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Auswirkung der Digitalisierung auf das
Arbeiten und Wirtschaften
«Digitalisierung kennt keine Grenzen»
Konstanz, 15. Januar 2016
Hans-Dieter Zimmermann
hdz.li/HTWG150116
Agenda und Ziele
2
• Ausgangslage und Motivation – aktuelle Entwicklungen
• Betrachtung der Digitalisierung in vier Kernbereichen
• Fazit
Ausgangslage / Motivation
3
4
«Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft, der zunehmende
Einsatz von Robotern im Arbeitsbereich und der Wandel im
Energiesektor stellten die Weltgemeinschaft vor enorme
Herausforderungen […].
Der Wandel verlaufe zudem viel schneller, als das die meisten bisher
erwartet hätten, und verändere die gesamte Gesellschaft.»
NZZ 14.1.2016
5
«Menschheit steht vor dem grössten Umbruch
seit der industriellen Revolution»
Dirk Helbing, Soziophysiker ETH Zürich
Sonntagszeitung 4.1.2016
«Der klassische Güterhandel ist ein Auslaufmodell»
6
Ökonom Straubhaar zur Globalisierung:
«Wir erleben eine Zeitenwende.
Die Globalisierung bekommt mit der Digitalisierung ein neues Gesicht.
Der klassische Güterhandel mit standardisierten Massenprodukten ist
ein Auslaufmodell.»
http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/thomas-straubhaar-
klassischer-gueterhandel-ist-ein-auslaufmodell-a-1068787.html
09.01.2016
Die Auswirkungen der Digitalisierung
7
NZZaS 3.1.2016
Die Auswirkungen der Digitalisierung
8
NZZaS 3.1.2016
Logistik/
Mobilität Arbeitswelt
Automation/
Roboter
… was bedeutet digital eigentlich?
9
PwC: «Global Digital IQ Survey», 2015
… was bedeutet digital eigentlich?
10
Wertschöpfung durch Überschreiten von Grenzen
Realisierung neuer Potentiale jenseits des Bekannten
Wertschöpfung im Bereich des Kerngeschäfts
Gestaltung Kunden-fokussierter Prozesse durch
proaktive Entscheidungen, basierend auf BI und Analytics
Optimierung des Kundenerlebnisses,
z.B. Multi-Channel Angebote, Social CRM
innovative Kundenprozesse
… als Voraussetzung: Verarbeitung in Real-Time
Grundlegende Fähigkeiten
Digitales Denken/ Mindset
Adäquate System- und Daten-Architektur (In
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… was bedeutet digital eigentlich? Vernetzung!
11
Gartner (2014)
Wo stehen wir ?
«Digital Maturity Model» (Crosswalk / IWI-HSG)
14Digital Transformation Report 2015
«Digital Maturity Model»
16
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5
Hindernisse auf dem Weg zur Digital Maturity
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Zentral auf dem Weg zur Digital Maturity:
19
Ausreichendes Verständnis auf Topebene («Digital Leadership»)
Klare Digitalisierungsstrategie
Klarer Fokus der Aktivitäten
Offene, digitale Unternehmenskultur (Enterprise 2.0)
Mitnehmen aller Mitarbeitenden
Verfügbarkeit der richtigen Kompetenzen
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«Organisationen sind kulturell noch kaum auf
die digitale Transformation eingestellt»
Hays (2016)
Digitale Transformation in vier Kernbereichen
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Strukturen Prozesse
Infra-
strukturen
Produkte/
Services
Mitarbeiter
Kunden
Part
ne
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1. Wertschöpfungsstrukturen
23
Wertschöpfungsnetzwerke als neues
Strategieparadigma
24
Veränderte (Branchen-) Strukturen:
Entstehende Wertschöpfungsnetzwerke
Konzentration auf
Kernkompetenzen
Leistungserstellung
durch Kooperation im
Wertschöpfungsnetz
Unterschiedliche
Formen der
Koordination
Temporäre
Wertschöpfungspfade
Bedürfnis-/
Kundenorientiert
Wertschöpfungspfad
Integrierte Wert-
schöpfungskette
Dekonstruktion
“Unbundling“
Wertschöpfungsnetzwerk
Wertschöpfungsnetzwerke als neues
Strategieparadigma
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Die Wertschöpfungskette wird durch Wertschöpfungsnetzwerke
abgelöst:
Unbundling und Rebundling
Vielfalt von Netzwerken
26
Alliances
Dynamic
Networks
Business
Network
Network
Cooperations
Virtual
Cooperation
Industrial
Districts
Dynamic
Constellations
Strategic
Groups
Strategic
CoalitionsStrategic
Networks
Strategic
PartnershipsValue-Adding
Partnership
Value-Chain
Partnership
Freelance
Networks
Virtual
Organisation
Value
Webs
Symbiotic
WebsVirtual
Webs
Working
Partnership
«Fensterhersteller Ego Kiefer:
Glasklare Arbeitsteilung»
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«Wir sind eigentlich kein Fensterbauer, sondern ein Vernetzer,
ähnlich wie ein Autoproduzent. Wir produzieren nicht sehr viel selber,
sondern stellen die richtigen Teile zur richtigen Zeit am richtigen Ort
bereit.»
[…]
Moderne Hersteller seien professionelle Konfektionäre und
Logistiker, die praktisch keine Lager unterhielten und den ganzen
Produktionsprozess auf die Nachfrage, möglichst auf eine «Just in
time»-Belieferung der Baustellen, ausrichteten. Gerosa spricht dabei
etwa auch von der «Logistik ins Loch».»
NZZ 7. Okt. 2013
Vernetzung und Kooperation …
29
«Kontaktlinsen für Diabetiker: Novartis kooperiert mit Google»
NZZ 15. Juli 2014
«Partnerschaft mit IBM:
Apple prescht tiefer ins Unternehmensgeschäft vor»
NZZ 16. Juli 2014
«Die Erzfeinde IBM und Apple kooperieren im Mobilbereich»
NZZ 17. Juli 2014
«Ford, Amazon working to connect cars to smart homes»
CNET 5.1.2016
Innovationsregion Bodensee – Early Adopter:
Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee
30
Gegründet 1996
Stable platform - partner pool
Customer
Task-driven value chain
(virtual factory)
Innovationsregion Bodensee –
Virtuelle Fabrik Baden-Württemberg
31
Gegründet 2001
2. Wertschöpfungsprozesse
- Interaktive Wertschöpfung:
- Open Innovation
- Mass Customization
- Veränderte Entscheidungs- und Kaufprozesse
- Social Commerce
33
Das Modell der interaktiven Wertschöpfung
34
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9
Offene Innovation als ein neues Innovationsmodell
35
Open Innovation in der Wirtschaft
36
Open Innovation - Beispiel Migros:
Aus Kundenideen werden Produkte
“Von Kunden entwickelt”
Nutzung der Plattformen migipedia.ch und atizo.ch
37
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38
Open Innovation - Beispiel Lenovo
39
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493
‘Open Innovation‘ - Plattformen
40
Mass Customization:
„Der Kunde
als Prosumer“
41
http://www.adidas.de/personalisieren
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Der nächste Schritt: Adidas Speedfactory
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«Wenn Konsumentenfokus auf die Fertigung der Zukunft trifft.»
«Speedfactory kombiniert das Design und die Herstellung von
Sportartikeln in einem automatisierten, dezentralisierten und flexiblen
Fertigungsprozess. Dank dieser Flexibilität können wir zukünftig viel
näher an unseren Konsumenten sein und vor Ort in unseren
Absatzmärkten produzieren. Wir schaffen damit völlig neue
Möglichkeiten, wie, wo und wann wir unsere Produkte fertigen
können und sind somit Vorreiter in Sachen Innovation in unserer
Branche.»
Herbert Heiner, CEO adidas
www.adidas-group.com
… und: Adidas Laufschuhe aus dem 3D-Drucker
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«Futurecraft 3D»
«Die Vision des Sportartikelkonzerns ist es, dass der Kunde künftig in
den Adidas Store kommt und ihn mit maßgeschneiderten Sneakern
wieder verlässt.»
Veränderte Entscheidungs- und Kaufprozesse durch
Nutzung von Online-Medien
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Traditioneller Kaufprozess
Der neue Kaufprozess[Heinemann (2014), 43ff.]
Social Commerce …
47
3. Produkte und Services
- Flexible (Re-) Konfiguration digitaler Produkte
- Erweiterung physischer Produkte mit digitalen
Funktionen
- Services basierend auf Big Data
z.B. (predictive) Analytics
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Flexible (Re-) Konfiguration digitaler Produkte
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[Rayport/Sviokla 1994]
Erweiterung physischer Produkte mit digitalen
Funktionen
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Von der Barbiepuppe über das TV Gerät bis zum Schnellkochtopf
Prospekt galaxus.ch, Jan. 2016
4. Infrastrukturen
- Technische Infrastrukturen/ Netzwerke
- Marktdienste
- (Markt-) Plattformen
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Cloud-basierte Dienste:
LPaaS - Logistic Process as a Servive
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[Fraunhofer: Innovationscluster «Cloud Computing für Logistik», 2012]
Digitale Transformation in vier Kernbereichen:
Beispiel Automobilindustrie/ Mobilität
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Strukturen Prozesse
Infra-
strukturen
Produkte/
Services
Mitarbeiter
Kunden
Part
ne
r Partn
er
Neue Marktteilnehmer,
neue Ökosysteme:
Tesla
Google, Apple
Amazon & Ford
Neue (Mobilitäts-) Services:
Car-Sharing
Uber
Apple CarPlay, Android Auto
Ökosysteme als Plattform
Car Sharing Plattformen
…weitere digitale Dienste
Neue Formen von
(individualisierter) Mobilität
Social Commerce
Social CRM
Fazit
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Digitalisierung …
• … findet statt! Hier und Heute!
• … betrifft Alle
• … ist weit mehr als die Anwendung digitaler Technologien
• … erfordert neues Denken und eine andere (Unternehmens-) Kultur
• … benötigt eine klare Strategie und klare Ziele
• … lebt von der Vernetzung!
Es gibt keine Patentrezepte!
Chancen für die Region Bodensee durch ein Miteinander von
Wirtschaft, Forschung, Politik und Gesellschaft
Ein Ansatz: Die geplanten Labs der Internationalen Bodenseehochschule
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Slides Online:
hdz.li/HTWG150116
Kontakt
Dr. Hans-Dieter Zimmermann
IPM-FHS
Rosenbergstrasse 59, 9001 St. Gallen, Schweiz
Tel. +41 71 226 17 52
www.fhsg.ch/ipm
www.hdzimmermann.net
blog.hdzimmermann.net
@hdzimmermann
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