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Agilität in a nutshell: Teil 2
Die PMD Akademie ist das Weiterbildungsinstitut der DMS Gruppe
2© Google Trends, August 2018
Agile Organisation Agile Führung
Ungefähr 21.400.000 Ergebnisse (0,34 Sekunden) Ungefähr 416.000 Ergebnisse (0,41 Sekunden)
3© Google Trends, August 2018
4
Realität *)
*) Jasmin Bohnenkamp, Frank Stein (Kienbaum), Dr. Anastasia Hermann, Philipp Löwer (Stepstone): Studie „Organigramm deutscher Unternehmen“, 2017, S.5
• Kommunikation und Transparenz stehen im Vordergrund
• Veränderungen zur Produktverbesserung sind stets willkommen
• Geliefert wird so früh und regelmäßig wie möglich
• Fachliche wie technische Excellence wird angestrebt
• Zu Kunden wird ein enges und partnerschaftliches Verhältnis gepflegt
• Kontinuierliche Weiterentwicklung und Prozessverbesserung sind zentrale Faktoren
Was bedeutet überhaupt Agilität
5
Je nachdem, wie das Unternehmen schon aufgestellt ist, ändert sich an vielen Stellen NICHTS!
6
Ein digitales Unternehmen muss agil aufgestellt sein.
Eine agile Organisation ist nicht in jedem Unternehmen möglich.
Bei einem agilen Team kann sich jeder die Arbeit aussuchen.
Agilität setzt zwingend Vertrauensarbeitszeit voraus.
Ein agiles Unternehmen kommt ohne Hierarchien aus.
Weil alle Entscheidungen diskutiert werden, dauern die Prozesse länger.
In jeder Abteilung / Bereich / Funktionseinheit ist Agilität möglich.
Der Aufbau einer agilen Organisation ist wie ein Projekt zu sehen.
Wir müssen mit ein paar falschen Thesen aufräumen …
7
Es muss die gesamte Organisation eingebunden werden.
Agilität beginnt immer im Kopf.
Mit agilen Methoden können wir Produkte schneller in den
Markt bringen (time to market).
Ein innovatives Unternehmen braucht Agilität.
Ein agiles Unternehmen steuert immer zuerst die Prozesse und nicht die Menschen.
Einzelne agile Komponenten können in jedem Fachbereich eingesetzt werden, aber nicht
jeder Fachbereich ist dann automatisch agil.
… und die richtigen Thesen verankern:
8
Das eigene Unternehmensbild schärfen
Eine Agile Story entwickeln
Die richtigen Menschen finden
Die richtigen Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen
Was auf die Führungskräfte alles zukommt
Die Grenzen einer agiler Organisationen
Den Change Management Prozess richtig aufsetzen
9
Bei einer Vision handelt es sich um eine langfristig ausgerichtete Idee, um ein Zukunftsbild.
Während eine Vision nach extern wirkt, sorgt eine auf Basis der Vision erstellte Mission für eine schriftlich
formulierte Konkretisierung, die nach innen wirkt. Diese Mission bildet die Leitplanken.
Zur Konkretisierung der Vision werden die strategischen Ziele definiert. Dabei fließen Anforderungen des
Marktes und die Ziele der Stakeholder in die Zielformulierungen ein.
Erst mit der Entwicklung der Strategie, werden konkrete Maßnahmen vereinbart, die bei einer Umsetzung
das Unternehmen tatsächlich voranbringen bzw. die Vision mit Leben erfüllen.“
Begriffsklärung
10
Innere Klarheit schaffen
11
Chaos oder Leitplanken
Bildquelle: tes.com Bildquelle: boehmwanderkarten.de
Eine Agile Organisation bedeutet nicht Chaos, in dem der Lauteste die Entscheidungen beeinflusst sondern
eine flexible aber gerichtete Kooperation, in der jeder die Entscheidungen beeinflussen kann.
12
Bildquelle: Umweltbundesamt.de
Eine agile Organisation und deren Prozesse …
… sind so aufgestellt, dass Hindernisse im Tagesgeschäft
nicht den Energiefluss (Kreativität, Dynamik, Flexibilität,
Engagement, Entscheidungsfindung …) aufhalten sondern
man diese Hindernisse umfließt.
13*) Quelle: Managerseminare, Heft 233, S.8
*)
Warum agile Organisationen
14
Ernsthafte Veränderungen brauchen Erschütterungen, Krisen und eine
Disruption.
Wer dazu nicht bereit ist oder keinen guten Grund findet, ist auf einen
evolutionären Prozess angewiesen.
Manche glauben, dass mit Agilität schlechte Führung und Mängel in der
Digitalen Transformation kompensieren werden können.
Zwischenmenschliche Probleme lassen sich nicht durch Agilität lösen sondern
durch Wertschätzung und Empathie.
Ein lustloses und müdes Unternehmen wird durch Agilität nicht zum „First Mover“.
Führungskräfte, die mehr die Methoden mögen als die Menschen, werden niemals eine agile Führungskraft
werden.
Teams, die gerne gemeinsam zum Mittagessen gehen und zusammen feiern, aber nicht bereit sind, ihr
Wissen breit zu streuen, werden an der Agilität scheitern.
Agilität rettet nicht die Welt
15
Das sollten Sie auf der ersten Stufe tun
Stellen Sie ein „agile Agenda“ auf.
Entwickeln Sie gemeinsam ein Verständnis, wofür das Unternehmen steht.
Informieren Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter frühzeitig, was im Unternehmen geplant ist.
Klären Sie die Menschen auf, was mit einer „Agilen Organisation“ gemeint ist.
Sagen Sie klar, was geht und was nicht geht.
Stimmen Sie sich mit den Führungskräften ab, welche Veränderungen auf die zukommen.
Stimmen Sie sich mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab, welche Veränderungen auf die zukommen.
16
Das eigene Unternehmensbild schärfen
Eine Agile Story entwickeln
Die richtigen Menschen finden
Die richtigen Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen
Was auf die Führungskräfte alles zukommt
Die Grenzen einer agiler Organisationen
Den Change Management Prozess richtig aufsetzen
Es beginnt mit einer Vision
Seite 17 17
VUKA
Volatilität sprunghafte Veränderungen
Unsicherheit Marktfelder sind schwer zu durchschauen
Komplexität Marktanforderungen, Kundenbedürfnisse, Regularien
Ambiguität widersprüchliche Marktrealität (Mehr-/ Doppeldeutigkeit)
VOPA
Vernetzung interne und externe Vernetzung
Offenheit Führungskräfte können loslassen
Partizipation Mitarbeiter werden an Entscheidungen beteiligt
Agilität mit Zwischenständen arbeiten
VUKA ./. VOPA
18
19
Beispiel Vision
Bildquelle: slideshare.net
20
TOP-Down Rahmen
Bottom-Up-Beteiligung
Unternehmens-Vision
Strategische Ziele
Strategie
Unternehmens-Mission
Ein von allen
getragenes Ergebnis
Stories müssen entwickelt werden
21Bildquelle: Ted.de
Bildquelle:capital.de
Bildquelle: Tagesspiegel.de
Stories müssen von Menschen glaubhaft vermittelt werden
22
Freiheit (Freedom): Jeder Mitarbeiter soll sich so entwickeln können, wie es seinen Fähigkeiten
entspricht. Dazu braucht er Know-how, Chancen, Ermutigung und Erfahrung - Freiheit muß verdient werden.
Waterline: Fehler sind verzeihbar. Das Bohren von Löchern in das Gore-Schiff oberhalb der Wasserlinie
kann das Unternehmen nicht gefährden. Dort ist jedes Experiment erlaubt.
Unterhalb dieser imaginären Grenze ist Vorsicht geboten. Bei jedem Projekt soll deshalb zunächst der
Rat erfahrener Kollegen eingeholt werden.
Selbstverpflichtung (Commitment): “No ranks - no titles” heißt der oberste Unternehmensgrundsatz -
damit gibt es gleichzeitig weder Befehl noch Gehorsam. Jeder Mitarbeiter ist verantwortlich, bestimmt
seine Verpflichtungen selbst - und hält sich daran.
Fairness: Sie bildet die Basis der Zusammenarbeit - und bestimmt das Verhältnis zwischen dem Mentor und
seinem Schützling genauso wie den Umgang mit Kunden.
Die Unternehmensphilosophie von W.L. Gore & Associates
23
Das sollten Sie auf der zweiten Stufe tun
Entwickeln Sie eine Vision für Ihr Unternehmen.
Aufbauend auf dieser Vision können Sie eine hierarchie-, aufgaben- und abteilungs-übergreifende Story
schreiben.
Identifizieren Sie eine Person, die in der Lage ist, Geschichten zu erzählen. Idealerweise kommt diese Person
aus der Unternehmensleitung (min. aber 2. Führungsebene).
Laden Sie alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem Event ein, auf dem die Geschichte präsentiert wird
und laden Sie alle Betroffenen ein, diese Geschichte „zu entwickeln“.
Suchen Sie Beispiele in der täglichen Praxis, wo diese Geschichte bereits gelebt wird und berichten Sie
darüber.
24
Das eigene Unternehmensbild schärfen
Eine Agile Story entwickeln
Die richtigen Menschen finden
Die richtigen Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen
Was auf die Führungskräfte alles zukommt
Die Grenzen einer agiler Organisationen
Den Change Management Prozess richtig aufsetzen
25
Was Mitarbeiter erwarten *)
*) Copyright © 2017 Gallup, Berlin
26
Was Führungskräfte ausmacht
27
Ohne Freiraum sind die Mitarbeiter_Innen ziemlich ähnlich,
… und arbeiten gerne mit ähnlichen Menschen zusammen, die die ähnlichen Gedanken haben, die ähnlichen
Methoden anwenden und fast immer ähnliche Ergebnisse liefern.
Können Sie erkennen, welcher Kreis anders ist als alle anderen?
28
Freiraum bedeutet, auch mal bunt sein zu dürfen…
… damit man neue Menschen kennenlernt, die neue Gedanken vermitteln, neue Methoden anwenden und
fast immer neue Ergebnisse liefern.
Diese Menschen fallen auf.
29
Ver·ant·wor·tung
Verantwortung/
Substantiv, feminin [die]
1.mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen,
dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils
Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht
„eine schwere, große Verantwortung“
2. [ohne Plural] Verpflichtung, für etwas Geschehenes einzustehen [und sich zu verantworten]
"er trägt die volle, die alleinige Verantwortung für den Unfall, für die Folgen“
3. [ohne Plural] Verantwortungsbewusstsein, -gefühl
"ein Mensch ohne jede Verantwortung"
4. Veraltet noch landschaftlich
Rechtfertigung
Menschen sollen Verantwortung übernehmen
30
Bildquelle: Markt.de
Langsam die engen Rahmenbedingungen aufbrechen
Manche Menschen sind schon mit der unendlichen
Weite des Laufstalles nicht klar gekommen.
Wenn man ein agiles Unternehmen gestalten und ent-
wickeln möchte, darf man die Menschen nicht überfordern.
Die Aufgaben und Prozesse dürfen nicht
- ÜBERgeben (übergestülpt und ich bin die Prozesse los)
sondern
- BEIgegeben (aufbauend und ich begleite die Prozesse)
werden.
Verhaltensveränderungen ändern sich inkrementell (in kleinen Schritten / Schleifen) und nicht in einem Big
Bang.
31
wollen
nicht wollen
könnennicht können
dürfen
nicht dürfen
Führungs- bzw. Handlungsdimensionen
32
Das sollten Sie auf der dritten Stufe tun
Finden Sie die Menschen, die an dem agilen Prozess mitwirken sollen / möchten, aber suchen Sie sich nicht
die „bequemen“ raus.
Fordern und fördern Sie kreative Ideen.
Um innovativ zu sein, braucht man keine Kreativräume, aber sie helfen. Richten Sie welche ein.
Versuchen Sie herauszufinden, wer für das Thema „brennt“ und geben Sie dieser Person den Auftrag, sich
um das Thema zu kümmern.
Kümmerer brauchen Freiräume und dürfen nicht überlastet werden.
Die Geschäftsleitung muss sehr deutlich machen, dass sie die
handelnden Person unterstützt.
Dazu braucht es ein „Management Commitment“.
Agilität ist keine Frage der Methoden sondern der inneren und äußeren
Einstellungen. Finden sie diese heraus und fördern sie diese.
33
Das eigene Unternehmensbild schärfen
Eine Agile Story entwickeln
Die richtigen Menschen finden
Die richtigen Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen
Was auf die Führungskräfte alles zukommt
Die Grenzen einer agiler Organisationen
Den Change Management Prozess richtig aufsetzen
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Warum agile Organisationsstrukturen *)
*) Jasmin Bohnenkamp, Frank Stein (Kienbaum), Dr. Anastasia Hermann, Philipp Löwer (Stepstone): Studie „Organigramm deutscher Unternehmen“, 2017, S.7
35
360 0
Wenn, dann alle
360 0
Hierarchie alt
Hierarchie, neu definiert
Abteilungsstrukturen aufbrechen und Teams aufgabenorientiert zusammenstellen
Hierarchie, neu definiert
Abteilungsstrukturen aufbrechen und Teams aufgabenorientiert zusammenstellen.
Prozesse nicht von Abteilungen steuern lassen sondern von Prozess-Eigentümern. (Process-Owner)
Hierarchie alt Hierarchie neuQuelle: W.M. Walter, PMD-Akademie-2018
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Iterative Vorgehensweise
Prozess
auswählen
Schnittstellen
betrachten
Menschen
begleiten
Regeln
schaffen
Feedback
einholen
Feintuning
betreiben
Kompliziertheit ist ein Maß für Unwissenheit. Sie verschwindet durch Lernen.
Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss.
39
Agilität ist nicht kompliziert aber komplex
bekannt unbekannt
be
kan
nt
un
be
kannt
An
ford
eru
ng
en
Methoden
1
1
1
1
2
4
4
3 3
3 4
4
22
2 3
32
23
einfach
kompliziert
komplex
chaotisch
Quelle: W.M.Walter, PMD Akademie- 2018
40
Bildquelle: Urlaub-in-Waldkirchen.de
Bildquelle: tagesschau.de
Man muss die Strukturen nicht radikal verändern ….
41
Bildquelle: Urlaub-in-Waldkirchen.de Bildquelle: taxi-times.com
Bildquelle: tagesschau.de
… Zwischenschritte sind erlaubt, wenn das Ziel klar ist.
42
Rahmenbedingungen schaffen einen Rahmen …
Aber innerhalb des Rahmen: feel free
43
… in Einzelfällen darf man den Rahmen auch mal verlassen
Verbinde die 9 Kugeln mit 4 geraden Linien, ohne abzusetzen.
44
Was noch zu beachten ist
Agilität kann man nicht „verordnen“, agile Organisationen nicht „mit dem Schalter umlegen“.
Der Wandel funktioniert nur dann, wenn alle Beteiligten einen persönlichen Nutzen haben.
Veränderungen sorgen immer für Widerstand, sowohl bei den Führungskräften als auch bei den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das muss man glaubhaft ernst nehmen.
Es gibt viele psychologische Aspekte, die berücksichtigt werden müssen. Diese darf man nicht ignorieren.
Alles braucht seine Ordnung, alles braucht seine Zeit.
Ein Grashalm wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. (indianisches Sprichwort)
Bildquelle: de.freepic.com
45
Das sollten Sie auf der vierten Stufe tun
Haben Sie ALLE Unternehmensbereiche im Blick, wenn Sie eine agile Organisation aufbauen möchten.
Gehen Sie schrittweise vor und nehmen Sie dabei möglichst alle Menschen mit.
Machen Sie deutlich, dass mit dem Aufbrechen von etablierten Strukturen für den einen oder anderen die
„Komfort-Zonen“ wegbrechen werden.
Schaffen Sie einen Rahmen, den die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach eigenen Vorstellungen füllen
dürfen.
Lassen Sie zu, dass der Rahmen auch einmal gesprengt wird
(think outside the box).
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Das eigene Unternehmensbild schärfen
Eine Agile Story entwickeln
Die richtigen Menschen finden
Die richtigen Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen
Was auf die Führungskräfte alles zukommt
Die Grenzen einer agiler Organisationen
Den Change Management Prozess richtig aufsetzen
47
Die grundsätzlichen Anforderungen an eine neue Führungskultur werden u.a. in einer Studie des Frauenhofer
Institutes in Kooperation mit Quantic Digital beschrieben:
„….die wichtigste Ressource zur digitalen Transformation ist die Befähigung der eigenen Mitarbeiter. Die
Digitalisierung ist kein Add-on, welches sich wie eine Technologie hinzukaufen lässt. Sie ist eine neue
Fähigkeit des Unternehmens, die von innen heraus entwickelt werden muss.“
Und Quantic Digital schreibt in einem seiner Branchenpapiere:
- Der digitale Wandel ist ein Zusammenspiel von Werte-, Führungs-, Prozess-, Kommunikations- und
Strategiewandel.
- Jedes IT-Projekt ist ein weiterer Schritt in Richtung digitales Unternehmen.
- Bestehende Regeln und Muster werden durch die Digitalisierung infrage gestellt.
- Werden dabei veraltete Handlungsmuster übernommen, steigt die Gefahr, dass Projekte scheitert.
Preuss,S. Rauschert, A.: Energieversorger 4.0: Studie zur Digitalisierung der Energieversorger QUANTIC Digital GmbH, S.20, Leipzig 2017
Preuss,S.: 3 Gründe, warum die Digitalisierung für Energieversorger oft ein Krampf ist, QUANTIC Digital GmbH, S.2, Leipzig 2017
Was wir zu erwarten haben
48
Bildquelle: rheinpfalz.de
Kennen Sie einen Trainer, der während des Spiels …
… nicht bei seinem Team ist?
49
In der Studie „Managing Your Scarcest Resource“ der intern. Managementberatung Bain & Company wurde
das Zeitmanagement von 17 amerikanischen Konzernen untersucht. Das „erschreckende“ Ergebnis wird bei
deutschen Unternehmen nicht wesentlich anders aussehen:
• E-Mails und Besprechungen kosten den Unternehmen Millionen
• Führungskräfte erhalten im Schnitt 30.000 E-Mails pro Jahr
• Rund 15 Prozent der Arbeitszeit der gesamten Belegschaft entfallen auf Meetings
• Die Sitzungen des Topmanagements summieren sich zum Teil auf 7.000 Stunden pro Jahr.
• Werden die vorbereitenden Besprechungen mit den Teams und die Folgemeetings hinzuaddiert, fallen
insgesamt 300.000 Stunden an.
• Beginnt eine Sitzung nur fünf Minuten zu spät, entspricht dies etwa acht Prozent der Kosten
• Führungskräfte halten sich durchschnittlich gut zwei Tage pro Woche in Sitzungen mit mehr als drei
Teilnehmern auf.
• Laut Bain-Studie finden viele Meetings häufig nur aus reiner Gewohnheit statt.
http://www.bain.com/publications/articles/your-scarcest-resource-hbr.aspx
Warum Führungskräfte oft ihre Rolle nicht einnehmen können
50
1. Kommunikation auf Augenhöhe
Agile Führung setzt eine offene Kommunikation und Vernetzung voraus. Dazu gehört auch eine angemessene
Fehlerkultur. Mit sich selbst kritisch umgehende Teams sind in der Lage, ihre Meinung zu äußern, Meinungen
zu akzeptieren und daran zu wachsen.
2. Mitarbeiter fördern und fordern
Motivierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter laufen nicht irgendwie mit, sie gestalten. Sie
hinterfragen Visionen und Ziele und werden, wenn diese nicht glaubhaft vermittelt werden, perspektivisch das
Unternehmen verlassen. Wenn Agilität drin ist, wo es draufsteht, hat Demotivation keinen Platz.
3. Mitarbeiter erkennen, was „echt“ ist
Führungskräfte (einschl. Geschäftsleitung) neigen dazu, Werte vor sich herzutragen und nicht durch Werte zu
wirken.
Wirkt eine Führungskraft anders als sie es sagt, erkennen dies Mitarbeiter sofort. Führungskräfte werden
danach bewertet, was sie tun, nicht danach, was sie sagen.
Leitbilder werden zu Leidbildern, wenn aus Vorbildern Abziehbilder werden.
Das sollten Führungskräfte bedenken (1/2)
51
4. Durchhalten ist angesagt
Wenn ein Unternehmen agiler werden will, ist das ein kontinuierlicher Prozess, mit Zielen, Zwischenzielen und
Schleifen, quasi endlos. (Daher ist die Einführung auch kein „Projekt“ im engeren Sinne)
Agilität bedeutet auch die Anwendung des Deming-Kreises: Plan, Do, Check, Act als kontinuierlichen
Verbesserungsprozess (KVP).
5. Alles bleibt Bestens
Veränderungen erzeugen immer Widerstand, sowohl bei Menschen als auch bei Teams. Bedeutet, dass die
gesamte Kette der Teamfindungsprozesse*) regelmäßig durchlaufen wird. Bedeutet aber auch, dass es zu
Kündigungen kommen kann, da sich Menschen in der neuen Ordnung nicht zurechtfinden.
6. Erst das ICH
Wer agiler werden möchte, muss zunächst seine Haltung und seine grundlegende Einstellung zu Aufgaben
und MitarbeiterInnen ändern. Agile Führungskraft zu werden bedeutet, sich und somit seine Rolle, seine
Aufgaben und seine Handlungen zu hinterfragen.
Das ist schwierig, weil wir unsere eigenen Annahmen gerne als das einzig Wahre betrachten.
*) Teamfindung nach Tuckmann: Forming, Storming, Norming, Performing
Das sollten Führungskräfte bedenken (2/2)
52
Chef -> Mitarbeiter Ergebnis
O.K.
nicht O.K.
Chef -> Mitarbeiter
O.K.
nicht O.K.
nicht O.K.
O.K.
Agiles Führen = iteratives Führen
ErgebnisErgebnis
nicht O.K.
O.K.Ergebnis
53
Wolfram M. Walter
GeschäftsführerProfessional Scrum Master
Member of German Speakers Association
Telefon: +49 365 55220-140
Mobil: +49 171 566 1155
E-Mail: w.walter@dms-gruppe.de
Wolfram M. WalterCoach, Begleiter, Trainer, Moderator,
SCRUM Master, Mitarbeiter,
Protokoll-Schreiber, Entwickler,
Team-Event-Organisator, Verkäufer, Berater, ….. ….
Telefon: +49 365 55220-140
Mobil: +49 171 566 1155
E-Mail: w.walter@dms-gruppe.de
Heute Morgen
Titel spielen keine Rolle mehr …
Wolfram M. Walter
Telefon: +49 365 55220-140
Mobil: +49 171 566 1155
E-Mail: w.walter@dms-gruppe.de
Übermorgen
54
Weitere Informationen zur Agilen Führung erhalten Sie
im Teil 3 unserer Webinar-Trilogie:- Agile Projekte
- SCRUM Grundlagen, Donnerstag den 23.08.2018, 11:00 – 11:45 Uhr
- Agile Organisationen
- 7 Stufen zu einer erfolgreichen Agilen Organisation, Donnerstag, den 30.08.2018, 11:00 – 11:45 Uhr
- Agile Führungskräfte
- So werden Sie zu einer Agilen Führungskraft,
Donnerstag, den 06.09.2018, 11:00 – 11:45 Uhr
Wie immer ist die Teilnahme kostenlos und sowohl die Präsentation als auch die Video-Aufzeichnung steht
den Teilnehmerinnen und Teilnehmern kostenlos zur Verfügung.
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Das sollten Sie auf der fünften Stufe tun
Sprechen Sie mit allen Führungskräften darüber, wie sich die Rolle und die damit verbundenen Aufgaben
perspektivisch ändern werden.
Richten Sie eine Coaching-Stelle ein, die einzelne Führungskräfte bei dem Transformationsprozess
begleiten.
Sorgen Sie für eine regelmäßigen Austausch zwischen Führungskräften und Entscheidungsträgern.
Die Geschäftsleitung muss explizit deutlich machen, dass sie hinter dem Programm
steht und die Implementierung aktiv unterstützt.
Geben Sie den Führungskräften ausreichend Zeit, die neue Rolle zu verstehen.
Sprechen Sie mit den Teams und relativieren Sie die Erwartungshaltungen.
Fordern Sie bei den Führungskräften die Konzentration auf die Mitarbeiter
und fördern Sie alle Maßnahmen, die diese Konzentration unterstützen:
Reduzierung Meetings, Mailverkehr, Multi-Projektmanagement usw.
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Das eigene Unternehmensbild schärfen
Eine Agile Story entwickeln
Die richtigen Menschen finden
Die richtigen Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen
Was auf die Führungskräfte alles zukommt
Die Grenzen einer agiler Organisationen
Den Change Management Prozess richtig aufsetzen
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Eine Agile Organisation ist nur eingeschränkt möglich, wenn
- die Menschen fremdbestimmt sind, z.B. Kundenservice, Hotline, Produktion, Liefer- / Transportketten, …
- sehr kurzfristige Reaktionen erforderlich sind, z.B. im Krankenhaus, Feuerwehreinsatz, Polizeieinsätze, ...
- Arbeiten festgeschrieben, geplant und kalkuliert sind, wie z.B. bei dem Bau eines Hauses.
- Gefahr in Verzug ist.
- Entscheidungen sehr schnell befohlen und umgesetzt werden müssen, wie z.B. in der Bundeswehr.
- ein Unternehmen von einer Person patriarchisch geführt wird.
58
Eine Grenze (Lehnwort aus dem Altpolnischen, vgl. altslawisch, (alt-)polnisch granica „Grenze“,
Abkürzungen: Gr. und Grz.) ist der Rand eines Raumes und damit ein Trennwert, eine Trennlinie oder eine
Trennfläche. Grenzen können geographische Räume begrenzen.*)
Agile Organisation bedeutet nicht, alle (Abteilungs-)
Grenzen abzuschaffen.
Menschen brauchen bestimmte „Grenzen“ um sich als
„Team“ zu fühlen:
- wer gehört dazu?
- wer gehört nicht dazu?
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Führungsgrenzen in Form von Hierarchien, um Entscheidungs -
und Verantwortungs-Eskalationsstufen nutzen zu können.
*) Wikipedia
Grenzen
Bildquelle: Spiegel.de
59
Es gibt Konstellationen, da macht Disruption Sinn.
Eine Organisation schlagartig komplett zu verändern, überfordert aber die Menschen, weil sie sich dann an
keine Leitplanken und keine Strukturen orientieren können.
Auch muss man aufpassen, dass Agilität nicht vorangetrieben wird, weil es gerade hipp ist:
„Die Prinzipien der Agilität sind alles andere als neu…. Schon 1970 hat der Zukunftsforscher Alvin Toffler
gesagt, dass aufgrund der Dynamik in der Umwelt die flexible Firma notwendig ist. 1980 spielte dann der
Begriff des „innovativen Unternehmens“ eine große Rolle, dann kam 1990 „die lernende Organisation“.
(Stefan Kühl im Interview)*)
Eine agile Organisation wird vor allem von Unternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern präferiert; große bis sehr
große Unternehmen dagegen arbeiten bevorzugt mit einer funktionalen oder Matrixorganisation.**)
*) https://www.humanresourcesmanager.de/news/die-agile-organisation-ist-kalter-kaffee.html
Nicht alles über den Haufen werfen …
**) Jasmin Bohnenkamp, Frank Stein (Kienbaum), Dr. Anastasia Hermann, Philipp Löwer (Stepstone): Studie „Organigramm deutscher Unternehmen“, 2017, S.6
60
Natürlich können nicht in jeder Abteilung ALLE agilen Werte zu 100% angewendet werden.
Häufig ist eine Vertrauensarbeitszeit nicht möglich (z.B. im Kundenservice) aber dennoch kann z.B. die
Führungskraft die Arbeitsorganisation agil gestalten.
Auch in Abteilungen, deren Arbeit mittels KPIs
(Key Performance Indicator) gesteuert werden, ist
eigenverantwortliches Arbeiten möglich.
Sogar Produktionsprozesse, die strengen Regeln unterworfen
sind, können statt von Führungskräften von Mitarbeitern
gesteuert werden.Bildquelle: zdf.de
… aber schrittweise die Grenzen durchlässig machen.
61
Das sollten Sie auf der sechsten Stufe tun
Hören Sie sich die Argumente der Mitarbeiter an, warum eine agile Organisation nicht möglich ist. Arbeiten
Sie gemeinsam daran, die Möglichkeiten zu finden, die anwendbar sind.
Informieren Sie alle Beteiligten und Betroffenen, dass die Einführung der agilen Methoden nicht wie eine
Sturzflut über alle hereinbrechen wird.
Schauen Sie sich die Bereiche an, bei denen die Menschen ganz besonders einen
Entscheidungsträger fordern. Dies Rolle muss man ihnen zur Verfügung stellen.
Sagen die alle Beteiligten ganz offen und transparent, was geht und was nicht geht.
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Das eigene Unternehmensbild schärfen
Eine Agile Story entwickeln
Die richtigen Menschen finden
Die richtigen Strukturen und Rahmenbedingungen schaffen
Was auf die Führungskräfte alles zukommt
Die Grenzen einer agiler Organisationen
Den Change Management Prozess richtig aufsetzen
63
Warum scheitern viele Kultur-Veränderungs-Projekte?*)
*) Quelle: managerseminare, Heft 242, Mai 2018, S. 42
64
Kulturveränderung ist kein endliches Projekt
*) Quelle: managerseminare, Heft 222, 09.2016, Seite 32
*)
65
Wie man Agilität im Unternehmen einführen kann
Entwicklung einer Vision
Entwicklung einer Story
Breite Kommunikation im Unternehmen
Einbindung und Qualifizierung der Führungskräfte
Einbindung und Qualifizierung der Mitarbeiter
Pilotierung, Feldversuch
Roll Out
Tagesgeschäft
Review
Feintuning
Retroperspektive
5 – 10 Monate
> 3 Jahre
66
Change-Prozesse
Bei der Einführung eines Projektes zur Entwicklung einer Agilen Organisation durchlaufen die Betroffenen
den Change Zyklus, House Of Change genannt.
Auf moderierten Workshops sollten möglichst alle
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Veränderungs-
Prozess eingebunden sein, mindestens aber die
Führungskräfte und Entscheidungsträger.
Die Organisation muss die Zeit haben, diesen
Veränderungs-Prozess soweit abzuschließen, dass es
im Tagesgeschäft moderiert begleitet werden kann.
67
Das sollten Sie auf der siebten Stufe tun
Benennen Sie einen Change-Manager, der diesen Prozess begleitet.
Informieren Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dass Sie die Zusammenarbeit und die Führung im
Unternehmen mittelfristig schrittweise verändern möchten.
Motivieren Sie alle Führungskräfte / Entscheidungsträger, dass sie das Projekt als
Promoter unterstützen.
Nutzen Sie für das Einführungsprojekt bereits agile Projektmanagement-Methoden,
wie z.B. SCRUM.
Die Geschäftsleitung muss die kontinuierliche Begleitung nach Ende des
Change-Prozesses promoten.
68
Zum Schluss
Ein Agiliker Jemand, der 120% nach den agilen Methoden arbeitet
Ein Anti-Agiliker Jemand, der 0% nach den agilen Methoden arbeitet
Agil mich nicht an Rede mich nicht zu
Nun sei mal nicht so agilistisch Höre auf zu reden und fang endlich an zu arbeiten
Ich kann jetzt nicht, ich agile gerade Ich bin jetzt in eine innovativen Phase
Agilismus Wenn alles und jedes in den Begriff Agilität gepresst wird
Agilophobie Jemand, der Angst vor agilem Arbeiten und vor agilen Organisationen hat
Wir müssen mal wieder agilen Ein Treffen organisieren, um kreativ zu sein
Ein Agilist Jemand, der nach den agilen Philosophien arbeitet *)
CAO Chief Agil Officer **)
*) https://www.agilist.ch/agilisten/ **) http://www.agile-doctor.com/2012/12/28/chief-agile-officer-time-for-companies-to-add-agile-to-c-level/
69
Agilität in a nutshell:
Eine Trilogie zu den Themen
- Agile Projekte
- SCRUM Grundlagen, Donnerstag den 23.08.2018, 11:00 – 11:45 Uhr
- Agile Organisationen
- 7 Stufen zu einer erfolgreichen Agilen Organisation, Donnerstag, den 30.08.2018, 11:00 – 11:45 Uhr
- Agile Führungskräfte
- So werden Sie zu einer Agilen Führungskraft, Donnerstag, den 06.09.2018, 11:00 – 11:45 Uhr
Wie immer ist die Teilnahme kostenlos und sowohl die Präsentation als auch die Video-Aufzeichnung steht
den Teilnehmerinnen und Teilnehmern kostenlos zur Verfügung.
Wer sich im Grundsatz mit dem Thema „Agilität“ beschäftigen möchte, findet das Webinar-Video
„Liberté, Egalité, Agilité“ dazu auf unserer Webseite: http://webinare.pmd-akademie.de/start
70
Unsere agilen Seminare und Workshops
Agiles Führen
Ihre Ansprechpartner
Sie haben Fragen zu den Bildungskonzepten der PMD Akademie?
Dann nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.
Heike Wenzel
Seminarmanagement
Telefon: +49 365 55220-140
Mobil: +49 151 5804 6557
E-Mail: h.wenzel@pmd-akademie.de
Wolfram M. Walter
GeschäftsführerProfessional Scrum Master
Member of German Speakers Association
Telefon: +49 365 55220-140
Mobil: +49 171 566 1155
E-Mail: w.walter@pmd-akademie.de
PMD Projektmanagement Deutschland Akademie GmbH, Reichsstraße 5, 07545 Gera
info@pmd-akademie.de • www.pmd-akademie.de • https://pmdablog.wordpress.com/ •
http://webinare.pmd-akadmie.de
71
Die PMD Akademie live
72
Ihr Trainerteam
73
André Engelhardt
Trainer
a.engelhard@dms-gruppe.de
Markus Dubois
Trainer
m.dubois@dms-gruppe.de
Regelindis Reichel
Trainerin
r.reichel@dms-gruppe.de
Wolfram M. Walter
Trainer, Berater, Coach
w.walter@dms-gruppe.de
Das sagen unserer Kunden
74
„Das ich das Gelernte
in der Praxis bei der
Arbeit anwenden
kann“
„Lockere und entspannte
Art, das Wissen anschaulich
vermittelt“
„Es war nichts, dass
mir nicht gefallen
hat“
75
zuverlässig – innovativ – nachhaltig
Backup
76
Recommended