AGILE PERSONAL- ENTWICKLUNG

BildungsConsulting

NEWEXCELLENCE

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BILDE DIE ZUKUNFT

BildungsConsulting

bildungsconsulting.at

Berufsberatung PotenzialanalysePersonalberatung

BerufsorientierungBerufs-SafariBerufsreise

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Vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Megatrends und ihren Auswirkungen auf die Wettbewerbssituation von Unternehmen erhält die Agilität von Organisationen einen neuen Wert. Eine wesentliche Voraussetzung zur Entwicklung dieser ist, dass in agilen Teams mit agilen Methoden und agilen Lernarrange-ment agiles Personal entwickelt wird.

Agiles Personal ist nicht das Ergebnis einer Ausbildung. Es lässt sich auch am Arbeits-markt nicht finden, auch wenn man noch so danach sucht. Agiles Personal ist das Ergebnis einer zukunftsorientierten Unternehmensorga-nisation, in der die Personalentwicklung einen äußerst hohen Stellenwert hat.

Das bedeutet auch, dass die Personalentwick-lung selbst jene Agilität erwirbt, die von der gesamten Organisation und jedem einzelnen Mitarbeiter erwartet wird. Dazu sind neue Leitlinien, neue Methoden und ein neues Kompetenzprofil zu formulieren und umzu- setzen.

Dafür stehen Einrichtungen wie das Bildungs-consulting der Tiroler Wirtschaftskammer mit Rat und Tat zur Seite.

Beste GrüßeWolfgang Sparer2019

Inhalt

Arbeitswelt der Zukunft . . . . . . . . . . . . 4Lernwelt der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . 5Personalentwicklung in der Zukunft . . . . . 6Personalentwickler als Strategiepartner . . . 8Personalentwickler als Lernbegleiter . . . . . 9Personalentwickler als Bildungsmanager . 10Agiles Arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . 12Agiles Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Agile Lernformen . . . . . . . . . . . . . . . 16Agile Lernthemen . . . . . . . . . . . . . . . 18Agiles Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Agile Lernkultur. . . . . . . . . . . . . . . . 22

EINLEITUNG

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Die Wirtschaft, unsere gesamte Gesellschaft, lebt in einer Zeit des Umbruchs. Die zuneh-mende Dynamik und die immer höher werden-de Komplexität erfordern von uns, sich aktiv mit Veränderungen auseinanderzusetzen. Die einzige Möglichkeit, sich darauf vorzubereiten, ist LERNEN. Nur wer qualifiziert und motiviert die Herausforderungen des Wandels annimmt, wird in der Lage sein, in der Zukunft positive Aspekte der Veränderung wahrzunehmen und diese auch zu nutzen.

Aber was sind die wesentlichen Trigger für diese Veränderungen, was treibt uns in dieser unvorhersehbaren Welt voran? Das Zukunfts-institut hat zu diesem Thema Megatrends formuliert, die für die Wirtschaft und damit auch für unsere Veränderung und die vorange-henden Lernprozesse von hoher Bedeutung sind.

Besonders sind dabei drei Megatrends heraus-zustreichen, die einen engen Zusammenhang von Bildung und Entwicklung aufweisen.

1. VernetzungDurch die zunehmende Vernetzung der Kom-munikations-Technologien geht von diesem Megatrend ein starker Einfluss auf die Gesell-schaft, die Wirtschaft und das Arbeiten aus. Gleichzeitig entstehen vermutlich Gegenbewe-gungen, die den Umgang mit diesem Trend verbessern.

2. WissenskulturWissen bleibt ein wesentlicher Machtfaktor. Um als Gesellschaft den Wohlstand zu erhal-ten und die Zukunft zu gestalten, braucht es neben dem Zugang zu Wissen auch neue Bildung, die eine fördernde Kultur für Innova-tion und Veränderung ermöglicht.

3. Neue ArbeitDurch die Globalisierung der Wirtschaft und die Umbrüche in der Gesellschaft wird Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellen-wert erhalten. Arbeit und Freizeit fließen ineinander, neue Technologien zur Unterstüt-zung der Talente entstehen.

Für die neue Lernwelt werden somit folgende Faktoren zu Treibern, das Lernen auf allen Ebenen zu fördern und Fähigkeiten in allen Handlungsfeldern zu erweitern:

� Neue Digitale Technologien � Neue Formen der Vernetzung � Neue Traditionelle Technologien � Neue Methoden � Neue Soziale Strukturen

ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

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Aufgrund nachhaltiger und teilweise disrupti-ver Veränderungen wird sich auch unsere Lernwelt neu gestalten. In vielen Unternehmen ergibt sich eine neue Herausforderung für das Personalmanagement durch

� den globalen Arbeitsmarkt, � zunehmend ältere Mitarbeiter, � Mangel an qualifizierten Fachkräften, � Rückgang von Berufseinsteigern oder � neue Erwartungshaltungen der Mitarbeiter.

Auch wenn sich die konjunkturellen Schwan-kungen am Arbeitsmarkt die Arbeitslosenzah-len ständig verändern, bleibt der personelle Engpass bei bestimmten Qualifikationen äußerst hoch. Das bedeutet, dass das Perso-nalmanagement durch vorausschauendes Agieren gefordert ist, Personallücken rechtzei-tig zu erkennen und innovative Programme zur Entwicklung der notwendigen Ressourcen zu schaffen. Daher werden Personalmanager und Personalentwickler zum Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation.

Unter dem Schlagwort „Agile Unternehmen“ werden deshalb Prinzipien zusammengefasst, die die Dynamisierung der Unternehmenskul-tur und der Unternehmensorganisation ermöglichen. Der Begriff „agil“ leitet sich aus dem agilen Manifest ab, das in der Soft-ware-Entwicklung zunehmend Verbreitung findet. Statt linear und kaskadenartig Verände-rungen und Entwicklungen voranzutreiben, entsteht durch agile Werte und agile Prinzipien eine höhere Zukunftsfähigkeit.

Agile Werte � Individuen und Interaktionen sind wichtiger

als Prozesse und Werkzeuge. � Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichti-

ger als Vertragsverhandlungen. � Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als

das Befolgen eines Plans.

Agile Prinzipien � Die höchste Priorität ist Kundenzufrieden-

heit. � Alle Funktionsbereiche arbeiten gemeinsam. � Organisiere Teams um motivierte Menschen

herum. � Gib Teams Ressourcen und die Unterstüt-

zung, die sie brauchen. � Die beste Art der Kommunikation ist von

Angesicht zu Angesicht. � Kontinuierliches Streben nach Excellence

verstärkt Agilität. � Die Kunst Dinge nicht zu tun, ist essenziell. � Die besten Ergebnisse kommen aus selbst-

organisierten Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team die Möglichkeiten, noch besser zu werden und setzt entsprechende Maßnahmen um (vgl. agilemanifesto.org).

LERNWELT DER ZUKUNFT

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Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es, sich am Bedarf des individuellen Lernens und an den zukünftigen Arbeitssituationen zu orientieren. Neben einem realistischen Bild, welche Anforderungen in Zukunft auf die Organisation zukommen, braucht es auch alternative dynamische Formate. Das reine Lernen auf Vorrat und Lernen für das Zertifikat oder den Abschluss reichen nicht aus, um die Zukunftsfähigkeit von Personen und Organisa-tionen zu sichern.

Zur Förderung der Problemlösungskompetenz braucht es einen Paradigmenwechsel. Stan-dardmethoden wie Seminare sind zwar einfach in der Entwicklung und Vermarktung, sie fördern aber zu wenig die Transformation hin zu einer individuellen Förderung.

In Zukunft muss Personalentwicklung � die Analyse des agilen Lernbedarfs ermög-

lichen, � einen individuellen Lernplan entwickeln, � die Umsetzung der individuellen Lernpro-

zesse koordinieren und � durch Lernbegleitung den Transfer sichern.

Damit liegt der Schwerpunkt nicht auf dem organisatorischen Lernbedarf, sondern auf der Individualisierung. Das bedeutet, dass von einem formellen Lernen zu einem informellen Lernen übergegangen wird. Dabei haben sich Modelle bewährt, die von 70 % Lernen am Arbeitsplatz, 20 % Lernen von Kollegen und 10 % Lernen durch Weiterbildungsmaßnahmen ausgehen.

Die Förderung des informellen Lernens und die Motivation der dafür benötigen Maßnahmen auf individueller und organisatorischer Seite. Deshalb ist es unerlässlich, die wichtigsten Formen des individuellen Lernens zu kennen und auf ihre Tauglichkeit zu prüfen.

Informelles Lernen entsteht durch: � Aufnahme von geschriebenen Inhalten � Lernen durch Beobachten und Ausprobieren � Besuch von Messen und Kongressen � Unterweisung am Arbeitsplatz � Lernen durch computerunterstützte Lern-

software � Besuch von Unternehmen und anderen

Abteilungen � Teilnahme an innerbetrieblichen Workshops � Coaching am Arbeitsplatz � Arbeitsplatzwechsel

Voraussetzungen für informelles Lernen in Organisationen sind:

� Autonomie und Vertrauen � Explizite Lernräume � Selbstgesteuerte Lernformate � Abteilungsübergreifende Meetings � Technische Kommunikationsräume � Coaches und Mentoren mit Personalent-

wicklungs-Know-how

PERSONALENTWICKLUNG IN DER ZUKUNFT

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Diese Transformation zu einem neuen Lern-verständnis gelingt dann, wenn die Bedeutung des Lernens erkannt und der individuelle Kom-petenzgewinn in der Organisation explizit ausgebildet wird. Der unveränderte Fokus auf Diplome, Zertifikate, Gütesiegel und ISO-Pro-zesse rückt den eigentlichen Nutzen des Lernens als Schlüsselkompetenz in den Hintergrund. Die größte Gefahr für agiles Lernen ist somit das Denken in Budgets, Lerneinheiten und Kursbewerbung. Vielmehr braucht es Personalentwickler, die in der Lage sind, das neue Rollenbild zu entwickeln und lebendig werden zu lassen. Dazu benötigen sie Kompetenzen in der Entwicklung einer Bil-dungsstrategie, in der agilen Lernmethodik und in der Rolle eines persönlichen Lerncoa-ches. Die Konzentration auf die Administration von Lernen verliert an Bedeutung, da dies durch moderne technische Hilfsmittel in Zukunft einfacher realisiert wird.

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Die Bedeutung der Personalentwicklung aus Sicht der Unternehmensstrategie wird in Zukunft stark steigen. Erst wenn es gelingt, die Unternehmensstrategie in Transformations- und Lernprozesse zu übersetzen und diese gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu realisieren, können die not-wendigen Entwicklungsziele erreicht werden.

Die Personalentwicklung kann durch Formulie-rung von Zielen und die Identifizierung der Zielgruppen sowie durch Definition der strate-gischen Kompetenzen einen wichtigen Beitrag leisten. Ein modernes Instrument zur Realisie-rung eines Bottom-Up-Ansatzes in der Defini-tion des Lernbedarfs ist das „New Excellence Fähigkeitenmodell“ des Bildungsconsultings Tirol (Fähigkeiten der Zukunft, Bildungscon-sulting der Tiroler Wirtschaftskammer).

Eine wesentliche Aufgabe des Personalent-wicklers ist auch die Unterstützung einer Unternehmenskultur, die den Stellenwert des Wissensmanagements und des Lernens in der Organisation ausbaut und die dafür notwendi-gen Werte und Haltungen entwickelt.

Eine positive Lernkultur hat folgende Merkmale: � Dezentral: Viele Systemelemente prägen die

Kultur. � Sozial: Beziehungen sind das Fundament

der Entwicklung. � Real: Geschichten gestalten unsere Vergan-

genheit und Zukunft. � Ganzheitlich: Rolle, Normen und Werte sind

emotional verankert. � Fluid: Entwicklungen werden offen gestaltet.

Wie können nun Personalentwickler diese agile Lernkultur fördern? Zum einen geht es um die Wertschätzung der Lernenden insgesamt. Nicht die Kompetenz, sondern die Kompetenzentwicklung soll im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen. Durch fördernde Rahmenbedingungen werden Lernerlebnisse und -ergebnisse ermöglicht und integriert. Durch klare Regeln für selbst-gesteuerte Lernphasen können individuelle Lernprozesse in den Arbeitsprozess integriert werden. Durch die Verankerung des Lernens als strategisch wichtiger Entwicklungsprozess werden Beteiligungen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen gesichert.

PERSONALENTWICKLER ALS STRATEGIEPARTNER

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Neben der strategischen Rolle gewinnt die soziale Interaktion zwischen den Personalent-wicklern und den Mitarbeitern und Führungs-kräften an Bedeutung. Damit selbstverant-wortliches und selbstgesteuertes Lernen ermöglicht wird, sind soziale und technische Rahmenbedingungen zu entwickeln. Dabei geht es darum, die Selbstorganisation des Lernens zu fördern und die individuellen Lernkompetenzen zu entwickeln.

Wenn Mitarbeiter es nicht gewohnt sind, den eigenen Lernprozess anzustoßen und aufrecht-zuerhalten, braucht es professionelle Unter-stützung zur Entwicklung der Lernkompeten-zen. Dabei ändert sich nicht nur die Rolle des Personalentwicklers, sondern auch die der Führungskraft. Die sogenannte Ermögli-chungsdidaktik, die davon ausgeht, dass durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen Entwicklungsprozesse indiziert werden können, gewinnt in dynamischen Umfeldbedin-gungen rasch an Einfluss. Ein wesentliches Element dafür ist auch die Formulierung von Lernzielen sowie die Evaluierung der Lernpro-zesse. Wurden früher alle Elemente wie Kompetenzförderung, Lernorganisation, Lernzeiten, Entwicklungspläne, Lernerfolgs-kontrolle durch Trainingseinheiten ausgestal-tet, so wird in Zukunft dieser Prozess zerlegt und um weitere Elemente ergänzt.

Im Mittelpunkt dabei stehen Beratungs- und Coachingangebote, die die Ausgangssituation definieren und den Lernzielprozess auslösen. Durch sogenannte Fähigkeitenprofile und praxisorientierte Lernangebote wird der

kontextbezogene Lernprozess unterstützt. Die Zugänge zu Lerninhalten sind möglichst vielfältig zu entwickeln. Ein intensiver sozialer Austausch ist sicherzustellen und die notwen-dige Medienkompetenz der Lernenden hin-sichtlich E-Learning und Online-Tools aufzu-bauen. Allerdings dürfen nicht alle Themen rein digital angedacht werden, da sonst die notwendige Interaktion und die Motivation zum Lernen rasch verloren gehen können.

PERSONALENTWICKLER ALS LERNBEGLEITER

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War früher Bildungsmanagement den Weiter-bildungseinrichtungen und pädagogischen Institutionen vorbehalten, so wird die Rolle des Personalentwicklers in Zukunft gerade in diese Richtung neu ausgerichtet werden. Die Aufga-be in Wissensmanagement ist es, dass Perso-nalentwicklung der wichtigste Treiber für den dauerhaften Kompetenzaufbau im ganzen Unternehmen wird. Dafür braucht es neue Rollenbilder und auch zusätzliche Befugnisse, da ansonsten diese Erwartungen nicht erfüllt werden können.

Zur Realisierung dieses Wissensmanagements haben sich folgende Analyse und diese Frage-stellungen bewährt:

1. Wissen identifizieren � Wo besteht welches Know-how und Erfah-

rungswissen? � Welche Kompetenzen benötigt das Unter-

nehmen in Zukunft?

2. Wissensaustausch fördern � Wie kann Wissen geteilt werden? � Welche Kommunikation besteht zwischen

den Mitarbeitern? � Welche neuen Kommunikationsräume

müssen etabliert werden?

3. Wissen vernetzen � Wie läuft der Wissenstransfer zwischen den

Abteilungen? � Wo werden wichtige Informationen gespei-

chert? � Wie werden sie für andere aufbereitet?

4. Wissensprozesse optimieren � Wie werden Lernprozesse definiert? � Welche Vereinbarungen und Vorgaben sind

sinnvoll? � Wie wird Evaluierung umgesetzt?

5. Wissensträger halten und entwickeln � Wie können Mitarbeiter besser eingebunden

werden? � Wie können Talente gefördert werden? � Wie kann die Arbeitgebermarke ausgebaut

werden?

PERSONALENTWICKLER ALS BILDUNGSMANAGER

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Die Aufgaben des Personalentwicklers werden somit um viele Facetten reicher. Er ist in Changeprozesse involviert, durchforstet den Bildungsmarkt, realisiert ein schlankes Wissensmanagement, vermarktet Lernset-tings, fördert Diversität, spürt Talente auf und entwickelt sie, nutzt moderne Technologien und setzt sie lerngerecht ein, kommuniziert mit der Unternehmensleitung über die strate-gische Bedeutung des Lernens und schafft Rahmenbedingungen, damit dies gelingt.

Zahlreiche Publikationen und Zeitschriften vermitteln dieses neue Bild des Personalent-wicklers. Es liegt an jedem einzelnen, diese Herausforderung anzunehmen und gemeinsam mit Experten an dem neuen Zukunftsbild zu arbeiten.

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In einer agil arbeitenden Organisation fokus-sieren sich Teams darauf, den Nutzen für Kunden zu maximieren. Dazu wird im ständi-gen Austausch mit dem Kunden in kurzen Sprints gearbeitet. Das permanente Lernen und Suchen nach Verbesserungen prägt die Kultur. Letztendlich geht es darum, mit möglichst wenig Aufwand einen konkreten Nutzen zu stiften.

Da sich das agile Manifest auch am Lean-Ma-nagement-Ansatz orientiert, ist das Weglassen von unnötigen Prozessen und dem bürokrati-schen Ballast die wesentliche Voraussetzung für effizienteres Arbeiten.

Zusätzlich werden bei agilen Arbeiten soge-nannte agile Methoden verwendet, die meist eine technologische Komponente besitzen. Durch die steigende Komplexität in der Wirt-schaft entstehen neue Managementmethoden und eine gelungene Integration mit modernen Technologien.

Die steigende Zahl von technischen Möglich-keiten erlaubt neue Geschäftsmodelle und den Eintritt neuer Anbieter sowie kürzere Produk-tionsrhythmen. Damit steigen die Dynamik und die Komplexität der Wirtschaft exponentiell. Die Kombination von neuen Technologien und neuen Methoden führt auch zu neuen agilen Geschäftsmodellen.

Klassische Organisationen, die hierarchisch und nach Produktgruppen organisiert sind, haben wenig Chancen, dynamisch am Markt zu agieren. Die innere Systematik solcher Unter-nehmen setzt auf die „Organisation“ selbst anstatt auf den „Kundennutzen“. Deswegen werden Innovationen häufig in externe Einrich-tungen ausgelagert. Ein Beispiel dafür ist der „InnCubator“ der Wirtschaftskammer Tirol.

Agile Unternehmen und Systeme setzen auf cross-funktionale Teams. Diese können in permanenter Abstimmung mit dem Auftragge-ber schneller zu nutzenorientierten Ergebnis-sen kommen.

Selbstorganisierte Teams sind die Keimzelle agilen Arbeitens. So arbeiten kleine autonome Gruppen in kürzer getakteten Rhythmen an kleineren Aufgabenpaketen. Wie eine Sport-mannschaft vertrauen sie einander und entwickeln permanent gemeinsam Verbesse-rungen. Sie erhalten alle notwendigen Kompe-tenzen, den Freiraum zu üben und zu experi-mentieren sowie die Ermächtigung, eigenverantwortlich zu handeln. Ganz anders agieren klassische Unternehmen. Diese versuchen, durch Prozesse und Regeln die Komplexität zu reduzieren, müssen aber immer auf Einhaltung der Regeln und die Konformität mit den Zielen achten. Dies führt zu aufgeblähten internen Dienstleistern, aufwändigen Qualitätssicherungssystemen sowie einem hohen internen Abstimmungsbe-darf und in der Regel zur Demotivation der Mitarbeiter sowie zu einer Überlastung der Führungskräfte.

Agile Teams sind Hochleistungsteams. Und zwar aufgrund ihrer inneren Logik. Sie arbei-ten selbstgesteuert, funktional und mit starker Interaktion. Es besteht ein hoher Grad an innerem Zusammenhalt und großer Professio-nalität der Teammitglieder auf ihrem Fachge-biet. Durch selbstdefinierte Regeln begünsti-gen sie deren Einhaltung und fördern die soziale Mitverantwortung am Erfolg.

Ein wichtiges Erfolgsmoment für agile Teams ist die Konzentration der Aktivitäten auf den Kundennutzen. Das bedeutet, dass der regel-mäßige Austausch mit den Kunden oder

AGILES ARBEITEN

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zumindest mit einem Product-Owner den Fokus auf die Kundenbedürfnisse sicherstellen muss. Auch der Umgang mit kundenbezogenen Daten aus Befragungen und Foren sowie die Beachtung der User-Experience sind notwen-dige Hilfsmittel, um dieses Ziel zu erreichen. In jedem Fall können über visualisierte Methoden und agile Arbeitstechniken wie Design Thinking rasch Klarheit im Team und ein strategischer Fokus erzeugt werden.

In einer agilen Welt ist die Bildung von Netz-werken unerlässlich. Um größere Projekte zu bewältigen, müssen Teams zusammenarbeiten und sich autonom koordinieren. Damit diese Gruppen nicht in unterschiedliche Richtungen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten, werden sie über Netzwerke den Austausch pflegen und damit die Selbststeue-rung ermöglichen. Diese Foren lassen auch bessere Reflexion der eigenen Arbeit und das Lernen anhand von Erfahrung zu.

Agiles Arbeiten ist damit ein Hoffnungsträger für die Bewältigung der hohen Anforderungen in der Zukunft. Eine der wesentlichen Voraus-setzungen für agiles Arbeiten ist agiles

Lernen. Agiles Lernen ist nicht nur eine Methode, sondern eine Grundhaltung, in der die Entwicklung jedes einzelnen Mitglieds höchste Priorität hat.

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Analog zum agilen Arbeiten hat agiles Lernen den Lernenden und die Auswirkungen seines Tuns im Fokus. Lernen wird hierbei als selbstgesteuerter, teilweise sozialer Prozess definiert, der unterschiedliche Lernformen und Lernorte nutzt.

Agiles Lernen hat drei Ebenen:1. Mitarbeiter: Entwicklung der Fähigkeiten, der Haltung und der Motivation2. Organisation: Entwicklung der Lernkultur, der Lernorganisation und des Lernmanage-ments3. Institutionen und Umwelt: Entwicklung der Strategie, der Technologie und der Branchen-trends

Das bedeutet, dass auf allen drei Ebenen die Herausforderung angenommen werden sollte, jene Fähigkeiten zu entwickeln, die in Zukunft notwendig sind. Die Konzentration auf reine Wissensvermehrung führt nicht zu einer Orientierung des Lernprozesses. Erst wenn klar ist, anhand welcher Prinzipien und Leitlinien Lernen ermöglicht werden soll, kann mit den entsprechenden Designelementen eine neue agile Lernkultur geschaffen werden.

Diese agile Lernkultur besteht aus: � Definition des individuellen Lernbedarfs

durch Interaktion mit den Menschen, � bedarfsorientierten Angeboten ohne die

Konzentration auf formelle Abschlüsse, � individueller Begleitung am persönlichen

Lernprozess durch Coaching und Reflexion, � schneller Reaktion auf Veränderungen

durch Feedback und Adaption der Maßnah-men und

� gemeinsame Werte und Lernprinzipien als Basis für dynamische Lernmodelle.

Aufgrund dieser Definition verändert sich auch die Aufgabe von Personalentwicklung. Wäh-rend die klassische Personalentwicklungsmaß-nahmen die Vermittlung von Qualifikationen bedeutet, ist dies in einer agilen Umwelt nicht mehr realistisch. Der Mitarbeiter sollte deshalb nicht mehr als unterentwickelt betrachtet werden, sondern in seinem eigenen Lernverständnis unterstützt und betreut werden, sodass die notwendige Anpassung an die Erfordernisse der Zukunft permanent gelingt.

Damit verändert sich das Rollenbild der Personalentwicklung:

� gemeinsame Gestaltung, statt Lieferung und Auswahl

� weniger Kontent, mehr Kontext � weniger Training, mehr Coaching und

Begleitung

Dies kann auch bedeuten, dass von Seiten der Personalentwicklung klassische Seminare kritisch bewertet werden. Es ist sicher zu wenig, den Erfolg einer Bildungsmaßnahme nach einer Meinung der Teilnehmer über den Seminarverlauf zu bewerten. Viel wichtiger ist es, die Bildungsmaßnahme anhand konkreter Verbesserungen und Veränderungen zu messen.

Die Messung von Wirkungszusammenhängen der Personalentwicklungsmaßnahmen wird zur zunehmenden Herausforderung für Personal-entwickler. Aber ohne Orientierung am Nutzen, sprich an den Bedürfnissen der Lernenden, wird eine agile Organisation nicht zu entwi-ckeln sein.

AGILES LERNEN

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Bleiben Personalentwickler an ihren tradierten Gestaltungsprinzipien hängen, verhindern sie eine Ausrichtung der Organisation an den zukünftigen Bedürfnissen. Alle planwirtschaft-lichen Modelle in Bildungssystemen sind zu hinterfragen und so rasch wie möglich zu überwinden.

Die Aufgaben der Pädagogen ist deshalb auch die Auseinandersetzung mit den agilen Lern-prinzipien und die Erweiterung der Methodik in Richtung Lernunterstützung und Lernbeglei-tung. Sie sind weiter aufgefordert, agile Lernkonzepte zu entwickeln und sich nicht mit noch so gut bewerteten Trainings zu begnügen. Waren früher innovative Lernangebote von methodischem Anspruch bedeutsam, so wird in Zukunft die Konzentration zu agilen Lern-systemen führen müssen, die auch den Lernnutzen umfassen.

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Damit agiles Lernen nicht nur zu einer pro-grammatischen Absichtserklärung wird und sich die Rolle des Personalentwicklers nicht auf Konzeption und Diskussion beschränkt, ist es notwendig, möglichst rasch konkrete Formate anzubieten.

Im Folgenden werden zwischen den traditio-nellen und den agilen Formaten unterschie-den:

AGILE LERNFORMEN

Traditionell Agil

Ziel Wissen Prüfbare Wissensgebiete

Fähigkeit Beobachtbare Kompetenzen

Abschluss Formal Lernen in Schulen oder Bildungs-einrichtungen mit festgelegten Inhalten, strukturiertem Unter-richt und definierten Lernzielen

Informell Selbstlernen außerhalb eines formalen Bildungssystems

Steuerung Fremdgesteuert Vorgegebene Lernstruktur mit externer Lernerfolgskontrolle

Selbst gesteuert Ziele und Inhalte sowie der ein-geschlagene Lernweg werden individuell bestimmt bzw. ent-wickelt

Methode Kurs Definiertes Lernkonzept mit Lernzielen und Abschluss

Prozess Offenes Lernkonzept ohne definiertes Ende

Bezug Off the Job Lernen außerhalb des definierten Arbeitsplatzes

On the Job Lernen im nahen räumlichen und inhaltlichen Kontext zur Arbeits-aufgabe

Sozialform Gruppe Lernen in Gruppen mit gemein-samen Lernzielen

Team Lernen in abgestimmten Teams mit individuellen und gemeinsa-men Lernzielen

Auslöser Vorgabe Vordefinierte Lerninhalte mit externer Erfolgskontrolle und Evaluierung

Bedarf Anlassbezogene Lernfelder, problemlösungsorientierter Lernfokusw

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Besonders durch die Verbreitung von digitalen Lernformen gewinnt das agile Lernen an Aufmerksamkeit. Da nahezu alle Inhalte bereits im Netz verfügbar sind, müssen diese nicht separat aufbereitet werden. Damit verändert sich auch die Aufgabe der Trainer und Erwachsenenbildner. Junge Lernende, aber auch Erwachsene, brauchen heutzutage gut aufbereitetes Überblickswissen, klare Lernstrukturen, externe Lernmotivation und Lerncoaching zur Bearbeitung der eigenen Lernfelder.

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Zur Bewältigung der agilen Anforderungen in der Zukunft werden neben den traditionellen Lerninhalten neue Lernfelder und Lernthemen interessant. In einem ganzheitlichen Bildungs-verständnis müssen diese rechtzeitig und begleitend zu den Veränderungsprozessen angeboten werden. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Personalentwicklung und der Bildungsins-titution diese Entwicklung zu erkennen und Lernende mit einem neuen Fähigkeitsprofil zu konfrontieren. Dies kann anhand folgender Fragestellungen erfolgen:

Virtuelle Zusammenarbeit � Wie können Teams standortübergreifend

miteinander kommunizieren und dabei digitale Kommunikationsmedien optimal nutzen?

� Wie kann der Zugriff auf Wissen und Ressourcen so organisiert werden, dass alle Teammitglieder optimal darauf zugreifen können?

� Wie kann die Effizienz der Zusammenarbeit durch technische Hilfsmittel gesteigert werden?

� Wie können Missverständnisse in der Kommunikation aufgrund von Sprachbarrie-ren und Kulturunterschieden reduziert werden?

� Wie kann durch Interkulturalität und Diversität Mehrwert entstehen?

� Wie entsteht ein Teamgefühl trotz Distanz? � Wie kann Vertrauen ohne persönliche

Bekanntschaft vermittelt werden? � Wie entsteht eine Teamkultur trotz Distanz

und Fremdheit?

Recherche und Redaktion � Wie erhalten wir Zugang zu relevanten

Informationen? � Wie können vertrauenswürdige Quellen

erkannt werden? � Wie können ESN (Enterprise Sozial Network

Plattformen) für den internen Wissensaus-tausch genutzt werden?

� Welche Plattformen (Yammer, Workplace, Micrsosoft-Team etc.) können für die interne Recherche genutzt werden?

Konzentrationsvermögen � Durch welche Rahmenbedingungen kann

das Konzentrationsvermögen gesteigert werden?

� Bei welchen Zielgruppen gibt es Konzentra-tionsmängel und wie können sie reduziert werden?

Reflexion und Intervision � Wie entsteht eine Kultur der gegenseitigen

Unterstützung? � Durch welche Kompetenzen können Refle-

xions- und Intervisionsprozesse gefördert werden?

Digitale Themen � Welche digitalen Themen haben Relevanz

für unser Team? (Sicherheit, Nutzungsver-halten, Suchmaschinenmanagement, Kommunikation, Sozialverhalten im Netz, etc.)

Lernmanagement � Durch welche Lernplattformen kann das

Lernmanagement aufgebaut und nachhaltig unterstützt werden?

� Welche Kompetenzen braucht es, damit Lernplattformen sinnvoll und wirksam eingesetzt werden?

AGILE LERNTHEMEN

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� Welche Lernplattform passt zu unserem Team?

� Wie kann schnell und einfach Kontent entwickelt oder zugekauft werden?

� Welche Bildungsanbieter stellen Lernma-nagement-Software zur Verfügung?

� Welche Lernkompetenz benötigen Lernende heute und in Zukunft?

Design Thinking � Wie kann der Innovationsprozess durch

Design Thinking unterstützt werden? � Welche Fragestellungen sind entscheidend

für den Entwicklungsprozess? � Welche Daten werden benötigt, um eine

Kernaussage zur Problemlösung zu finden? � Welche Kreativitätstechniken sind sinnvoll,

um Ideensammlungen zu entwickeln? � Durch welche Prototypen werden finale

Umsetzungsprozesse unterstützt und Schwachstellen erkannt?

Agile Lernthemen sind einem Wandel unter-worfen. Die oben angeführten Fragestellungen helfen dabei, Lernthemen zu identifizieren und

daraus ein agiles Lernkonzept in der Personal-entwicklung abzuleiten. Da diese Fragestellun-gen sehr kontextbezogen sind, braucht es ein gemeinsames agiles Zielbild, um die wesent-lichen Themenstellungen zu identifizieren.

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In einem agilen Team erhält die Führungskraft eine besondere Rolle. Diese wird von den sogenannten VUCA-Faktoren bestimmt:

Volatility – Volatilität � Die Geschwindigkeit des Fortschrittes ist

schneller als die Fähigkeit darauf zu reagieren.

� Die beschleunigte Veränderung beschleunigt auch die Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen.

� Veränderungen sind umfangreicher, erfol-gen plötzlich und erfordern meist dringend Reaktion.

� Kommando und Kontrollstrukturen versa-gen bei sich schneller ändernden Rahmen-bedingungen.

Uncertainty – Unsicherheit � Es wird schwieriger einzuschätzen, was

passieren wird. � Führungskräfte entscheiden auf Basis

unvollständiger Informationen. � Wer sich darauf verlässt, was in Vergangen-

heit funktioniert hat, ist verlassen. � Ursache und Wirkung sind schwierig zu

identifizieren.

Complexity – Komplexität � Steigende Komplexität macht es schwieri-

ger, die Ausgangssituation zu definieren. � Es wird schwieriger, Veränderungen voran-

zutreiben und mit Bedenken umzugehen. � Es ist problematisch, Komplexität zu

reduzieren und vorschnelle Handlungen zu initiieren.

� Es besteht wenig Zeit, die Situation zu analysieren.

� Komplexitätsreduzierung richtet sich nach dem Symptom und nicht nach der Ursache.

Ambiguity – Ambiguität � Fehleinschätzungen sind wahrscheinlich. � Fehlinterpretationen führen rasch zu

falschen Reaktionen. � Misstrauen und Zweifel behindern Entschei-

dungen und Veränderungen. � Führung bedeutet auf Basis eines begrenz-

ten Verständnisses, Ereignisse zu deuten und Entscheidungen vorzunehmen.

Das bedeutet für Führungskräfte, dass neue Qualitätskriterien für erfolgreiche Führung definiert werden müssen:

Gestalte die Zukunft Die Zukunft ist kein Schicksal. Sofern der Gestaltungswille in einer Organisation und in einem Wirtschaftsraum ausgeprägt ist, entstehen viele freie Energien und Potenziale, die langfristig wirken. Die dauerhafte Gestal-tung ist Auftrag an die Führung, über den Willen hinaus, welche Kompetenz und die entsprechenden Instrumente braucht.

Fokussiere ErfolgDer Markt kennt keine Nischen mehr. Aller-dings gibt es immer wieder Innovationen, welche die Bedürfnisse der Kunden besser und effizienter erfüllen als die am Markt erprobten Produkte und Dienstleistungen. Dazu benöti-gen Unternehmen einen klaren Fokus auf die eigenen Stärken und das Wissen über den nachhaltigen Kundenwunsch, für den das Nutzendenken entscheidend ist.

Führe zur ReifeÜber den Reifegrad lassen sich kleine und große Verbesserungen auf der organisatori-schen und operativen Ebene, strategisches Denken und Handeln erfassen und umsetzen. Viele Unternehmen nutzen dieses Potenzial externer Experten, um diese Prozesse in Gang zu bringen, sie zielgerichtet zu steuern und auf allen Ebenen sicherzustellen.

AGILES FÜHREN

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Stifte Sinn Sinnstiftung ist das wichtigste Element einer nachhaltigen Mitarbeitermotivation. Die Vermittlung von Werten und sinnstiftenden Aspekten, ist oberstes Prinzip zukunftsorien-tierter Führung.

Lebe agilAgil leben meint eine Denkhaltung, die Verän-derungen als Chancen, Bedrohungen als Lernfelder und Hindernisse als Doping be-greift. Die Besinnung auf diese unternehmeri-schen Tugenden ist wichtiger denn je.

Diese fünf Prinzipien werden auch als die New Excellence Erfolgsfaktoren definiert. Sie lassen sich nur durch eine neue Führungsrolle verwirklichen. Diese bezieht sich darauf, dass Führung eine Vermittlungsfunktion zwischen der strategischen und der individuellen Erwartungen an die jeweiligen Kompetenzen und Entwicklungen übernimmt. Weiters muss Führung eine Lernbegleitung mit beinhalten. Aufgabe von Führung ist es, sich für Lernpro-zesse der Mitglieder eines Teams zu interes-sieren und diese zu fördern. Das kann durch Anreize erfolgen. Viel wichtiger ist allerdings, dass die Führungskraft als Vorbild fungiert und die notwendigen Rahmenbedingungen für das Lernen gestaltet.

Damit dies gelingt, muss auch eine neue Führungskräfteentwicklung entstehen:

� Stärkung der Eigenverantwortung und des teambasierten Lernens schon in der Ausbil-dung.

� Aufbau eines Wissensnetzwerkes, das sowohl fachliche als auch prozessorientierte Themen beinhaltet.

� Erlebnisorientierte Lernmethoden, die den Arbeitsalltag und arbeitsnahe Problemfelder integriert.

� Soziale Lernformen, die die individuellen und sozialen Kompetenzen der Führungs-kräfte fördert.

� Neue Methoden zur Mitarbeiterführung, die sich aus Coaching und Mentoring ableiten.

� Kreativität, Innovation und Reflexion werden zu bestimmenden Faktoren im Lerndesign.

Auch hier lassen sich neue Methoden wie „Scrum“ als Vorbild einer agilen Arbeitsmetho-dik in eine Lernumgebung implementieren:

� Product-Owner des Lern-Projektes sind die Führungskräfte selbst

� Backlog: individueller und priorisierter Entwicklungsplan mit zugehörigen Maßnah-men

� Sprint: sinnvolle Entwicklungszyklen für die Maßnahmen

� Team: Peer-Group zur Unterstützung im Lernnetzwerk

� Scrum-Master: Personal- und Methodenver-antwortlicher für die Auswahl der Lernfor-mate und Schaffung von Rahmenbedingun-gen

� Stand-Up-Meeting: Abstimmung der Maß-nahmenvorstellung der Lernfortschritte und Intervision

� Retrospektive: Definition der weiteren Entwicklungsschritte durch Coaching und Mentoring

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Unter einer Lernkultur versteht man die Art und Weise, wie Lernen in einem Unternehmen gestaltet wird und wie es sich in der konkreten Realität darstellt.

Um die bestehende Lernkultur zu analysieren, können folgende Fragestellungen formuliert werden:Ist Lernen Teil der Unternehmensphilosophie? Bestehen lernorientierte Leitlinien und werden die Erwartungen der Mitarbeiter erfragt und miteinbezogen?

Wie werden die organisationalen Rahmenbe-dingungen gestaltet? Bestehen lernorientierte Strukturen und fördern Anreizsysteme und Arbeitszeitregelung das Lernverhalten?

Welchen Stellenwert hat Personalentwicklung im Unternehmen? Werden strategische Aspekte integriert und passen sich Qualitätssicherungsmaßnahmen an die zukünftigen Erfordernisse an?

Wie werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickelt? Welche Ziele werden definiert und wie werden die Ergebnisse gemessen?

Welche Lern- und Entwicklungsformen bestehen in der Organisation? Wie werden gruppenbezogene und informelle Lernformen eingebaut und wie wird das selbstorganisierte Lernen gefördert?

Bestehen lernorientierte Führungsleitlinien und Führungsaufgaben? Wie wird die Interaktion in der Lerngruppe gefördert und welche Instrumente helfen dabei?

Wie kann das Wissensnetzwerk intern und extern ausgebaut werden und welche Maß-nahmen zur Entwicklung einer positiven Lernkultur und Lernatmosphäre werden gesetzt?

Sind externe Partner in diesem agilen Lern-prozess mit eingebunden und sind sie Teil der gelebten Kultur?

Welche Qualitätskriterien bestehen, um die Lernkultur nachhaltig weiterzuentwickeln, und anhand welcher Messgrößen und Beob-achtungen wird sie evaluiert?

Nach dieser Analyse ist klar, welche Hand-lungsfelder zur Weiterentwicklung einer agilen Lernkultur bestehen. Ihre kontinuierliche Weiterentwicklung kann in einem agilen Sinne folgende positive Effekte erzeugen:

1. Mitarbeiter werden stärker beteiligt und identifizieren sich mit der gesamten Organisa-tion und deren Zielen.

2. Die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ganzheitlich erweitert, sodass es auch zu neuen Rollenbildern und breiteren Expertisen in der Organisation kommt.

3. Die interne Flexibilität wird gesteigert, die externe Fluktuation gesenkt.

4. Es entsteht eine offene Kommunikation, verstärktes Teamwork über die eigenen Abteilungsgrenzen hinweg und der Wissens-austausch wird auf einer organisatorischen Ebene gepflegt und synchronisiert.

AGILE LERNKULTUR

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5. Informationen und Erfahrungen werden strukturiert erfasst und systematisch geteilt.

6. Die Kultur der Zusammenarbeit ist geprägt von Respekt und Wertschätzung.

7. Die persönlichen Fähigkeiten werden eigen-verantwortlich weiterentwickelt. Besonders bei älteren Mitarbeitern entsteht eine Haltung, die als zukunftsorientiert und proaktiv beschrie-ben werden kann.

8. Hinsichtlich Innovations- und Projektma-nagement werden neue Ansätze und Methoden angewandt, die die Beteiligung fördern und in einem dynamischen und komplexen Umfeld die Problemlösungsfähigkeit steigern.

9. Es entsteht eine positive Energie, die sich emotional erfassen lässt und auch auf externe Bewerber Wirkung erzeugt.

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IBOBB-QualitätssiegelDas Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzial-analysen ausgezeichnet. St

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