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„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“
Präsentation Auszug Studienergebnisse
Köln, 22. August 2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Seite 2
„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die
Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu
vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die
Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupéry
(Die Stadt in der Wüste)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienteilnehmer (Datenbasis)
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV
Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung
Agenda
Seite 3
Best Practice bei der Ausgestaltung
Studienhintergrund
Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.
Kontakt und Bestellformular Studie
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienhintergrund (1/2)
Seite 4
• Die Milz & Comp. unterstützt als Spezialist für Beratungsleistungen in den Bereichen Strategie - Wachstum - Vertrieb ihre Kunden und deren Mitarbeiter, in den genannten Bereichen erfolgreicher zu sein. Das erklärte Ziel ist dabei die praxisnahe Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Konzepte in Ihrem Unternehmen.
• Um unsere Kunden „aus einer Hand“ unterstützen zu können, arbeiten wir insbesondere bezogen auf rechtliche Fragestellungen eng mit der Kanzlei GSSR – Garben, Schlüter, Schützler und Reiss, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, zusammen.
• Die Qualität und Aktualität unserer Arbeit gewährleisten wir neben unserer täglichen Praxis nicht zuletzt durch eine enge Zusammenarbeit mit führenden Hochschulen. Unser Beratungs-Know-how basiert auf unserer langjährig spezialisierten Arbeit sowie auf den aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Trends.
• Darüber hinaus vermitteln wir unser Wissen in einem breiten Seminarprogramm mit über 50 Schulungsmodulen mit ausschließlichem Fokus auf die Themenbereiche Strategie, Vertrieb und Verkauf.
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienhintergrund (2/2)
Seite 5
• Aus der Erfahrung unzähliger Projekte bei Konzeption und Implementierung von leistungsorientierten Vergütungssystemen (LoV) wurden Hypothesen zu „Best Practice“ und Stolpersteinen aufgestellt, die über eine größere statistische Erhebung (Ansprache 9.855 Unternehmen, 466 Teilnehmer) verifiziert bzw. gegebenenfalls falsifiziert werden sollten.
• Die Thesen betreffen im Wesentlichen: - Die Relevanz und den Nutzen von LoV-Systemen - Die Einsatzmöglichkeiten von LoV-Systemen in Geschäftsbereichen und Hierarchieebenen - Die Höhe des variablen Anteils - Die Auswahl harter und weicher Kriterien als Bemessungsgrundlage - Den Bemessungszeitraum
• Aus diesem Grund wurde gemeinsam mit der Fachhochschule Köln, Fakultät für Wirtschafts-wissenschaften, eine Diplomarbeit vergeben, deren Zielsetzung die gezielte Analyse der Hypothesen auf Basis einer statistischen Erhebung (Zeitraum der Durchführung: Oktober bis Dezember 2010) im produzierenden Mittelstand war.
• Die nachfolgenden Seiten geben nur ausgesuchte Erkenntnisse wieder und sind ohne mündliche Erläuterung nicht vollständig. Für einen umfassenden Einblick in die Thematik wird auf die vollständige Studie verwiesen, die von der Milz & Comp. bezogen werden kann.
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienteilnehmer (Datenbasis)
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV
Agenda
Seite 6
Studienhintergrund
Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.
Kontakt und Bestellformular Studie
Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung
Best Practice bei der Ausgestaltung
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Die meisten Teilnehmer kamen aus Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg
Seite 7
Studienteilnehmer nach Geografie und Branche:
Basis: 466 Unternehmen
0,9%
0,9%
1,1%
1,3%
1,9%
2,4%
2,4%
3,0%
3,4%
3,6%
4,3%
6,4%
8,2%
14,6%
17,8%
27,9%
Bremen
Saarland
Meck.-Vorp.
Hamburg
Sachsen-Anhalt
Berlin
Brandenburg
Thüringen
Rheinland-Pfalz
Schleswig-Holstein
Sachsen
Hessen
Niedersachsen
Bayern
Baden-Württemberg
Nordrhein-Westfalen
Baugewerbe 22,1%
Bergbau 0,4% Energie- versorgung 7,3%
Wasser- versorgung 3,6%
Verarbeitendes Gewerbe: 66,5%
und sind im verarbeitenden Gewerbe tätig
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Das Gros der Teilnehmer sind gesellschafter- oder manage-mentgeführte Familienunternehmen
Seite 8
Studienteilnehmer nach Größe und Gesellschafterstruktur:
Gesellschaftergeführte Familienunternehmen 51,3%
Zu einem Konzernverbund gehörendes Unternehmen 25,5% Managementgeführtes
Familienunternehmen 17,2%
Unternehmen im Besitz institutioneller Anleger 2,6%
Unternehmen im Streubesitz 2,4% Sonstige
1,1%
Basis: 466 Unternehmen
< 100 MA 6,2%
100-200 MA 43,8%
401-500 MA 7,9%
> 500 MA 10,7%
201-300 MA 20,6%
301-400 MA 10,7%
mit 100 - 300 Mitarbeitern
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
68% der Studienteilnehmer haben bereits ein LoV implementiert,
Seite 9
LoV-Implementierungen und -Planungen der Studienteilnehmer:
Basis: 466 Unternehmen
Nein 139 Unternehmen (29,8%)
Ja 318 Unternehmen (68,2%)
Nicht mehr, abgeschafft 9 Unternehmen (1,9%)
LoV implementiert
weitere 23% planen dies sicher oder möglicherweise
Nein 33 Unternehmen (23,7%)
Ja 42 Unternehmen (30,2%)
Möglicherweise 64 Unternehmen (46,0%)
LoV geplant
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienteilnehmer (Datenbasis)
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV
Agenda
Seite 10
Studienhintergrund
Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.
Kontakt und Bestellformular Studie
Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung
Best Practice bei der Ausgestaltung
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Wesentliche Ziele: Erhöhung der MA-Motivation u. -Identifikation
Seite 11
Was waren die Ziele, ein leistungs-orientiertes
Vergütungssystem ins Unternehmen einzuführen?
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV:
Wie treffen die nachfolgenden Aspekte auf Ihr
leistungsorientiertes Vergütungssystems
zu? 65,1%
12,9%
39,9%
54,1%
64,5%
79,2%
81,8%
75,5%
Nutzen
Erhöhung Zufriedenheit mit Vergütungsmodell
Senkung der Personalkosten
Senkung der MA-Fluktuation
Verbesserung der Produktqualität
Steigerung der Erfolgsgrößen wie Gewinn etc.
Steigerung der Produktivität
Erhöhung der Identifikation mit Unternehmenszielen
Erhöhung der MA-Motivation
Basis: 318 Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich
4,1%
4,4%
8,2%
17,0%
46,2%
50,6%
60,1%
67,3%
Ziele
Alle Ziele wurden mit Implementierung erreicht
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Fast 80% der befragten Geschäftsführer sind mit ihrem LoV zufrieden (sehr zufrieden 16,5%), lediglich 11% unzufrieden
Seite 12
Basis: 318 Unternehmen
Zufriedenheit mit LoV:
keine Angabe: 9,5%
eher unzufrieden: 5,7%
sehr unzufrieden: 2,2%
unzufrieden: 3,4%
eher zufrieden: 19,8%
zufrieden: 42,7%
sehr zufrieden: 16,5%
Wie zufrieden sind Sie als Geschäftsführung/
Vorstand mit dem leistungsorientierten
Vergütungssystem insgesamt?
2. Betrachtung „Best Practice“
1. Betrachtung „Stolpersteine“
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienteilnehmer (Datenbasis)
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV
Agenda
Seite 13
Studienhintergrund
Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.
Kontakt und Bestellformular Studie
Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung
Best Practice bei der Ausgestaltung
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Die Haupthinderungsgründe liegen bei fehlendem Know-how, vor allem beim Finden transparenter Bewertungs- /Zielgrößen
Seite 14
Gründe für Nichteinführung LoV:
Was sind die Gründe, warum Sie bisher noch
kein leistungs-orientiertes
Vergütungssystem eingeführt haben?
4,3%
9,4%
30,9%
zu teuer
keine Zeit
Aufwand unverhältnismäßig zum Nutzen
„Kapazitäten“
4,3%
12,9%
Angst vorm Scheitern
Ablehnung der Mitarbeiter
„Emotionen“
Basis: 139 Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich
15,8%
41,7%
54,0%
fehlendes Know-how
Problematisch Zielgrößen zu finden
Mess- und Bewertungskriterien zu intransparent
„Know-how“
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Die meisten negativen Aspekte implementierter LoV resultieren aus nicht sorgfältiger Konzeption u. Kommunikation im Vorfeld
Seite 15
Negative Aspekte implementierter LoV:
Treffen die nachfolgenden Aspekte auf Ihr
leistungsorientiertes Vergütungssystems
zu?
18,2%
37,4%
23,9%
LoV-System ist nicht verständlich und intransparent
Administrationsaufwand ist zu hoch
LoV-System wurde zu schnell implementiert
„Konzeption“
Basis: 318 Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich
15,7%
41,8%
MA wurden nicht früh und ungenügend informiert
MA wurden nicht genug geschult
„Kommunikation“
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Unternehmen die weniger erfolgreich sind, hatten deutlich größere Schwierigkeiten geeignete Zielgrößen zu finden
Seite 16
Schwierigkeiten bei der Definition von Zielgrößen:
41,2%
20,9%
22,9%
35,3%
48,3%
55,6%
unzufrieden
In welchen Bereichen war es tendenziell
schwierig geeignete Mess-/Zielgrößen zu
definieren?
5,8%
5,4%
14,8%
30,0%
40,0%
37,5%
Vertrieb
Produktion/Technik
Einkauf
Marketing
Controlling/Finanzen
IT
zufrieden
Basis: 318 Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
In den weniger erfolgreichen Unternehmen ist der Anteil weicher Beurteilungskriterien deutlich höher
Seite 17
Welche Beurteilungskriterien verwenden Sie bei der
Berechnung der variablen Vergütung?
Anteil harter und weicher Beurteilungskriterien:
Wie hoch ist der durchschnittliche
Anteil quantitativer (harter) Kriterien bei der Berechnung der
variablen Vergütung?
55% harte
Kriterien
45% weiche
Kriterien
47% harte und weiche K.
59% weiche
Kriterien
41% harte
Kriterien
20% harte und weiche K.
Basis: 318 Unternehmen
50% nur harte Kriterien
3% nur weiche Kriterien
zufriedene Unternehmen
60% nur harte Kriterien
20% nur weiche Kriterien
unzufriedene Unternehmen
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Bei weniger erfolgreichen Unternehmen ist der Anteil der typischen Erfolgsgrößen an den Bemessungsgrundlagen geringer
Seite 18
Bemessungsgrundlagen:
49%
35% Deckungs-
beitrag
46%
28%
50%
23% Jahres-
überschuss
55%
46%
Vertrieb Produktion
Welche "harte", also quantitative Messgröße
dient als Basis zur Berechnung der
variablen Vergütung Ihrer Führungskräfte?
unzufrieden
69%
zufrieden
92%
Unternehmens- ziele
Basis: 318 Unternehmen
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Bei einem variablen Anteil der Vergütung von weniger als 10% sind die Unternehmen häufiger unzufrieden mit ihrem LoV
Seite 19
Unzufriedenheit mit variablem Anteil:
Sind Sie mit der Höhe des max. variablen
Anteils vom Zieleinkommen
zufrieden?
Basis: 318 Unternehmen
variabler Anteil vom Ziel-Gesamteinkommen
Anteil nicht zufriedener Unternehmen
100%
0%
47% 50%
37%
24%
76%
20%
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Keyfindings Stolpersteine
Seite 20
• Die Hauptprobleme im Zusammenhang mit LoV liegen bei fehlendem Know-how, vor allem beim Finden transparenter Bewertungs-/Zielgrößen; weitere Gründe sind mangelnde Kapazitäten sowie Ablehnung der Mitarbeiter und „Angst vorm Scheitern“
• Die meisten negativen Aspekte implementierter LoV resultieren aus nicht sorgfältiger Kommunikation (Mitarbeiterinformation und -schulung) und Konzeption (Verständlichkeit, Transparenz, Fairness, Leistungs-orientierung, Wirtschaftlichkeit) im Vorfeld
• Ein wesentlicher Aspekt der Unzufriedenheit resultiert aus den Schwierigkeiten geeignete Zielgrößen für die Leistungsmessung zu finden (vor allem für Nicht-Vertrieb: IT, Controlling, Finanzen, Marketing...)
• Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter und auch der Unternehmensleitung ist bei einem hohen Anteil an qualitativen „weichen“ Kriterien höher bzw. vor allem wenn ausschließlich weiche Kriterien bewertet werden
• Werden klassische Erfolgsgrößen (Jahresüberschuss, Deckungsbeitrag etc.) zu wenig berücksichtigt, hat dies ebenfalls einen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem LoV
• Liegt der variable Anteil am Einkommen unter 10% („eine Handvoll Euro“) ist der Anteil unzufriedener Unternehmen und Mitarbeiter ebenfalls vergleichsweise höher; das LoV wirkt im Zweifel gar kontraproduktiv.
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienteilnehmer (Datenbasis)
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV
Agenda
Seite 21
Studienhintergrund
Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.
Kontakt und Bestellformular Studie
Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung
Best Practice bei der Ausgestaltung
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Am Häufigsten wird LoV erfolgreich in Produktion und Vertrieb eingesetzt,
Seite 22
Welche Mitarbeiter werden in Ihrem
Unternehmen leistungsorientiert
vergütet?
Mitarbeiter mit LoV:
19,2%
19,5%
18,9%
21,7%
22,3%
48,7%
44,3%
MA ohne
Personalverantwortung
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind)
Marketing
IT
Personal / Organisation
Controlling / Finanzen
Einkauf
Vertrieb
Produktion / Technik
Führungskräfte
39,9%
41,2%
45,0%
59,4%
60,4%
83,6%
84,3%
Führungskräfte in etwa doppelt so häufig
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
19% der erfolgreichen Unternehmen setzen LoV über alle Ebenen u. in allen Bereichen ein
Seite 23
Wie schätzen Sie den Anteil Ihrer zufriedenen
Mitarbeiter mit dem leistungsorientierten
Vergütungssystem in den einzelnen Bereichen ein?
Einsatz und Zufriedenheit Mitarbeiter mit LoV (lt. Einschätzung GF):
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind)
88,9%
84,7%
86,2%
84,4%
82,1%
83,2%
81,6%
MA ohne
Personalverantwortung Führungskräfte
Marketing
IT
Personal / Organisation
Controlling / Finanzen
Einkauf
Vertrieb
Produktion / Technik
86,4%
80,2%
85,2%
83,8%
81,0%
82,7%
86,4%
50%
– bei großer Zufriedenheit der Mitarbeiter
nur Führungs- Kräfte: 40%
teilweise 41%:
Einsatzbereich LoV
in allen Bereichen und Ebenen: 19%
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Keyfindings und Anforderungen „Einsatzbereiche von Lov-Systemen“
Seite 24
Studienergebnis:
Unternehmen, die mit der Einführung eines
LoV erfolgreich waren, setzen dies vor allem
für Führungskräfte im Bereich Vertrieb und
Produktion ein. Fast 20% dieser Unternehmen
arbeiten sogar in allen Fachbereichen und
über alle Hierarchieebenen erfolgreich mit
einem LoV.
Hintergrund:
(...) Geld kann überall dort als Motivator wirken,
wo sich ein unmittelbarer Zusammenhang
zwischen erbrachter Leistung in einer Tätigkeit
und der dafür bereitgestellten Bezahlung
hergestellt werden kann (...) vgl. Wolf, Gunther (manage HR, Heft 04/2010):
Ziele für mehr Leistung. Variable Vergütung.
Analyse Ausgangslage
1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat
i.d.R.: Prozess- gestaltung/ -optimierung
2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. gemeinsam mit Mitarbeitern
Entwicklung LOV
3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) ==> Interne Kommunikation
Implementierung
4 Präsentation LOV Verhandlung / Moderation Controlling == > steter Einbezug Mitarbeiter
Milz & Comp. Ansatz
Implementierung Lov in 4 Phasen
1. Phase: Analyse Ausgangslage
• Mitarbeiterinterviews
• (Rechtliche Prüfung)
• Begleitende Tätigkeitsanalysen
• Workshops mit Beteiligten
-> „Gerechter“ Zusammenhang zwischen Leistung
und Vergütung kann nach sorgfältiger Analyse in
fast allen Bereichen und Ebenen hergestellt
werden
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
In erfolgreichen Unternehmen werden MA nur nach harten oder (gleichmäßig) nach harten und weichen Kriterien bewertet
Seite 25
Welche Beurteilungskriterien verwenden Sie bei der
Berechnung der variablen Vergütung?
Anteil harter und weicher Beurteilungskriterien:
Wie hoch ist der durchschnittliche
Anteil quantitativer (harter) Kriterien bei der Berechnung der
variablen Vergütung?
Verhältnis harte und weiche
Kriterien 55% harte
Kriterien
45% weiche
Kriterien
50% nur harte Kriterien
3% nur weiche Kriterien
47% harte und weiche
Kriterien
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen , die mit LoV sehr zufrieden sind)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Beispiel Anreizmöglichkeiten: Integration nicht-monetärer Incentives
Seite 26
Zufriedenheitsfaktoren am Arbeitsplatz:
Mehrfachnennungen möglich Quelle: In Anlehnung an JOB AG (2010): Arbeitsklima-Index im 4. Quartal 2010
Entwicklungs- möglichkeiten
Sozialleistungen / Altersvorsorge
Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben
Persönlichkeit des Vorgesetzten
Sicherheit des Arbeitsplatz
Gehalt
Aufgaben
Arbeitsklima
Unternehmenskultur
Förderung/ Weiterbildung 5%
6%
9%
15%
27%
41%
48%
57%
15%
9%
Cafeteria System: Individuelle Zusammenstellung der Vergütung aus monetären und nicht-monetären Anteilen
• Barzahlung
• Gewinnbeteiligung
• Vermögensbeteiligung
• Höhere Ruhegeld- zahlungen
• Arbeitgeberdarlehen
• Abgeltung in Freizeit - Urlaub/Sabbatical - Kürzere Jahresarbeitszeit - ...
• Versicherungsleistungen - Krankheit/Invalidität - Lebensversicherung - ...
• Sachleistungen - Werkswohnungen - Firmenwagen - ...
Vergütungshöhe ändert sich dadurch nicht, aber das „Gesamtpaket“ wird als wertvoller empfunden
Wichtig: gesetzliche Vorgaben bezüglich Mindestabsicherungen und Vergütungsbestandteilen berücksichtigen
Mitarbeiter haben unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Häufigste Grundlage für harte Kriterien sind Unternehmensziele,
Seite 27
Was ist die quantitative (harte)
Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung?
Bemessungsgrundlagen:
Welche qualitativen (weichen) Kriterien
werden als Basis zur Berechnung der
variablen Vergütung herangezogen?
individuelle ziele
Abteilungs-, Teamziele
Unternehmens- ziele
54,7%
66,0%
84,5%
für harte
Kriterien
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen , die mit LoV sehr zufrieden sind)
Methoden- kompetenzen
Fach- kompetenzen
Sozial- kompetenzen
79,5%
96,7%
97,5%
für weiche
Kriterien
für weiche Kriterien meist alle Kompetenzbereiche
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Frührungskräfte im Vertrieb werden am Häufigsten an den klassischen Erfolgsgrößen Umsatz, JÜ, DB und BE gemessen
Seite 28
Welche "harte", also quantitative
Messgröße dient als Basis zur Berechnung
der variablen Vergütung Ihrer
Führungskräfte im Vertrieb?
Bemessungsgrundlagen Führungskräfte Vertrieb:
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind). Mehrfachnennungen möglich
Umsatz
Jahresüberschuss
Deckungsbeitrag
Betriebsergebnis
Anzahl Neukunden
Absatz-/Sückzahlen
Profitcenter-Ergebnis
Sonstige
Anzahl betreuter Kunden
Kundentreue
Marktanteil
Reklamationsquote
Termin- und Liefertreue
Anzahl Kundenbesuche
Preisnachlassquote
Anzahl Kundenkontakte
Anzahl reakt. Altkunden
56%
50%
49%
48%
29%
27%
17%
10%
8%
8%
8%
8%
8%
6%
4%
2%
2%
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Führungskräfte in der Produktion werden neben BE und JÜ am Häufigsten an Produktivität und Kosteneinsparungen gemessen
Seite 29
Welche "harte", also quantitative
Messgröße dient als Basis zur Berechnung
der variablen Vergütung Ihrer
Führungskräfte in der Produktion?
Bemessungsgrundlagen Führungskräfte Produktion:
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind). Mehrfachnennungen möglich
55,4%
46,4%
41,1%
28,6%
28,6%
26,8%
26,8%
19,6%
17,9%
17,9%
16,1%
8,9%
8,9%
3,6%
Betriebsergebnis
Jahresüberschuss
Produktivität
Kosteneinsparungsmaßnahmen
Reklamationsquote
Deckungsbeitrag
Termin- und Liefertreue
Ausschussquote
Profitcenter-Ergebnis
Sonstige
Output (Stück, Volumen etc.)
Anzahl Projekte
Auslastungsgrad
Verbesserungsvorschläge
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Keyfindings und Anforderungen „Bemessungsgrundlagen“
Seite 30
Studienergebnis:
Erfolgreiche Unternehmen setzen auf ein Ver-hältnis von etwa 55/45 quantitativer „harter“ zu qualitativer „weicher“ Kriterien und eine ge-schickte Kombination von Team- und Individu-alzielen. Als harte Messgrößen werden Erfolgs-größen wie Jahresüberschuss, Deckungsbeitrag oder Betriebsergebnis eingesetzt. Weiche Kri-terien bewerten sowohl Sozial-, als auch Fach- und Methodenkompetenzen der Mitarbeiter.
Hintergrund:
(...) häufigste Anforderungen an Anreizsysteme sind Leistungsorientierung, Gerechtigkeit, Transparenz, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit Lindert (2001): Anreizsysteme und Unternehmenssteuerung,
(...) qualitative Ziele, die im Rahmen von Beur-teilungen bewertet werden, werden für die Mit-arbeiterentwicklung immer bedeutsamer (...) vgl. von Rosenstiel (2003): Motivation managen
Analyse Ausgangslage
1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat
i.d.R.: Prozess- gestaltung/ -optimierung
2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. gemeinsam mit Mitarbeitern
Entwicklung LOV
3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) ==> Interne Kommunikation
Implementierung
4 Präsentation LOV Verhandlung / Moderation Controlling == > steter Einbezug Mitarbeiter
Milz & Comp. Ansatz
Implementierung LoV in 4 Phasen
2. Phase: Prozessgestaltung / -optimierung
• Erfassung möglicher qualitativer und quantitativer
sowie Team-/Individualziele gemeinsam mit den
Mitarbeitern
• Workshops zur Prozessgestaltung mit Beteiligten
-> Integration weicher Kriterien in Bewertungs-
systeme über „Säulenmodell“
-> Erarbeitung / Definition Ziele / Parameter
-> Gestaltung fairer Bewertungsprozess
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Bei erfolgreichen Unternehmen bewegt sich der variable Anteil zwischen 10% u. 25%,
Seite 31
Wie hoch ist der durchschnittliche
Anteil der variablen Vergütung am Ziel-Gesamteinkommen Ihrer Mitarbeiter?
Anteil der Mitarbeiter je Cluster: 16%
4% 5%
12% Gesamt
Vertrieb
im Vertrieb tendenziell höher
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen , die mit LoV sehr zufrieden sind)
5% 6%
28%
variabler Anteil vom Ziel-Gesamteinkommen
20%
14%
12%
6%
1%
6%
2% 1% 0%
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Erfolgreiche Unternehmen messen meist über ein Jahr,
Seite 32
Bemessungszeitraum:
Welcher Bemessungszeitraum
wird der variablen Vergütung zugrunde
gelegt?
Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen , die mit LoV sehr zufrieden sind)
Quartal: 1,5%
Monat: 3,9%
1 Jahr: 80,4%
> 1 Jahr: 11,2%
Halbjahr: 0,7%
k.A.: 2,0%
16,0% 15,4%
3,9%
Bemessungszeitraum Monat
für Bereiche mit klaren Zielgrößen wird auch monatlich gemessen
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Keyfindings und Anforderungen „Höhe und Bemessungszeitraum des variablen Anteils“
Seite 33
Studienergebnis:
Erfolgreich sind Unternehmen mit einem variablen Anteil von 10-35%, in Bereichen mit klaren Zielgrößen wie z.B. Vertrieb ist der variable Anteil sogar tendenziell höher. Der Bemessungszeitraum ist in der Regel ein Jahr, für Bereiche mit klaren Bemessungs-größen (z.B. Vertrieb) wird häufig auch monatlich gemessen
Hintergrund:
(...) Menschen beachten nicht die absolute Höhe der Vergütung, sondern vielmehr die wahrgenommene (relative) Höhe (...) Comelli, Gerhard; von Rosenstiel, Lutz (2009): Führung durch Motivation
(...) Grundsätzlich sollten fixe und variable Bestandteile getrennt voneinander ausgezahlt werden, damit sich der variable Bestandteil nicht zu einem gefühlten fixen Bestandteil entwickelt. (...) Vgl. Lindert (2001): Anreizsysteme und Unternehmenssteuerung
Analyse Ausgangslage
1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat
i.d.R.: Prozess- gestaltung/ -optimierung
2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. gemeinsam mit Mitarbeitern
Entwicklung LOV
3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) ==> Interne Kommunikation
Implementierung
4 Präsentation LOV Verhandlung / Moderation Controlling == > steter Einbezug Mitarbeiter
Milz & Comp. Ansatz
Implementierung Lov in 4 Phasen
3. Phase: Entwicklung LOV
• Aufbau Grob- / Feinkonzept und Vorstellung vor
Geschäftsleitung, Betriebsrat und Mitarbeitern
• Detaillierung u. Überprüfung auf Anreizkompatibilität
-> Trennung fixe und variable Bestandteile
-> Vergütungsmatrix mit asymmetrischer Risikover-
teilung („>20% Chance, <10% Risiko“)
-> Fixierung zeitnahe („spürbare“) Ausschüttungs- /
Bekanntgabezeitpunkte für variable Bestandteile
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Studienteilnehmer (Datenbasis)
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV
Agenda
Seite 34
Studienhintergrund
Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.
Kontakt und Bestellformular Studie
Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung
Best Practice bei der Ausgestaltung
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Implementierung LoV: Beispielhaftes Projektvorgehen in vier Phasen
Seite 35
Analyse Ausgangslage
1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung (Rechtliche Prüfung) Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat
i.d.R.: Prozess-
gestaltung/ -optimierung
2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. in Workshops gemeinsam mit Mitarbeitern
Entwicklung LOV
3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) und Rechtssicherheit ==> Interne Kommunikation
Implementierung
4 Präsentation LOV Verhandlung / Moderation Controlling == > steter Einbezug Mitarbeiter
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Beispiel effizientes LoV-System: 3-Säulen-Modell
Seite 36
d
Säule 1
Gewichtung: 25%
Ziel- größe
Arbeits- qualität
Säule 2
Gewichtung: 75%
Ziel- größe
Ergebnis
(quantitativ)
Säule 3
Ziel- größe
(interne
Projekte)
Beispiel: Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 13.250 EUR
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Beispiel effizientes LoV-System 3-Säulen-Modell: Säule 1 Arbeitsqualität ("Weiche" Faktoren)
Seite 37
d
Säule 1 Säule 2 Säule 3
Gewichtung: 25%
Gewichtung: 75%
Ziel- größe
Arbeits- qualität
Ziel- größe
Ergebnis
(quantitativ)
Ziel- größe
(interne
Projekte)
Säule 1: Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 3.250 EUR
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Säule 1: Prozesssicht Auch qualitative Ziele sind mit einfachen Mitteln bewertbar und...
Seite 38
Bewertungsregeln: • Der Beurteilungsbogen für Mitarbeiter gilt jeweils für einen bestimmten Zeitraum.
• Die einzelnen Beurteilungen bilden die Grundlage für das zusammenfassende Beurteilungsgespräch sowie das Fördergespräch.
• Mitarbeiter und Beurteiler beurteilen unabhängig voneinander (Selbstbeurteilung und Fremdbeurteilung) die Tätigkeiten innerhalb eines bestimmten Zeitraums nach den unten definierten Beurteilungsstufen.
Beurteilungsstufen für die Leistungsbeurteilung:
Stufe 1: Außergewöhnliche Leistungen, die die Erfordernisse an die Position stets übertrafen.
Stufe 2: Leistungen, die den Erfordernissen an die Position stets gerecht wurden und diese oftmals übertrafen.
Stufe 3: Leistungen, die den Erfordernissen an die Position stets gerecht wurden. Diese sollte verwendet werden, um Leistungen von hoher Qualität zu kennzeichnen. Eine Bewertung der Stufe 3 zeigt an, dass der Mitarbeiter sich konsequent weiterentwickelt.
Stufe 4: Die erbrachten Leistungen entsprechen nicht immer den Erfordernissen, so dass Verbesserungen notwendig sind.
Stufe 5: Die erbrachten Leistungen entsprechen nicht den Erfordernissen, so dass Verbesserungen dringend notwendig sind.
n. a.: Mit n. a. (nicht anwendbar) werden Kriterien markiert, die in der Beurteilung nicht anwendbar sind.
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
...können quantifiziert in einen Bonus transformiert werden
Seite 39
1 2 3 4 5 Ø
X 2
X 3
X 2
X 1
X 2
X 3
X 4
2,4
1 2 3 4 5 Ø
X 4
X 2
X 3
X 1
X 3
X 1
X 5
2,7
Beurteilungskriterium
Kundenorientierung
Fachkenntnisse
Analytisches Denken
Arbeitsorganisation
Dokumentation und Berichterstattung
Verhalten unter Beanspruchung
Teamfähigkeit
Ø
Mögliches Ergebnis: • Mittelwert des Beurteilers aus allen Jahresgesprächen ist: 2,7
• Wenn man davon ausgeht, das Note 5 = 0% Bonus und Note 1 = 100% Bonus bedeuten, so erhält der Mitarbeiter 57,5 % ((5 – Note)/4) des vorher vereinbarten maximalen Bonus der Säule 1
Mitarbeiter Beurteiler
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„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Beispiel: Auszug Mitarbeiterbeurteilungsbogen S. 1/5 (insgesamt 10 Kriterien)
Seite 40
1. Kundenorientierung
Dabei sind u.a. folgende Punkte zu berücksichtigen • Versteht die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden
• Handelt qualitäts- und terminbewusst sowie konstruktiv im Sinne des Kunden
• Respektiert die Mitarbeiter des Kunden
• Wird vom Kunden respektiert
Mitarbeiter
Beurteiler
1 2 3 4 5 n.a.
2. Arbeitsorganisation
Dabei sind u.a. folgende Punkte zu berücksichtigen
• Plant vorausschauend u. teilt die eigene Zeit sinnvoll ein
• Koordiniert eigene Aufgaben und führt sie rationell und mit Übersicht in angemessener Zeit aus und vermeidet überflüssige Arbeiten
• Akzeptiert Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsqualität und fördert die Umsetzung effektivitätssteigernder Maßnahmen
• Führt Aufgaben mit beständigem Engagement aus
1 2 3 4 5 n.a.
Gesamtbeurteilung
Mitarbeiter
Beurteiler
1 2 3 4 5 n.a.
1 2 3 4 5 n.a.
Gesamtbeurteilung
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Beispiel effizientes LoV-System: 3-Säulen-Modell
Seite 41
d
Säule 1
Gewichtung: 25%
Ziel- größe
Arbeits- qualität
Säule 2
Gewichtung: 75%
Ziel- größe
Ergebnis
(quantitativ)
Säule 3
Ziel- größe
(interne
Projekte)
Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 13.250 EUR
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Beispiel effizientes LoV-System 3-Säulen-Modell: Säule 2 Ergebnis („Harte" Faktoren)
Seite 42
d
Säule 1 Säule 2 Säule 3
Gewichtung: 25%
Gewichtung: 75%
Ziel- größe
Arbeits- qualität
Ziel- größe
Ergebnis
(quantitativ)
Ziel- größe
(interne
Projekte)
Säule 2: Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 10.000 EUR
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Seite 43 22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Außendienstler A glaubt clever zu sein und handelt ein kleines, leicht erreichbares Ziel aus.
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Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Je nach Ergebnis des Mitarbeiters A ist am Jahresende ein Bonus von 0 EUR bzw. zwischen 2.000 und 7.500 EUR möglich.
Seite 45
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Da A sich jetzt freut, geht er richtig motiviert an seine Arbeit und übertrifft sein niedriges Ziel bei weitem.
Dafür kann er sich über einen Bonus in Höhe von 6.800 EUR freuen.
Seite 46
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Deutlich besser mit 8.800 EUR hätte er sich gestellt, wenn er gleich ein seinem Potential entsprechendes Ziel gewählt hätte.
Seite 47
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Außendienstler B sagt sich: „Ich bin schlauer als der A. Ich wähle gleich das maximale Ziel, mir passiert das nicht!“
Seite 48
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Auch er freut sich und geht motiviert an seine Arbeit und schafft sein hohes Ziel aber nicht ganz.
Und tatsächlich: Er kriegt deutlich mehr als A: 8.300 statt 6.800 EUR
Seite 49
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Als er dann aber genauer schaut, stellt er aber fest, auch er hätte sich um 500 EUR besser stellen können, wenn er gleich sein „richtiges“ Potential vereinbart hätte.
Seite 50
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000
92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500
85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000
77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500
70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000
62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500
55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000
1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird
2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte
3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele
Trotz der nun niedrigeren Zielvereinbarung hört er aber bei Zielerreichung nicht auf, sondern hat immer den Anreiz noch mehr zu schaffen.
Seite 51
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
22.08.2011
„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
100.000 0,8% 3,1% 5,5% 7,9% 10,3% 12,6% 15,0% 15,0%
92.500 1,1% 3,5% 5,9% 8,3% 10,6% 13,0% 14,5% 14,5%
85.000 1,5% 3,9% 6,3% 8,6% 11,0% 12,5% 14,0% 14,0%
77.500 1,9% 4,3% 6,6% 9,0% 10,5% 12,0% 13,5% 13,5%
70.000 2,3% 4,6% 7,0% 8,5% 10,0% 11,5% 13,0% 13,0%
62.500 2,6% 5,0% 6,5% 8,0% 9,5% 11,0% 12,5% 12,5%
55.000 3,0% 4,5% 6,0% 7,5% 9,0% 10,5% 12,0% 12,0%
0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000 >100.000
Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)
Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)
Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung am Beispiel provisionsorientierter Zielmodelle
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„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse
Beispiel Bemessungsgrundlagen: Nicht-Vertriebs-Bereiche
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Projektbeispiele:
Recruiter Zeitarbeit - Anzahl Mitarbeiter in Arbeit - Anzahl Mitarbeiter in Personalpool - …
Sachbearbeiter Versicherung - Anzahl bearbeiteter Schadensfälle - Anzahl geführter/verantworteter Akten - …
Finanzbuchhalter - Anzahl betreuter Mandanten (geclustert in klein, mittel, groß) - Anzahl Buchungsvorgänge - …
… bei gleichzeitiger Definition bestimmter Arbeitsqualität (Säule 1 mit hoher Gewichtung)
Wichtig: „Richtige“ Herleitung und Festlegung Ober-/Untergrenze Matrix
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• Die Potenziale der Mitarbeiter werden ehrlich eingeschätzt
• Der gesamte Planungsablauf wird durch eine bessere Prognostizierbarkeit vereinfacht
• Zielsetzung der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter wird deckungsgleich
• Es werden weder Mondziele noch zu geringe Ziele vereinbart
• Akzeptanz bei Mitarbeitern ist hoch, da Sie ihre eigenen Ziele setzen können
Durch die richtigen Anreize und ehrliche Beurteilung werden optimale Ziele vereinbart
Belohnt werden:
• Mut,
• Ehrgeizige, aber erreichbare Ziele zu stecken sowie
• Richtige Selbsteinschätzung
• Tiefstapeln,
• Hochstapeln
• Fehleinschätzungen
Bestraft werden:
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Implementierung LoV: Beispielhaftes Projektvorgehen in vier Phasen
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Analyse Ausgangslage
1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung (Rechtliche Prüfung) Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat
i.d.R.: Prozess-
gestaltung/ -optimierung
2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. in Workshops gemeinsam mit Mitarbeitern
Entwicklung LOV
3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) und Rechtssicherheit ==> Interne Kommunikation
Implementierung
4 Präsentation LOV Verhandlung / Moderation Controlling == > steter Einbezug Mitarbeiter
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Phase und Analyse Ausgangslage und Prozessgestaltung
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Datenanalyse
Begleitende Analysen:
•Organigramm • Leistungsdaten • Kundenstruktur •Mitarbeiteranalysen • (Rechtsgrundlagen) •…
Mitarbeiter- interviews
Interview-Themen:
• Aufgaben/Tätigkeit
• Aktuelles LOV
• Stärken/Schwächen LOV
• Anforderung LOV
•…
Phase 1
Prozessgestaltung
Workshops mit Prozessbeteiligten:
• Bemessungsgrundlagen • Bemessungsfrequenz • Bemessungszeitraum • Bewertungsablauf • ...
Phase 2
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Phase Entwicklung LoV
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• Detailausgestaltung Modell • Überprüfung Anreizkompatibilität und Rechtssicherheit • Überprüfung Gehalts-/Anreizgefüge • Erarbeitung Kommunikationskonzept •…
Workshop 2: Feinkonzept
LOV Skizze
• Diskussion Entwurf / ggf. Alternativen mit Geschäfts- / Bereichsleitung
• Kommunikation mit Betriebsrat u.a. • ...
Entwurf LOV
Inhalte Vorgehen Anreize Kommunikation ...
• Vorstellung Ausgangslage • Zusammenfassung Ergebnisse • Diskussion Anforderungsprofil • Vorstellen Säulenmodell • Erarbeitung alternativer LOV
– Zeitraum / Dauer – Zielwahl abs. / rel. – Abstimmung Gewichtung
Unternehmens-, Team- und Individualziele
– Prämien Sonderthemen – Einbeziehung nichtmonetärer
Incentives – …
• gemeinsames Committent • ...
Workshop 1: Grobkonzept
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Studienteilnehmer (Datenbasis)
Ziele und Nutzen der Einführung von LoV
Agenda
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Studienhintergrund
Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.
Kontakt und Bestellformular Studie
Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung
Best Practice bei der Ausgestaltung
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Bestellformular Studie
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Bitte per Fax an die +49 - (0) 221 - 9499 1421 schicken.
Ich bin an folgenden Themen interessiert:
Ihre Kontaktdaten
Vorname, Name
Funktion
Firma
Straße
PLZ, Ort
Telefon
Informationen über das Leistungsprogramm der Milz & Comp.
Übersicht über das Seminarangebot der Milz & Comp.
Zusendung der vollständigen Studie „Leistungsorientierte Vergütung im Mittelstand“ (490 € zzgl. Mwst)
Persönliches Gespräch zum Thema ______________________________
Weitere Informationen zur Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems
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Milz & Comp. GmbH Unternehmensberatung und Unternehmensbeteiligung Aachener Str. 563-565 D-50933 Köln Tel: +49 - (0)221 - 2054 800 Fax: +49 - (0)221 - 9499 1421 info@milz-comp.de www.milz-comp.de
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