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Departement Wirtschaft & Technik
Aufgabensplittung im Projektteam
Einfluss der Aufsplittung von Kom-petenzen und Verantwortungen in der Projektorganisation auf den
Projekterfolg
Master-Thesis
im EMBA
von
Robert Scheidegger
Eingereicht beim Referenten: Frau Sabine Peipe
am 15. Juli 2010
Seite 2 von 61
1 Vorwort
Le Contrôle fédéral des finances (CDF) est un observateur privilégié, qui a déjà
examiné beaucoup de projet.
Depuis des années, le CDF audite des projets dans tous les secteurs, au sein de
l’administration fédérale mais également auprès des organismes subventionnés. De
nombreux rapports d’audit de projets sont publiés sur le site www.efk.admin.ch : de
l’Expo nationale 01/02 aux projets d’acquisition militaire, en passant par les cons-
tructions de tunnels, les grands chantiers informatiques ou les projets d’aide au dé-
veloppement. Cette longue expérience permet à un auditeur d’identifier intuitivement
les projets risqués, ceux qui ne vont probablement pas atteindre leurs objectifs ou
alors au prix d’importants dépassements de coûts ou de délais.
L’auditeur de projet n’est pas le monstre froid et insensible, souvent décrit. Cette
longue expérience de l’audit de projet fait naître chez l’auditeur de la compréhen-
sion, voire de la compassion, pour les chefs de projets sacrifiés, ceux qui sont char-
gés de missions impossibles qui ses solderont parfois par des burnouts profession-
nels. Il existe certes des chefs de projet incompétents, mais les obstacles résident
aussi souvent dans le contexte politique, le manque de soutien des instances diri-
geantes ou le manque de ressources à disposition. Les meilleures méthodes de
gestion de projet semblent inopérantes sur ces obstacles.
La démarche suivie par Robert Scheidegger est originale et scientifique. Il apporte
une démonstration claire à un constat empirique contenu dans la brochure «Re-
commandations des contrôles des finances à l’égard des projets informatiques»1 :
« La réalisation d’un projet de grande ampleur n’est possible qu’avec du personnel travaillant à plein temps pour ce projet. »
Il ne se contente pas de poser un diagnostic mais avance également des pistes de
solution. Le CDF accorde une grande place à la gestion du savoir et se réjouit de
disposer de collaborateurs compétents et motivés, prêts à s’investir dans des tra-
vaux de recherche de ce type.
L’administration fédérale devrait être une administration « apprenante », une institu-
tion capable de tirer les enseignements des erreurs du passé. Le CDF veut jouer un
rôle actif dans ce partage des expériences et s’engagera pour que les conclusions
de ce travail, en particulier les recommandations aux chefs de projet, soient large-
ment diffusées et mises en œuvre.
Pour le bien des contribuables de ce pays.
Berne, septembre 2010
Michel Huissoud, vice-directeur CDF
1 brochure disponible sous http://www.efk.admin.ch/pdf/NOVENA_V.2.0_f.pdf (français) et
http://www.efk.admin.ch/pdf/NOVENA_V.2.0_d.pdf (allemand)
Seite 3 von 61
2 Management Summary
In dieser Arbeit wurde anhand von Projekten in der Schweizerischen Bundesverwal-
tung folgende Fragestellung untersucht:
Inwieweit und in welcher Form wird durch die Aufteilung von Verantwortung
und Kompetenz innerhalb der Rollen in der Projektorganisation in kleine Teil-
pensen der Projekterfolg beeinflusst?
Mit einem für diese Arbeit definierten Modell wurde für die untersuchten Projekte ein
Teamgrössen-Quotient errechnet. Es handelt sich dabei um das Verhältnis zwi-
schen der effektiven Anzahl Personen im Projektorganigramm und einer theoreti-
schen, idealerweise erforderlichen Anzahl. Mit diesem Quotienten konnten die Pro-
jekte in zwei Gruppen (konzentrierte resp. gesplittete Projektorganisationen) unter-
teilt werden. Der Projekterfolg wurde auf der Basis des „Project Excellence Mo-
dells“ berechnet. Die Bewertung erfolgte durch Befragungen von im Projektteam
involvierten Personen.
Die Auswertung der Befragungen und die Beurteilung der Projektorganigramme
zeigen im Trend einen Zusammenhang zwischen der Aufteilung in der Projektorga-
nisation (Teamgrössen-Quotient) und dem Projekterfolg (Project Excellence).2
2 Ausführliche Beschreibung des Zusammenhangs in Kapitel 4.5.1
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
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400.00 500.00 600.00 700.00 800.00 900.00
Team
grö
sse
n-Q
uo
tie
nt
Punktzahl nach Project Excellence
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Die Projekte mit einer starken Aufteilung in der Projektorganisation werden
als weniger erfolgreich beurteilt, als diejenigen mit einer auf wenige Personen
konzentrierten Projektorganisation. Bei der Bewertung nach Project Excellence
erreichen die konzentrierten Projekte im Durchschnitt 679 Punkte, während die
gesplitteten Projekte durchschnittlich 542 Punkte aufweisen.
Der Einfluss der Teamzusammensetzung respektive der Teamgrösse ist während
der Projektabwicklung in verschiedenen Phasen vorhanden. Bereits die Definition
der Ziele weist bei den gesplitteten Projekten eine tiefere Bewertung aus. Bei der
Teambildung ist er in Bezug auf die fachlichen und sozialen Kompetenzen zu be-
rücksichtigen. Bei der Projektabwicklung wird der zeitliche Aufwand durch eine Auf-
teilung in mehrere kleine Pensen erhöht.
Die Aufwendungen für unproduktive Arbeiten (Einarbeitung, Wissenstransfer, Kom-
munikation) steigen durch eine grössere Aufsplittung der Projektteams. Gleichzeitig
sinkt derjenige prozentuale Anteil gemessen am Vollzeitpensum (FTE), welcher
durch den einzelnen Mitarbeitenden für das Projekt eingesetzt werden kann. Diese
Kombination führt dazu, dass bei einer gleichbleibenden Summe an eingesetzten
FTE im Projekt die produktive Arbeitszeit bei einer gesplitteten Projektorganisation
sinkt. Dieser Effizienzverlust (weniger Zeit für die produktive Umsetzung der Pro-
jektaufgaben) beeinflusst den Projekterfolg negativ.
Seite 5 von 61
Inhalt
1 Vorwort .............................................................................................................. 2
2 Management Summary ..................................................................................... 3
3 Einleitung .......................................................................................................... 7
3.1 Projektmanagement als Alltagsaufgabe ..................................................... 7
3.2 Zu viele Teammitglieder stören den „Projektspirit“ ..................................... 7
3.3 Gegenstand und Forschungsfrage ............................................................. 8
4 Hauptteil ............................................................................................................ 9
4.1 Begriffsdefinitionen .................................................................................... 9
4.1.1 Rollen in der Projektorganisation ...................................................... 10
4.1.2 Projektkomplexität ............................................................................ 11
4.1.3 Projekterfolg ..................................................................................... 12
4.2 Untersuchungsmethode und Fragebögen ................................................ 14
4.2.1 Allgemeines zu Befragungen ............................................................ 14
4.2.2 Definition der „Idealen Projektteamgrösse“ ....................................... 17
4.2.3 „Project Excellence Modell“ zur Bewertung der Einzelprojekte ......... 18
4.2.4 Gruppenvergleich des Projekterfolges .............................................. 21
4.3 Teamgrösse-Quotient bei Projekten ........................................................ 22
4.3.1 Teilmodell zur Definition der Projektkomplexität ................................ 22
4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse ........................ 26
4.4 Quantitative Befragung bei 13 Projekten der Bundesverwaltung .............. 28
4.4.1 Auswahl der Stichprobe aus der Grundgesamtheit ........................... 29
4.4.2 Selbstbewertung durch die Teammitglieder ...................................... 31
4.5 Die Resultate der schriftlichen Befragungen ............................................ 33
4.5.1 Eine Korrelation zwischen Projektteamgrösse und Projekterfolg nach
„Project Excellence“ ist ersichtlich ................................................................... 33
4.5.2 Die Projektergebnisse korrelieren mit dem Projektmanagement ....... 35
4.5.3 Die Differenz ist bei der Bewertung der klassischen Zielerreichung am
grössten 37
4.6 Analyse und Wertung der Resultate ........................................................ 38
4.6.1 Genaue Zielformulierung muss auf den Bedürfnissen der Kunden
basieren 38
4.6.2 Mitarbeitende bedarfsgerecht auswählen ......................................... 41
4.6.3 Wissen schafft Erfolg ........................................................................ 43
4.6.4 Wenig Zeit für produktives Arbeiten .................................................. 45
4.6.5 Vergleich der Effizienz am konkreten Beispiel .................................. 47
Seite 6 von 61
4.7 Kumulation von negativen Einflüssen bei gesplitteten Teams .................. 49
5 Schluss ........................................................................................................... 50
5.1 Fazit zur Untersuchungsfrage .................................................................. 50
5.2 Empfehlungen an die Projektverantwortlichen ......................................... 50
5.2.1 Genaue Zielformulierung .................................................................. 50
5.2.2 Die Projektmitarbeitenden................................................................. 51
5.2.3 Genügend Zeit und Ressourcen in der Anfangsphase ...................... 51
5.2.4 Lebenslanges Lernen auch im Projekt .............................................. 52
5.3 Ausblick auf weiterführende Untersuchungsfelder ................................... 52
6 Anhänge .......................................................................................................... 53
6.1 Abbildungsverzeichnis ............................................................................. 53
6.2 Bewertung der Projektkomplexität ........................................................... 54
6.3 Literaturverzeichnis .................................................................................. 55
6.4 Fragebogen ............................................................................................. 56
7 Selbständigkeitserklärung ............................................................................... 61
Seite 7 von 61
3 Einleitung
3.1 Projektmanagement als Alltagsaufgabe
Die schweizerische Bundesverwaltung war in den letzten Jahren einem ständigen
Wandel ausgesetzt. Durch Budgetkürzungen und Aufgabenneuverteilungen müssen
neue Wege zur Umsetzung der Arbeiten gefunden werden. Auch künftig werden
infolge geringerer Steuereinnahmen und steigenden Aufgaben, die zur Verfügung
stehenden Mittel tendenziell sinken. Verwaltungseinheiten werden zusammengelegt
oder restrukturiert. Alleine diese Veränderungsprozesse bestehen aus einer Vielzahl
von Projekten. Die IT-Entwicklung ist mit ihrer schnellen Veränderung eine weitere
Quelle für verschiedene Projekte. Die Infrastrukturprojekte, die Beschaffung von
speziellen Gütern oder die Sicherstellung der Einsatzbereitschaft der Armee sind
weitere Felder mit komplexen Aufgaben. Aus dieser Vielzahl von Aufgaben werden
auch in Zukunft viele Projekte entstehen. Die Anzahl an Aufgaben, welche interdis-
ziplinär gelöst werden müssen, wird tendenziell zunehmen.
In der heutigen Arbeitswelt wird bei nicht ganz alltäglichen Aufgaben oft ein Projekt
gestartet. Zum Teil werden Aufgaben, welche in der Linie ebenso gut erledigt wer-
den könnten, in einer Projektorganisation gelöst. Dies erfordert von allen Mitarbei-
tenden die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Mitarbeit in solchen Teams. Um die
Übersicht über diese Menge an Projekten zu behalten, ist ein übergeordnetes Pro-
jektportfolio-Management erforderlich. In der Bundesverwaltung werden solche In-
strumente nicht systematisch eingesetzt.
3.2 Zu viele Teammitglieder stören den „Projektspirit“
Viele Projekte in der schweizerischen Bundesverwaltung werden heute mit einer
separaten Projektorganisation abgewickelt. Dabei kann oftmals festgestellt werden,
dass die benötigten Ressourcen nicht genügend von der Linienorganisation freiges-
tellt werden. Vielfach werden mehrere Personen zu einem kleinen Prozentsatz ihrer
Arbeitszeit für die Mitarbeit, resp. die Leitung von Projekten abgestellt. In der Eidge-
nössischen Finanzkontrolle (EFK) sprechen wir von der sogenannten „10 x 10%
Regel“. Zum Zeitpunkt des Projektstartes wird in der betroffenen Verwaltungseinheit
nach Mitarbeitenden gesucht, welche neben dem Tagesgeschäft noch Kapazität für
ein Projekt verfügbar haben. Mitarbeitende, die noch 10% oder 20% Kapazität frei-
schaffen können, werden zu einem Projektteam zusammengesetzt. Selbst der oder
Seite 8 von 61
die Projektleitende ist teilweise nur zu einem kleinen Prozentsatz seines Pensums
für das Projekt freigestellt.
Einerseits bringt eine Verteilung der Verantwortung (und Kompetenz) Vorteile. Der
Einbezug von verschiedenen Fachkompetenzen resp. Ansichten geben dem Projekt
eine breite Abstützung. Andererseits entstehen durch interne Kommunikation und
Koordinationsaufwand Reibungsverluste. Die Teammitglieder können sich nicht voll
für das Projekt engagieren. Es fehlt der „Projektspirit“.
Abbildung 1: Teamwork
3
3.3 Gegenstand und Forschungsfrage
Die vorliegende Arbeit basiert mehrheitlich auf Projekten und Erfahrungen aus der
schweizerischen Bundesverwaltung. Ausserdem wurde ein Projekt welches ge-
meinsam durch die Kantone Wallis und Waadt realisiert wurde miteinbezogen. Da-
bei handelt es sich um ein Nationalstrassenprojekt, welches im Auftrag für die Bun-
desverwaltung durch die beiden Kantone umgesetzt wurde. Damit eine allgemeine
Aussage gemacht werden kann, erfolgte die Auswahl der untersuchten Projekte aus
verschiedenen Fachbereichen Informatik, Bau, Organisation und Armee. Im Weite-
ren wurden die Projekte so ausgewählt, dass möglichst verschiedene Projektarten,
Entwicklungsprojekte, Organisationsprojekte, Informatikprojekte, Sanierungsprojek-
te, Bauprojekte etc., bewertet werden.4 Die Auswahl aus den Fachbereichen erfolg-
te nach der Verfügbarkeit von bewertbaren Projekten. In dieser Arbeit werden keine
Einzelprojekte verglichen. Die Auswertungen beziehen sich immer auf die zwei
Gruppen: Projekte mit konzentrierter Projektorganisation und Projekte mit ge-
splitteter Projektorganisation. Die Abgrenzung der Projekte in die beiden Grup-
pen wird im Kapitel 4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse defi-
niert und erläutert.
3 Von www.seilziehclub-gonten.ch 4 (Jenny, 2009) Seite 132; Liste der Projektarten
Seite 9 von 61
Im Zentrum dieser Arbeit steht die Frage: Inwieweit und in welcher Form wird
durch die Aufteilung von Verantwortung und Kompetenz innerhalb der Rollen
in der Projektorganisation in kleine Teilpensen der Projekterfolg beeinflusst?
Zur Beantwortung dieser Frage sollen folgende Schritte durchgeführt werden:
Die Ermittlung einer Definition für Projekterfolg
Ausarbeitung einer Messmethode für Projektkomplexität
Definition einer Kennzahl zur Beurteilung der Splittung der Aufgaben und
Kompetenzen im Projektteam
Durchführung einer Befragung der Projektbeteiligten bei den untersuchten
Projekten
Plausibilisierung der Umfrageresultate mittels Einzelgesprächen im Umfeld
der Projekte
Die Arbeit soll mit einem hohen Anteil an praxisbezogenen Elementen einen Nutzen
für die Verwaltung erbringen. Mit konkreten Beurteilungen und entsprechenden
Massnahmen soll eine direkte Anwendbarkeit in der täglichen Arbeit im Umfeld von
Projekten in der Verwaltung gewährleistet werden.
Nicht Gegenstand dieser Arbeit sind folgende Themen:
Erarbeitung von Systemen zur Messung des Projekterfolges
Untersuchungen zu Unterschieden bei der Art der Projektorganisation (Mat-
rixorganisation, Linien- respektive Stablinienorganisationen)
Einfluss von zu kleinen Projektteams auf den Projekterfolg
Aus Diskretionsgründen werden in dieser Arbeit keine Projekte namentlich genannt.
Auch werden keine Originaldokumente, wie beispielsweise Organigramme oder
Ähnliches abgedruckt um Rückschlüsse auf Projekte zu vermeiden. Die abgedruck-
ten Beispiele sind zum Teil frei erfunden, oder basieren auf reellen Beispielen, die
aber nicht in dieser Arbeit beurteilt wurden.
4 Hauptteil
4.1 Begriffsdefinitionen
In diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe, welche in dieser Arbeit verwendet
werden erklärt.
Seite 10 von 61
4.1.1 Rollen in der Projektorganisation
Für die Beurteilung der Projektorganisation wird die Rollenübersicht aus HERMES5
verwendet. Dabei wurde, zur besseren Übersicht, die Anzahl Rollen auf 5 zusam-
mengefasst und reduziert. Diese Reduzierung trägt auch der Tatsache Rechnung,
dass gerade bei kleineren und mittleren Projekten zum Teil mehrere Rollen aus
Hermes durch die gleiche Person wahrgenommen werden. Vor allem im Bereich der
Kontrolle und der Qualitätssicherung.
Die folgenden Rollen werden in dieser Arbeit verwendet und beurteilt:
1 Projektleitung
2 Projektaufsicht (PA und Auftraggeber)
3 Kontrolle / QS (Controlling, QS, Risikomanagement und Sicherheit)
4 Team (Projektsachbearbeitende, Teammitglieder)
5 Nutzervertreter (Kunden, Nutzer, und Anwender)
Die Grafik unten zeigt die Rollen aus HERMES und wie diese in die fünf in dieser
Arbeit verwendeten Standardrollen zusammengefasst werden. Nebst diesen Rollen
aus HERMES werden in der Rolle 5 allfällige weitere Kunden-, Nutzer oder Anwen-
dervertreter, welche im Projektteam integriert sind, berücksichtigt.
Abbildung 2: Zuteilung der HERMES-Rollen auf die fünf verwendeten Standardrollen
5 (Bundesverwaltung, 2003) Seite 52; Abbildung 5
3
2
1
5
3
4
3
4
Seite 11 von 61
Diese fünf Rollen wurden auch bei der Einschätzung der „idealen“ Projektgrösse
verwendet. Wenn in dieser Arbeit von Projektorganisation gesprochen wird, wird
damit die Gesamtheit aller Personen verstanden, welche in den oben erwähnten 5
Rollen eine Funktion im Projektteam ausüben.
4.1.2 Projektkomplexität
Um die erforderliche Anzahl an Mitarbeitenden im Projektteam zu definieren, muss
das Projekt zuerst auf seine Komplexität hin beurteilt werden. Für diese Arbeit wur-
de dazu ein eigenes Modell entwickelt. Dieses stützt sich auf diverse Literatur, wel-
che nachfolgend, nicht abschliessend, aufgelistet ist.
Bruno Jenny unterteilt seine Betrachtungen zum Projektmanagement in Projektfüh-
rung und Projektdurchführung. Bei der Bewertung der Komplexität unterscheidet er
zwischen wirkungsbezogenen Kriterien (Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit etc.) und
abwicklungsbezogenen Aspekten (Ressourcenbedarf, Personalmittelbelastung, Ab-
hängigkeiten etc.)6.
Karl Pfetzig geht in Band 2 der IBO Schriftenreihe auf die Faktoren innerhalb den
Projektmanagementfunktionen ein (Unterstützung Top-Management, Methoden-
und Tooleinsatz, Kommunikation etc.) und definiert Kriterien für eine geeignete Pro-
jektorganisation (Anzahl betroffene Bereiche, Grösse des Projektes etc.)7
Im Artikel von Alexander Haasper wird die Komplexität aus der Sicht der Störein-
flüsse definiert8.
Die Veröffentlichung von M. Flückiger erklärt den Unterschied zwischen Komplizier-
theit und Komplexität. Zudem werden Berechnungsverfahren zur Messung der
Komplexität aufgezeigt. Diese lassen sich jedoch nicht direkt auf Projekte anwen-
den9.
6 Vergleiche (Jenny, 2009) Seite 241 ff 7 Vergleiche (Karl Pfetzig, 2009) Seite 50 ff 8 Vergleiche (Haasper, 2009) 9 Vergleiche (M. Flückiger, 1995)
Seite 12 von 61
Die Präsentation von Marquardt ist interessant, weil er einen Zusammenhang zwi-
schen Produktivität je Person und Teamgrösse darstellt10.
Abbildung 3: Einfluss Teamgrösse auf Produktivität je Person11
Der Einfluss dieser Indikatoren wird in einem Modell mit Bewertungsraster im Kapi-
tel 4.3.1 Teilmodell zur Definition der Projektkomplexität dargestellt.
4.1.3 Projekterfolg
Unter Projekterfolg werden gemeinhin die Kosten-Nutzen-Relation und die Einhal-
tung von Termin und Qualitätsvorgaben verstanden. Für erfahrene Projektleitende
umfasst Projekterfolg jedoch mehr. Auch aus eigener Erfahrung weiss ich um die
Zusammenhänge zwischen persönlicher Zufriedenheit bei der Arbeit und der Leis-
tungsfähigkeit, resp. der Qualität der geleisteten Arbeit. Auch Karl Kälin schreibt,
dass mit Druck keine bessere Leistung erreicht werden kann, sondern vor allem
persönliche Perspektiven und Zielsetzungen zu Höchstleistungen animieren.12 Mir
ist daher wichtig, dem Aspekt der Zufriedenheit der Stakeholder, bei einer Aussage
zu Projekterfolg, genügend Platz einzuräumen.13
Im Rahmen dieser Arbeit werden deshalb drei verschiedene Werte zur Beurteilung
des Projekterfolges verwendet:
10 Vergleiche (Marquardt, 2009) 11 Grafik aus (Marquardt, 2009) 12 Vergleiche (Kälin, 1999) Seite 154 ff 13 Vergleiche (Fellner, 2009)
Seite 13 von 61
Der klassische Projekterfolg. Dieser beurteilt die Qualität, Zeit und Kosten,
sowohl als Benchmark gegenüber ähnlichen Projekten, als auch in Bezug
auf Einhaltung der ursprünglich geplanten Zielsetzungen. Mit dieser Grösse
wird auch dem wirtschaftlichen Aspekt Rechnung getragen.
Das TOTAL der Projektergebnisse. Dies entspricht der Bewertung der
Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiterzufriedenheit, der Zufriedenheit sonsti-
ger Interessengruppen und der Zielerreichung nach Project Excellence Mo-
dell14.
Die Project Excellence. Dies entspricht der gesamten Punktzahl nach der
Project Excellence Modell Bewertung.
Wird der Projekterfolg nur an den klassischen Kriterien gemessen, so kann die Be-
wertung zwar positiv ausfallen, obwohl die Kunden unzufrieden sind. Wenn bei-
spielsweise die Ziele zu Beginn des Projektes falsch oder ungenügend definiert
werden, können diese zwar erreicht werden, obschon der Kunde mit dem Produkt
unzufrieden ist. Umgekehrt können gerade bei Entwicklungsprojekten die im Voraus
formulierten Endziele zwar verfehlt werden, die gewonnenen Erkenntnisse aber
trotzdem einen grossen Nutzen bringen. Aus diesen Überlegungen werden die drei
unterschiedlichen Werte des Erfolgs in dieser Arbeit gemessen und dokumentiert.
Abbildung 4: klassische Zielvorstellung: Qualität, Kosten und Zeit eingehalten15
14 Vergleiche Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence 15 Grafik von www.axas.ch
Seite 14 von 61
4.2 Untersuchungsmethode und Fragebögen
Die für diese Untersuchung verwendeten Methoden und Werkzeuge werden in die-
sem Kapitel beschrieben und erläutert.
4.2.1 Allgemeines zu Befragungen
Befragungen können nach verschiedenen Kriterien gruppiert werden und in vielen
verschiedenen Ausprägungen erfolgen. Interviews, resp. Befragungen lassen sich
folgendermassen unterscheiden16:
Nach dem Ausmass der Standardisierung Die Standardisierung umschreibt das
Ausmass der Freiheit der Interviewperson bei der Frageformulierung. Von einer Be-
fragung exakt und wörtlich nach den vorgegebenen Fragen, in der vorgegebenen
Reihenfolge bis hin zu einer Befragung, bei welcher im Voraus nur die Themen fix
festgelegt wurden, kann die Standardisierung alle Ausprägungen aufweisen.
Nach Offenheit der Antwortvorgaben. Bei geschlossenen Fragen sind alle Ant-
wortmöglichkeiten vorgegeben, bei halboffenen Fragen ist ein Teil der Antwortmög-
lichkeiten vorgegeben und bei offenen Fragen werden keine Antwortvorgaben ge-
macht.
Nach der Art des Kontaktes. Die Befragung kann im persönlichen Gespräch, tele-
fonisch oder in schriftlicher Form erfolgen.
Nach der Anzahl der Befragten Personen. Handelt es sich um ein Einzelinterview,
werden mehrere Personen in einer Gruppe befragt oder wird eine Befragung von
vielen Einzelpersonen (Survey) durchgeführt
Nach der Anzahl der Interviewpersonen. Wird das Interview durch eine Einzel-
person oder durch zwei Personen durchgeführt oder handelt es sich um ein Hea-
ring.
4.2.1.1 Qualitative Befragung der Projektleiter
Bei qualitativen Befragungen können die Antworten in unterschiedlicher Form aus-
fallen und eine direkte Vergleichung zwischen verschiedenen Interviews ist nicht
möglich. Mit einer Interpretation der Antworten ist es möglich, Bewertungen und
Vergleiche anzustellen.
16 Vergleiche auch (Bortz, et al., Nachdruck 2009) Seite 236 ff
Seite 15 von 61
Damit das Umfeld und die Rahmenbedingungen der Projekte verglichen werden
können, wurden die Projektleitenden in einem halb-standardisierten Interview be-
fragt. Das heisst, die Interviews wurden mittels eines Interviewleitfadens strukturiert.
Die Antwortmöglichkeiten waren offen. Diese Art von Befragungen eignet sich be-
sonders zur Klärung von komplexen, im Voraus durch den Befragenden nicht voll-
umfänglich erfassbaren Sachverhalten. Das Gespräch wurde persönlich durch den
Verfasser der Studie im Einzelgespräch an einem durch die Befragten ausgewähl-
ten Ort durchgeführt. Die Projektorganisation mit den einzelnen Rollen wurde disku-
tiert und analysiert. Die Einflussfaktoren zur Projektkomplexität wurden ebenso erör-
tert. Die Informationen dienten in erster Linie zur Bewertung der Projektkomplexität17
und zur Analyse der im Projektteam integrierten Rollen und Funktionen. Mit den
Erkenntnissen aus diesem Interview war es auch möglich, die Resultate aus der
später durchgeführten, quantitativen Befragung zu plausibilisieren.
4.2.1.2 Quantitative Befragung bei den Stakeholdern
Eine schriftliche Befragung mittels Fragebogen bei einer grossen Anzahl an Perso-
nen hat den Nachteil, dass die Befragten völlig autonom arbeiten müssen und bei
Unklarheiten in der Fragestellung kein direkter Austausch möglich ist, was zu Fehl-
interpretationen führen kann. Zudem besteht die Gefahr, dass die Antworten ganz
durch eine Drittperson ausgefüllt werden oder der Befragte im Mindesten durch
Drittpersonen beeinflusst wird. Weitere Schwächen beim Einsatz von Fragebögen
resp. betreffend Ratingskalen18 werden bei Bortz aufgelistet. Beispielsweise:
Bei dem Milde-Härte-Fehler hat der Bewertende die Tendenz, eine Frage entweder
sehr positiv oder sehr negativ zu bewerten. Bei der zentralen Tendenz wird die
Bewertung stets durchschnittlich gemacht19. Dieser Widerspruch zeigt, dass bei
Befragungen einer grösseren Anzahl an Personen mit einer Streuung zu rechnen
ist. Durch die Auswahl der entsprechenden Stichprobengrösse kann diesem Prob-
lem entgegengewirkt werden. Der grosse Vorteil einer quantitativen Befragung ist
die Möglichkeit, die Meinung von vielen verschiedenen Personen zu erfassen und
auszuwerten. Der Aufwand seitens des Befragenden bleibt trotzdem in einem zu
bewältigenden Rahmen.
17 Vergleiche „Bewertung der Projektkomplexität“ im Anhang 6.2 Bewertung der Pro-jektkomplexität 18 Vergleiche (Bortz, et al., Nachdruck 2009), Box 4.8, Seite 178 19 Vergleiche (Bortz, et al., Nachdruck 2009), Seite 183 ff
Seite 16 von 61
Mit einer schriftlichen Befragung der Projekt-Stakeholder wurde der Projekterfolg
bewertet. Die Fragen zur Bewertung der Projekte20 wurden in dieser Arbeit mit einer
Ratingskala von 1 bis 5 versehen. Die Fragen wurden alle formuliert, dass die Ant-
wort von „trifft vollumfänglich zu“ mit Note 5 bis „trifft gar nicht zu“ mit Note 1 abge-
geben werden konnte. Zwischen 1 und 5 konnten die ganzen Zahlen zur linearen
Abstufung benutzt werden.
Die Fragebögen wurden für jedes Projekt einzeln in eine Excel-Tabelle eingefügt
und ausgewertet. Das arithmetische Mittel aller Bewertungen pro einzelne Frage
fliesst in die Projektbewertung ein (Vorgang 1). In dieser Gesamtbeurteilung wird
innerhalb den neun Bewertungskriterien ein arithmetischer Mittelwert der Punktzah-
len aller Fragen errechnet (Vorgang 2). Dieser Wert pro Kriterium wird umgerechnet
in das Project Excellence Modell eingefügt. Bei der Maximalbewertung (5 Punkte)
werden die vollen Punktzahlen vergeben, bei der Minimalbewertung (1 Punkt) erhält
das Projekt Null Punkte. Dazwischen erfolgt die Punktverteilung linear (Vorgang 3).
Die Summe der Einzelkriterien ergibt die Project Excellence (Vorgang 4)
Abbildung 5: Schema der Auswertung der Fragebögen
20 Vergleiche Anhang 6.4 Fragebogen
Seite 17 von 61
4.2.2 Definition der „Idealen Projektteamgrösse“
Zur Zusammensetzung von Projektteams finden sich in der Literatur viele Hinweise.
Hauptsächlich wird die Wichtigkeit eines Einbezugs aller benötigten Fachkompeten-
zen und Fähigkeiten hervorgehoben.
Jenny beschreibt fünf Komponenten, welche einen Einfluss auf die Teamarchitektur
ausüben: Methodenkompetenz, Leistungsmotivation, Kommunikationskultur, Ver-
trauensverhältnis und fachliche Kompetenz21. Ein anderes Kriterium zur Klassifizie-
rung der Projekte bezieht sich auf die Wichtigkeit und den Einfluss des Projektes auf
die Strategie.22 In HERMES wiederum sind alle erforderlichen Rollen definiert. An-
gaben bezüglich der Anzahl Personen innerhalb der einzelnen Rollen bezogen auf
eine Vergleichsgrösse (beispielsweise Komplexität, Projektgrösse) existieren nicht.
Nach Jenny gibt es folgende Anhaltspunkte für die richtige Teamgrösse:
„Das Team kann sich ohne grossen Aufwand – zur Not auch spontan - ver-
sammeln oder miteinander kommunizieren.
Jedem ist seine Rolle und Aufgabe im Team klar.
Es fällt auf, wenn ein Teammitglied fehlt oder sich sehr passiv verhält.
Das Gesamtteam wird eher wahrgenommen als die eingelagerten Klein-
gruppen23
Bei Besprechungen besteht für jeden die Chance sich einzubringen.“24
Zu einer zahlenmässigen Ausgestaltung werden auch hier keine konkreten Angaben
gemacht.
In einem Lehrbuch der TEIA Internet Akademie habe ich folgende Definition gefun-
den:
„Die optimale Größe eines Teams liegt zwischen drei und neun Personen. Untersu-
chungen haben gezeigt, dass das Leistungsvermögen (Output) einer Gruppe bei
einer Anzahl von ca. vier Personen ein Maximum aufweist. Dieses Maximum ist
bestimmt durch zwei gegenläufige Parameter. Einerseits erhöht sich die "Kreativität"
mit einer steigenden Anzahl von Teammitgliedern. Andererseits wird der Output des
Teams durch den zunehmenden Verwaltungsaufwand ("Chaos") der vielen Team-
mitglieder herabgesetzt. Das Produkt der beiden Parameter "Kreativität" und
21 Vergleiche (Jenny, 2009), Seite 484, Abbildung 6.07 22 Vergleiche (Jenny, 2009) Seite 114 ff 23 Mit Kleingruppen können mehrere Vertreter aus der gleichen Fachabteilung, aus der gleichen Rollengruppe etc. verstanden werden. 24 Vergleiche (Jenny, 2009), Seite 486
Seite 18 von 61
"Chaos" bestimmt den Output der Gruppe. Die Gegenläufigkeit beider Parameter ist
in der nachfolgenden Abbildung durch die negierte Darstellung des Parameters
"Kreativität" auf der Y-Achse berücksichtigt worden“25.
Diese Aussage berücksichtigt die verschiedenen Parameter wie Grösse oder Komp-
lexität überhaupt nicht. Trotzdem ist ein Zusammenhang zwischen Anzahl Team-
mitglieder und Leistung ersichtlich.
Abbildung 6: Zusammenhang Anzahl Teammitglieder und Output26
Damit in dieser Arbeit eine klare Abgrenzung zwischen den beiden Projektgruppen
„konzentriert resp. gesplittet“ vorgenommen werden kann, wird ein Modell zur Be-
rechnung einer theoretisch idealen Projektteamgrösse ausgearbeitet.27 Als Basis
dieses Modells dient die Projektkomplexität. Einerseits wird damit dem Bedürfnis
des Einbezugs aller Fachkompetenzen und aller involvierten Stellen Rechnung ge-
tragen, andererseits wird sichergestellt, dass keine Unterbesetzung vorhanden ist.
4.2.3 „Project Excellence Modell“ zur Bewertung der Einzelprojekte
Bei der Suche nach einem Bewertungsverfahren für Projekte zeigte sich die Haupt-
schwierigkeit darin, Projekte aus verschiedenen Fachbereichen miteinander zu ver-
gleichen. Um mehrere Bauprojekte miteinander zu vergleichen, kann man sich auf
Kriterien und Indizes aus dem Fachgebiet Bau abstützen. So sind zum Beispiel
Normen der Schweizerischen Ingenieur und Architektenvereinigung (SIA) dafür ge-
eignet. Vergleiche mittels SIA-Normen sind bei verschiedenen Bauprojekten aussa-
25 (TEIA 2003) 26 (TEIA 2003) 27 Vergleiche Kapitel 4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse
Seite 19 von 61
gekräftig. Bauspezifische Normen lassen sich indes nicht zur Bewertung eines IT
Projektes oder eines Reorganisationsprojektes einsetzen.
Als Institutionen für Projektmanagement bieten die nationalen und internationalen
Projektmanagementvereinigungen fachbereichsunabhängige Literaturhinweise und
PM-Fachinformationen an. Bei der Recherche auf den einschlägigen Internetseiten
habe ich das Dokument „Project Excellence Modell“28 der International Project Ma-
nagement Association (IPMA) gefunden.
Das Project Excellence Modell zur Bewertung von Projekten basiert auf dem Quali-
tätsmanagementmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM).
Das Modell berücksichtigt auf der einen Seite die Aspekte der Anforderungen resp.
des Projektmanagements (Input) und auf der anderen Seite die Projektergebnisse
(Output)29. Beide Aspekte werden gleichwertig mit je maximal 500 Punkten bewer-
tet. Innerhalb der beiden Aspekte werden in einem gesamtheitlichen Ansatz die ver-
schiedenen Einflussfaktoren berücksichtigt. Die Kriterien werden nach deren Wich-
tigkeit mit einer entsprechenden Gewichtung versehen. Die Kriterien sind weiter in
Unterkriterien aufgeteilt. Mit konkreten Fragen werden die Unterkriterien in Ihrer
gesamten Ausprägung formuliert und abgedeckt.
Projekt – Management (500 Punkte)
o Zielorientierung (140 Punkte)
Identifikation der Stakeholder und deren Interessen
Bedürfnisse und Zielkonflikte
Kommunikation der Ziele
o Führung (80 Punkte)
Vorbildfunktion
Betreuung der Kundschaft
o Mitarbeiter (70 Punkte)
Ausnutzung der Potenziale der Mitarbeiter
Einbezug der Mitarbeiter / Kommunikation
o Ressourcen (70 Punkte)
Planung der Finanzressourcen
Informationsmanagement / Kommunikation
28 (Hübner, 2009) 29 Vergleiche Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence
Seite 20 von 61
Steuerung der Dritten im Projekt
o Prozesse (140 Punkte)
Anwendung von Prozessen
Projektmanagementmethoden
Lessons learned
Projektergebnisse (500 Punkte)
o Kundenzufriedenheit (180 Punkte)
Direkte Beurteilung
Indirekte Beurteilung
o Mitarbeiterzufriedenheit (80 Punkte)
Direkte Beurteilung
Indirekte Beurteilung
o Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen (60 Punkte)
Direkte Beurteilung
Indirekte Beurteilung
o Zielerreichung (180 Punkte)
Das Project Excellence Modell wird in der Literatur als geeignetes Bewertungssys-
tem beschrieben. Im Band 2 der ibo Schriftenreihe „Gesamtheitliches Projektmana-
gement“ wird der Vorteil dieses Modells in den bereits formulierten und direkt an-
wendbaren Fragestellungen erkannt.30 Bruno Jenny erwähnt vor allem zwei Vorteile
bei diesem Modell. Dank der gleichartigen Bewertungsgrundlagen-Methodik wie das
EFQM, welches als Qualitätsmanagementmodell für Firmen bekannt und weit ver-
breitet im Einsatz ist, entstehen Synergien. Es können zum Teil die gleichen Daten
und Informationen in beiden Bewertungen genutzt werden. Andererseits beurteilt
das Project-Excellence-Modell alle wichtigen Komponenten und Einflussfaktoren,
die ein gutes Projekt ausweisen sollte. 31
30 Vergleiche (Karl Pfetzig, 2009) Seite 435 ff 31 Vergleiche (Jenny, 2009), Seite 835ff
Seite 21 von 61
Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence
Dieses Modell wurde aufgrund der oben erwähnten Punkte und der Anwendbarkeit
auf verschiedenartige Projekte ausgewählt. Weitere zusätzliche Vorteile bieten sich
nach meiner Meinung bei der Anwendung des Modells. Eine Beurteilung eines Pro-
jekts kann in Anwendung des Projekt-Management Teils bereits bei der Initiierung
des Projektes vorgenommen werden. Die Qualität des Projektes und der wichtigen
Einflussfaktoren kann bereits vor dem eigentlichen Projektstart erkannt werden und
Gegenmassnahmen können eingeleitet werden. Erkennt man dabei beispielsweise
Lücken bei den Fähigkeiten der Mitarbeitenden, können diese fehlenden Fähigkei-
ten durch Umbesetzungen oder gezielte Förderprogramme und Weiterbildungen
aufgebaut werden. Bei länger dauernden Projekten kann die Bewertung in regel-
mässigen Abständen vorgenommen werden um daraus die Entwicklung des Projek-
tes, beispielsweise in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit, festzustellen und mög-
liche Anpassungen vorzunehmen.
4.2.4 Gruppenvergleich des Projekterfolges
Die Resultate aus der Befragung wurden zwar pro Projekt erfasst und ausgewertet.
In dieser Arbeit wurden indes mehrheitlich die Durchschnittswerte zwischen den
beiden Projekt-Gruppen „konzentriert“ und „gesplittet“ vorgenommen und darges-
tellt. Mit dem arithmetischen Mittel wird ein Durchschnitt aller Projekte je Gruppe
errechnet. Es sollen nicht einzelne Projekte hervorgehoben oder beurteilt werden,
Projekt - Management
1. Zielorientierung
(140 Punkte)
2. Führung
(80 Punkte)
3. Mitarbeiter
(70 Punkte)
4. Ressourcen
(70 Punkte)
5. Prozesse
(140 Punkte)
Projekt - Ergebnisse
6. Kundenzufriedenheit
(180 Punkte)
7. Mitarbeiterzufriedenheit
(80 Punkte)
8. Zufriedenheit der sonstigen Stakeholder
(60 Punkte)
9. Zielerreichung
(180 Punkte)
Seite 22 von 61
sondern es soll eine allgemeine Aussage zum Einfluss der Projektorganisation auf
den Erfolg gemacht werden können.
4.3 Teamgrösse-Quotient bei Projekten
In diesem Kapitel wird ein eigenes Modell zur Berechnung der idealen Projektteam-
grösse definiert und beschrieben. Durch eine Division der effektiven Anzahl Team-
mitlieder durch die errechnete ideale Anzahl Teammitglieder wird der Team-grösse-
Quotient errechnet, welcher für die Einschätzung der Aufsplittung im Projektteam
verwendet wird.
4.3.1 Teilmodell zur Definition der Projektkomplexität
Die Projektkomplexität wird in diverser Literatur umschrieben. Ein umfangreiches
Modell zur Messung der Komplexität hat sich in der Praxis noch nicht etabliert. Ei-
nen Ansatz zur Vergleichbarkeit präsentiert Prof. Dr. Gerold Patzak in seiner Publi-
kation in „Projekt Management aktuell“. In seinem Scoringsystem32 berücksichtigt er
5 Aspektsysteme: Projektziel, Projektgegenstand, Projektaufgabe, Projektausfüh-
rende und Projektumfeld. Aufbauend auf diesem Model und unter Einbezug von
weiteren Faktoren wird in der Folge das selbst entwickelte Modell zur Definition der
Projektkomplexität erklärt.
Eine gewisse Eigenheit für Projekte der Bundesverwaltung muss berücksichtigt
werden. Oftmals sind dort die Projekte nicht für externe Kunden, sondern für andere
Verwaltungseinheiten zu realisieren. Zudem werden Projektteams beispielsweise
über mehrere Verwaltungseinheiten hinweg gebildet, welche zum Teil stark unter-
schiedliche Kulturen aufweisen. Diese Situation ist ähnlich, wenn mehrere Firmen in
der Privatwirtschaft gemeinsam ein Projekt realisieren. Bei solchen privatwirtschaft-
lichen Arbeitsgemeinschaften ist in den meisten Fällen ein gemeinsames Ziel vor-
handen: Der wirtschaftliche Erfolg. Bei den überdepartementalen Bundesprojekten
hingegen vertreten die verschiedenen Verwaltungseinheiten oftmals ihre eigenen
Interessen und unterstützen damit nicht direkt die Erreichung der Projektziele.
Damit den Eigenheiten der Verwaltung genügend Rechnung getragen wird und die
Bewertung genügend detailliert erfolgen kann, werden folgende Einflussfaktoren zur
Berechnung der Projektkomplexität berücksichtigt:
32 Vergleiche (Messung der Komplexität von Projekten, 2009) Scoringschema
Seite 23 von 61
Definition der Kundenerwartung
Anzahl Kunden, welche vom Projektteam bedient werden müssen
Engagement des Managements
Erfahrung des Projektteams aus gemeinsamen Projektrealisierungen
Vergleichbarkeit mit früheren Projekten
Anzahl betroffene Fachbereiche
Erfahrungsgrad mit den eingesetzten Verfahren, Materialien und Abläufen
Projektgrösse in Bezug auf Anzahl zu erbringende Personentage
Erfahrung des eingesetzten Projektleiters
Erfahrung des eingesetzten Projektteams
Bekanntheitsgrad der eingesetzten Prozesse
Intensität der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten und Partnern
Projektumsatz pro Jahr
Die Bewertung und deren Gewichtung der einzelnen Kriterien sind in der Tabelle in
Abbildung 9: Bewertungsmatrix für die Projektkomplexität ersichtlich. Die Bewertung
für alle Projekte, welche in dieser Untersuchung berücksichtigt worden sind, ist im
Anhang 6.2 Bewertung der Projektkomplexität dargestellt.
Die Wichtigkeit des ersten Kriteriums, der Definition der Kundenerwartung, veran-
schaulicht die untenstehende Grafik. Sie zeigt, wie unterschiedlich das Verständnis
einer Kundenerwartung von den Umsetzungsverantwortlichen aufgenommen wer-
den kann. In dieser Phase ist es wichtig, dass der Auftraggeber sein Bedürfnis klar
und detailliert darstellt und andererseits der Projektleiter durch gezieltes Nachfragen
sicherstellt, dass er die Erwartungen richtig verstanden hat.
Seite 24 von 61
Abbildung 8: Definition der Kundenerwartung33
Mit dem für diese Arbeit entwickelten Teilmodell zur Bewertung der Projektkomplexi-
tät können grundsätzlich Projekte aus unterschiedlichen Fachbereichen bewertet
werden.
Nr. Aspekt Bewertung
1 Kundenerwar-
tung
0: Der Kunde hat im Voraus mit allen Stakeholder die Bedürfnis-se detailliert formuliert und mit dem PL bereinigt. 5: Die Ziele und Bedürfnisse waren am Anfang nur sehr vage formuliert. Viele Präzisierungen und Absprachen mit den unter-schiedlichen Stakeholdern mussten noch vorgenommen werden.
2 Anzahl "Kun-
den"
1: Das Projekt hat einen Kunden. 2: Das Projekt hat 2 bis 4 Kunden 5. Das Projekt hat 5 bis 9 Kunden. 10: mehr als 10 Kunden
3
Engagement
des Manage-
ments
0: Die Linienvorgesetzten sowie die Auftraggeber stehen voll hinter dem Projekt. 3: Die Linienvorgesetzten resp. Auftraggeber stehen zwar hinter dem Projekt, ähnliche parallel laufende Projekte haben jedoch eine höhere Priorität. 5: Die Führung unterstützt das Projekt überhaupt nicht und lässt das Projektteam alleine.
33 Von www.gym1.at
Seite 25 von 61
Nr. Aspekt Bewertung
4 Organisation
0: Das Projektteam hat schon zusammen ähnliche Projekte mit diesem Auftraggeber realisiert. 5: Das Projektteam hat noch nie zusammen ein Projekt realisiert und auch der Auftraggeber hat keine Erfahrung mit einzelnen Projektmitgliedern.
5
Vergleichbar-
keit mit frühe-
ren Projekten
1: keine Änderung oder höchstens ein unwesentlicher Teil. 2: Höchstens ein Teilprojekt musste anders realisiert werden. 3: Ein wesentliches Teilprojekt musste geändert werden. 4: Mehrere Teilprojekte mussten neu gestaltet werden. 5: Das komplette Projekt ist neu einzelne Teilprojekte konnten angepasst verwendet werden. 6: Das Projekt hat keine vergleichbaren Elemente in früheren Projekten.
6
Anzahl betrof-
fene Fachbe-
reiche
1: Das Projekt wird innerhalb eines Fachbereichs abgewickelt. 3: Von der Projektabwicklung sind mindestens 5 Fachbereiche betroffen.
7
Neue Techno-
logien und
Materialien
1: Die verwendeten Verfahren, Materialien und Systeme sind alle bekannt und erprobt. 5: Das gesamte Projekt besteht mehrheitlich aus noch nie einge-setzten Verfahren, Materialien und Systemen.
8 Projektgrösse
1: Weniger als 200 Manntage 3: 201 bis 500 Manntage 6: 500 bis 1000 Manntage 9: mehr als 1000 Manntage
9
Erfahrung des
Projektmana-
gers
1: Der PL hat schon mehrere Projekte mit gleicher Grösse und Komplexität realisiert. 5: Der Projektleiter hat noch keine Erfahrung.
10 Projektteam
1: Die meisten Teammitglieder haben schon in ähnlichen Projek-ten erfolgreich mitgearbeitet. 5: Die meisten Teammitglieder haben noch nie in einem ähnli-chen Projekt gearbeitet oder ihre Arbeit war nicht erfolgreich.
11 Prozesse
1: Das Projekt kann mit den bekannten Standardprozesse, ohne wesentliche Anpassungen realisiert werden. 5: Viele Prozesse müssen angepasst werden oder neu definiert werden.
12 Lieferanten
1: Eine direkte Zusammenarbeit mit externen ist nur in kleinem Ausmass nötig. Die Auftragnehmer haben schon mit dem Pro-jektteam gearbeitet. 5: Eine enge Zusammenarbeit mit Externen ist nötig. Die Auf-tragnehmer haben noch nie mit dem Projektteam gearbeitet.
13 Projektkosten
pro Jahr
1: bis 5 Millionen pro Jahr 3: 5 bis 30 Millionen pro Jahr 6: Mehr als 30 Millionen pro Jahr
Abbildung 9: Bewertungsmatrix für die Projektkomplexität
In der Bewertungsmatrix sind jeweils die Anforderungen für die Mindest- respektive
für die Maximalpunktzahl umschrieben. Zum Teil sind auch für Zwischenwerte An-
forderungen resp. Bedingungen festgelegt. In allen Fällen können auch Zwischen-
werte zwischen den festgelegten Punktzahlen vergeben werden. Die Minimal- resp.
Maximalwerte sind jedoch zu respektieren. Die Komplexitätszahl errechnet sich
Seite 26 von 61
aus dem Total der Bewertungen pro Kriterium in der Tabelle oben. Diese Komplexi-
tätszahl wird zur Berechnung der idealen Teamgrösse verwendet.
Von den 13 Kriterien, welche bewertet werden müssen, erhalten deren zwei eine
stärkere Gewichtung. Das Kriterium 2 mit der Anzahl Kunden stellt ein verwal-
tungsspezifisches Phänomen dar. Wenn ein Produkt auf dem freien Markt angebo-
ten wird, kann die Anzahl der möglichen Kunden zwar mehrere tausend Personen
umfassen. In den allermeisten Fällen können diese Kunden jedoch in einige wenige
recht homogene Gruppen zusammengefasst werden. Wenn ein Projekt in der Ver-
waltung für 10 verschiedene Verwaltungseinheiten realisiert werden soll, sind die
Bedürfnisse und Erwartungen oft in allen Einheiten unterschiedlich. Eine Zusam-
menfassung in homogene Gruppen ist meistens nicht möglich. Zudem wollen alle
„Kunden“ im Projektteam ein Mitspracherecht erhalten. Aus dieser Tatsache wird
dem Kriterium 2 mit dem maximalen Wert 10 mehr Gewicht beigemessen. Beim
Kriterium 8 betreffend Projektgrösse soll mit dem grösseren Einfluss auf die Ge-
samtbewertung der Situation Rechnung getragen werden, dass in dieser Arbeit Pro-
jekte von einigen Hunderttausend Franken mit solchen von mehreren hundert Mil-
lionen Franken verglichen werden.
4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse
Damit den verschiedenen Einflussfaktoren genügend Beachtung geschenkt werden
kann, wird in dieser Arbeit ein Berechnungsmodell erarbeitet. Basierend auf dem
Teilmodell Projektkomplexität werden die Projekte analysiert und eine „ideale Pro-
jektteamgrösse“ festgelegt. Würden nur Organisationsprojekte miteinander vergli-
chen, könnte das Modell allenfalls leicht angepasst werden. Beispielsweise könnten
die Projektumsätze pro Jahr in Bezug auf die Anzahl Personen detaillierter festge-
legt werden. Hier werden verschiedene Projekte miteinander verglichen und deshalb
werden keine fachbereichsspezifischen Indikatoren berücksichtigt. Das Modell kann
somit für einen Quervergleich sehr gut angewandt werden.
Die Anzahl Personen wird pro Rollengruppe (vgl. 4.1.1 Rollen) definiert. Die „Ist-
Situation in den Projektteams der untersuchten Projekte wird durch die errechnete
„Sollgrösse“ geteilt. Dieser Teamgrössen-Quotient wird grundsätzlich nur über die
Gesamtanzahl aller fünf Rollen gerechnet. Abweichungen in einzelnen Rollen wer-
den nachfolgend nicht berücksichtigt. Alle Projekte mit einem Projektgrössen-
Quotient zwischen 0,88 und 1,12 werden als konzentrierte Organisationen bezeich-
Seite 27 von 61
net und in einer Gruppe zusammengefasst. Dies entspricht einer Abweichung von
maximal 12% von der „Idealgrösse“. Projekte mit einem Projektgrössen-Quotient >
1,12 werden in einer Gruppe als gesplittete Organisation zusammengefasst. Alle in
dieser Arbeit erfassten gesplitteten Projekte haben einen Teamgrösse-Quotienten
von >1,5. Die Abgrenzung der Projekte ist somit eindeutig und es wurden keine Pro-
jekte aus dem Grenzbereich in die Arbeit miteinbezogen. Bei den Projekten mit ei-
ner Verhältniszahl unter 0.88 müsste von einer Unterbesetzung ausgegangen wer-
den. Solche Projekte wurden bei der Suche und Auswahl keine angetroffen.
Die Bewertung erfolgt gemäss der Tabelle „Bewertung der Projektkomplexität“ im
Anhang 6.1 folgendermassen:
Projektleitung: 1 + 𝐾𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑥𝑖𝑡 ä𝑡𝑠𝑧𝑎 ℎ𝑙
40 ×
𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
𝐴𝑛𝑧𝑎 ℎ𝑙 𝐽𝑎 ℎ𝑟𝑒 × 20 𝑀𝑖𝑜 .
Projektaufsicht: 1 +𝐾𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑥𝑖𝑡 ä𝑡𝑠𝑧𝑎 ℎ𝑙
40+ "Kosten pro Jahr"34 +
𝐴𝑛𝑧𝑎 ℎ𝑙 𝐾𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛
4
Kontrolle / QS 1 + 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐽𝑎 ℎ𝑟
15 𝑀𝑖𝑜 .
Team 2 + (𝑍𝑎ℎ𝑙𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑎𝑢𝑠 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐽𝑎ℎ𝑟35 × (𝐾𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑥𝑖𝑡 ä𝑡𝑠𝑧𝑎 ℎ𝑙
40))
Nutzervertreter „Anzahl Kunden“36
Die Berechnungen der Anzahl Personen in den einzelnen Rollen basiert auf der
Komplexitätsbewertung pro Projekt. Gemäss dem Bewertungsschema kann ein Pro-
jekt eine Komplexität zwischen 10 und 71 erreichen, daher entspricht ein Wert von
40 einer durchschnittlichen Komplexität. Die Projekte in dieser Untersuchung errei-
chen Werte zwischen 21 und 61 Punkten.
Zu den Berechnungsformeln der einzelnen Rollen:
In der Projektleitung (PL) geht man davon aus, dass mindestens eine Person das
Projekt leiten muss, wobei bei durchschnittlicher Komplexität pro CHF 20 Mio. jähr-
lich eine zusätzliche Person in der PL benötigt wird. Insbesondere für die Stellvertre-
tung ist bei grösseren Projekten die PL entsprechend auszugestalten. Bei ganz klei-
nen Projekten wird die Stellvertretung durch das Projektteam sichergestellt.
34 1: bis 5 Millionen/Jahr; 3: 5 bis 30 Millionen/Jahr; 6: Mehr als 30 Millionen/Jahr 35 1: bis 5 Millionen/Jahr; 3: 5 bis 30 Millionen/Jahr; 6: Mehr als 30 Millionen/Jahr 36 1: Das Projekt hat einen Kunden; 2: Das Projekt hat 2 bis 4 Kunden; 5. Das Pro-jekt hat 5 bis 9 Kunden; 10 mehr als 10 Kunden
Seite 28 von 61
In der Projektaufsicht ist der Projektauftraggeber mit einer Person vertreten. Bei
durchschnittlicher Komplexität kommt eine weitere Person hinzu. Dazu kommen je
nach Umsetzungsvolumen pro Jahr 1 bis 6 Personen. Um den diversen Interessen
bei einer grossen Anzahl an Kunden genügend Rechnung zu tragen, werden zu-
sätzlich maximal 2,5 Personen als Mitglied der Projektaufsicht als gerechtfertigt be-
trachtet. Damit ein Projekt zügig realisiert werden kann, muss die Projektaufsicht
handlungs- und entscheidfähig bleiben. Dies setzt voraus, dass die Anzahl Mitglie-
der nicht zu gross ist. Die Projektaufsicht sollte demgegenüber aus mindestens zwei
Personen zusammengesetzt sein.
Für den Bereich Kontrolle/QS muss in jedem Team mindestens eine Person als
unabhängige, objektive Instanz eingebunden werden. Bei grösseren Projekten wird
pro CHF 15 Mio. Projektumsatz jährlich eine weitere Person nötig, um den Anforde-
rungen gewachsen zu sein.
Für die Anzahl Mitglieder des Teams kann man davon ausgehen, dass ein Team im
Mindesten aus zwei Personen besteht. Dazu kommen bei einer durchschnittlichen
Komplexität des Projektes je nach Grösse zwischen 1 und 6 Personen, welche di-
rekt im Projektteam vertreten sind. Selbstverständlich können unbegrenzt personelle
Ressourcen für ein Projekt arbeiten. Es macht jedoch keinen Sinn, dass zu viele
Personen im Projektteam an den Sitzungen teilnehmen.37
Die Interessen der Nutzervertreter sollen im Projektteam angemessen vertreten
werden. Die maximale Anzahl wurde hier auf 10 limitiert. Bei dieser Gruppe wird mit
einer relativ starken Vertretung im Projektteam den Besonderheiten der Verwaltung
Rechnung getragen. In der Privatwirtschaft, wo die Nutzer auch das Projekt finan-
zieren und oftmals mit dem Auftraggeber identisch sind, wird aus Gründen der
Kompetenzteilung oftmals auf den Einsitz eines Nutzervertreters im Projektteam
verzichtet. Dort wird deren Einfluss allenfalls durch den Vertreter in der Projektauf-
sicht sichergestellt.
4.4 Quantitative Befragung bei 13 Projekten der Bundesverwaltung
In diesem Kapitel werden die Rahmenbedingungen der Befragung mittels Fragebö-
gen beschrieben und festgelegt.
37 Vergleiche Kapitel 4.6.4 Wenig Zeit für produktives Arbeiten
Seite 29 von 61
4.4.1 Auswahl der Stichprobe aus der Grundgesamtheit
In der schweizerischen Bundesverwaltung existiert bis heute kein übergeordnetes
Projektportfolio-Management. Bei diversen Verwaltungseinheiten, insbesondere
dort, wo das Abwickeln von Projekten das Kerngeschäft darstellt (z.B. Bau oder IT)
werden die verschiedenen Projekte in Programmen, resp. Portfolios zusammenge-
fasst. Zurzeit wird ein bundesweites Tool zur Verwaltung aller Verträge in der Bun-
desverwaltung evaluiert. Auch mit einem solchen Tool wird künftig keine Aussage
zu allen in der Verwaltung aktiven Projekten möglich sein. Nicht jedes Projekt er-
zeugt einen Vertrag, resp. der Vertrag ist meistens erst das Endprodukt eines Pro-
jektes. Die Einführung eines einheitlichen Portfolio-Managements ist nicht absehbar.
Vor diesem Hintergrund ist es heute und in naher Zukunft nicht möglich, eine Aus-
sage zur Grundgesamtheit (der gesamten Anzahl an Projekten in der Bundesver-
waltung) zu machen. Sicher ist, dass Hunderte von Projekten in der Verwaltung lau-
fen.
Aus dieser Vielfalt hat der Verfasser nach folgenden Kriterien die für die Untersu-
chung in Frage kommenden Projekte ausgewählt:
Projektabschluss liegt höchstens 2 Jahre zurück
Projekt ist abgeschlossen oder kurz vor Abschluss (Erfolg beurteilbar)
Mindestens je 5 Projekte pro Gruppe (konzentriert, gesplittet)
Projekte aus verschiedenen Bereichen (Bau, IT, Organisation und Armee)
Unterschiedliche Projektgrössen
Projekte mit einer separaten Projektorganisation abgewickelt
Unterschiedliche Projektarten (Entwicklung, Reorganisation, Beschaffung
etc.)
Verfügbarkeit der Unterlagen und der Teammitglieder
Untenstehende Tabelle zeigt die ausgewählten Projekte in einer Relation zwischen
Projektkategorie und den betroffenen Fachbereiche. Die Projekte sind den Fachbe-
reichen zugeordnet, welche die Umsetzungsverantwortung hatten. Die Projekte
betreffen zum Teil innerhalb dem Fachbereich mehrere Kategorien von Projekten.
So kann beispielsweise ein Armeeprojekt sowohl die Kategorien Entwicklung, Reali-
sierung, Informatik und Beschaffung betreffen.
Seite 30 von 61
Kategorie \ Fachbereich Bau Armee Organisation Informatik
Realisierungsprojekte 1 3 3
Infrastrukturprojekte 3 1
Informatikprojekte 4 4 3
Organisationsprojekte 2 5 2
Entwicklungsprojekte 1 4 4 2
Beschaffungsprojekte 2 4 2 2
Abbildung 10: Ausgewählte Projekte in Relation Fachbereich und Projektart
Die Auswahl von insgesamt 13 Projekten scheint in Bezug auf die sehr grosse An-
zahl als Grundgesamtheit eher klein. Aus Kapazitätsgründen und auch wegen den
internen Kosten, welche eine solche Befragung bei den Projektteams auslöst, konn-
ten nicht mehr Projekte in die Arbeit einbezogen werden. Berücksichtigt man jedoch,
dass diese 13 Projekte Projektkosten von CHF 1,7 Mia. umfassen, kann von einer
massgebenden Stichprobe ausgegangen werden. Diese CHF 1,7 Mia entsprechen
ca. 3 % des jährlichen Budgets der eidgenössischen Bundesverwaltung. Analysiert
man die Ausgaben des Bundes etwas genauer, stellt man fest, dass nicht das ge-
samte Budget in einem Zusammenhang mit Projekten gestellt werden darf.
31
17.613.9
9.8
7.8
6.3
4.49.2
Struktur der Bundesausgaben in % Abschluss 2009
Soziale Wohlfahrt
Finanzen und Steuern
Verkehr
Bildung und Forschung
Landesverteidigung
Landwirtschaft und Ernährung
Beziehungen zum Ausland
übrige Aufgabengebiete
Seite 31 von 61
Abbildung 11: Auswertung aus dem Abschluss der schweizerischen Eidgenossenschaft 200938
Die beiden Anteile „soziale Wohlfahrt“ und „Finanzen und Steuern“ entsprechen
zusammen fast 50% der Bundesausgaben. Bei diesen beiden Positionen kann der
Anteil, welcher über Projekte abgewickelt wird als sehr klein eingestuft werden.
Auch beispielsweise bei der „Bildung und Forschung“ und der „Landwirtschaft und
Ernährung“ ist der Anteil der fixen Ausgaben, welche nicht mit einem Projekt in Zu-
sammenhang stehen sehr hoch. Projekte werden vor allem im Umfeld des „Ver-
kehrs“, der „Landesverteidigung“ und den „Beziehungen zum Ausland“ realisiert.
Stellen wir also die jährlichen Umsätze der untersuchten Projekte (ca. CHF 205
Mio.) in Relation zu den für Projekte relevanten Budgetpositionen (geschätzte ca.
CHF 15 Mia.), so entspricht dies einem Anteil von ca. 1,5%
Die 13 untersuchten Projekte weisen in ihren Organigrammen insgesamt 442 betei-
ligte Personen aus. An 134 Personen davon wurden Fragebögen verschickt, wobei
der Rücklauf bei 111 Fragebogen lag. Damit wurden die Meinungen von 25% aller
in den Projekten mitarbeitenden Personen erhoben.
4.4.2 Selbstbewertung durch die Teammitglieder
Die Bewertung der einzelnen Projekte wurde durch die direkt am Projekt beteiligten
Stakeholder mittels eines Fragebogens39 durchgeführt.
Eine unabhängige Bewertung aller Projekte durch den Verfasser dieser Arbeit wür-
de einerseits einen Aufwand seitens des Verfassers erfordern, welcher innerhalb
der vorgegebenen Zeit nicht zu realisieren wäre. Andererseits wäre die Belastung
bei den Projektteams sehr hoch, da viele Unterlagen zur Verfügung gestellt werden
müssten und unzählige Interviews nötig wären.
Die gewählte Lösung mit einer Selbstbeurteilung durch die Prüfteams birgt demge-
genüber die Gefahr einer nicht völlig unbefangenen Bewertung. Einzelne Teammit-
glieder könnten beispielsweise versuchen den Projektverantwortlichen auf diesem
Weg eine negative Bewertung zu erstellen. Andere Teams könnten versuchen ihr
Projekt besser darzustellen, als es effektiv ist. Dieses Risiko wurde im Vorfeld als
38 Daten aus (EFD, 2010) 39 Vergleiche den Fragebogen im Anhang 6.4
Seite 32 von 61
kleiner eingeschätzt als eine Fehleinschätzung durch Aussenstehende. Insbesonde-
re auch, da mit dem qualitativen Interview mit den Projektleitenden eine gewisse
Plausibilisierung möglich ist. Durch Gespräche mit internen Kontroll- und Revisions-
stellen konnten bei den meisten Projekten die Resultate zusätzlich verifiziert wer-
den.
Abbildung 12: Zeichnung von R. Löffler, Dinkelsbühl zur Gefahr bei Selbsteinschätzungen
Während der Befragung wurden sehr wenige Rückfragen gestellt. Bei den Plausibi-
lisierungen der Resultate müssen nur bei einem Projekt die Antworten in Frage ge-
stellt werden. Sowohl die Einschätzung einer internen Kontrollstelle, als auch die
Einschätzung nach der qualitativen Befragung des PL zeigten ein etwas anderes
Bild, als die Antworten aus der quantitativen Befragung. Das Projekt wurde über-
durchschnittlich gut bewertet, obschon die gesetzten Ziele nach Aussage der inter-
nen Kontrollstelle schlecht erfüllt sind. Es fällt auf, dass bei diesem Projekt einzelne
Fragebögen mit wenigen Ausnahmen mit lauter Höchstbewertungen beantwortet
wurden. Auch der Zusammenhang zwischen Aufsplittung in der Projektorganisation
(Teamgrösse-Quotient) und Projekterfolg (Project Excellence) wies diese Bewer-
tung, wie die untenstehende Grafik zeigt, als einen Ausreisser in der Tendenz aus.
Seite 33 von 61
Abbildung 13: Trend mit Ausreisser; Verhältniszahl vs. Project Excellence
Diese Situation ist vermutlich mitunter mit der Kultur in dieser Verwaltungseinheit
begründbar. Dieses Projekt war zum Zeitpunkt der Befragung dasjenige, welches
am wenigsten weit fortgeschritten und somit die Einschätzung der Zielerreichung
etwas erschwert war. Bei den restlichen Projekten ergab die Plausibilisierung durch
die Interviews mit den Projektleitenden eine Kongruenz mit den Umfrageresultaten
aus der schriftlichen Befragung.
4.5 Die Resultate der schriftlichen Befragungen
In diesem Kapitel werden die Resultate der Befragung beschrieben und mittels Gra-
fiken visualisiert.
4.5.1 Eine Korrelation zwischen Projektteamgrösse und Projekterfolg nach „Project Excellence“ ist ersichtlich
Die bewerteten Projekte erreichten nach Project Excellence Werte zwischen 369
und 741 Punkten bei einem möglichen Punktemaximum von 1000 Punkten. Die fol-
gende Grafik zeigt die Einzelbewertung der Projekte. Die Projekte sind nach dem
Teamgrössen-Quotienten von links nach rechts aufsteigend sortiert. Die Projekte
11, 5, 9, 1, 12 und 2 haben eine Verhältniszahl zwischen 0,89 und 1,00 und werden
in den weiteren Auswertungen in der Gruppe der Projekte mit konzentrierter Pro-
jektorganisation zusammengefasst. Die Projekte 14, 10, 6, 8, 7, 13 und 3 weisen
eine Komplexitätszahl zwischen 1,59 und 2,97 aus und werden in der Gruppe der
Projekte mit den gesplitteten Projektorganisationen zusammengefasst.
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
400.00 500.00 600.00 700.00 800.00 900.00
Team
grö
sse
n-Q
uo
tie
nt
Punktzahl nach Project Excellence
Seite 34 von 61
Der rote Pfeil entspricht dem Trend, welcher eine Abnahme der Excellence bei
Projekten mit grösserer Aufsplittung in der Organisation aufzeigt.
Abbildung 14: Bewertungen nach "Project Excellence"
Betrachtet man die einzelnen Beurteilungskriterien, so ist bei jedem einzelnen der
Zusammenhang zwischen Teamgrösse-Quotient und der Bewertung nach Project
Excellence in leicht unterschiedlicher Ausprägung ersichtlich. Die Volatilität bei der
Einzelprojektauswertung ist bei den drei Kriterien Zielorientierung, Zielerreichung
und Kundenzufriedenheit am Grössten.
Bei der Analyse der 9 Kriterien bezogen auf die zwei Gruppen, sind auf der einen
Seite (Input) die Bewertung der Mitarbeitenden mit einer Differenz von 15% und das
Kriterium Ressourcen mit 20% Unterschied, sowie auf der anderen Seite (Output)
die Zielerreichung mit einer Differenz von 18% und die Zufriedenheit sonstiger Inter-
essengruppen mit 18% die Unterschiede in der Bewertung am Grössten. Diese Kri-
terien widerspiegeln mit Ausnahme der Ressourcen die Einflüsse in Bezug auf die
untersuchte Fragestellung.
0.00
100.00
200.00
300.00
400.00
500.00
600.00
700.00
800.00
11 5 9 1 12 2 14 10 6 8 7 13 3
Pu
nkt
zah
l nac
h P
roje
ct E
xce
llen
ce
Teamgrössen-Quotient0,89 bis 1,00 / 1,59 bis 2,97
Einzelprojektbewertung
Kriterium 9: Zielerreichung
Kriterium 8: Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen
Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit
Kriterium 6: Kundenzufriedenheit
Kriterium 5: Prozesse
Kriterium 4: Ressourcen
Kriterium 3: Mitarbeiter
Kriterium 2: Führung
Kriterium 1: Zielorientierung
konzentriert gesplittet
Seite 35 von 61
Abbildung 15: Bewertung der 9 Kriterien pro Projektgruppe
4.5.2 Die Projektergebnisse korrelieren mit dem Projektmanagement
Die Bewertung der „Projektergebnisse“ ergibt für die bewerteten Projekte Werte
zwischen 186 und 382 Punkten, bei einem möglichen Punktemaximum von 500
Punkten. Für das „Projektmanagement“ Werte zwischen 183 und 384 von 500 mög-
lichen Punkten.
6467
63
7871
60
7276
70
55 56
48
58 59
48
6258
52
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Be
we
rtu
ng
in %
Vergleich der prozentualen Gruppenbewertung
Durchschn. konzentrierte Projekte
Durchschn. gesplittete Projekte
Seite 36 von 61
Abbildung 16: Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse
Bei der Beurteilung des Projekterfolgs nach den beiden Hauptgruppen im Project
Excellence Modell zeigt sich ein direkter Zusammenhang zwischen dem Projektma-
nagement, welches im weiteren Sinne als Input betrachtet werden kann, und den
Projektergebnissen, welche den Output widerspiegeln. Bei den Einzelbewertungen
der Projekte sind zum Teil kleine Unterschiede zwischen diesen beiden Werten er-
sichtlich. Bei der Auswertung der beiden Gruppen sind die Unterschiede sehr klein.
So beträgt bei den konzentrierten Projekten die Differenz 5 Punkte und bei den
gesplitteten Projekten 14 Punkte. Der negative Einfluss der Aufsplittung innerhalb
der Projektorganisation scheint bereits bei der Aufsetzung der Projekte, resp. der
Planung und Umsetzung vorhanden zu sein.
Der Einfluss der Planungsphase auf die spätere Umsetzung wurde bereits in einer
früheren Untersuchung in Bezug auf Beschaffungsprojekte dargelegt. In dieser Ar-
beit wurden die Risiken bei Beschaffungen des Bundes untersucht. Bei der Befra-
gung von Beschaffungsstellen der Bundesverwaltung wurden rund zwei Drittel aller
Risiken in der Phase der Planung und Vorbereitung erkannt.40
40 Vergleiche (Scheidegger, 2009) Seite 26 ff
342
278
337
264
100.00
150.00
200.00
250.00
300.00
350.00
400.00
Durchschn. konzentrierte Projekte
Durchschn. gesplittete Projekte
Pu
nkt
zah
l nac
h P
roje
ct E
xce
llen
ce M
od
ell
Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse
TOTAL Projekt-Management
TOTAL Projekt-Ergebnisse
Seite 37 von 61
Abbildung 17: Verteilung der Risiken bei Beschaffungen auf die drei Phasen
Die Projekte werden oftmals bereits in der Phase der Initiierung zum Scheitern ver-
urteilt. Die Definition der Bedürfnisse und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen
sind die Basis für die gesamte Projektarbeit und erfordern entsprechend genügend
Zeit und Qualität. Hinzu kommt, dass je grösser das Projektteam, desto mehr Zeit
wird nötig um eine gemeinsame Formulierung zu definieren. In der Praxis zeigt sich
vielerorts, dass gerade die Zeit im Vorfeld der Projekte nicht zur Verfügung gestellt
wird. Die breite Streuung bei der Bewertung des Kriteriums 1 Zielorientierung weist
auf ein entsprechendes Verbesserungspotential hin.
4.5.3 Die Differenz ist bei der Bewertung der klassischen Zielerreichung am grössten
Die bewerteten Projekte erreichten bei der Bewertung des Projekterfolges nach der
klassischen Zielerreichung, Werte zwischen 16.1 und 26.7 Punkten, bei einem mög-
lichen Punktemaximum von 30 Punkten.
Am Anfang der Arbeit wurden die drei Messgrössen für die Feststellung des Pro-
jekterfolges definiert. Bei der Auswertung der Umfrageergebnisse zeigt sich, dass
die Zielerreichung bei allen drei Modellen einen sehr ähnlichen Erfüllungsgrad er-
reicht. Die Werte der Gruppenbewertungen liegen bei allen drei Zielmessgrössen
innerhalb von rund 2%. Die Abweichung unter den gewählten Messmethoden ist
sehr klein und damit kann die Aussagekraft dieser Werte mit gut bezeichnet werden.
67%
32%1%
Planen
Realisieren
Betreiben
Seite 38 von 61
Abbildung 18: Gruppenvergleich der drei Zieldefinitionen
Eine leicht grössere Abweichung zeigt sich bei der „klassischen Zielerreichung“, wo
die Werte 70,71% resp. 51,97% betragen, was einer Differenz von knapp 19% ent-
spricht. Die Gruppe der konzentrierten Projekte erreicht bei dieser Messgrösse den
höchsten Erfüllungsgrad, während die gesplitteten Projekte die tiefste Übereinstim-
mung aufweisen. Bei den anderen beiden Messgrössen beträgt die Differenz zwi-
schen den beiden Gruppen je ca. 14%
4.6 Analyse und Wertung der Resultate
In diesem Kapitel werden die Resultate aus der Befragung analysiert und die Beur-
teilung durch den Verfasser dieser Arbeit begründet.
4.6.1 Genaue Zielformulierung muss auf den Bedürfnissen der Kunden ba-sieren
Der direkte Zusammenhang der Werte „Projekt-Management“ und „Projekt-
Ergebnisse“41 zeigt die Wichtigkeit von Input-Faktoren für den späteren Projekter-
41 Vergleiche Abbildung 16: Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse
67.3770.71
67.88
52.88 51.9754.24
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
TOTAL Projekt-Ergebnisse (inkl. Zufriedenheit)
klassische Zielerreichung (Kosten, Zeit,
Qualität
Project Excellence nach Project
Excellence Modell
Be
we
rtu
ng
in %
Gruppenvergleich der drei Zieldefinitionen
Durchschn. konzentrierte Projekte
Durchschn. gesplittete Projekte
Seite 39 von 61
folg. Ein sehr wichtiger Bestandteil des Projekt-Managements ist die detaillierte Be-
dürfnis- und Zielformulierung.
Vergleicht man die beiden Kriterien Zielorientierung und Zielerreichung, so ist auch
hier ein starker Zusammenhang ersichtlich. Während bei den konzentrierten Projek-
ten bereits die Zielorientierung mit gut 64% der maximalen Punkte bewertet wurde,
war es bei der Zielerreichung mit 70% sogar ein noch höherer Wert. Bei den gesplit-
teten Projekten wurde die Zielformulierung mit 55% weniger genau und umfangreich
erstellt. Die Zielerreichung wird durch die schlechte Zielformulierung zusätzlich ne-
gativ beeinflusst und ist mit 52% noch tiefer bewertet.
Dieser positive Effekt bei den konzentrierten Projekten kann nach meiner Meinung
in einem Zusammenhang mit der Identifizierung der Mitarbeitenden mit dem Projekt
stehen. Durch eine hohe Identifikation sind die Mitarbeitenden stärker motiviert und
leisten effektiv mehr, als ihre Kollegen bei den gesplitteten Projekten, welche sich
weniger mit dem Projekt identifizieren. Die Begründung für dieses Phänomen kann
aber auch darin liegen, dass bei einer höher angesetzten Zielsetzung durch die
grössere Herausforderung die Motivation erhöht wird. Bei den tiefer angesetzten
Zielen fühlen sich die Mitarbeitenden nicht gefordert und strengen sich dementspre-
chend weniger an. Gegebenenfalls hängt er auch mit der einfacheren Abstimmung
infolge der engeren Zusammenarbeit im Team zusammen.
Abbildung 19: Zusammenhang Zielorientierung – Zielerreichung
64
55
70
52
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Durchschn. konzentrierte Projekte
Durchschn. gesplittete Projekte
Be
we
rtu
ng
in %
Zielorientierung / Zielerreichung
Kriterium 1: Zielorientierung
Kriterium 9: Zielerreichung
Seite 40 von 61
Im Project Excellence Modell wird bei der Zielformulierung die Identifikation aller
Interessengruppen und deren Erwartungen als Hauptaufgabe bezeichnet. Speziell
die Kunden-/ Nutzerbedürfnisse müssen bei der öffentlichen Verwaltung genügend
berücksichtigt werden. Wird ein Produkt für mehrere unabhängige Verwaltungsein-
heiten entwickelt, müssen die Bedürfnisse von allen späteren Kunden angemessen
berücksichtigt werden. Die Bedürfnisse können auch in einem Vernehmlassungsver-
fahren42 festgestellt werden und erfordern nicht zwingend einen direkten Einsitz im
Projektteam. Zum Teil können die Bedürfnisse auch über die Funktion in der Pro-
jektaufsicht eingebracht werden. Im Modell unter Kapitel 4.3.2 wird diese Eigenheit
von Bundesprojekten sowohl bei der Kundenvertretung als auch bei der Projektauf-
sicht berücksichtigt. In diesen beiden Rollen ist die Mitarbeit in Form von kleineren
Pensen üblich und vertretbar. Die zu erbringenden Teilpensen sollen auch hier nicht
auf mehrere Personen aufgesplittet werden. Bei den drei anderen Rollen ist eine
Aufsplittung auf mehrere kleine Pensen indes zu vermeiden. Entsprechend restriktiv
ist auch die Berechnung im vorgängig erwähnten Modell.
In der Zusammensetzung der Projektteams gilt nach meiner Meinung, in Anlehnung
an das Sprichwort „Zu viele Köche verderben den Brei“ der Grundsatz „Weniger
ist mehr“.
Die untenstehende Grafik veranschaulicht die folgende Anforderung an Zieldefinitio-
nen und deren Erfüllung: Die Ziele sollen die effektiven Bedürfnisse widergeben und
das Produkt resp. die Leistung entsprechend auf diese Ziele abgestimmt sein.
Abbildung 20: Bedarfsgerechte Umsetzung der Ziele43
42 Schriftliche Stellungnahme der Betroffenen auf Anfrage der Projektleitung 43 Von www.km-ag.ch
Seite 41 von 61
4.6.2 Mitarbeitende bedarfsgerecht auswählen
Bei der Auswahl der Personen für die Mitarbeit im Projekt sind die fachlichen Fähig-
keiten abgestimmt auf die Bedürfnisse zu berücksichtigen. Dem Aspekt der sozialen
Kompetenzen sollte nach meiner Meinung mindestens im gleichen Umfang Beach-
tung geschenkt werden. Aus der Optik des Einbezugs aller fachlichen Kompetenzen
kann eine grössere Anzahl an Teammitgliedern sinnvoll erscheinen. Die Anforde-
rungen an die sozialen Kompetenzen werden durch eine Vergrösserung des Teams
erhöht.
Zur Auswahl der Projektmitarbeitenden wurde bei der Befragung die Einschät-
zung der Betroffenen mit den drei Fragen 301, 302 und 303 abgeholt44. Mit den
Antworten kann eine Aussage zur Auswahl der Teammitglieder in Bezug auf die
fachlichen Kenntnisse und deren Abstimmung mit den Erfordernissen im Projekt und
in Bezug auf die sozialen Kompetenzen gemacht werden.
Nach meiner Meinung sollte bei einer grösseren Anzahl Teammitgliedern der Einbe-
zug aller Fachkompetenzen besser gesichert werden können. Aus dieser Optik soll-
te eigentlich die Bewertung bei den gesplitteten Projekten besser ausfallen. Die Re-
sultate sind jedoch gerade umgekehrt. Während bei den konzentrierten Projekten
durchschnittlich 61% der maximal möglichen Punkte vergeben wurden, waren es bei
den Gesplitteten noch knapp über 45%.
Wie eingangs beschrieben, ist es in der Bundesverwaltung oft so, dass die einge-
setzten Personen nicht nach den Fähigkeiten sondern vielmehr nach deren Verfüg-
barkeit bestimmt werden. Bei den gesplitteten Projekten scheint die Auswahl in die-
ser Form erfolgt zu sein. Diese Annahme wurde durch mehrere Aussagen von Pro-
jektmitarbeitenden bestätigt:
Ein Teammitarbeitender: Ich bin nur in dieses Team geschickt worden, da
ich der Einzige war, welcher aus meiner Abteilung noch etwas freie Kapazi-
tät hatte.
Ein Projektcontroller: Ich habe einfach die Daten vom Projektleiter an die
Projektaufsicht weitergeleitet, ohne die Möglichkeit, diese in ihrem Inhalt zu
verifizieren.
44 Vergleiche den Fragebogen im Anhang 6.4
Seite 42 von 61
Ein Kundenvertreter: Ich bin in mehr als 30 Projekten involviert und habe da-
her gar nicht die Zeit, bei allen Projekten aktiv mitzuarbeiten.
Die Bewertung betreffend der Schulung der Mitarbeitenden, um allfällige Lücken
zwischen den Anforderungen und den vorhandenen Fähigkeiten zu schliessen, er-
folgte mit den beiden Fragen 203 und 308. Die Fragen betreffen die Förderung und
Unterstützung von Weiterbildungen, resp. das aktive Durchführen von Schulungen
im Team.
Die Schulung und Weiterbildung sollte nach meiner Meinung dazu dienen, die vor-
handenen Lücken zu schliessen. Je besser die ausgewählten Mitarbeitenden die
Erfordernisse des Projektes abdecken, umso weniger Weiterbildung wäre nötig.
Umgekehrt sollte man erwarten, dass bei den Projekten mit gesplitteter Projektorga-
nisation, welche bei der Befragung einen schlechten Wert bei der Auswahl der Mi-
tarbeitenden ausweisen, durch Schulungen die Lücken stärker geschlossen würden.
Auch hier ist das Gegenteil der Fall. Bei den konzentrierten Projekten wird trotz hö-
herem Niveau mehr in die Schulung und Ausbildung investiert.
Abbildung 21: Bewertung Auswahl und Schulung der Projektmitarbeitenden; relative Bewer-tung zum Punktemaximum
61.0957.77
45.6142.69
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
Relative Bewertung
"Auswahl der Mitarbeitenden"
Relative Bewertung " Schulung der
Mitarbeitenden"
Be
we
rtu
ng
in %
Vergleich Einfluss Auswahl und Schulung Projektmitarbeitende
Durchschn. konzentrierte Projekte
Durchschn. gesplittete Projekte
Seite 43 von 61
Nach meiner Meinung können folgende Überlegungen diesen „Widerspruch“ erklä-
ren:
Teammitglieder, welche nur zu einem kleinen Teil ihrer Zeit für das Projekt
zur Verfügung haben, können nicht noch viel Zeit davon für Schulungen in-
vestieren.
Die persönliche Motivation für Sonderleistung im Projekt ist kleiner, da
Teamspirit weniger positiven Einfluss hat und zudem die Möglichkeit besteht,
sich in der grösseren Anzahl an Teammitgliedern zu verstecken.
4.6.3 Wissen schafft Erfolg
Beim Project Excellence Modell werden die neun Kriterien jeweils in Unterkriterien
unterteilt. Drei dieser Unterkriterien befassen sich mit Fragestellungen zum Wissen
im Projekt. Beim Kriterium Zielorientierung wird nebst Anderem auch die Kommuni-
kation der Ziele beurteilt. Beim Kriterium Mitarbeiter wurden diverse Fragen zum
Einbezug der Mitarbeitenden und der Kommunikation gestellt. Bei den Ressourcen
befasst sich ein Unterkriterium mit dem Informationsmanagement und der Kommu-
nikation.45 Da auch die Kommunikation die Aufgabe hat, das Wissen innerhalb des
Teams sicherzustellen, wurden diese Einflüsse auf die beiden beurteilten Gruppen
analysiert.
Die nachfolgende Grafik zeigt die Beurteilung dieser Aspekte aufgeteilt nach den
beiden Gruppen.
45 Vergleiche Kapitel 4.2.3 „Project Excellence Modell“ zur Bewertung der Einzelpro-jekte
Seite 44 von 61
Abbildung 22: Gruppenvergleich der "Wissenssicherung"
Auch in den Teilkriterien zur Sicherung des Wissens ist der Unterschied zwischen
den beiden beurteilten Projektgruppen ersichtlich. Insbesondere beim Teilaspekt
„Informationsmanagement / Kommunikation“ aus dem Bereich der Ressourcen zeigt
sich ein markanter Unterschied.
Bei einem kleineren Projektteam ist eine direkte Information und Kommunikation,
ohne technische Hilfsmittel resp. spezielle Informatikmittel realisierbar. Bei Mitglie-
dern des Projektteams, welche zu einem grossen Teil ihrer Zeit für die Umsetzung
des Projektes zur Verfügung stehen, kann beispielsweise mittels regelmässiger Sit-
zungen ein gleichmässiger Wissensstand sichergestellt werden. Je grösser der
Kreis der Teammitglieder wird und je kleiner das Pensum für das Projekt ist, umso
schwieriger wird der Informationsaustausch46. Mittels Wissensdatenbanken auf In-
tranet oder Sharepoints kann zwar die Information zur Verfügung gestellt werden.
Der Aufwand zur Aufarbeitung der Daten wird dabei grösser und ohne aktive Kom-
munikation mit entsprechenden Erläuterungen durch die Projektleitung sinkt der
Wissensstand. Insbesondere Mitglieder des Projektteams, welche nur zu einem
46 Vergleiche Abbildung 23: Aufwand für unproduktive Arbeiten im Projekt
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00B
ew
ert
un
g in
%
Sicherung des Wissens
konzentriert
gesplittet
Seite 45 von 61
kleinen Teil ihrer Zeit für das Projekt eingesetzt sind, würden einen grossen Teil der
verfügbaren Zeit mit der permanenten Aneignung des aktuellen Wissens verlieren.
Zudem wird durch die Holverantwortung die Informationsverantwortung auf eine
grössere Anzahl Personen aufgeteilt. Dadurch steigt das Risiko einer ungleichen
Umsetzung gegenüber einer aktiven Information durch die Projektleitung stark.
4.6.4 Wenig Zeit für produktives Arbeiten
Bei der Mitarbeit in einem Projekt fallen gewisse Aufgaben und Tätigkeiten an, wel-
che unabhängig vom Umfang der zu erbringenden Leistung zu machen sind. Die
Abbildung 23 zeigt den Aufwand in % eines Full-Time-Equivalent (FTE) für die ver-
schiedenen Tätigkeiten in Bezug auf den Teamgrösse-Quotienten. Die Werte basie-
ren auf eigenen Schätzungen, gestützt auf Erfahrungen und auf Gespräche mit pro-
jekterfahrenen Personen.
Grundsätzlich bedingt eine Mitarbeit in einem Projekt ein Minimum an
Grundwissen zum Projekt und dessen Umfeld. Dieser Teil des Einarbeitens
in das Projekt ist unabhängig von der Splittung im Projekt und unabhängig
vom Pensum, welches für das Projekt eingesetzt werden kann, konstant.
Darin enthalten ist auch der permanente Aufwand, um allfällige Umfeldver-
änderungen zu verstehen und einzubeziehen.
Um den Wissenstransfer unter allen im Projektteam vertretenen Personen
sicherzustellen fällt weitere unproduktive Arbeitszeit an. Dieser Aufwand
bleibt bis zu einer Verhältniszahl zwischen effektiver und idealer Teamgrös-
se von ca. 1,1 konstant. Wenn das Team stärker gesplittet wird, steigt auf-
grund der Verteilung des Wissens auf eine grössere Anzahl an Personen der
Aufwand stetig an.
Die Kommunikation / Koordination unter den Teammitgliedern verhält sich
praktisch identisch zum Wissenstransfer. Der Anstieg bei gesplitteten Teams
fällt etwas moderater aus. Demgegenüber sinkt der Aufwand bei zu kleinen
Teams bis nahezu null. Wenn ein Projektteam in der Anzahl gegen 1 ten-
diert, wird auch keine Kommunikation mehr nötig sein.
Bei solchen Projekten mit einer Verhältniszahl unter 0,9 steigen die Aufwen-
dungen für das Holen von Fachwissen bei Externen. Bei einem zu kleinen
Team sind meistens nicht mehr alle Fachkompetenzen vertreten und dieses
Wissen muss bei Personen ausserhalb des Projektteams beschafft werden.
Der Aufwand für diese externe Zusammenarbeit steigt sehr rasch.
Seite 46 von 61
Abbildung 23: Aufwand für unproduktive Arbeiten im Projekt
Diese verschiedenen unproduktiven Arbeiten sind in Abbildung 24 kumulativ darges-
tellt. Die Ergänzung stellt die Zeit für produktives Arbeiten bei einem 100% Pensum
dar. Die rote Linie wiedergibt die Situation, wenn eine Person beispielsweise zu
20% für das Projekt freigestellt ist. Natürlich ist der Anteil für die unproduktiven Ar-
beiten nicht bei allen Projekten und Rollen genau gleich. Die hier dargestellten Wer-
te sind eigene Schätzungen für ein durchschnittliches Vorhaben. Auch wenn sich
die einzelnen Werte etwas von der Realität unterscheiden sollten, wird mit der Dar-
stellung ersichtlich, dass bei kleinen Pensen der verbleibende Anteil für die produk-
tive Arbeit recht klein ist. Vor allem wird aber der Einfluss der Aufsplittung im Pro-
jektteam gezeigt. Berücksichtigt man, dass viele Mitarbeitende bestenfalls 10% für
die Projektarbeit zur Verfügung haben, wird die unbefriedigende Situation noch
deutlicher47. Hinzu kommt, dass bei gesplitteten Projekten der Anteil an kleinen
Pensen linear zunimmt.
47 Vergleiche auch Abbildung 3: Einfluss Teamgrösse auf Produktivität je Person
0
2
4
6
8
10
12
14
16
0.5
0
0.6
0
0.7
0
0.8
0
0.9
0
1.0
0
1.1
0
1.2
5
1.5
0
1.7
5
2.0
0
2.2
5
2.5
0
2.7
5
3.0
0
%-A
nte
il b
ezü
glic
h F
TE
Teamgrössen-Quotient
unproduktive Arbeiten im Projekt
Einarbeiten in Projekt
Kommunikation / Koordination
Wissenstransfer
Fachwissen von extern holen
Seite 47 von 61
Abbildung 24: Verhältnis produktive / unproduktive Kapazität bei der Projektarbeit
4.6.5 Vergleich der Effizienz am konkreten Beispiel
Der finanzielle Einfluss aus diesem Effekt wird anhand eines konkreten Beispiels
aufgezeigt. Die beiden Organigramme sind gleich aufgebaut und es werden jeweils
12,1 Full-Time-Equivalent (FTE) eingesetzt. Bei der gesplitteten Version wird die
Kompetenz und Verantwortung insgesamt auf die doppelte Anzahl Personen ver-
teilt.
Abbildung 25: Organigramme als Beispiele für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0.50 0.70 0.90 1.10 1.50 2.00 2.50 3.00
%-A
nte
il b
ezü
glic
h F
TE
Teamgrösse-Quotient
produktive / unproduktive Kapazität
Zeit zum produktiven Arbeiten
Fachwissen von extern holen
Wissenstransfer
Kommunikation / Koordination
Einarbeiten in Projekt
ProjektaufsichtAuftraggeber 30%
Projektausschuss 4 Personen à 30%
ProjektleitungProjektleiter 100%
ProjektteamTeammitglieder 4 Personen à 100%
Teammitglieder 2 Personen à 80%
NutzervertreterAnwender 4 Personen à 40%
Kundenvertreter 80%
KontrolleController 60%
KontrolleController 100%
Variante konzentriert
ProjektaufsichtAuftraggeber 30%
Projektaufsicht 8 Personen à 15%
ProjektleitungProjektleiter 70%
Assistent 30%
ProjektteamTeammitglieder 8 Personen à 50%
Teammitglieder 4 Personen à 40%
NutzervertreterAnwender 8 Personen à 20%
Kundenvertreter 2 Personen à 40%
Kontrolle2 Controller à 30%
Kontrolle2 Controller 50%
Variante gesplittet
Seite 48 von 61
Gemäss der Berechnung in der Tabelle im Anhang 6.2 hat das konzentrierte Orga-
nigramm einen Teamgrössen-Quotienten von 1,0 und derselbe bei der gesplitteten
Variante 2,0. Gemäss den Abbildungen 23 und 24 ist der Anteil der unproduktiven
Zeit entsprechend diesen beiden Quotienten bei 8% resp. 14%. Unter diesen Vor-
aussetzungen setzen sich die eingesetzten Pensen im Detail folgendermassen zu-
sammen:
Abbildung 26: Effizienzvergleich gesplittet vs. konzentriert
Rolle
offizielles
Pensum unproduktiv produktiv
offizielles
Pensum unproduktiv produktiv
Projektleitung 100 8 92 70 14 56
Projektleitung 30 14 16
Projektaufsicht 30 8 22 30 14 16
Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1
Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1
Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1
Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1
Projektaufsicht 15 14 1
Projektaufsicht 15 14 1
Projektaufsicht 15 14 1
Projektaufsicht 15 14 1
Kontrolle/QS 60 8 52 30 14 16
Kontrolle/QS 100 8 92 30 14 16
Kontrolle/QS 50 14 36
Kontrolle/QS 50 14 36
Team 100 8 92 50 14 36
Team 100 8 92 50 14 36
Team 100 8 92 50 14 36
Team 100 8 92 50 14 36
Team 80 8 72 50 14 36
Team 80 8 72 50 14 36
Team 50 14 36
Team 50 14 36
Team 40 14 26
Team 40 14 26
Team 40 14 26
Team 40 14 26
Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6
Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6
Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6
Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6
Nutzervertreter 80 8 72 20 14 6
Nutzervertreter 20 14 6
Nutzervertreter 20 14 6
Nutzervertreter 20 14 6
Nutzervertreter 40 14 26
Nutzervertreter 40 14 26
TOTAL FTE 12.1 1.52 10.58 12.1 5.18 6.92
konzentrierte Variante gesplittete Variante
Seite 49 von 61
Der Anteil an unproduktiver Zeit, insbesondere der Aufwand für den Wissenstransfer
kann in der Realität etwas unterschiedlich sein. Die in obiger Grafik dargestellten
Werte sind geschätzte Durchschnittswerte sowohl über die Rollen, als auch über
mehrere Projekte gerechnet.
Während bei der konzentrierten Variante (links), der Anteil an unproduktiver Zeit bei
1,52 FTE, resp. bei 12,6% der eingesetzten Zeit liegt, sind es bei der gesplitteten
Variante (rechts) 5,18 FTE, resp. 42,8% der gesamten Zeit. Unter diesen Voraus-
setzungen erscheint es naheliegend, dass die gesplittete Variante weniger erfolg-
reich ist. Dem Projekt stünden immerhin 3,66 FTE weniger für produktive Tätigkei-
ten zur Verfügung.
Die in solchen Projekten eingesetzten Mitarbeitenden verursachen jährliche Lohn-
kosten von ca. CHF 150‘000 (direkte Lohnkosten und Lohnnebenkosten).
Bei diesem Vergleich entstehen über die zwei Jahre Projektlaufzeit somit Lohnkos-
ten von CHF 1‘098‘000. Hinzu kommen noch die Arbeitsplatzkosten, Overheadkos-
ten etc. Von den angenommenen CHF 20‘000‘000 Projektkosten werden bei der
gesplitteten Variante zwischen 5 und 10% allein für unproduktive Arbeitszeit ausge-
geben. Diese Darstellung berücksichtigt noch nicht, dass bei der gesplitteten Varian-
te, infolge reduzierter produktiver Arbeitszeit, die Projektdauer vermutlich zusätzlich
verlängert wird und daraus weitere Mehrkosten entstehen.
4.7 Kumulation von negativen Einflüssen bei gesplitteten Teams
Die Analysen in den Kapiteln 4.5 und 4.6 zeigen eine Abhängigkeit zwischen den
verschiedenen Feststellungen. Die Resultate wie auch die Bewertungen fallen für
die gesplitteten Projekte durchwegs schlechter aus. Bereits die Zieldefinition am
Anfang jedes Projekts erfolgt bei gesplitteten Projekten weniger „excellent“. Basie-
rend auf ungenau formulierten Zielen erfolgt die Auswahl der Projektmitarbeitenden.
Dieser Umstand kann einen Teil der ungenügenden Auswahl der Mitarbeitenden
erklären.
Bei Personen, welche nur mit einem kleinen Pensum für das Projekt freigestellt
werden, wird durch den fixen Aufwand an unproduktiven Tätigkeiten, die für produk-
tive Tätigkeiten verfügbare Zeit knapp. Um diesem Missverhältnis entgegenzuwir-
ken, wird bei Teammitgliedern mit kleinen Pensen in den gesplitteten Projektteams
oft auf eine zielgerichtete Aus- und Weiterbildung verzichtet. Die Befragung hat ge-
Seite 50 von 61
zeigt, dass trotz tieferem Niveau bei der Auswahl der Mitarbeitenden die Weiterbil-
dung weniger intensiv betrieben wird. Die Unterschiede zwischen den konzentrier-
ten und gesplitteten Projektteams bezüglich der Fachkompetenz der Mitarbeitenden
erhöhen sich dadurch zusätzlich.
5 Schluss
5.1 Fazit zur Untersuchungsfrage
Der Projekterfolg hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Einen wichtigen Einfluss
hat die Zusammensetzung des Projektteams. Die Auswertung der durchgeführten
Befragungen und die Gespräche mit Personen aus dem Projektmanagement-
Umfeld zeigen deutlich, dass eine übermässige Aufsplittung von Kompetenz
und Verantwortung innerhalb des Projektteams einen negativen Einfluss auf
den Projekterfolg hat.
Die Zusammensetzung des Projektteams soll gesamtheitlich betrachtet werden. Die
Auswahl darf nicht nach der Verfügbarkeit der Personen erfolgen, sondern muss
nach den projektbezogenen Anforderungen bezüglich Fach- und Sozialkompeten-
zen vorgenommen werden. Wenn die geeigneten Personen konzentriert für Projekte
eingesetzt werden, ist die beste Voraussetzung für deren erfolgreiche Abwicklung
geschaffen.
5.2 Empfehlungen an die Projektverantwortlichen
In diesem Kapitel formuliert der Verfasser dieser Arbeit mögliche Massnahmen, da-
mit der negative Einfluss vermindert werden kann.
5.2.1 Genaue Zielformulierung
Die Wichtigkeit einer genauen Formulierung der Ziele für ein zu realisierendes Pro-
jekt ist im Kapitel 4.5.2 umfassend dargelegt. Die Ziele müssen auf den erkannten
Bedürfnissen, welche mit dem Projekt abgedeckt werden sollen, in Einklang stehen.
Erst wenn diese Bedürfnisse klar erkannt und formuliert sind, kann die eigentliche
Projektarbeit mit der Zusammenstellung des Projektteams beginnen. Diese Arbeiten
erfordern genügend Zeit und Beachtung.
Seite 51 von 61
5.2.2 Die Projektmitarbeitenden
Abgestimmt auf die Bedürfnisse können auch die erforderlichen Fachkompetenzen
innerhalb des Projektteams definiert werden. Nebst den fachlichen Anforderungen
soll auch den sozialen Aspekten genügend Rechnung getragen werden. Mit diesen
Anforderungen kann die Person ausgewählt werden, welche die Anforderungen am
besten erfüllt. Dabei macht es unter Umständen Sinn, die Linienaufgaben dieser
Person auf andere Personen in der Abteilung zu verteilen, damit sie voll für das zu
realisierende Projekt eingesetzt werden kann.
5.2.3 Genügend Zeit und Ressourcen in der Anfangsphase
Die Zeit, welche in der Startphase der Projekte zur Definition der Bedürfnisse resp.
zur Auswahl der Projektmitarbeitenden investiert wird, spart später in der Umset-
zung viel Aufwand und sichert eine zielgerichtete und erfolgreiche Umsetzung.
Wolfgang Beywl zeigt diesen Einfluss bezüglich Aufwands in den verschiedenen
Projektphasen mit seiner Grafik eindrücklich48. Die grüne Linie zeigt den positiven
Effekt auf den Aufwand während der Realisierung gegenüber der roten Linie. Es ist
deutlich ersichtlich, dass der Gesamtaufwand kleiner wird und die Belastung aus-
geglichener über die gesamte Dauer verteilt wird. Der geleistete Mehraufwand wäh-
rend den Phasen Initialisierung und Konzept wird bei der Realisierung mehrfach
eingespart. Der Gesamtaufwand sinkt signifikant.
48 Vergleiche (Wolfgang Beywl, 2008) Seite 8
Seite 52 von 61
Abbildung 27: Mit einer umfangreichen Planung den Gesamtaufwand reduzieren49
5.2.4 Lebenslanges Lernen auch im Projekt
Mit der Auswahl der Mitarbeitenden, welche die mit dem Projekt verbundenen An-
forderungen am besten erfüllen, ist noch nicht zwingend gesichert, dass diese vor-
handenen Fähigkeiten für die Abwicklung des Projektes ausreichen. Bei länger
dauernden Projekten entstehen oft auch aufgrund von technologischen Verände-
rungen neue Lücken zwischen den vorhandenen Fähigkeiten und den erforderlichen
Kompetenzen. Mit einer ständigen Kontrolle und Anpassung der SOLL- und IST-
Fähigkeiten können Lücken erkannt werden. Diese sollen mit entsprechenden Schu-
lungen geschlossen werden.
5.3 Ausblick auf weiterführende Untersuchungsfelder
Während der verschiedenen Gespräche mit Stakeholdern aus den unterschiedli-
chen Projekten wurde widerholt die Problematik der „social skills“ bei den Projektlei-
tern und Vorgesetzten erwähnt. Zum Teil wurden auch konkrete Hinweise auf
Schwächen innerhalb der betroffenen Projekte und Institutionen abgegeben. Eine
Untersuchung zum Einfluss dieser Aspekte auf den Projekterfolg könnte für die wirt-
schaftlichere Mittelverwendung sowohl in der Verwaltung, als auch in der Privatwirt-
schaft gute Hinweise liefern, woraus Massnahmen abgeleitet werden könnten.
49 Eigene Grafik in Anlehnung an (Wolfgang Beywl, 2008)
Zeitlicher Projektablauf
Au
fwa
nd
Initialisierung Konzept Realisierung
Einführung
Seite 53 von 61
6 Anhänge
6.1 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Teamwork ........................................................................................... 8
Abbildung 2: Zuteilung der HERMES-Rollen auf die fünf verwendeten
Standardrollen ....................................................................................................... 10
Abbildung 3: Einfluss Teamgrösse auf Produktivität je Person ............................... 12
Abbildung 4: klassische Zielvorstellung: Qualität, Kosten und Zeit eingehalten ...... 13
Abbildung 5: Schema der Auswertung der Fragebögen ......................................... 16
Abbildung 6: Zusammenhang Anzahl Teammitglieder und Output ......................... 18
Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence ............................................... 21
Abbildung 8: Definition der Kundenerwartung ........................................................ 24
Abbildung 9: Bewertungsmatrix für die Projektkomplexität ..................................... 25
Abbildung 10: Ausgewählte Projekte in Relation Fachbereich und Projektart ......... 30
Abbildung 11: Auswertung aus dem Abschluss der schweizerischen
Eidgenossenschaft 2009 ........................................................................................ 31
Abbildung 12: Zeichnung von R. Löffler, Dinkelsbühl zur Gefahr bei
Selbsteinschätzungen ............................................................................................ 32
Abbildung 13: Trend mit Ausreisser; Verhältniszahl vs. Project Excellence ............ 33
Abbildung 14: Bewertungen nach "Project Excellence" .......................................... 34
Abbildung 15: Bewertung der 9 Kriterien pro Projektgruppe ................................... 35
Abbildung 16: Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse ...... 36
Abbildung 17: Verteilung der Risiken bei Beschaffungen auf die drei Phasen ........ 37
Abbildung 18: Gruppenvergleich der drei Zieldefinitionen ...................................... 38
Abbildung 19: Zusammenhang Zielorientierung – Zielerreichung ........................... 39
Abbildung 20: Bedarfsgerechte Umsetzung der Ziele ............................................ 40
Abbildung 21: Bewertung Auswahl und Schulung der Projektmitarbeitenden; relative
Bewertung zum Punktemaximum........................................................................... 42
Abbildung 22: Gruppenvergleich der "Wissenssicherung" ...................................... 44
Abbildung 23: Aufwand für unproduktive Arbeiten im Projekt ................................. 46
Abbildung 24: Verhältnis produktive / unproduktive Kapazität bei der Projektarbeit 47
Abbildung 25: Organigramme als Beispiele für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
.............................................................................................................................. 47
Abbildung 26: Effizienzvergleich gesplittet vs. konzentriert .................................... 48
Abbildung 27: Mit einer umfangreichen Planung den Gesamtaufwand reduzieren . 52
Seite 54 von 61
6.2 Bewertung der Projektkomplexität
Bewertung der Projektkomplexität
1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 konzentriert gesplittet
Projekt Start 2007 2008 2008 2006 2007 1996 2002 2007 2006 2007 2007 2005 2006
Projekt Ende 2009 2010 2011 2008 2010 2010 2014 2010 2011 2010 2008 2010 2008
Nr. Aspekt Bewertung Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert
1 Kundenerwartung
0: Der Kunde hat im Voraus mit allen Stakeholder die Bedürfnisse
detailliert formuliert und mit dem PL bereinigt
5: Die Ziele und Bedürfnisse waren am Anfang nur sehr vage formuliert.
Viele Präzisierungen und Absprachen mit den unterschiedlichen
Stakeholdern mussten noch vorgenommen werden.
1 2 2 0 1 3 5 3 3 1 3 5 0 2 2 2.23
2 Anzahl "Kunden"
1: Das Projekt hat einen Kunden.
2: Das Projekt hat 2 bis 4 Kunden
5. Das Projekt hat 5 bis 9 Kunden.
10 mehr als 10 Kunden
2 10 1 10 10 2 5 10 10 5 5 10 5 5 5 6.54
3Engagement des
Managements
0: Die Linienvorgesetzten sowie die Auftraggeber stehen voll hinter dem
Projekt.
3: Die Linienvorgesetzten resp. Auftraggeber stehen zwar hinter dem
Projekt, ähnliche parallel laufende Projekte haben jedoch eine höhere
Priorität
5. Die Führung unterstützt das Projekt überhaupt nicht und lässt das
Projektteam alleine.
0 0 2 3 1 0 0 2 3 3 3 5 2 1 1 1.85
4 Organisation
0: Das Projektteam hat schon zusammen ähnliche Projekte mit diesem
Auftraggeber realisiert
5: Das Projektteam hat noch nie zusammen ein Projekt realisiert und
auch der Auftraggeber hat keine Erfahrung mit einzelnen
Projektmitgliedern
2 2 2 1 5 2 2 2 5 1 5 3 3 2 2 2.69
5Vergleichbarkeit mit
früheren Projekten
1: keine Änderung oder höchstens ein unwesentlicher Teil
2: Höchstens ein Teilprojekt musste anders realisiert werden
3: Ein wesentliches Teilprojekt musste geändert werden
4: Mehrere Teilprojekte mussten neu gestaltet werden
5: Das komplette Projekt ist neu einzelne Teilprojekte konnten angepasst
verwendet werden
6: Das Projekt hat keine vergleichbaren Elemente in früheren Projekten
3 3 2 2 4 6 6 4 4 1 4 3 2 4 4 3.38
6Anzahl betroffene
Fachbereiche
1: Das Projekt wird innerhalb eines Fachbereichs abgewickelt
5: Von der Projektabwicklung sind mindestens 5 Fachbereiche betroffen.2 5 3 5 5 5 5 3 5 2 2 5 5 2 2 4.00
7Neue Technologien und
Materialien
1: Die verwendeten Verfahren, Materialien und Systeme sind alle bekannt
und erprobt
5: Das gesamte Projekt besteht mehrheitlich aus noch nie eingesetzten
Verfahren, Materialien und Systemen
2 2 1 2 4 4 2 4 4 2 3 2 2 3 3 2.62
8 Projektgrösse
1: Weniger als 200 Manntage
3: 201 bis 500 Manntage
6: 500 bis 1000 Manntage
9: mehr als 1000 Manntage
9 1 3 2 6 9 9 4 9 3 3 9 1 5 5 5.23
9Erfahrung des
Projektmanagers
1: Der PL hat schon mehrere Projekte mit gleicher Grösse und
Komplexität realisiert
5: Der Projektleiter hat noch keine Erfahrung
2 2 1 1 2 2 2 3 3 1 1 1 1 2 2 1.69
10 Projektteam
1: Die meisten Teammitglieder haben schon in ähnlichen Projekten
erfolgreich mitgearbeitet
5: Die meisten Teammitglieder haben noch nie in einem ähnlichen
Projekt gearbeitet oder ihre Arbeit war nicht erfolgreich
1 2 2 2 3 2 2 3 3 1 1 2 3 2 2 2.08
11 Prozesse
1: Das Projekt kann mit den bekannten Standardprozesse, ohne
wesentliche Anpassungen realisiert werden
5: Viele Prozesse müssen angepasst werden oder neu definiert werden.
3 1 2 2 3 2 2 2 5 1 1 3 3 3 3 2.31
12 Lieferanten
1: Eine direkte Zusammenarbeit mit externen ist nur in kleinem Ausmass
nötig. Die Auftragnehmer haben schon mit dem Projektteam gearbeitet
5: Eine enge Zusammenarbeit mit Externen ist nötig. Die Auftragnehmer
haben noch nie mit dem Projektteam gearbeitet
4 3 1 3 4 4 5 2 5 1 4 5 4 2 2 3.46
13 Projektkosten 109'000'000 1'000'000 2'500'000 1'213'000 10'300'000 400'000'000 850'000'000 10'500'000 150'000'000 4'700'000 200'000 50'000'000 1'800'000 20'000'000 20'000'000 122'401'000
14 Projektkosten pro Jahr
1: bis 5 Millionen pro Jahr
3: 5 bis 30 Millionen pro Jahr
6: Mehr als 30 Millionen pro Jahr
6 1 1 1 1 3 6 1 5 1 1 3 1 3 3 2.38
TOTAL: (Minimum: 10; Maximum: 69 Punkte) 37 34 23 34 49 44 51 43 64 23 36 56 32 36 36 40.46
Dauer des Projektes 2 2 3 2 3 14 12 3 5 3 1 5 2 2 2 0
Standardrollen soll 1 Projektleitung 3.5 1.0 1.0 1.0 1.2 2.6 5.5 1.2 3.4 1.0 1.0 1.7 1.0 1.5 1.5
2 Auftraggeber, PA, Steuerung 8.4 5.4 2.8 5.4 5.7 5.6 9.5 5.6 10.1 3.8 4.2 7.9 4.1 6.2 6.2
3 Kontroll- und Koordinationsstellen 4.6 1.0 1.1 1.0 1.2 2.9 5.7 1.2 3.0 1.1 1.0 1.7 1.1 1.7 1.7
4 Projektsachbearbeitung / Projektmitarbeiter 7.6 2.9 2.6 2.9 3.2 5.3 9.7 3.1 10.0 2.6 2.9 6.2 2.8 4.7 4.7
5 Kundenvertretung / Nutzer 2.0 10.0 1.0 10.0 10.0 2.0 5.0 10.0 10.0 5.0 5.0 10.0 5.0 5.0 5.0
26.1 20.3 8.5 20.3 21.4 18.4 35.4 21.1 36.5 13.5 14.1 27.5 13.9 19.0 19.0
Standardrollen Ist Projektleitung 1.0 1.0 3.0 1.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 1.0 1.0 3.0 1.0 1.0 2.0
Auftraggeber, PA, Steuerung 5.0 7.0 4.0 4.0 13.0 13.0 15.0 4.0 40.0 3.0 2.0 40.0 3.0 5.0 9.0
Kontroll- und Koordinationsstellen 1.0 3.0 3.0 3.0 1.0 5.0 10.0 2.0 6.0 1.0 1.0 6.0 5.0 2.0 4.0
Projektsachbearbeitung / Projektmitarbeiter 11.0 4.0 6.0 3.0 10.0 15.0 25.0 9.0 14.0 1.0 8.0 18.0 12.0 6.0 12.0
Kundenvertretung / Nutzer 6.0 5.0 9.0 7.0 14.0 4.0 19.0 2.0 4.0 6.0 2.0 4.0 1.0 5.0 10.0
24.0 20.0 25.0 18.0 40.0 39.0 71.0 19.0 67.0 12.0 14.0 71.0 22.0 19.0 37.0
konzentriert konzentriert gesplittet konzentriert gesplittet gesplittet gesplittet konzentriert gesplittet konzentriert konzentriert gesplittet gesplittet konzentriert gesplittet
0.919 0.987 2.948 0.888 1.870 2.122 2.005 0.902 1.836 0.886 0.995 2.585 1.578 1.002 1.951Verhältniszahl zwischen effektiver und idealer Projektteamgrösse
Seite 55 von 61
6.3 Literaturverzeichnis
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Evaluation. Heidelberg : Springer Medizin Verlag, Nachdruck 2009. 978-3-540-33305-0.
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Auflage. s.l. : Verlag Dr. Götz Schmidt, Giessen, 2009.
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Seite 56 von 61
6.4 Fragebogen
Gesamtliste der Fragen
Nr. Frage
Kriterium 1: Zielorientierung 101 Vor Projektbeginn wurden alle Stakeholder identifiziert und in deren Bedürfnis-
definition mit einbezogen 102 Erfahrungen aus ähnlichen früheren Projekten (sofern vorhanden) wurden bei
der Zielformulierung berücksichtigt 103 Vergleiche mit internen und externen Projekten (Benchmarking) wurden vorge-
nommen 104 Während der gesamten Projektdauer wurden die Veränderungen der Bedürfnis-
se systematisch erfasst und die Ziele angepasst 105 Es wurde eine Matrix mit den Stakeholderbedürfnissen und allfällige Konflikten
erstellt 106 Das Risikomanagement wurde als ein Projektziel definiert 107 Die Projektziele wurden vor Projektbeginn allen Stakeholdern kommuniziert.
Allfällige Einwände wurden bereinigt 108 Die Ziele wurden top-down stufengerecht auf allfällige Teilprojekte, resp. Ar-
beitspakete heruntergebrochen 109 Bei wesentlichen Zielanpassungen wurden alle Stakeholdergruppen in die Ent-
scheidung mit einbezogen
Kriterium 2: Führung 201 Die Führungskräfte haben Best Practices gesucht, identifiziert und als Vorgaben
in das Projekt eingebracht 202 Die Führungskräfte haben aktiv Verbesserungsmassnahmen identifiziert und
umgesetzt 203 Die Führungskräfte haben die Weiterbildung der Projektbeteiligten gefördert
und unterstützt 204 Die Führungskräfte haben ein Umfeld für offene Kommunikation zwischen allen
Stufen geschaffen 205 Die Führungskräfte haben ein Umfeld einer offenen Kritik- und Streitkultur ge-
schaffen 206 Die Führungskräfte haben gute Leistungen erkannt und belohnt 207 Die Führungskräfte waren stets erreichbar und für die Mitarbeitenden und de-
ren Probleme da 208 Das Verhältnis zu externen Stakeholdern wurde auf Führungsstufe permanent
gepflegt und mittels geeigneten Kommunikations- und Informationsmassnah-men sichergestellt
209 Die Führungskräfte verstehen alle Stakeholder des Projektes als Partner
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210 Die Führungskräfte identifizieren sich mit dem Projekt, sowohl nach innen als auch nach aussen.
Kriterium 3: Mitarbeiter 301 Die fachlichen und sozialen Anforderungen an die benötigten Projektbeteiligten
wurden systematisch erfasst , aufgelistet und die Mitarbeitenden entsprechend ausgewählt
302 Die Kapazitätsplanung wurde durchgeführt und die Anzahl Mitarbeitende darauf abgestimmt definiert
303
Die Sozialkompetenz der einzelnen Projektbeteiligten und die Teamzusammen-setzung wurde bei der Besetzung der Positionen berücksichtigt
304 Die Projektmitarbeitenden wurden unter fairen Anstellungsbedingungen und mit guten Rahmenbedingungen für das Projekt eingesetzt.
305 Die Projektmitarbeitenden konnten regelmässig Feedbacks zur Situation im Pro-jektteam abgeben
306 Ein Anreiz- und Honorierungssystem für Verbesserungsvorschläge und besonde-re Leistungen wurde eingerichtet und umgesetzt
307
Die Projektmitarbeitenden wurden regelmässig auf das Projektziel eingestellt 308 Die Mitarbeitenden wurden im Zusammenarbeiten im Team geschult und der
Teamgedanke wird ständig gefördert 309 Die Teammitglieder lebten eine Zusammenarbeit der offenen und kritischen
Kommunikation
Kriterium 4: Ressourcen 401 Die Finanzplanung und das Controlling waren als Unterstützung der Zielerrei-
chung (Kostenziele) strukturiert, geplant und umgesetzt 402
Die personellen Ressourcen waren optimal auf die Anforderungen abgestimmt 403 Risiken wurden identifiziert, bewertet und regelmässig überwacht 404 Varianten wurden stets geprüft und analysiert 405 Der Informationsfluss, top-down und bottom-up erfolgt regelmässig und an alle
Projektbeteiligten. 406 Die Datenverfügbarkeit, Datenqualität und Datensicherheit sind stets gewähr-
leistet 407 Sämtliche Dokumente wurden stets auf dem aktuellen Stand gehalten und ein
übersichtliches Versionenmanagement war vorhanden. 408 Die Lieferantenbeziehungen und Verträge waren stets auf die Zielerreichung
ausgelegt 409
Qualitätssicherungsmassnahmen bei den Zulieferungen waren sichergestellt
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410 Die Zulieferung (Material oder Dienstleistungen) war stets "just in time" geplant und umgesetzt
411 Dem Recycling-Gedanken wurde immer wo möglich Rechnung getragen
Kriterium 5: Prozesse 501 Alle Prozesse für die Umsetzung des Projektes wurden identifiziert, formuliert
und bei Bedarf optimiert 502 Die Prozesse und Vorgaben waren in einer übersichtlichen Form für alle Beteilig-
ten abrufbar 503 Die Projektorganisation und die Projektstruktur (Teilprojekte, Meilensteine,
Terminpläne etc.) waren für alle bekannt und kommuniziert 504 Die Steuerung des Projektes war sichergestellt 505 Die Schnittstellen zwischen den einzelnen Stakeholdern waren mitarbeiter-
freundlich definiert 506
Eine regelmässige Messung der Zufriedenheit aller Stakeholder wurde gemacht 507 Eine anerkannte Projektmanagementmethode (Hermes, 5 Phasenmodell etc.)
wurde angewandt 508 Die Prozesse wurden mit Softwaretools zielorientiert unterstützt 509
Die Prozesse wurden durch Dokumentationen (Projekthandbuch) unterstützt 510 Erfahrungen aus dem Projekt wurden festgehalten und für künftige Projekte zur
Verfügung gestellt
Kriterium 6: Kundenzufriedenheit 601 Das Ergebnis erfüllt die ursprünglichen Bedürfnisse / Anforderungen 602
Das Projektteam würde von mir wieder mit einem gleichartigen Auftrag betraut 603 Die Kommunikation seitens des Projektteams hat mir stets die benötigten In-
formationen zur Verfügung gestellt 604 Das erhaltene Ergebnis entspricht dem dafür aufgewendeten Preis 605 Ich bin zufrieden mit den Fähigkeiten und dem Verhalten des Projektleiters und
des Projektteams 606 Die Interessen und Anforderungen des Kunden wurden stets genügend berück-
sichtigt 607 Das Projekt verbessert das Image des eingesetzten Projektteams 608 Das Endergebnis ist zu vergleichbaren anderen Projekten überdurchschnittlich
gut 609 Die Anzahl an Mängeln resp. Beanstandungen ist unterdurchschnittlich klein 610
Die Bearbeitungszeit zur Behebung bei Mängeln war unterdurchschnittlich kurz
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Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit 701 Die Kommunikation im Projektteam und Umfeld sicherte mir stets das benötigte
Wissen 702 Ich wurde durch die Vorgesetzten stets in angemessenem Rahmen in meiner
Tätigkeit unterstütz. 703 Ich erhielt stets genügend Anerkennung für meine Leistung im Projekt 704 Die Werte und Normen wurden durch die Vorgesetzten immer vorgelebt und
mitakzeptiert 705 Das Arbeitsklima war geprägt von Höflichkeit und Respekt 706 Ich kannte stets die Projektziele und konnte mich mit ihnen identifizieren 707 Ich würde sehr gerne noch einmal in dieser Teamkonstellation ein Projekt reali-
sieren 708 Ich fühlte mich in meiner Tätigkeit stets gefordert und hatte Spass an der Reali-
sierung teilzuhaben. 709 Ich wurde in angemessenem Rahmen in die Entscheidungen miteinbezogen 710 Ich habe an allen Sitzungen und Meetings teilgenommen, zu welchen ich einge-
laden war 711 Die benötigten projektspezifischen Fähigkeiten wurden mir durch Aus- und Wei-
terbildung vollumfänglich vermittelt 712 Die anderen am Projekt Beteiligten erfüllten die fachlichen und sozialen Anfor-
derungen vollumfänglich 713 Es gab innerhalb des Projektteams während der Abwicklung des Projektes we-
nig, resp. fast keine personellen Wechsel
Kriterium 8: Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen 801 Das Ergebnis erfüllt meine ursprünglichen Bedürfnisse / Anforderungen 802
Das Projektteam würde von mir wieder mit einem gleichartigen Auftrag betraut 803 Die Kommunikation seitens des Projektteams hat mir stets die benötigten In-
formationen zur Verfügung gestellt 804 Das erhaltene Ergebnis entspricht dem dafür aufgewendeten Preis 805 Das Endergebnis ist zu vergleichbaren anderen Projekten überdurchschnittlich
gut 806 Das Verhältnis zu den diversen Stakeholdergruppen war stets sichergestellt 807 Der Verbrauch an Ressourcen (Energie, Material, Personal etc.) war stets opti-
miert und auf eine nachhaltige Zielsetzung ausgerichtet. 808 Das Image des Projektes war zu jedem Zeitpunkt gut 809 Die massgebenden Vorschriften, Gesetze und Bestimmungen wurden stets res-
pektiert 810 Es wurde stets nach anerkannten Standards und Systemen gearbeitet (SIA, ISO
etc.)
Seite 60 von 61
811 Die Interessen aller Stakeholder wurden stets umfassend berücksichtigt und umgesetzt.
Kriterium 9: Zielerreichung 901 Die Zielerreichung wurde während dem ganzen Projektablauf stets überwacht
und die Fortschritte nachgewiesen 902 Eine Zielüberprüfung am Ende des Projektes wurde durchgeführt oder ist (bei
noch nicht abgeschlossenen Projekten) vorgesehen. 903 Das Projektergebnis erbringt einen grossen Nutzen im täglichen Einsatz /
Gebrauch 904 die geplanten Kosten wurden eingehalten oder unterschritten 905 Die Meilensteine wurden gemäss ursprünglichem Terminplan eingehalten 906 Das geplanten End-Termine wurden eingehalten 907 Die geplanten Leistungs-/Qualitätsziele wurden erreicht oder übertroffen 908 Es konnten viele zusätzliche Leistungen während dem Projektablauf in die Um-
setzung miteinbezogen werden (Mehrleistung) 909 Die Kernaufgaben in der Projektabwicklung konnten ausschliesslich durch inter-
ne Mitarbeitende erledigt werden. 910 Die Resultate des Projektes sind gemessen an vergleichbaren Projekten (Bench-
mark) klar besser 911 Das eingeführte Produkt, resp. die Dienstleistung ist zum Zeitpunkt der Realisie-
rung auf dem "State of the Art" (widerspiegelt eine Best-Practice)
Seite 61 von 61
7 Selbständigkeitserklärung
Hiermit bestätige ich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit mit dem Titel
Aufgabensplittung im Projektteam:
Einfluss der Aufsplittung von Kompetenzen und Verantwortungen in der Projektorganisation
auf den Projekterfolg
selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen benutzt habe. Alle
Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen worden sind, habe ich als
solche kenntlich gemacht.
Des weiteren versichere ich, dass ich bisher noch keine wissenschaftliche Arbeit mit glei-
chem oder ähnlichem Inhalt an der Fernfachhochschule Schweiz oder an einer anderen
Hochschule eingereicht habe.
Mir ist bekannt, dass die Fernfachhochschule Schweiz andernfalls auch nachträglich berech-
tigt ist, mir den auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titel zu entziehen.
________________________________________________________________
Ort, Datum, Unterschrift
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