden-Württemberg

31

Gegründet 2001

2. Wertschöpfungsprozesse

- Interaktive Wertschöpfung:

- Open Innovation

- Mass Customization

- Veränderte Entscheidungs- und Kaufprozesse

- Social Commerce

33

Das Modell der interaktiven Wertschöpfung

34

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Wert

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9

Offene Innovation als ein neues Innovationsmodell

35

Open Innovation in der Wirtschaft

36

Open Innovation - Beispiel Migros:

Aus Kundenideen werden Produkte

“Von Kunden entwickelt”

Nutzung der Plattformen migipedia.ch und atizo.ch

37

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38

Open Innovation - Beispiel Lenovo

39

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493

‘Open Innovation‘ - Plattformen

40

Mass Customization:

„Der Kunde

als Prosumer“

41

http://www.adidas.de/personalisieren

http://n

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e.c

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eid

Der nächste Schritt: Adidas Speedfactory

42

«Wenn Konsumentenfokus auf die Fertigung der Zukunft trifft.»

«Speedfactory kombiniert das Design und die Herstellung von

Sportartikeln in einem automatisierten, dezentralisierten und flexiblen

Fertigungsprozess. Dank dieser Flexibilität können wir zukünftig viel

näher an unseren Konsumenten sein und vor Ort in unseren

Absatzmärkten produzieren. Wir schaffen damit völlig neue

Möglichkeiten, wie, wo und wann wir unsere Produkte fertigen

können und sind somit Vorreiter in Sachen Innovation in unserer

Branche.»

Herbert Heiner, CEO adidas

www.adidas-group.com

… und: Adidas Laufschuhe aus dem 3D-Drucker

43

«Futurecraft 3D»

«Die Vision des Sportartikelkonzerns ist es, dass der Kunde künftig in

den Adidas Store kommt und ihn mit maßgeschneiderten Sneakern

wieder verlässt.»

Veränderte Entscheidungs- und Kaufprozesse durch

Nutzung von Online-Medien

45

Traditioneller Kaufprozess

Der neue Kaufprozess[Heinemann (2014), 43ff.]

Social Commerce …

47

3. Produkte und Services

- Flexible (Re-) Konfiguration digitaler Produkte

- Erweiterung physischer Produkte mit digitalen

Funktionen

- Services basierend auf Big Data

z.B. (predictive) Analytics

49

Flexible (Re-) Konfiguration digitaler Produkte

50

[Rayport/Sviokla 1994]

Erweiterung physischer Produkte mit digitalen

Funktionen

51

Von der Barbiepuppe über das TV Gerät bis zum Schnellkochtopf

Prospekt galaxus.ch, Jan. 2016

4. Infrastrukturen

- Technische Infrastrukturen/ Netzwerke

- Marktdienste

- (Markt-) Plattformen

52

Cloud-basierte Dienste:

LPaaS - Logistic Process as a Servive

53

[Fraunhofer: Innovationscluster «Cloud Computing für Logistik», 2012]

Logistics Mall

54mmp.logistics-mall.com

Digitale Transformation in vier Kernbereichen:

Beispiel Automobilindustrie/ Mobilität

56

Strukturen Prozesse

Infra-

strukturen

Produkte/

Services

Mitarbeiter

Kunden

Part

ne

r Partn

er

Neue Marktteilnehmer,

neue Ökosysteme:

Tesla

Google, Apple

Amazon & Ford

Neue (Mobilitäts-) Services:

Car-Sharing

Uber

Apple CarPlay, Android Auto

Ökosysteme als Plattform

Car Sharing Plattformen

…weitere digitale Dienste

Neue Formen von

(individualisierter) Mobilität

Social Commerce

Social CRM

Fazit

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Digitalisierung …

• … findet statt! Hier und Heute!

• … betrifft Alle

• … ist weit mehr als die Anwendung digitaler Technologien

• … erfordert neues Denken und eine andere (Unternehmens-) Kultur

• … benötigt eine klare Strategie und klare Ziele

• … lebt von der Vernetzung!

Es gibt keine Patentrezepte!

Chancen für die Region Bodensee durch ein Miteinander von

Wirtschaft, Forschung, Politik und Gesellschaft

Ein Ansatz: Die geplanten Labs der Internationalen Bodenseehochschule

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Slides Online:

hdz.li/HTWG150116

Kontakt

Dr. Hans-Dieter Zimmermann

IPM-FHS

Rosenbergstrasse 59, 9001 St. Gallen, Schweiz

Tel. +41 71 226 17 52

hansdieter.zimmermann@fhsg.ch

www.fhsg.ch/ipm

www.hdzimmermann.net

blog.hdzimmermann.net

@hdzimmermann

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