View
217
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Otto‐von‐GuerickeUniversitätMagdeburg
BachelorarbeitOptimierungundHomogenisierungvonSystemeinführungsprojekten
imBereichderInhouse‐LogistikeinesAutomobilherstellers
FakultätfürInformatik
InstitutfürTechnischeundBetrieblicheInformationssysteme
ArbeitsgruppeWirtschaftsinformatik
Betreuer(Universität): Prof.Dr.rer.pol.habil.Hans‐KnudtArndt Vorgelegtvon: MikeRichter Abgabetermin: 19.11.2012
UniversitätMagdeburg–FakultätfürInformatik–Postfach4120–39106Magdeburg
Inhaltsverzeichnis SeiteI
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis...............................................................................................................................................I
Abkürzungs‐undBegriffsverzeichnis......................................................................................................III
Abbildungsverzeichnis...................................................................................................................................IV
Tabellenverzeichnis...........................................................................................................................................V
1. Einleitung.....................................................................................................................................................1
1.1. AllgemeineszumUnternehmen.................................................................................................1
1.2. Problemstellung................................................................................................................................1
1.3. Zielsetzung...........................................................................................................................................3
1.4. GliederungderArbeit.....................................................................................................................3
2. ThemenspezifischeGrundlagen.........................................................................................................5
2.1. AufgabenderIT‐AbteilungInhouse‐Logistik.......................................................................5
2.2. GrundprinzipienderAutomobillogistikundunterstützendeIT‐Systeme...............6
2.2.1. ZieleundAufgabenderLogistik........................................................................................6
2.2.2. FunktionsbereichederLogistik.........................................................................................8
2.2.3. Anlieferung(außerbetrieblicherTransport)...............................................................8
2.2.4. Lagerung...................................................................................................................................11
2.2.5. InnerbetrieblicherTransport..........................................................................................12
2.2.6. KommissionierungundSupermarkt............................................................................15
2.2.7. MaterialanstellungundMaterialabruf.........................................................................16
2.2.8. ÜberblicküberdieKundenauftragsprozessunterstützung................................18
2.3. InformationstechnischeGrundlagen.....................................................................................20
2.3.1. Infrastruktursysteme..........................................................................................................20
2.3.2. AnpassungvonAnwendungssoftware........................................................................22
2.4. IT‐ProjektmanagementmethodendesUnternehmens..................................................23
2.4.1. SEM..............................................................................................................................................23
2.4.2. CMMI...........................................................................................................................................25
3. AnalysederAusgangssituation........................................................................................................27
3.1. SEM‐AnforderungenfürdasRollout‐Projektmanagement.........................................27
3.2. Stakeholderanalyse.......................................................................................................................29
3.3. Ist‐Analyse........................................................................................................................................32
3.3.1. VorgehensweiseundangewandteMethoden...........................................................32
3.3.2. EingrenzungdesUntersuchungsbereichs..................................................................34
Inhaltsverzeichnis SeiteII
3.3.3. Ist‐AnalyseLKWS..................................................................................................................35
3.3.4. Ist‐AnalyseTPLS....................................................................................................................41
3.3.5. Ist‐AnalyseIMAS‐BOM/VOM...........................................................................................47
3.3.6. Problemdefinition.................................................................................................................50
4. BeschreibungderOptimierungskonzepte..................................................................................54
4.1. Zielbildungsprozess......................................................................................................................54
4.2. Lösungsansatz.................................................................................................................................57
4.3. Optimierungskonzepte................................................................................................................58
4.3.1. Zusammenarbeitsmodell...................................................................................................58
4.3.2. Beistellungslisten..................................................................................................................60
4.3.3. Stammdatenabhängigkeiten............................................................................................63
4.3.4. DLV‐Teilung.............................................................................................................................66
4.3.5. Promotorenmodell...............................................................................................................67
4.3.6. SEM‐Mindestinhalte.............................................................................................................70
4.3.7. DelegierbareArbeitspakete..............................................................................................72
5. GenerischerProjektplan.....................................................................................................................78
5.1. GenerischerProjektstrukturplan............................................................................................78
5.2. GenerischerProjektablaufplan................................................................................................79
6. Zusammenfassung.................................................................................................................................83
7. Ausblick/Empfehlungen....................................................................................................................85
Literaturverzeichnis.......................................................................................................................................86
A. Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse..............................................................................................89
A.1 LKWS...................................................................................................................................................89
A.2 TPLS.....................................................................................................................................................91
A.3 IMAS‐BOM/VOM.............................................................................................................................93
B. Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse...........................................................................95
B.1 LKWS...................................................................................................................................................95
B.2 TPLS.....................................................................................................................................................95
B.3 IMAS‐BOM.........................................................................................................................................96
B.4 IMAS‐VOM.........................................................................................................................................97
C. Anhang:Beistellungslisten.................................................................................................................99
Abkürzungs‐undBegriffsverzeichnis SeiteIII
ABKÜRZUNGS‐UNDBEGRIFFSVERZEICHNISAbkürzung BedeutungASD ApplicationSupportDeskBDO BedarfsortBES BedarfsermittlungssystemBIK BürointerneKommunikationBKAB AutomatisierterBedarfs‐Kapazitäts‐AbgleichBOM BedarfsorientiertesMaterialabrufsystemCMMI‐DEV CapabilityMaturityModelIntegrationforDevelopmentDeployment InstallationvonSoftwareaufdemZielsystemDL DienstleisterDLV DienstleistungsvereinbarungmitdeminternenKundenEDI ElectronicDataInterchangeFB FachbereichFIS FertigungsinformationssystemGRC Governance,Risk&ComplianceHDT HanddatenterminalIAK InfrastrukturaufnahmekatalogIMAS InternesMaterialabrufsystemIMEI InternationalMobileEquipmentIdentityInLog Handdatenterminal‐ClientfürLager‐/Materialabruffunktionen(WMS/IMAS)ITIL ITInfrastructureLibraryJDBC JavaDatabaseConnectivity(universelleDatenbankschnittstellevonJava)JIS Just‐In‐SequenceKAP Kundenauftragsprozess
KOSWAKommissioniersystem(Kommissionierung,SequenzierungundWarenkorbbil‐dungfürdieFertigung)
LAOS LieferabrufoptimierungssystemLKWS LKW‐SteuerungssystemLRS LinerunnersystemLSS LogistischesSachnummern‐StammdatensystemMA MaterialabrufMBVS Materialbestands‐ und‐bewegungsdatenverarbeitungssystemML MontagelinieNB‐Referenz‐Nr. NachbestellreferenznummerzurMaterialnachbestellungNEBES NettobedarfsermittlungssystemOCI OracleCallInterface(SchnittstellezumZugriffaufOracleDatenbankserver)PFN PartnerfirmennetzPKT ProjektkoordinatorTechnikPORT ProduktionsorientierteTeilelogistikQS QualitätssicherungRelation VertragsbeziehungzwischenWerkundSpediteur/LieferantRollout SystemeinführungSEI SoftwareEngineeringInstitutederCarnegieMellonUniversitySEL SystementwicklungLogistikSEM SoftwareentwicklungsmodellSFT ServicesforTransportationSIM ServiceIntegrationManagerSLA Service‐Level‐AgreementSLS StaplerleitsystemTPI TechnologischeProzessintegrationTPLS (Internes)TransportleitsystemVOM VerbrauchsorientiertesMaterialabrufsystemWMS Warehouse‐Management‐System(Lagerverwaltungssystem)ZLS ZugmaschinenleitsystemZSB Zusammenbau(BereichzurMontagevonEinzelteilen)
Abbildungsverzeichnis SeiteIV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung2.1:KernprozessLKWS..........................................................................................................10
Abbildung2.2:KernprozessTPLS............................................................................................................14
Abbildung2.3:LogistikimKundenauftragsprozess.........................................................................19
Abbildung2.4:SEM‐Matrix..........................................................................................................................24
Abbildung3.1:ProjektsetupnachCMMI...............................................................................................28
Abbildung3.2:TeilschrittederStakeholderanalyse........................................................................30
Abbildung3.3:PhasenderIst‐Analyse...................................................................................................32
Abbildung3.4:EingrenzungderSystemedesUntersuchungsbereichs...................................34
Abbildung3.5:AktivePhasendesSEMnachEingrenzungdesUntersuchungsbereichs.35
Abbildung3.6:VerwendeteEinteilungderRolloutprojektphasen............................................35
Abbildung3.7:OrganigrammLKWS........................................................................................................36
Abbildung3.8:OrganigrammTPLS..........................................................................................................42
Abbildung3.9:BeispieleinesTPLS‐Sollprozesses............................................................................43
Abbildung3.10:OrganigrammIMAS‐BOM/VOM..............................................................................47
Abbildung3.11:ProblemfelderderRolloutprojekte.......................................................................51
Abbildung4.1:Zielbildungsprozess.........................................................................................................54
Abbildung4.2:ZusammenarbeitsmodellSEL/ASD..........................................................................59
Abbildung4.3:BeistellungslistezurTPLS‐Topologie......................................................................62
Abbildung4.4:StammdatenabhängigkeiteninTPLS.......................................................................64
Abbildung4.5:StammdatenabhängigkeiteninLKWS.....................................................................65
Abbildung5.1:GenerischerProjektstrukturplan..............................................................................79
Abbildung5.2:GenerischerProjektablaufplan...................................................................................81
AbbildungB.1:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐BOM...........................................................97
AbbildungB.2:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐VOM...........................................................98
Tabellenverzeichnis SeiteV
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle2.1:FunktionsbereicheundAufgabenderLogistik.............................................................8
Tabelle2.2:SystemkomponentenvonLKWS......................................................................................10
Tabelle2.3:SystemkomponentenTPLS.................................................................................................13
Tabelle2.4:Topologie‐ElementevonTPLS..........................................................................................14
Tabelle2.5:LogistikprozessunterstützendeIT‐SystemederInhouse‐Logistik...................20
Tabelle2.6:Infrastruktursoftwaresysteme.........................................................................................21
Tabelle3.1:BewertungskriteriendesSEM‐TailoringfürIT‐Projekte......................................27
Tabelle3.2:ProjektklassennachSEM‐Tailoring................................................................................28
Tabelle3.3:AllgemeineStakeholderanalysefürRolloutprojektederInhouse‐Logistik..32
Tabelle3.4:Problemdefinition..................................................................................................................52
Tabelle3.5:IndividuelleSchweregradederProblemfelder.........................................................53
Tabelle4.1:Zielbildungund‐bewertung..............................................................................................55
Tabelle4.2:Zielbeziehungsanalyse.........................................................................................................57
Tabelle4.3:Zielerreichungsmaßnahmen..............................................................................................58
Tabelle4.4:SEM‐Mindestinhalte..............................................................................................................71
Tabelle4.5:ArbeitspaketederAuftragsklärungsphase..................................................................75
Tabelle4.6:ArbeitspaketederFachkonzeptionsphase..................................................................75
Tabelle4.7:ArbeitspaketederSystemvorbereitungsphase.........................................................76
Tabelle4.8:ArbeitspaketederSystemeinführungsphase.............................................................77
TabelleA.1:Ist‐Analyse‐ErgebniszuLKWS.........................................................................................91
TabelleA.2:Ist‐Analyse‐ErgebniszuTPLS...........................................................................................93
TabelleA.3:Ist‐Analyse‐ErgebniszuIMAS‐BOM...............................................................................94
TabelleB.1:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuLKWS.....................................95
TabelleB.2:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuTPLS.......................................96
TabelleB.3:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐BOM...........................96
TabelleB.4:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐VOM...........................97
TabelleC.1:LKWSRelationen....................................................................................................................99
TabelleC.2:LKWSÖffnungszeitenderLadestellen..........................................................................99
TabelleC.3:TPLSAbfahrtzeitengetakteterRouten.........................................................................99
TabelleC.4:TPLSUserliste..........................................................................................................................99
TabelleC.5:IMAS‐BOMVerbautakte.......................................................................................................99
TabelleC.6:IMAS‐BOMLinienstruktur..................................................................................................99
Einleitung Seite1
1. EINLEITUNG
1.1. ALLGEMEINESZUMUNTERNEHMEN
Vor demHintergrundder zunehmendenGlobalisierung derMärktewerden alleAuto‐mobilhersteller vor große Herausforderungen gestellt. Der stetig wachsende Wettbe‐werbsdruckzwingtdieUnternehmenzutechnischenNeuentwicklungenbeiimmerkür‐zeren Produktlebenszyklen. Um in diesem internationalenWettbewerbsumfeld beste‐henzukönnen, isteswichtig,dieGeschäftsprozessekonsequentzuoptimierenundzustandardisieren.Erstdadurchwirdesmöglich,Kostensenkungspotentialeauszuschöp‐fenundProduktivitätssteigerungenzuerzielen.
UmseineWachstums‐undKundenzufriedenheitszielezuerreichen,musssichdasUn‐ternehmenineinemkontinuierlichenVerbesserungsprozessweiterentwickeln.DieKon‐zern‐IT hatmit einer großen Zahl von IT‐Projekten und ‐Programmenmit steigenderTendenz Anteil an dieserWeiterentwicklung. Zentrale Bestandteile bilden hierbei dasIT‐ProjektmanagementnachSEM,wasdasvomUnternehmenentwickelteSoftwareent‐wicklungsmodell bezeichnet, sowie die Gestaltung eigener Standards nach Best Prac‐ticesdesCMMI(CapabilityMaturityModel Integration)zurVerbesserungderProjekt‐arbeit.
MitderkonsequentenOptimierungvonProzessenundderErhöhungderProzessquali‐tätleistetdieITeinenwesentlichenBeitragdazu,dieangestrebtenKonzernzielezuer‐reichenunddenWertbeitragderKonzern‐ITfürdenKundenzuerhöhen.
1.2. PROBLEMSTELLUNG
DieEinführungeinesneuenSoftwaresystemsineinemWerkisteinkomplexerVorgangunderfordertdetaillierte, langfristigeundrobustePlanung. IndiesenProzessderSys‐temeinführung,imFolgendenauch"Rollout"genannt,sindvieleParteieninvolviert.
Sogibtes inersterLinieeine IT‐Abteilung,diedieRolledesPlanungs‐,Entwicklungs‐und Rolloutpartners für die geschäftsprozessunterstützenden Logistiksysteme wahr‐nimmt,eine IT‐Abteilung,die fürWartungs‐undSupportaufgabenzuständig ist, sowiedenFachbereichder jeweiligenWerklogistikalsAuftraggeberundBereitstellerdurch‐führungsrelevanterInformationen.DarüberhinausgibtesweitereinterneundexternePartner, diediesendrei Stellen fürdieDurchführungvonRolloutprojektenDienstleis‐tungenerbringen.DazugehörenzumBeispielZuarbeitenwiedieHardwarebeschaffungvonexternenLieferanten,dieBereitstellungvonInstanzenaufApplikationsservernoderdieEinrichtungvonDatenbanken.DerErfolgeinesRolloutprojektesistinhohemMaßevonderZusammenarbeitallerbeteiligtenPartnerabhängig.
DiehoheAuslastungallerAbteilungenvordemHintergrundderkonsequentenWachs‐tumsstrategie des Konzerns, der daraus folgenden Kapazitätsengpässe aufgrund des
Einleitung Seite2
aktuellenFachkräftemangelssowieBudgetrestriktionenhabenunteranderemzurFol‐ge,dassdienichtrechtzeitigeZuarbeiteinzelnerStellenkurzfristigzurHinfälligkeitdergesamten Projektplanung führen kann. Eine zeitnaheNeuplanung ist dann unter Um‐ständen kritisch, da bereits andere Projekte die benötigten Ressourcen belegen. Diesführt in Konsequenz zu längerenWartezeiten, Terminverschiebungen und steigendenKostenfürdenAuftraggeber.
DochselbstwennallebeteiligtenStellenihrePflichtenzeitgerechterfüllthaben,istnichtnotwendigerweise ein Gesamterfolg sichergestellt. So kann erfahrungsgemäß ein Pro‐jekt auch nach Systemeinführung noch scheitern,wenn dieMitarbeiter sich aufgrundvonWiderständenderNutzungderneuenunterstützendenSystemevollständigverwei‐gernoderdiesenegativbeeinflussen,dennAkzeptanz isteineGrundvoraussetzungfüreine erfolgreiche Systemeinführung. So kann erfahrungsgemäß ein Projekt auch nachSystemeinführungnochscheitern,wenndieMitarbeiterWiderständegegendieNutzungderneuenSystemeentwickeln.DieskannbiszurvollständigenWeigerungodernegati‐venEinflussnahmeaufdieArbeitmitdenSystemen führen.DieAkzeptanzseitensderMitarbeiteristjedocheineGrundvoraussetzungfüreineerfolgreicheSystemeinführung.
UnterdengegebenenRahmenbedingungengibteseineReiheweitererFaktoren,diedieProjektarbeitnegativbeeinflussen.SoistbeispielsweisefastdasgesamteProzesswissenüber die Durchführung von Rollouts auf wenige zentraleWissensträger konzentriert,wodurchdiemeistenAufgabennichtdelegierbarsindundeszuLiegezeitenundstarkerÜberlastungeinzelnerMitarbeiterkommt.DieTatsache,dassderAblaufderRolloutak‐tivitäten, also der Rolloutprozess selbst, weder einheitlich festgelegt noch vollständigdokumentiert ist, verstärktdiesesProblemnoch,da einegroßeAbhängigkeit vonein‐zelnenMitarbeiternerzeugtwird.FürdieeinzelnenSystemeexistierenzudemindividu‐elleVorgehensweisenderSystemeinführung.
Weiterhinist ineinigenBereichennichtverbindlichgeregelt,werfürwelcheAufgabenzuständig istundwodieVerantwortungsgrenzen liegen.Diese teilsunklareAufgaben‐verteilung führt in einigen Fällen zuMissverständnissen undAbstimmungsproblemenzwischendenAbteilungen.
EinallgemeinbekanntesProbleminProjektensindsichänderndeAnforderungen.WennbeispielsweiseTeile der durchzuführenden Systemanpassung an die Fachbereichspro‐zesse imVorfeld der Einführung nicht vollständig bekannt und verbindlich dokumen‐tiertsind,könnenimlaufendenProjektAnforderungsänderungenentstehen,dieerheb‐lichenMehraufwand,TerminverschiebungenundKonfliktpotentialerzeugen.
AllegenanntenProblememacheneinerobusteTermin‐,Kosten‐undKapazitätsplanungfürRolloutprojekteschwierig,weshalbesoftzuVerschiebungenimProjektplankommt.Für denErfolg vonProjekten ist es jedoch unerlässlich, einemöglichst hoheVerbind‐lichkeitundPlanungssicherheitgewährleistenzukönnen.
Einleitung Seite3
1.3. ZIELSETZUNG
DasZieldieserBachelorarbeitistes,geeigneteLösungsansätzefürdiegenanntenProb‐lemezu finden,die leicht inderPraxisanzuwendensindundeinenhohenAkzeptanz‐grad indenbetreffenden IT‐Abteilungenund ‐Projektteamserreichen.Dafür isteszu‐nächsterforderlich,diegenauenProblemfelderanhandeinerdetailliertenAnalysederRolloutmethodikjedesSystemszuidentifizieren,umdarausLösungsansätzeabzuleiten.
AufBasisderabgeleitetenKonzeptesolleingenerischerProjektplanentwickeltwerden,derdieseAnsätzeintegriertundauszweiTeilenbesteht:demProjektstrukturplan,derdie zu bildenden, allgemeingültigen Arbeitspakete in einem hierarchischenDiagrammdarstelltundalsBasisfürKosten‐,Termin‐undRessourcenplanungverwendetwerdenkann,sowiedemProjektablaufplan,derdieAbhängigkeitenderArbeitspaketehinsicht‐lich ihrer zeitlichen Abfolge darstellt und die Terminplanung unter Beachtung dieserAbhängigkeitenermöglicht.DergenerischeProjektplansolldabeivondenSpezifikadereinzelnen zugrunde liegenden Systeme in demMaß abstrahieren, dass er auf alle In‐house‐Logistik‐Systemegleichermaßenanwendbarist.
BeikonsequenterAnwendungderLösungsansätzewirddieDelegierbarkeitvonAktivi‐tätenimRolloutprozesserhöhtbzw.zumTeilerstermöglichtunddamiteinhergehendeineEntlastungder zentralenWissensträger erreicht. AbhängigkeitenundKonfliktpo‐tentiale können dadurch verringert, Kapazitäten besser geplant und die Termintreueerhöhtwerden.
1.4. GLIEDERUNGDERARBEIT
DieArbeit ist thematischwie folgt aufgeteilt: Beginnendmit der Einleitung im erstenKapitelwerdenzunächstdiethemenspezifischenGrundlageninKapitel2vermittelt.Umdie Einordnung der Problemstellung zu vereinfachen, werden zunächst die AufgabenundorganisatorischenSchnittstellen, indiedieprojektführende IT‐Abteilung Inhouse‐Logistikeingebettetist,beschrieben.DaraufhinwerdengrundlegendeProzessederAu‐tomobillogistik vermittelt, um daran zu verdeutlichen,wie und durchwelche Anwen‐dungssysteme diese unterstützt werden. Da die den Anwendungssystemen zugrundeliegenden Infrastruktursysteme Teil eines Systemeinführungsprojektes sind, wird einkurzerÜberblicküberdieeingesetztenBasissystemegegeben.DarüberhinauswerdendieTätigkeitenzurAnpassungvonAnwendungssystemenandiespezifischenAnforde‐rungeneinesAnwendersgeschildert.DenAbschlussdesGrundlagenkapitelsbildendieimUnternehmeneingesetztenProjektmanagementmethodendesSEMundCMMI.Esseiangemerkt, dass ausschließlich auf Methoden nach SEM/CMMI eingegangen wird, daderenVerwendungmaßgeblichistundineinerOrganisationsanweisungvorgeschriebenwird.
DaraufaufbauendwirdinKapitel3dieAusgangssituationeinergenauenAnalyseunter‐zogen. Es wird zunächst geklärt, welche Anforderungen das SEM an Rolloutprojekte
Einleitung Seite4
stelltunddiebeteiligtenRollendurcheineSEM‐Stakeholderanalyseidentifiziert.InderIst‐AnalysewerdendanndieProjektumfelderdereinzelnenAnwendungssystemedetail‐liertuntersucht,umdieProblembereichezuerfassen.WelcheVorgehensweiseundMe‐thodenhierfürangewandtwurden,wirdindiesemZusammenhangerläutert.DieUnter‐suchungenkonzentrierensichaufdenKernvonSystemeinführungsprojekten,weshalbandieserStelleeineEinschränkungdesUntersuchungsbereichsstattfindet.Angrenzen‐de Themengebiete wie zum Beispiel das Änderungs‐, Konfigurations‐ oder Testma‐nagementwerdennichtnäherbetrachtet.
InKapitel4werdenineinemZielbildungsprozessdieZieledieserArbeitfixiertundLö‐sungsansätze zu den identifizieren Problembereichen vorgestellt. Die AnsätzewerdendaraufhinindenzugehörigenOptimierungskonzeptennähererläutert.
DergenerischeProjektplan,mitdemdieVorgehensweisebeiderEinführungneuerSys‐temesystematisiertundhomogenisiertwerdensoll,undderdieOptimierungskonzepteintegriert,wirdinKapitel5aufgebautundvorgestellt.
DieAusarbeitungschließtmitderZusammenfassungsowieeinemAusblick,dasichdieausgearbeitetenMaßnahmenalsersteSchrittezurVerbesserungverstehenund inZu‐kunftnochweiterentwickeltwerdensollen.
ThemenspezifischeGrundlagen Seite5
2. THEMENSPEZIFISCHEGRUNDLAGEN
2.1. AUFGABENDERIT‐ABTEILUNGINHOUSE‐LOGISTIK
DieKonzern‐ITgliedertsichinmehrereOrganisationseinheiten,diejeweilsunterschied‐licheAufgabengebietederEntwicklungundBetreuungvonSoftwareproduktenverant‐worten.EinGroßteilderimUnternehmenverwendetenAnwendungssoftwaresindIndi‐viduallösungen, die entweder selbst entwickelt und gewartet oder inKooperationmitexternenDienstleisternbereitgestelltwerden.
Die Organisationseinheit "TPI‐Kundenauftragsprozess" (TPI‐KAP) ist für all jene Soft‐waresystemezuständig,die IT‐Unterstützung fürvoneinemKundenauftragausgelösteUnternehmensprozessebieten.TPIstehtindiesemZusammenhangfür"TechnologischeProzessintegration".DieBandbreitedergebotenenProzessunterstützungreichtvonderKundenbestellungbis zurAuslieferungdes fertigenProdukts. Sie schließtdieHerstel‐lungdesProduktsundseinerKomponentensowiedieVersorgungslogistikfürdieMon‐tagemitein.InterneKundenausdenFachbereichendesVertriebs,derLogistikundderProduktionbildendenglobalenNutzerkreisdieserIT‐Lösungen.(Konzern‐IT,2012h)
Die vorliegende Bachelorarbeit entstand in der Unterabteilung Inhouse‐Logistik. Hierwerden die operativen logistischen Prozesse übergreifend von der Steuerung eintref‐fenderLKWüberWareneingang,Lagerung,KommissionierungderTeilefürdieProduk‐tion und Materialversorgung an der Montagelinie einschließlich der werksinternenTransportsteuerung unterstützt. Somit bündelt die Abteilung die informationstechni‐scheProzessunterstützungderVersorgungslogistik.(Konzern‐IT,2012e)
JedeseinzelneSoftwareproduktfürdieseAufgabenstellungenwirdvoneinemdedizier‐ten Projektteambetreut, dasWeiterentwicklungs‐ und Einführungsprojekte plant undrealisiert.AllebetreutenSoftwaresystemesindalsKonzernsystemeausgelegtundwelt‐weitmarkenübergreifendimEinsatz.AusunternehmensübergreifenderSichthandeltessichdabeiumIndividualsoftware,dasievomUnternehmenfürdieeigenenWerkeent‐wickelt wird. Aus der unternehmensinternen Perspektive jedoch stellt sie Standard‐softwaredar,dennjedesWerkbekommtdiegleicheSoftware,dieaberjeweilsandiezuunterstützendenProzesseindividuellangepasstwerdenmuss.
Die Abteilung Inhouse‐Logistikwird unternehmensintern abkürzend als "SEL" (Syste‐mentwicklung Logistik) bezeichnet. Ihr Tätigkeitsfeld ist die informationstechnischeIntegrationvonProzessen.
EinewichtigeorganisatorischeSchnittstellebeidieserArbeitistdieAbteilung"Applica‐tion Support Desk" (ASD). Ihre Aufgaben umfassen unter anderem die konzernweiteBetreuungderNutzervonIT‐Applikationen,dieGewährleistungderVerfügbarkeit,diePflege undWartung gemäß ITIL, die Beseitigung von Fehlersituationen im Systembe‐triebunddieUnterstützungbeidertechnischenBereitstellungvonInformationstechno‐
ThemenspezifischeGrundlagen Seite6
logien. Sie hat ihrerseits Schnittstellen zu den Infrastrukturabteilungen der IT.(Konzern‐IT,2012c)
HinsichtlichderIT‐Infrastruktur istvorallemdieAbteilung"ITInfrastructureTechno‐logies"zunennen,dieimFolgendenkurz"IT‐BereichTechnik"genanntwird.SieistfürdieGewährleistungdesstörungsfreienundhochverfügbarenBetriebsderSysteminfra‐strukturlandschaft des Konzerns verantwortlich. Das Aufgabenspektrum dieser Abtei‐lungreichtvonderBetriebssteuerungundÜberwachungderGroßrechnertechnologien(Mainframes),Rechner‐undSpeichersystemebishinzurGestaltungundBereitstellungder IT für Büroarbeitsplätze mit PCs, Druckern und anderen Endgeräten inklusiveSchlüssel‐ und Nutzerverwaltung. (Konzern‐IT, 2012f) Im Rolloutkontext unterstütztder"ProjektkoordinatorTechnik"(PKT)hieralsAnsprechpartnerbeiderBeantragungund Bereitstellung des Systemumfelds für die Anwendungssysteme der Inhouse‐Logistik.
DieFachbereichsabteilungen(FB)derjeweiligenWerklogistikenstellendieKundendereinzuführendenSystemlösungendar.WennindieserArbeitüber"denFachbereich"ge‐schriebenwird,istdamitderFachbereich"Logistikplanung"derAuftraggebendenWer‐klogistikgemeint.EsistAufgabederSEL,denKontaktzudenKundenzupflegenunddieProjekteinZusammenarbeitmitdiesendurchzuführen.DieindenfolgendenAbschnit‐tenvorgestelltenautomobillogistischenPrinzipienstellendieGrundlagefürdieProzes‐sedesFachbereichsdar,diedurchdieInhouse‐Logistik‐Systemeunterstütztwerden.
2.2. GRUNDPRINZIPIENDERAUTOMOBILLOGISTIKUNDUNTERSTÜTZENDEIT‐SYSTEME
2.2.1. ZieleundAufgabenderLogistik
InderLiteraturwirdderBegriff"Logistik"nachSCHULTEwiefolgtdefiniert:
"Logistikistdiemarktorientierte,integriertePlanung,Gestaltung,AbwicklungundKontrolledergesamtenMaterial‐undderdazugehörigen Informations‐flüssezwischeneinemUnternehmenund seinenLieferanten, innerhalbeinesUnternehmens sowie zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden."(Schulte,2005S.1)
InderLogistikstehenzumeinendieOrganisationdesMaterialflussesundzumanderenderdemMaterialfluss entgegengesetzte Informationsfluss imVordergrund.Dabei ver‐steht man unter dem Materialfluss alle physisch erforderlichen Vorgänge und derenVerkettungzumBeschaffen,Transportieren,Fördern,Bearbeiten,LagernundVerteilenvonMaterialien.(Pfohl,2010S.180)
DainderAutomobilindustrievieleMaterialienvonexternenLieferantenbezogenwer‐den, liegt der Beginn desMaterialflusses außerhalb derWerksgrenzen und setzt sich
ThemenspezifischeGrundlagen Seite7
innerhalbdesWerkesmitdemVerbauderTeileandeneinzelnenFertigungsstationenfort.ManunterscheidetdeshalbzwischeninternenundexternenMaterialflüssen.Wäh‐rendderexterneMaterialflussüberStraßen‐,Schienen‐,Wasser‐oderLuftverkehrab‐gewickeltwird,beziehtsichderinterneMaterialflussaufdieBeförderungdesMaterialsinnerhalbdesWerkesmitgeeignetenFördermitteln,wiezumBeispielStaplernundRou‐tenzügen.(Arnold,1995S.4f.)
Die Schnittstellen zwischen internem und externem Materialfluss stellen jeweils derWareneingangundderWarenausgangdar.AmWareneinganggelangtdieWarenachderWareneingangserfassungvomLieferantenbzw.Spediteur indasLageroderohneZwi‐schenlagerungdirekt indieMontage.ÜberdenWarenausganggelangtdas fertigePro‐duktausdemWerkwiederhinauszumKunden.(Arnold,1995S.5)
Der Informationsfluss kann ebenfalls nach einer internen und einer externenKompo‐nente unterschieden werden und umfasst den Austausch von Informationen sowohlzwischen innerbetrieblichen Teilsystemen als auch nach außen zwischen dem Unter‐nehmenundexternenSystemenwieLieferantenundKunden.(Schulte,2005S.63)
Ein einwandfreier Informationsfluss zwischen Kunden, Unternehmen und LieferantenbildetdieGrundlagefüroptimaleLogistikprozesse.AusgelöstwirddieserInformations‐flussinderRegeldurcheineKundenbestellung,derenInformationen(Bestellinformati‐onen)derMaterialflussrichtungentgegengesetztdurchdieverschiedenenBereichedesUnternehmens fließen. (Oeldorf, et al., 2008S. 326f.)Deshalb ist dieperfekteAbstim‐mungvonMaterial‐undInformationsflüsseneinewichtigeVoraussetzungfüreinekos‐tengünstigeMaterialversorgungbeimöglichstgeringenLagerbeständen.(Schulte,2005S.291f.)EsistvorallemAufgabederIT,einwandfreieundstörungsfreieInformations‐flüssezwischenallenSystemenzugewährleisten.
Die Aufgabe der Logistik imAllgemeinen lässt sich anhand der klassischen "6R's" zu‐sammenfassen. Demnach ist die Logistik dafür verantwortlich die richtigeMenge, derrichtigenObjekte,amrichtigenOrt,zumrichtigenZeitpunkt,inderrichtigenQualität,zuden richtigen Kosten und mit den richtigen Informationen zur Verfügung zu stellen.(Ihme,2006S.16)
BeiderErfüllungdieserAufgabenorientiertsiesichandendreiHauptzielen:einehoheLieferbereitschaftzugewährleistenbeiminimalenKostenundgeringemKapitalbedarf.ZwischendiesenZielenbestehenhäufigZielkonflikte,dabeispielsweiseeinehoheLie‐ferbereitschaftunteranderemhöhereLagerbeständeerfordert,waseinerseitszueinemerhöhten Kapitalbedarf und andererseits zu einer zunehmenden Kapitalbindung beisteigenden Lagerhaltungskosten führt. Die Herausforderung der Logistik besteht alsoimmerdarin,einenoptimalenKompromisszwischendiesendreiGrößenzuerreichen.PrimäresZielbleibtdabeijedochimmer,einehoheLieferbereitschaftaufrechtzuerhal‐ten,damitderMaterialflussunddamitderProduktionsprozessnichtunterbrochenwer‐den.(Steinbuch,2001S.5f.)
ThemenspezifischeGrundlagen Seite8
2.2.2. FunktionsbereichederLogistik
Die Logistik wird anhand der verschiedenen Phasen des Materialflusses in mehrereFunktionsbereiche unterteilt. In der Reihenfolge ihresAuftretens imMaterialflusspro‐zess sinddiesdieBeschaffungs‐,Produktions‐,Distributions‐undEntsorgungslogistik,wobeiletzterealsparallellaufendundnichtabschließendzusehenist.
InTabelle2.1werdendieeinzelnenFunktionsbereiche,zusammenmitihrerjeweiligenAufgabeimMaterial‐undInformationsflussaufgeführt:
Funktions‐bereich
AufgabeimMaterial‐undInformationsfluss
Beschaffungs‐logistik
TransportdesfürdieProduktionbenötigtenMaterialsvomLieferantenzumWaren‐eingangoderdirektzumProduktionsortdesUnternehmens.(Martin,2009S.5f.)
Produktions‐logistik
Planung,Gestaltung,SteuerungundKontrollederinnerbetrieblichenTransport‐,Um‐schlags‐undLagerprozessevomWareneingangüberdieFertigungs‐undMontagestu‐fen,denProduktionslagern,bishinzumAbsatzlager.(Martin,2009S.6)
Distributions‐logistik
UmfasstalleAktivitätendesAbsatzesderproduziertenFertigprodukteundHandels‐waren,umdieKundenzeitgerechtundinoptimalerTransportqualitätmitdenProduk‐tendesUnternehmenszuversorgen.(Klug,2010S.429)
Entsorgungs‐logistik
EntsorgtalsübergreifenderFunktionsbereichRückständeentlangallerPhasendesMaterialflussesundistderMaterialflussrichtungentgegengesetzt.(Pfohl,2010S.17)
Tabelle2.1:FunktionsbereicheundAufgabenderLogistik
DerAktionsradiusderAbteilungInhouse‐LogistikistnachdieserEinteilungjeweilszumTeilinnerhalbderBeschaffungslogistikundderProduktionslogistik,dieauchzurMate‐riallogistikzusammengefasstwerden,zufinden.DennihreSoftwareprodukteunterstüt‐zensowohldenTransportvomLieferantenbiszumWareneingangalsauchdieinnerbe‐trieblichen Transport‐ und Produktionsabläufe. Das Thema dieser Bachelorarbeit istdemnachdemUmfeldderMateriallogistikzuzurechnen.
IndenfolgendenAbschnittenwerdendiegrundlegendenlogistischenProzesseentlangder Phasen des Materialflusses umrissen, sowie die diese Prozesse unterstützendenAnwendungssystemebeschrieben,diederIst‐AnalyseinKapitel3zugrundeliegen.
2.2.3. Anlieferung(außerbetrieblicherTransport)
LogistischeGrundlagen
Die Koordination der Anlieferung des Materials vom Lieferanten ist, wie bereits er‐wähnt,AufgabederBeschaffungslogistik.InderAutomobillogistikexistiereneinegroßeVielzahl von Standardanliefer‐ und Transportkonzepten, die der gestiegenen Prozess‐vielfaltRechnungtragensollen.WährendsichAnlieferkonzeptederFragestellungwid‐men,wieangeliefertwerdensoll,gehtesbeiTransportkonzeptendarum,womitdieAn‐lieferungerfolgen soll.DieunternehmensübergreifendeStandardisierung solcherKon‐zepte bildet die Grundlage für einewirtschaftliche Planung,Umsetzung undKontrolle
ThemenspezifischeGrundlagen Seite9
derMaterialanlieferung.Anlieferkonzeptewerden inzweigroßeZweigeunterteilt:La‐ger‐undDirektanlieferung.(Klug,2010S.289)
DieLageranlieferungistderklassischeFall.DasMaterialwird,bevoresindieProdukti‐ongelangt,ineinerodermehrerenStufenzwischengelagert.NachteiligsindderAufbauhoherBestände und die damit einhergehende hoheKapitalbindung sowie eineUnter‐brechungdesMaterialflusses,wasdieKostenindieHöhetreibtunddamitdenHaupt‐zielenderLogistikentgegenwirkt.Deshalbwirdangestrebt, sienurnocheinzusetzen,wenneineDirektanlieferungnichtsinnvollist.(Klug,2010S.308)
BeiderDirektanlieferungwirddasMaterialvomLieferantenbzw.SpediteurohneZwi‐schenlagerung direkt in die Produktion geliefert.Man spricht auch von "produktions‐synchronerAnlieferung".AlswichtigsteKonzeptesindhierdie Just‐In‐Time(JIT)‐undJust‐In‐Sequence (JIS)‐Anlieferung zu nennen. Durch die Verfahren der Direktanliefe‐rungwerdenBeständesowieFlächenbedarfeminimiertunddamitdenZielenderLogis‐tik Rechnung getragen. Der Verringerung der Bestandsreichweite und Erhöhung derAnlieferfrequenz steht jedoch ein erhöhter Planungs‐ und Steuerungsaufwand gegen‐über,weshalbeinesehrengeZusammenarbeitundgenaueAbstimmungzwischenHer‐stellerundZuliefererunabdingbarist.(Klug,2010S.299ff.)
Externe Transportkonzepte beschäftigen sich mit der räumlichen Überbrückung zwi‐schenHerstellerundLogistikpartnern,dennesmusseineoptimaleAuswahldesFracht‐trägers und des Transportkonzepts getroffenwerden. Als Frachtträger kommen Last‐kraftwagen,Eisenbahn,Schiffsverkehr,FlugzeugodereineKombinationdieserinFrage.DasTransportkonzeptbeschreibtdasPrinzip,nachdemtransportiertwirdundkannalsDirekt‐,Sammelrundtour‐oderSammelgut‐Transportrealisiertsein.(Klug,2010S.82)
DerStraßengüterverkehrperLKWist inDeutschlandundderEUdasmitAbstandbe‐deutendsteVerkehrssystem.Über70%desdeutschenundeuropäischenGüterverkehrswirdmitsteigenderTendenzperLKWabgewickelt.(Klug,2010S.212f.)AlleinineinemderwichtigstenWerkedesKonzernsbewegt sichdasLKW‐Verkehrsaufkommen inei‐nemdrei‐bisvierstelligenBereichproTag.VorallemdurchdieexpansiveKonzernstra‐tegieunddiezunehmendeAnwendungdes JIS‐Anlieferungskonzepts,welchesdieVor‐sequenzierungdesMaterialsinVerbaureihenfolgebeimLieferantensowiehöhereAnlie‐ferfrequenzenvorsieht,wachsendieAnforderungenaneineoptimaleSteuerung.
LKW‐SteuerungmitLKWS
Damit dieses Verkehrsaufkommen handhabbar bleibt, wurde das LKW‐Steuerungs‐systemLKWSentwickelt.DieEinführungdesSystemsaneinemStandorthatzumZiel,dieKapazitätsauslastungandenBetriebsbereichenunddieDurchlaufzeitenvonLKWzuoptimieren,PlanungssicherheitfürdenSpediteurunddasAuftraggebendeWerkzuge‐währleisten,sowieStandgelderzureduzieren.BetriebsbereichesindLadestellen,Puffer‐oderParkplätze und stellen systemtechnischdie Entladeziele dar.Das Systembesteht
ThemenspezifischeGrundlagen Seite10
aus den in Tabelle 2.2 aufgeführten Systemkomponenten, deren wichtigste Aufgabendarinkurzerläutertwerden:
Systemkomponente WichtigsteAufgaben
B2B‐Webapplikation,inte‐griertimB2B‐Portal
BuchungvonZeitfensterndurchdenSpediteurzurAnmeldungvonLie‐ferungen(Avisierung)
ZentralsystemDynamischeOptimierunggebuchterZeitfenster;Reihenfolgeplanung;Wegeoptimierung;Termingutpriorisierung;AbbildungvonLKW‐Ladungsinformationen;PositionsbestimmungundStatusverfolgung
Steuerstellen‐ClientErfassungankommenderLKW;DatenabgleichmitWMS;AusgabederTelematikodereinesRoutenplans;FreigabederLieferungzuroptimier‐tenSteuerungderLKWinnerhalbdesWerksgeländes
Ladestellen‐Client AbwicklungderEntladungandenLadestellenamWareneingang
Stammdateneditor AdministrationdesSystems;Erfassungu.VerwaltungvonStammdaten
Telematik‐Client(optional)SteuerungderLKW‐FahreraufdemWerksgeländemittelsGPSundBild‐schirmanweisungenaufdemmobilenDatenendgerät
Fahrplantool(optional) Unterstützungstatischer,mitSpediteurenabgestimmterFahrpläne
Traileryard(optional)UnterstützunggeparkterLKW‐Trailerzurzeit‐undbedarfsgesteuertenEntladung
Werkschutz‐Client(optional) SicherheitsprüfungvonLKWaufZufalls‐undEreignisbasis;Ein‐undAusfahrtsdokumentation
Tabelle2.2:SystemkomponentenvonLKWS
DerKernprozessderLKW‐SteuerungistinAbbildung2.1dargestellt:
Quelle:LKWS‐Kickoff‐Managementpräsentation(Konzern‐IT,2011S.15)
Abbildung2.1:KernprozessLKWS
ImB2B‐PortalbuchtderSpediteureinWunsch‐Zeitfenster,meldetmit seinenSpediti‐ons‐undLieferdatendie Lieferung anunderhält eineTransport‐ID zugewiesen.NacheinemOptimierungsdurchlaufsendetdasB2B‐PortaldemSpediteureineAnmeldungs‐bestätigungmitdemtatsächlichzugewiesenenZeitfensterundderanzufahrendenSteu‐erstelleimWerk.
DerLKW‐Fahrer fährtmitderLieferungzumWerkundmeldet sichmit seinerTrans‐port‐IDanderSteuerstellean.DorterfolgendieErfassungderLieferunganderSteuer‐stelle und ein Datenabgleichmit dem LagerverwaltungssystemWMS (die sogenannteErsterfassungbzw.Solldatenerfassung)anhandderTransport‐ID.SindalleLieferdatenbestätigtworden,erhältderFahrereinTelematikgerätodereinenausgedrucktenRou‐tenplanunddieLieferungwirdfürdieOnline‐OptimierungderinternenSteuerungfrei‐gegeben.DieseoptimiertdieReihenfolgederanzufahrendenLadestellenaufBasisdeswerksspezifisch hinterlegten Wegenetzes, bestehend aus Verkehrsnetzpunkten und –
ZF‐Buchung im B2B‐Portal
Optimie‐rung
LKW‐FahrtErfassung Steuerstelle
Daten‐abgleich
Ausgabe Telematik
Interne Steuerung
Rückgabe Telematik
ThemenspezifischeGrundlagen Seite11
kanten,unterBerücksichtigungvorhandenerKapazitätenundTermingutinformationen.(Konzern‐IT,2007S.14ff.)
FallsdieoptionaleTelematikverwendetwird,erhältderFahrernunRoutenanweisun‐genauf seinmobilesDatenendgerätund fährtdieanzusteuerndenLadestellennachei‐nanderan.WirdkeineTelematikverwendet,sinddieAnweisungenaufdemRoutenplanvermerkt,deranjederLadestelleneuausgedrucktwird,sofernnachLadeendeeingüns‐tigererDurchlauffürdieübrigenLadestellenermitteltwird.ÜberdenLadestellen‐Clienterhalten die Ladestellenmitarbeiter einen Überblick über den ihnen zugeordnetenWerksverkehrundbestätigendieEntladungendurchAngabevonEntladebeginnund ‐ende.BeiVerwendungderTelematik‐OptionkanndieBestätigungauchamTelematik‐geräterfolgen,dassieanLKWSweiterleitet.(Konzern‐IT,2007S.17ff.)
HatderFahrerseineWerksroutebeendet,gibterdasTelematikgerätanderSteuerstellewiederabundverlässtdasWerk.DamitendetdieProzessunterstützungderAnlieferungdurchdasAnwendungssystem.
2.2.4. Lagerung
LogistischeGrundlagen
Nachdem dasMaterial vom Lieferanten amWareneingang angeliefertwurde, wird eserfasstundeingelagert.AlleweiterenbeschriebenenVorgängesindabdiesemPunktderProduktionslogistikzuzuordnen.
AufgabeeinesLagersistdasBevorraten,PuffernundVerteilenvonMaterial,Halbfabri‐katen und Endprodukten. Es erfüllt damit eine Zeitüberbrückungs‐, Sicherungs‐ undAusgleichsfunktion.Essorgtdafür,unterschiedlicheAn‐undAbliefergeschwindigkeitender Logistikeinheiten auszugleichen und überbrückt die Zeit zwischen derWarenver‐fügbarkeit und dem ‐bedarf. (Klug, 2010 S. 207) In der Automobilindustrie erfüllt esvorrangig eine Sicherungsfunktion, indem es den Materialfluss zwischen Quelle undSenke harmonisiert, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten, da eine genaueAbstimmung von Bedarfsmenge/‐zeitpunkt mit Liefermenge/‐zeitpunkt nicht immermöglichist.(Ehrmann,2005S.359)
EsgibtvieleKlassifizierungennachdenenLagerdifferenziertwerdenkönnen,wiezumBeispielLagerstufe,‐strategie,‐ordnungoder‐art.Diesesollenhierjedochnichtweitererläutertwerden.DerKernprozess imLogistikablaufdesLagersbestehtaus folgendendreiTeilprozessen:
(1) EinlagernderLagereinheitenmiteinemLagergerät
(2) AufbewahrenundBereithaltenderLagereinheitenaufdenLagerplätzen
(3) AuslagernderLagereinheitenmiteinemLagergerät(Gudehus,2007S.583)
ThemenspezifischeGrundlagen Seite12
LagersteuerungmitWMS
Die Lagersteuerung wird durch das Lagerverwaltungssystem WMS (Warehouse‐Management‐System) realisiert. Es dient zur Erfassung von MaterialflussbewegungensowiezurSteuerungdesMaterialflussesundstelltmitseinenvielfältigenSchnittstellenundAufgabendaswichtigsteallerLogistik‐Systemedar.AlleindieserArbeitbetrachte‐ten Systeme nutzen die Funktionalitäten vonWMS, um ihre Aufgaben zu erfüllen. SostelltbeispielsweiseWMSvolumenrelevanteDatenausderErsterfassungfürLKWSzumAbgleich ankommender Lieferungen bereit. AuchMaterialbedarfe von denMontageli‐nienwerden anWMSweitergeleitet, umdie Auslagerung des benötigtenMaterials zuveranlassenunddas interneTransportleitsystemmit demTransport desMaterials andieLinienbedarfsortezubeauftragen.
DaWMSausdeninAbschnitt3.3.2erläutertenGründennichtTeildernäherenBetrach‐tungist,wirdnichtweiterdaraufeingegangen.
2.2.5. InnerbetrieblicherTransport
LogistischeGrundlagen
DieAufgabedesinternenTransportsistes,denRaumzwischendemTransportursprung(Quelle)unddemTransportziel (Senke) innerhalbdesUnternehmenszuüberbrücken.DieskannzumBeispielnachderAuslagerungderTransportvomLagerzueinemMate‐rialbedarfsort anderMontagelinie sein.Hierfür könnenverschiedene, auf demTrans‐portwegvariierende,Transportmitteleingesetztwerden.DerWechseleinesGutesvoneinem Transportmittel auf ein anderes wird "umschlagen" genannt, wobei man zwi‐schenStetigförderernundUnstetigförderernunterscheidet.(Martin,2009S.96)
StetigfördererbewirkeneinenkontinuierlichenTransportflussundwerdendorteinge‐setzt,wo festeTransportstreckenvorgesehen sind. Sie laufenautomatisiert, erforderndaher keinBedienpersonal und können im laufendenBetrieb an fast allen StellenderStreckebe‐undentladenwerden.BeispielefürStetigförderersindRollenbahn,Umlauf‐förderer,Kettenförderer,RutschenoderFallrohre.(Ehrmann,2005S.226)
ImGegensatzdazubewegenUnstetigfördererdasTransportgutineinzelnenZyklen,alsodiskontinuierlich. Sie sind nicht an eine vorgegebene Transportstrecke gebunden unddas Bedienpersonal kann die Transportrichtung eigenständig bestimmen bzw. denTransportauchdurchAnhaltenunterbrechen.EinTransportzyklusbestehtausderAuf‐nahmedesFördergutesanderQuelle,demTransportzumZielort,derAbgabedesGutesamZielundderRückfahrtzumAusgangsortodereineranderenQuelle.BeispielesindKrane,Hängebahn,Hebezeuge,HubwagenundSchlepper.(Martin,2009S.213)
ThemenspezifischeGrundlagen Seite13
InnerbetrieblicherTransportmitTPLS
DiewichtigsteninderAutomobilindustrieeingesetztenTransportmittelsindderGabel‐staplerundderSchleppzug.Mitdem"Routenzug",wieSchleppzügeauchgenanntwer‐den,wirddasMaterialauf festgelegtenRoutentransportiert,währendsichderStaplerauf individuellenStrecken zwischeneinzelnenLagerplätzenundBedarfsortenbewegt.BeidegehörenzurKategoriederUnstetigförderer. ImGegensatzzumStaplerkanneinRoutenzug mehrere Anhänger, auch "Trailer" genannt, gleichzeitig ziehen und damitmehrerePackstückeaufeinerTourtransportieren.(Klug,2010S.183ff.)
Zur optimalen Steuerung und Wegführung von Staplern und Routenzügen innerhalbeinesWerkeswirddasinterneTransportleitsystemTPLSeingesetzt.DieKomponentenundSubsystemedesSystems,sowiederenwichtigsteAufgaben,sindinTabelle2.3auf‐geführt.
Systemkomponente WichtigsteAufgaben
Staplerleitsystem(SLS)SubsystemzurtransportmittelspezifischenSteuerungundOptimierunginnerhalbeinerWerkshalle(fürGabelstapler)
Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(optional) SubsystemzurtransportmittelspezifischenSteuerungundOptimierunginnerhalbeinerWerkshalle(fürRoutenzüge)
Bündelbildungssystem(BS)(optional) SubsystemzurBündelungmehrererTransportaufträgezueinemTransportauftrag(z.B.Kleinladungsträger‐Gebinde)
Entladesystem(ELS)(optional)SubsystemzurUnterstützungderLKW‐EntladungamWa‐reneingangvonmitGTLs(GlobalTransportLabel)versehe‐nenPackstücken
Linerunnersystem(LRS)(optional)SubsystemzumsystemgesteuertenBehältertauschvollge‐genleeranderMontagelinie(ML)
Zugmaschinendispositions‐system(ZDS)(optional)
SubsystemzurSteuerungvonRoutenzugverkehrenzwi‐schenverschiedenenWerkshallen
Topologie‐ToolErstellungvonWegenetzenmittelsgrafischerModellierung(Wege‐Topologie,diederRoutenfindungzugrundeliegt)
Transportmanager
KernkomponentedesSystems;Annahme,VerwaltungundQuittierungempfangenerTransportaufträge;ErmittlungderoptimalenTransportrouteanhandderTopologieunterEin‐beziehungallerSubsysteme(globaleOptimierung);Teilauf‐trägebildenu.Subsystemebeauftragen,dielokaloptimieren
Leitstand‐ClientAdministrationdesSystems(Stammdateneditor);SteuerungundÜberwachungderRouten
HDT‐ClientZeigtTransportanweisungenfürdieFahreraufeinemHand‐datenterminal(HDT)an,nimmtQuittierungenentgegenundleitetsieandasjeweiligeSubsystemweiter
Tabelle2.3:SystemkomponentenTPLS
In dieser Arbeit wird das Kernsystem inklusive der optionalen ZLS‐Komponente be‐trachtet, da diese Kombination den Regelfall darstellt und innerbetriebliche Stapler‐transportezunehmenddurchRoutenzugtransporteverdrängtwerden.
ThemenspezifischeGrundlagen Seite14
DergesamtenSteuerungmitTPLSliegt,wiebeiLKWSauch,einewerkspezifischeTopo‐logiezugrunde,dieein logischesAbbildderWege ist,aufdenenTransportesystemge‐steuerterfolgensollen.SiehatdieinTabelle2.4aufgeführtenElemente.
Element Erläuterung
Wegepunkt OrtdesMaterialumschlags,z.B.Wareneingang,Lagerplatz,Bedarfsort,Übergabeplatz
Verbinder VerbindetzweiWegpunktezueinerWegstreckemitjeeinemStart‐undEndpunkt
Bedarfsort(BDO)
EndpunkteinesTPLS‐Transports:einKommissionier‐SupermarktodereineStelleanderMontagelinie,woeinbestimmtesMaterialbenötigtwird
FahrwegStreckeentlangderBedarfsorteeinerMontageliniebzw.zwischenzweiMontageli‐nienmitBedarfsortenlinksundrechtsdesWeges;istrichtungsgebunden
BDO‐GruppefasstmehrereBDOeinerMLundeinenFahrweglogischzusammenundordnetdamitdieBDOdementsprechendenFahrwegzu;dientalsSteuerungszielfürdasSystem
FahrkreisfassteinenRoutenzugbahnhofmiteinemodermehrerenFahrwegenzueinermäan‐drierendenRoutezusammenu.stelltsoeinefesteAnfahrreihenfolgederBDOsicher
Revier ZusammenfassungeinesodermehrererFahrkreise
Subsystem bezeichnetdasverwendeteTPLS‐Subsystem(SLSoderZLS)inVerbindungmitRevie‐ren,umHallen‐/Werksbereichevoneinanderabzugrenzen(z.B."SLS_Halle_2a")
Quelle:LastenheftfürTPLS:Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(Konzern‐IT,2006bS.9ff.)
Tabelle2.4:Topologie‐ElementevonTPLS
Stapler‐undZugmaschinenfahrermeldensichineinembestimmtenRevieran,umnurAufträgefürRouteninHallenbereichenzuerhalten,indenensieOrtskenntnisbesitzen.
BeieinemSLS‐AuslagerungstransporterhältTPLSeinenTransportauftragvonWMS,indemderLagerplatz(Quelle)undderBedarfsort (Ziel)angegebensind.DerTransport‐managerbestimmteinenStaplerfahrer,derdiesenTransportausführensollundsendetihmeineMeldungaufdessenHanddatenterminal(HDT)mitdenLagerplatzinformatio‐nen.AmLagerplatzscanntderStaplerfahrerdasPackstückmitdemHDT‐ScannerundbestätigtdamitdieAufnahme.NunbekommterseinZielangezeigtundtransportiertdasPackstück zumBedarfsort,wo er es abliefert und nochmals zum Zwecke der Abliefe‐rungsquittierungscannt.DamitistderTransportauftragabgeschlossenundderStapler‐fahrerwiederfreifürdennächstenAuftrag.(Konzern‐IT,2006aS.12)
DerKernprozesseinesZLS‐TransportesmitTPLSistkomplexerundgliedertsichindiein Abbildung 2.2 dargestellten Schritte, nachdem ein Transportauftrag von WMS anTPLSgesendetwurde:
Quelle:LastenheftfürTPLS:Zugmaschinenleitsystem(ZLS)(Konzern‐IT,2006bS.17)
Abbildung2.2:KernprozessTPLS
Tour‐planung
Tour‐freigabe
Zugbereit‐stellung
Zug‐beladung
Zug‐kontrolle
Touraus‐lieferung
Quit‐tierung
Leergut‐rückführung
ThemenspezifischeGrundlagen Seite15
TPLS empfängt den Transportauftrag vonWMS und prüft über die Topologie, ob dasPackstückZLS‐gesteuertausgeliefertwerdensoll.AnhandeinesAuftragspoolswirddienächsteTourgeplantunddabeiPrämissenwie zumBeispielWunschanlieferzeit, Zeit‐bedarf bis zurAnkunft anderLinieundmehrereAufträge aufder gleichenRoutebe‐rücksichtigt.DerTransportmanagerermitteltdieoptimalzunutzendeRouteanhandderTopologieundstelltdieTrailerbeladunginoptimalerReihenfolgezusammen.Wahlwei‐segibtderTransportmanagerodereinDisponentamLeitstanddieTourzurAusliefe‐rungfreiundeinleererRoutenzugwirdamRoutenzugbahnhofbereitgestellt.Dortwer‐dendieTrailermitPackstückenausdemLagerSLS‐gesteuertbeladen.OptionalwerdennachderBeladungalleTrailerdesZugesdurchIdentifikationderverladenenPackstückedurcheinenMitarbeiteridentifiziertundbestätigt.(Konzern‐IT,2006bS.17)
FürdieAuslieferungbeauftragtTPLSeinenfreienZugmaschinenfahrerausdemRevier,indemdieRouteliegt.ÜberHDT‐AnweisungenwirdderFahrerinkorrekterReihenfol‐ge zu den einzelnen Bedarfsorten geführt, wo er jedes abgelieferte PackstückmittelsHDT‐ScannungquittiertundLeergut‐imTauschgegenVollgutbehälteraufnimmt.Wur‐denallePackstückeausgeliefert,quittiertderFahrerdieTouralsabgeschlossen,bringtdasLeergut zur Sammelstelle, setzt sichdanachwieder inden Status "frei" undkehrtzumBahnhofzurück,umeineneueTouraufzunehmen.(Konzern‐IT,2006bS.17)
TransportevoneinerQuellezumZielkönnenein‐odermehrstufigerfolgen.Mehrstufigbedeutet, dass das Transportmittel zwischendurch gewechseltwird, zumBeispiel vonRoutenzugaufStaplerunddannwiederaufRoutenzug,wodurchsystemseitigmehrereTeiltransportegebildetwerden.(Konzern‐IT,2006bS.17)
2.2.6. KommissionierungundSupermarkt
LogistischeGrundlagen
WechselndeMengenundZusammensetzungenanTeilen,wiesieder innerbetrieblicheMaterialfluss erfordert,machenesnotwendig, Logistikeinheiten aufzulösenunddereninhaltlicheZusammenstellung fürdenVerbrauchzuändern.DieseAufgabenenntmanKommissionierung oder auchFertigungskommissionierung,wenndasMaterial für dieMontageliniezusammengestelltwird.(Klug,2010S.191)
DasMaterialwirddabeidurcheineBedarfsinformation,inderRegeldurcheinenmanu‐ellenoderautomatischenMaterialabrufvomBedarfsort,vonihremLagerzustandindenverbrauchsspezifischenZustandüberführt.(Ehrmann,2005S.366)DieKommissionie‐rungstelltdamitdasBindegliedzwischenvorgelagertenLagerungsprozessenundnach‐gelagertenFertigungsprozessendar.Siewirdvorwiegendbeiderproduktionssynchro‐nenMaterialversorgungeingesetzt.(Klug,2010S.191f.)
HinsichtlichderKommissioniertechnikexistierenvieleVerfahren,diedemKommissio‐niererdieAuswahldesrichtigenMaterialsfürdieZusammenstellungerleichternundso
ThemenspezifischeGrundlagen Seite16
den gesamtenVorgangbeschleunigen sollen.DiebekanntestenBeispiele sindPick‐by‐ListoderPick‐by‐Light.(Klug,2010S.195f.)
DieKommissionierungistengmitdemKonzeptdeslogistischenSupermarktsverknüpft.Darunterverstehtmanein fertigungsnahesLogistiksystembestehendausFlächen,Re‐galen, Auftragsdrucker etc. für den Materialumschlag. Es dient dazu, Material portio‐niert, sortiert und sequenziert in kurzen Lieferzyklen produktionssynchron am Ver‐bauortanderMontageliniebereitzustellen.EntnommeneWarewirdsofortwiederauf‐gefüllt,sobaldeinMindestbestandunterschrittenwurde.Externebzw.interneLieferan‐tensorgenfürdierechtzeitigeWiederbefüllungderSupermarktbeständedurchdieLie‐ferungsortenreinerBehälterundGebinde.(Klug,2010S.197f.)
KommissionierungmitKOSWA
DerKommissionierprozesswirddurchdasSystemKOSWA(Kommissionierung,Sequen‐zierung undWarenkorbbildung für die Fertigung) unterstützt. Er erfolgt anhand vonStücklistenauflösungen und Taktinformationen aus den Bedarfs‐ und Fertigungsinfor‐mationssystemen.DasSystemist,ebensowieWMS,ausdeninAbschnitt3.3.2erläuter‐tenGründennichtTeilderBetrachtungundwirddeshalbnichtnähererläutert.
2.2.7. MaterialanstellungundMaterialabruf
LogistischeGrundlagen
NachdemdasMaterialausgelagert,kommissioniertundandenBedarfsorttransportiertwurde,wirdesanderMontagelinieangestellt.DiegestiegeneMaterialvielfaltbeigleich‐zeitiger Reduzierung der Flächenangebote amMontageplatz hat in den letzten Jahrendazugeführt,dasssicheineVielzahlneuerArtenderMaterialanstellungherausgebildethat.WurdedasMaterialfrühersortenreinundingrößerenBereitstellmengenzumBei‐spiel im Großladungsträger angestellt, geht heute der Trend zu kleineren Bereitstel‐lungsmengen in Kleinladungsträgern, welche sequenziert angeliefert werden (JIS).Dadurch erhöht sich zwar zunächst der logistischeAufwand im gesamtenMaterialbe‐reitstellungsprozess aufgrund höherer Lieferfrequenzen bei kleineren Bereitstellungs‐mengen. Jedoch steigtdieProduktivität imdirektenFertigungsprozess,wasdieMehr‐aufwendungeninderRegelüberkompensiert.(Klug,2010S.170f.)
DurchdenVerbrauchdesangestelltenMaterialsentstehtbeiUnterschreitungeinesfest‐gelegtenMindestbestandsneuerBedarf.InFolgewirdeinMaterialabrufausgelöst.Die‐serkannmanuellodersystemunterstütztautomatischerfolgen.EinMaterialabrufgene‐riert einen Abrufimpuls zum Materialnachschub und sollte synchronisiert und damitzeitnahzumVerbraucherfolgen,damitdieangeforderteMengerechtzeitigbereitgestelltwerdenkann.Eswirdgrundsätzlichzwischenbedarfs‐undverbrauchsgesteuertemMa‐terialabrufunterschieden.WelchesderbeidenVerfahreneinzusetzen ist,wirdanhand
ThemenspezifischeGrundlagen Seite17
desMaterialbedarfs,denPlatzverhältnissenamMontageortunddenzutransportieren‐denMaterialienentschieden.(Klug,2010S.176)
DerbedarfsgesteuerteAbruffolgteinerPush‐Philosophie,beiderausgehendvoneinerFahrzeugprogrammplanung über die Stücklistenauflösung exakt und deterministischberechnetwird,welchesMaterialinwelcherMengezuwelchemZeitpunktanwelchemVerbauortbereitgestelltwerdenmuss.BasierendaufdieserPlanungwirdderMaterial‐abrufgeneriert,derdasMaterialindielogistischeKette"hineinschiebt".Derbekanntes‐teVertreterdieserAbrufmethodeistderJust‐in‐Sequence‐Abruf.(Klug,2010S.177)
DerverbrauchsgesteuerteAbrufhingegenfolgteinerPull‐Philosophie.HierbeiwirdderAbrufimpulsnichtvoneinerzentralenStelle,sonderndezentralamVerbrauchsortver‐anlasst. Die Nachbestellungwird ausgelöst, sobald ein vorher festgelegterMindestbe‐standunterschrittenwird.EsfindetalsokeinedeterministischeBerechnungdesBedarfsimVoraus statt, sondern ist abhängig von der aktuellen Situation vorOrt. Bei diesemstochastischenVerfahrenorientiertsichdieNachlieferungdesMaterialsausschließlichamVerbrauchdernachgelagertenFertigungsstufe.(Klug,2010S.178)
MaterialabrufmitIMAS(InternesMaterialabrufsystem)
Beide Materialabrufmethoden werden von den Systemen der Inhouse‐Logistik unter‐stützt.BedarfsorientierteAbrufewerdendurchIMAS‐BOM(BedarfsorientierterMateri‐alabruf)realisiertundverbrauchsorientiertedurchIMAS‐VOM(VerbrauchsorientierterMaterialabruf).AlsdritteAbrufmethodekanndermanuelleAbrufdurcheinenMitarbei‐ter amTerminal via Tastatureingabe oder Barcodescan gesehenwerden, der durch I‐MAS‐MAunterstütztwird (ManuellerMaterialabruf).DiemanuelleMethodewirdhierjedochnichtvertieft,dasienureineFunktionalitätdesIMAS‐Hostsystemsist.
BeideSysteme,BOMundVOM,sindzweiTeileeinesSystems,weshalbauchvonIMAS‐BOM/VOM gesprochenwird. JenachgewünschterMaterialabrufmethodewirdderent‐sprechendeSoftwareteilaktiviert,eingerichtetundverwendet.Insofernstellendiebei‐denTeiledieSystemkomponentendar.(Konzern‐IT,2010aS.18)
BOM basiert auf einem virtuellen Fabrikmodell, in dem die Montagelinien und derenStrukturhinterlegt sind.EineMontageliniebesteht ausvielenVerbautakten, andenenjeweilseinebestimmteTeileartverbautwird.Siewird inmehrereBandabschnitteun‐terteilt. Bandabschnitte einer Montagelinie werden von Erfassungspunkten begrenzt,mitdenendasFertigungsinformationssystem(FIS)überprüft,welchesFahrzeugsichanwelcherPositionaufderLiniebefindet.DieErfassungspunktewerdendeshalbauchFIS‐Meldepunktegenannt.AnhandderInformationenüberdieDauereinesLinientaktes,derFahrzeugkapazitätderBandabschnitte,deraktuellenPositionjedesFahrzeugesundderStücklisten der zu fertigenden Fahrzeuge berechnet BOM dieMaterialbestände sowieZeitpunkte und Mengen neuen Materialbedarfs. Dadurch ist das System in der Lage,rechtzeitigNachbestellungenauszulösenundLinien‐undSupermarktbeständeaufop‐
ThemenspezifischeGrundlagen Seite18
timalem Niveau zu halten. Optimal bedeutet hierbei klein genug, um Lagerkosten zusparen, aber groß genug, um Versorgungssicherheit zu gewährleisten. VoraussetzungfürdenBOM‐BetriebsindimmervorhandeneFertigungssteuerungs‐undStücklistenin‐formationssysteme.(Konzern‐IT,2010aS.20ff.)
VOM wird in der Komponentenfertigung in Karosserie‐Zusammenbaubereichen (ZSB)verwendet.HierkommenzumeistRoboterfertigungsanlagenzumEinsatz,diebeispiels‐weiseKarosserieteilestanzen,schweißenundmontieren.DasdafürbenötigteRohmate‐rialwirdmitVOMabgerufen.DerartigeRoboterfertigungsanlagenbesitzenamAusgangbereits ZSB‐Zähler, die die gefertigten Teile und das verbrauchteMaterial zählen. SieerfüllendaherauchdieFunktioneinesFertigungsinformationssystemsundgebenSta‐tusmeldungenanhandihrerZählermeldungenaus.DieseZSB‐ZählernutztVOM,umdenVerbrauchhochunddenBestandherunter zuzählen.AbeinembestimmtenMeldebe‐standwird einMaterialabruf generiert. VOM nutzt ein Stücklisteninformationssystemumfestzustellen,überwelchenBestandeinTeildenBereichverlassenhat,alsowelchesZSB‐Teil gebaut wurde, da eine Fertigungsanlage auch verschiedene Teile herstellenkannundentsprechendmehrereAusgangszählerhat.(Konzern‐IT,2010bS.12f.)
2.2.8. ÜberblicküberdieKundenauftragsprozessunterstützung
NachdemindenvorhergehendenAbschnittengrundlegendeProzessederAutomobillo‐gistik sowie deren unterstützende Informationssysteme imUnternehmen beschriebenwurden, soll nun ein kurzer Gesamtüberblick über die Kundenauftragsprozessunter‐stützunggegebenwerden,umdieEinbindungderInhouse‐Logistik‐Systemezuverdeut‐lichen.DabeiwirdnuraufdiefürdenMaterialflussdirektrelevanteneingegangen.
EinegrafischeDarstellungdiesesÜberblicksistinAbbildung2.3angegeben.Dielogisti‐schenAnwendungssystemesindandenzugeordnetenProzessschritten(grün)annotiertundstellenimWesentlichendensystemtechnischenVerantwortungsbereichderAbtei‐lungTPI‐Logistik inklusive dem ihrerUnterabteilungendar. AnhandderGrafik lassensichdieSystemeunterscheidenindispositiveimoberenTeil,operativeimunterenTeilsowieunterstützendeimmittlerenTeil.
ThemenspezifischeGrundlagen Seite19
Quelle:InAnlehnunganKundenauftragsprozess(KAP)(Konzern‐IT,2012h)
Abbildung2.3:LogistikimKundenauftragsprozess
ImdispositivenBereichwerdenzunächst,ausgehendvondenKundenaufträgenundderdarauf basierenden Absatzplanung, die Material‐ und Kapazitätsbedarfe mitBES (Be‐darfsermittlungssystem) ermittelt. Dessen Subsystem PORT (ProduktionsorientierteTeilelogistik)nimmteineEinzelfahrzeugauflösungvor,umdiezueinerFahrzeugbestel‐lung zugehörigen Teilenummern, die für Kauf‐ und Herstellteile in LSS (LogistischesSachnummern‐Stammdatensystem) hinterlegt sind, zu ermitteln und bereitzustellen.DieermitteltenBedarfewerdendanndurchBKAB(automatisierterBedarfs‐Kapazitäts‐Abgleich) mit den Kapazitäten der Lieferanten für einenmittel‐ bis langfristigen Pla‐nungshorizont abgeglichen, um potentielle Engpässe aufzudecken. NEBES (Nettobe‐darfsermittlungssystem) ermittelt die lieferantenspezifischen Nettobedarfe auf BasisderBruttobedarfeausBESsowiederWareneingängeundBeständeausMBVS(Materi‐albestands‐ und ‐bewegungsdatenverarbeitungssystem). Die Lieferantenvertragsbezie‐hungenhierfür,"Relationen"genannt,stammenausLAOS(Lieferabrufoptimierungssys‐tem),dasanhanddesermitteltenNettobedarfsdieaufLKWbezogenen,frachtoptimier‐tenLieferabrufeandieLieferantenerstellt.SFT (ServicesforTransportation)stelltdieAbrufeübereineWebapplikationdarundbietetdenLieferantendieMöglichkeit,diesezukorrigieren.WeiterhinmeldetesÄnderungenundkritischeEreignissewieÜber‐o‐der Unterlieferung an die Disposition zurück und übermittelt bei Freigabe die Trans‐portaufträge an die Speditionen. Für die Übertragung geschäftsrelevanter Daten zwi‐schenWerk,LieferantenundSpediteurenwerdenEDI‐Verfahren(ElectronicDataInter‐change) verwendet, auf die sich die Unternehmen vorher verständigen. (Konzern‐IT,2012h)
AbdiesemPunktkommendieoperativenInhouse‐Logistik‐SystemeimunterenTeilderAbbildung2.3zumEinsatz.DieLKWderSpediteurewerdenbeiderAnlieferungdurchdas LKW‐Steuerungssystem LKWS optimal koordiniert ins Werk zum WareneingangeinerLadestellegesteuert,wosieihrTransportgutentladen.NachderErsterfassungimLagerverwaltungssystemWMS amWareneingang wird die Ware mittels Gabelstapler
Bedarfsermittlung & Bedarfs‐/ Kapazitätsmanagement
Disposition/ Lieferabrufbildung
Transport‐steuerung
Waren‐eingang
Lager‐steuerung
Fertigungs‐versorgung
Teile‐versand
Fahrzeug‐fertigung
Absatzplanung und Auftragsmanagement
Distribution
BES
WMS
PORT BKAB NEBES SFT
LAOS
LKWS TPLS
Lieferanten
Spediteure
KOSWA
IMAS BOM
Bestandsmanagement
Stammdaten Logistik
MBVS
LSS
E D I
ThemenspezifischeGrundlagen Seite20
durchdasinterneTransportleitsystemTPLSgesteuertinsLagertransportiertunddurchdie Lagertechnik eingelagert. EmpfängtWMS einenMaterialabruf, wird das benötigteMaterialausgelagertunddurcheinenTPLS‐gesteuertenStapleroderRoutenzugandenBedarfsortgebracht.DieserkanneinVerbauortanderMontagelinieoderein linienna‐herSupermarktsein.ImSupermarktwirddasMaterialmitHilfedesKommissioniersys‐temsKOSWA ineineVerbaureihenfolge‐optimierteFormüberführtundTPLS‐gesteuertandieLiniegefahren,woesverbautwird.UnterschreitetderLinien‐oderSupermarkt‐bestandeinefestgelegteMeldegrenze,wirdeinMaterialabrufinIMASerzeugt.DerAbrufkann automatisch bedarfsgesteuert (IMAS‐BOM), verbrauchsgesteuert (IMAS‐VOM) o‐der manuell (IMAS‐MA) erfolgen und wird an WMS weitergeleitet, womit ein neuerKreislaufbeginnt.(Konzern‐IT,2012h)
DerletzteProzessschrittausAbbildung2.3,derTeileversand,gehörtzurKomponenten‐fertigungund ist,ebensowiederFahrzeugversand,schonderDistributionslogistikzu‐zuordnen und damit nicht mehr Teil dieses Betrachtungsumfelds. ZusammenfassendsindinTabelle2.5dieerläutertenLogistikprozesseundIT‐Systemeaufgeführt.
Logistikprozess IT‐System Aufgabe
Anlieferung(außerbe‐trieblicherTransport)
LKWSZeitfensterplanungundSteuerungderLKWdesSpediteursbiszurAnlieferunganeineLadestelleimWerk
Lagerung WMSLagersteuerungfürEin‐,Aus‐undUmlagerungvonMaterialimLager
InnerbetrieblicherTransport TPLS InterneTransportsteuerungvonStaplernundZugmaschinen
Kommissionierung KOSWAKommissionierungvonMaterialfürSequenzgestelleundWa‐renkörbeimSupermarkt
Materialabruf IMAS ManuelleroderautomatischerMaterialabrufanderLinieoderimSupermarkt
Tabelle2.5:LogistikprozessunterstützendeIT‐SystemederInhouse‐Logistik
2.3. INFORMATIONSTECHNISCHEGRUNDLAGEN
2.3.1. Infrastruktursysteme
NachPATIGETAL.bezeichnetmanalsIT‐Infrastruktur
"allemateriellenund immateriellenGüter,diedenBetriebvonAnwendungs‐softwareermöglichen."(Patig,etal.,2011)
Aus technischerSichtbesteht sieausHardware,SoftwaresowiebaulichenEinrichtun‐gen,diefürdenBetriebderAnwendungssoftwareerforderlichsind.MaterielleBestand‐teilesindvorallemdieHardwarewieRechentechnik,NetzwerktechnikundPeripherie‐geräte.ImmateriellerBestandteilistdieSoftware,dieinFormvonSystem‐undsystem‐naherSoftwaredenBetriebderAnwendungssoftwareermöglicht.(Patig,etal.,2011)
ThemenspezifischeGrundlagen Seite21
IndiesemAbschnittwirddieSoftwarederInfrastrukturerläutert,diedieGrundlagefürden Betrieb der Anwendungssysteme der Inhouse‐Logistik bilden. Alle Inhouse‐Systeme,mitAusnahmevonKOSWA,sindnachdemClient‐Server‐PrinzipaufBasisvonApplikationsservern angeordnet, diedie Laufzeitumgebung fürdie ServerteilederAn‐wendungen bereitstellen.Die Infrastruktursoftwarelandschaft setzt sich dabei aus dermarktüblichenStandardsoftwarezusammen,dieinTabelle2.6kurzvorgestelltwird.
Kategorie/Zweck Infrastruktursoftware Funktion
BetriebssystemMicrosoftWindowsServer
Betriebssystem,dasgrundlegendeDienstezumBetriebdersystemnahenSoftwarebereitstellt
Betriebssystem UNIX s.o.
Datenbanksystem IBMDB2BereitstellungvonFunktionenderDatenhaltungfürdieAnwendungssystemeimNetzwerkverbund
Datenbanksystem OracleDatabase s.o.
ApplikationsserverIBMWebSphereApplica‐tionServer(WAS)
BieteteineLaufzeitumgebungzurzentralenAus‐führungvonAnwendungsprogrammenaufeinemServerundderenBereitstellungübereinNetzwerkfürdieClients
Applikationsserver CitrixXenAppErmöglichtinVerbindungmitWindowsServerTerminalServicesdieNutzungzentralausgeführterAnwendungenaufdemServerüberThin‐Clients
MessageOrientedMiddleware(MOM)
IBMWebSphereMQ(ehemalsIBMMQSeries)
Nachrichtenbasierte,asynchroneKommunikations‐verbindungenzwischenAnwendungenübereinNetzwerknachdemFIFO‐Warteschlangenprinzip(MessageQueues,MQ)
ManagedFileTrans‐fer(MFT)Middle‐ware
RVS(Rechner‐Verbund‐System)
Dateibasiere,synchroneKommunikationsverbin‐dungenzwischenAnwendungenübereinNetzwerkmittelsOFTP‐Protokoll(Filetransfer)
Authentifizierung IBMWebSEALÜberwachungundSteuerungdesZugriffsaufRes‐sourcenundAnwendungenderApplikationsserver
Authentifizierung CitrixAccessGateway s.o.(inVerbindungmitCitrixXenApp)
Tabelle2.6:Infrastruktursoftwaresysteme
DieSystemelassensichinwenigeKategorieneinteilen.SogibtesSystemezurDatenhal‐tung, Anwendungsausführung und ‐präsentation, Sicherheitssysteme zur Zugriffskon‐trolle, sowieMiddleware,diedieKommunikationzwischendenAnwendungenermög‐licht.JedemInhouse‐Logistik‐SystemliegteinebestimmteKombinationvonInfrastruk‐tursystemenzugrunde,diebeieinemRolloutbeachtetwerdenmuss.
ZurUmsetzungdesSicherheitskonzeptsistdieInfrastrukturlandschaft inZoneneinge‐teilt.SogibtesInternet‐,Intranet‐,Partnerfirmen‐undB2X‐Zonen.WährendinderB2X‐Zone des Großrechnerzentrums die Applikations‐ und Datenbankserver angesiedeltsind,befindensichdieClient‐ApplikationenderArbeitsplatz‐PCsundmobilenDatenen‐dgerätenindenrestlichenZonenjenachAnforderungendesFachbereichsverteilt.
ThemenspezifischeGrundlagen Seite22
DiekommunikativenVerbindungendereinzelnenSystemeüberdieZonenhinwegwer‐den über Junction‐ und Firewall‐Anträge an die Infrastrukturabteilung beantragt, diedieseVerbindungenindividuellbereitstellt.
2.3.2. AnpassungvonAnwendungssoftware
ImZusammenhangder Inhouse‐Logistik‐SystemewerdenmehrereSchrittederAnpas‐sung der Anwendungssoftware an die spezifischen Bedürfnisse eines Werkes unter‐schieden. Sie umfassen im Zuge einer Systemeinführung das Customizing und denStammdatenaufbau.
NachLANNINGER&WENDTverstehtmanunterCustomizing
"[…]alleMaßnahmen […],die imRahmenderEinführung vonAnwendungssyste‐menzurAnpassungeinerstandardisiertenSoftwareandiekonkretenAnforderun‐gendesAnwendersdurchgeführtwerden."(Lanninger,etal.,2012)
ZuerstwerdendabeidieSoftwarekomponenten(Module)desSystemsausgewählt,dievomAnwenderbenötigtwerden.DanachfolgtdieParametrisierungderSoftware,indemdurchdasSetzenvonParameternderGesamtfunktionsumfangaufdasvomAnwenderbenötigteMaßangepasstwird.AufdieseWeisewerdendieStrukturenundProzessedesAnwendersimSystemabgebildet.(Lanninger,etal.,2012)
SCHEMMbeschreibtStammdatenals
"[…]zustandsorientierteDaten,welchedieKernentitätenbzw.‐objekteeinesUnter‐nehmensbeschreiben.[…]StammdatenbleibenimVolumenüberdenZeitablaufre‐lativkonstantundweiseneinevergleichsweisegeringeÄnderungshäufigkeitauf."(Schemm,2009S.19)
Sie unterscheiden sich damit von den Bewegungsdaten dahingehend, dass diese "ab‐wicklungsorientierteDaten (sind),diebetriebswirtschaftlicheVorgängebeschreiben. […]Bewegungsdatenentstehen immerwiederneu imRahmenderGeschäftstätigkeit,d.h.sieverändern sich im Zeitablaufhäufigundnehmen imVolumenmitdemGeschäftsverlaufzu."(Schemm,2009S.20)
In den Inhouse‐Logistik‐Systemen ist die Parametrisierung engmit demStammdaten‐aufbauverbunden,dadieStammdateneditorenbeideAufgabenuntereinerOberflächevereinen. Die Tätigkeiten sindmiteinander verknüpft und nicht immer nahtlos vonei‐nanderzutrennen.SiewerdendeshalbimFolgendenunterdemBegriffder"Systeman‐passung" zusammengefasst.Esgibt indenSystemenkeinenUnterschiedzwischenPa‐rametrisierungs‐undStammdatenkategorien,weshalbindieserArbeitnurvonStamm‐datenkategoriengesprochenwird,denndortbefindensichauchdieParameter.
ThemenspezifischeGrundlagen Seite23
2.4. IT‐PROJEKTMANAGEMENTMETHODENDESUNTERNEHMENS
2.4.1. SEM
DasSoftwareentwicklungsmodell(SEM)isteinVorgehensmodell,daslauteinerOrgani‐sationsanweisungverbindlichfüralleMitarbeiterdesKonzernsist,diemitderEntwick‐lung, Weiterentwicklung und Einführung von IT‐Systemen betraut sind. Das Ziel desSEM istes,durcheinestrukturierteundsteuerbareVorgehensweisenachvollziehbare,kundengerechte und qualitätsgesicherte Ergebnisse zu erreichen. Projektleiter und ‐mitglieder werden in ihrer Projektarbeit dahingehend unterstützt, dass alle ProzesseundDokumente,die imRahmenderSystementwicklungerforderlichsind,strukturiertundimrichtigenProjektkontextzurVerfügunggestelltwerden.ZudiesemZweckwer‐denallemaßgebendenProjektergebnissealsVorlagenbereitgestelltunddurchdiverseHilfsmittelergänzt.(Konzern‐IT,2012b)
DasModelldesKonzern‐SEMvereintElementeausverschiedenenVorgehensmodellendesSoftwareEngineering.EsunterteiltdasSoftwareentwicklungsmodell indreiHand‐lungsfelderundfünfPhasen.Abbildung2.4gibteinenÜberblicküberalleElementedesSEMinFormeinerMatrix.WährenddieHandlungsfelder(Zeilen)übergreifendüberdiePhasen(Spalten)wirken,befindensich indenEinträgendie jeweilsmaßgeblichenDo‐kumenteundErgebnisse.UmüberdiePhasenhinwegwiederzuerstellendebzw.fort‐zuschreibende Ergebnisse nichtmehrfach zuwiederholen,werden diesemittels einesdurchgezogenenblauenBalkenskenntlichgemacht.
DiedreiHandlungsfeldersindimEinzelnendasPhasenmodell,dasProjektmanagementunddieQualitätssicherung.DasführendefachlicheHandlungsfeldistdasPhasenmodell(PH), da esdiewesentlichenEntwicklungsaktivitäten enthält.DieErgebnissedesPha‐senmodells ermöglichen in Summe den Betrieb des IT‐Systems. Die anderen beidenHandlungsfelderwirkenunterstützendunddienendazu,die fachlichenErgebnissedesPhasenmodells vereinbarungsgerecht im Sinne vonKosten,Qualität undZeit erstellenzukönnen.ImProjektmanagement(PM)sinddieAktivitätenzurPlanung,SteuerungundBerichterstattunginnerhalbderProjektezusammengefasst.Leistungsumfang,Aufwand,TermineundQualitätmüssenzuProjektbeginnanhanddieserMethodensachlichkor‐rektgeplantwerden.DieQualitätssicherung(QS)dientderVereinbarungundSicherstel‐lung von Qualitätsanforderungen an die Projektergebnisse. Durch einen phasenüber‐greifenden Qualitätssicherungsplan und der darin definierten Aktivitäten für die Zie‐leinhaltungsolleinedurchgehendhoheQualitätdererzeugtenErgebnissesichergestelltwerden.ZudiesemZweckwerdenandenPhasenübergängendiePhasenergebnissean‐handderQualitätssicherungskriterienüberprüft.(Konzern‐IT,2012b)
ThemenspezifischeGrundlagen Seite24
Quelle:Softwareentwicklungsmodell(SEM)(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung2.4:SEM‐Matrix
BevoreinSoftwareprojektgestartetwird,isteineProjektklassifizierungmiteinemSEM‐Tailoring (engl. "zuschneiden") durchzuführen, bei dem in Abhängigkeit von der Be‐schaffenheit des Projektes (Art, Größe, Risikoklasse etc.) festgelegt wird, welche Pro‐jektergebnisse imLaufedesProjekts inwelcherPhaseverbindlich zu erarbeiten sind.(Konzern‐IT,2012b)
Diedarauf folgenden fünfPhasen sind imEinzelnendieAuftragsklärung,dieFachkon‐zeption, das Systemdesign, die Systemrealisierung und die Systemeinführung. In derAuftragsklärungwerdendieProjektzielebeschriebenundeineerstegrobeProblemana‐lyseerstellt.AufGrundlagediesererstenErgebnissewirdalsPhasenergebniseinAnge‐botverfasst,dasdie InhaltedernachfolgendenProjektphasenbeschreibt. InderFach‐konzeption wird eine implementierungsunabhängige Beschreibung der Problemlösungentworfen,wiezumBeispieleinDatenmodellodereineGeschäftsprozessanalyse.DieserEntwurf fließt indasLastenheftalsPhasenergebnisein.DaraufhinwirddasSystemde‐signausgearbeitet,dessenimplementierungsabhängigeDetailspezifikation,zumBeispielin Form einesModulentwurfs, in das Pflichtenheft als Phasenergebnis eingeht. In derPhasederSystemrealisierungwirddasSystem implementiertundausführlichgetestet.Das Ergebnis ist das betriebsbereite Anwendungssystem, das durch die Systemeinfüh‐
ThemenspezifischeGrundlagen Seite25
runginderUmgebungdesFachbereichesindenproduktivenEinsatzüberführtwird.Siewird für jeden Einsatzort durchlaufen und endet als Phasenergebnismit demBetriebdesAnwendungssystems.(Konzern‐IT,2012b)
ZurUnterstützungderDurchführungeinesProjektsistjeHandlungsfeldundPhaseeineListe hinterlegt, in der aufgeführt ist, welche Aktivitäten mit welchen Hilfsmittelndurchgeführtwerdenkönnen,umdieEinzelergebnissezuerreichen.DieHilfsmittellie‐geninFormvonChecklisten,Formularen,BeispielenundVerfahrensbeschreibungenimMicrosoftWord‐undExcel‐Formatvor.SiehabenVorschlagscharakterundkönnenbeiBedarfvomProjektleiterersetztoderergänztwerden.(Konzern‐IT,2012b)
ImKernbeziehtsichdasThemadieserBachelorarbeitnuraufdiePhasederSystemein‐führung.DajedochSystemeinführungenihrerseitskomplexeProjektesindundnachdenProjektmanagementmethodendesSEMdurchgeführtwerden,sindauchhierallePhasendesSEM–überwiegendimHandlungsfelddesProjektmanagements–zudurchlaufen.
2.4.2. CMMI
DasSEMwirdineinemkontinuierlichenVerbesserungsprozessweiterentwickelt,wofürdas Unternehmen ein CMMI‐Modell einsetzt. CMMI ist die Abkürzung für "CapabilityMaturity Model Integration" und eine Sammlung von Industriestandard‐ReferenzmodellenfürdieVerbesserungeinerOrganisationhinsichtlichbewährterPrak‐tiken("BestPractices")imGeschäftsalltag.EswurdevomSoftwareEngineeringInstitute(SEI)derCarnegieMellonUniversityentwickeltundwirdderzeitindreiverschiedenenAusprägungen,"Constellations"genannt,fürunterschiedlicheAusrichtungenderUnter‐nehmenangeboten:
‐ CMMIforAcquisition(CMMI‐ACQ)fürUnternehmen,dieIT‐Lösungenbeschaffen,fürihreKundenintegrierenundbereitstellen,jedochnichtselbstentwickeln,
‐ CMMIforDevelopment(CMMI‐DEV)fürUnternehmen,dieIT‐LösungennachdenBedürfnissenihrerKundenselbstentwickeln,
‐ CMMIforServices(CMMI‐SVC)fürUnternehmen,dieIT‐DienstleistungenfürihreKundenerbringen.(SoftwareEngineeringInstitute(SEI),2012)
ImbetrachtetenUnternehmenwirddasEntwicklungsmodellCMMI‐DEVangewandt,dasin die vier operativen Kategorien Projektmanagement, Entwicklung, Prozessmanage‐ment, Unterstützung und eine zusätzlicheManagementkategorie unterteilt ist. Es um‐fasst insgesamt22ProzessgebieteundbieteteinestrukturierteSammlungvonPrakti‐kenfürdieVerbesserungderSystementwicklung.ImGegensatzzukonkretenProzess‐modellendefiniertCMMInurdieAnforderungenaneineguteSystementwicklung.Dasheißt, eswirdnurdas "Was”vorgegeben,nichtdas "Wie".DadurchbleibtdemUnter‐nehmen die Umsetzung in konkrete Arbeitsschritte und Strukturen selbst überlassen
ThemenspezifischeGrundlagen Seite26
undes ist inderLage,bewährteArbeitsweisenbeizubehaltenundsukzessive inRich‐tungderCMMI‐Anforderungenzuverbessern.(Konzern‐IT,2012d)
ZurMessungderFortschrittekenntdasCMMI‐ModellsechsFähigkeits‐undfünfReife‐grade.DerFähigkeitsgrad("capabilitylevel")beschreibtdieerreichteFähigkeitineinemProzessgebiet.Mit dem Reifegrad ("maturity level")wird die Entwicklungsstufe einerbestimmten Menge von Prozessgebieten beschrieben. Anhand des Reifegrads ist er‐kennbar, wie systematisch System‐ und Softwareentwicklung in einem Unternehmenbetriebenwird.ÜbereineoffizielleÜberprüfung–ein"Appraisal"–kanneinUnterneh‐meneininderIndustrieanerkanntesReifezeugniserhalten.(Konzern‐IT,2012d)
DiepraktischeUmsetzungdesCMMI‐Modellserfolgtübersogenannte"Nutzenpakete",die als thematische Zusammenstellung von überschaubaren Veränderungsinhalten zuverstehen sind. Siewerden vom Team des CMMI‐Programms in Zusammenarbeitmitden Verbesserungsteams der einzelnen Abteilungen erarbeitet. Dabei nutzt man dieCMMIBestPracticesalsAusgangsbasis, integriertdieErfahrungenunddasWissenderMitarbeiter und orientiert sich dabei an der Strategie der Konzern‐IT. (Konzern‐IT,2012d)
EingeführteNutzenpaketewerdenindasvorhandeneSEMintegriertunderweiternda‐mitschrittweisedasWissenderKonzern‐ITmitdemZiel,dieArbeitsweisenhinzuhö‐hererEffektivitätundEffizienzzuverbessern.
AnalysederAusgangssituation Seite27
3. ANALYSEDERAUSGANGSSITUATION
Das vorangegangeneKapitel bildet alsBasisinformationüber das betrieblicheUmfeld,systemtechnischeRahmenbedingungenundProjektmanagementmethodendieGrundla‐gefürdieAnalysedesIst‐ZustandsderDurchführungvonRolloutprojekten.
ImfolgendenKapitelwirdzuerstuntersucht,welcheAnforderungendasSEMandiezu‐grunde liegende Rollout‐Thematik stellt und welche Interessengruppen hierin einge‐bunden sind. Nach der Eingrenzung des Untersuchungsbereichs werden die aktuelleVorgehensweisebetrachtetunddieOptimierungspotentialeidentifiziert,dieesimwei‐terenVerlaufauszuschöpfengilt.
3.1. SEM‐ANFORDERUNGENFÜRDASROLLOUT‐PROJEKTMANAGEMENT
MitderProjektklassifizierung,dieamAnfangjedesneuenProjektessteht,wirddasPro‐jektanhandvonneunHauptkriterienbewertetund ineinederKlassenA,B,CoderDeingeordnet.AusihrergibtsichdasSEM‐Tailoringmitdenverpflichtendenundempfoh‐lenenMindestarbeitsergebnissen.DiehierfürherangezogenenKriteriensindinTabelle3.1mitkurzenErläuterungenihrerBedeutungaufgelistet.(Konzern‐IT,2012b)
Kriterium Bedeutung
Auftragsklärung ReifegradderAnforderungen
ProjektumfeldKunde/Stakeholder
KomplexitätdesSteuerungs‐/Abstimmungsaufwands;Umfangnotwendi‐gerKommunikationsmaßnahmen;EinbindunginEntscheidungsprozesse
Prozessbasis/‐komplexität AufwandfürFachkonzeptionundProdukteinführung
TechnischeKomplexität AufwandfürtechnischeKonzeptionundEinführungneuerSysteme
Ressourcenbedarf AufwandfürAbstimmungundBereitstellungnotwendigerRessourcen
Auftragswert FinanziellerUmfangdesProjekts
Risiko Umsetzungs‐undAusfallrisiko;AufwandfürRisikomanagement;Folgen
Terminsituation Umsetzbar‐/PlanbarkeitderTerminvorgabe;PufferfürUnwägbarkeiten
PrioritätausKundensicht WichtigkeitausSichtdesanforderndenFachbereichs
Quelle:InAnlehnunganSEM:ProjektklassifizierungundTailoring(Konzern‐IT,2012b)
Tabelle3.1:BewertungskriteriendesSEM‐TailoringfürIT‐Projekte
DieausderBewertungresultierendenProjektklassensindinderTabelle3.2aufgeführt.EinhöhererAuftragswertbedeuteteingrößeresRisiko fürdasUnternehmen,weshalbeineumfangreicherePlanungebensoangeraten istwieeinedetailliertereBetrachtungderRisikenkonformzurHöhederKlasseneinstufung.
AusKlassifizierungenvergangenerProjekteergibtsich,dassRolloutprojekteimBereichderInhouse‐LogistikzumeistinKlasseCbewertetwerden.SiestellennachdieserKlassi‐fikation kleineProjektemittlererKomplexitätsstufe dar. Im IMAS‐Umfeld entsprechensie fast immerKlasseDundsindalsKleinstprojektemitgeringerKomplexitätanzuse‐
AnalysederAusgangssituation Seite28
hen. Projekte mit übergreifendem Fachbezug und Weiterentwicklungsanforderungen,wie zumBeispiel zurEinführungeinesneuenFahrzeugmodells,dasmehrere Inhouse‐Systemegleichzeitigtangiert,erreichenauchKlasseB.
Klasse Erläuterung Auftragswert
A Großprojekt,höchsteKomplexitätsstufe >1Mio.€
B MittleresProjekt,mittlerebishoheKomplexitätsstufe 250.000–1Mio.€
C KleinesProjekt,niedrigebismittlereKomplexitätsstufe 50.000–250.000€
D Kleinstprojekt,sehrkleineKomplexitätsstufe <50.000€
Quelle:InAnlehnunganSEM:ProjektklassifizierungundTailoring(Konzern‐IT,2012b)
Tabelle3.2:ProjektklassennachSEM‐Tailoring
Die verpflichtenden und empfohlenen Mindestinhalte des Handlungsfelds Projektma‐nagementsindimCMMI‐ProjektsetupinihrerChronologiedesProjektablaufsinAbbil‐dung3.1– inNutzenpaketenzusammengefasst–dargestellt.AuchwenneinigeVorga‐bennichtverpflichtend,sondernnurempfehlenswertsind,istesdennochratsam,dieseVorgabenzuerfüllen,umeinesorgfältigeundlückenlosePlanungzugewährleistenunddenProjekterfolgsicherzustellen.BeispielsweiseisteineAufwandschätzungnur"emp‐fohlen". Jedoch istdieseohnehin imRahmenderErstellungderDienstleistungsverein‐barung,diedasinterneVertragsverhältnisbegründet,durchzuführen.DieVerwendungderSEM‐Vorlagestelltsicher,dasskeineAspekteübersehenwerden.
Quelle:InAnlehnunganCMMI‐Projektsetup‐Leitfaden(Konzern‐IT,2012gS.7)
Abbildung3.1:ProjektsetupnachCMMI
DieProjektklassifizierungmitdemSEM‐Tailoringwurdebereitserläutert.AnschließendwerdendieProjektbeteiligtenineinerStakeholderanalyse(SH) identifiziert,umdarauf
Auftragsklärung Systemeinführung Fachkonzeption Systemdesign Systemrealisierung
Projekt‐klassifizierung
Aufwand‐schätzung
Stakeholder
Risiko‐management
Projekt‐ planung
Management Review
Tailoring
PSP
SH‐Analyse Kom.Plan
AWS
Risikoliste GRC
Terminplan
Orga Ressourcen
Initial MR MR
Erstellung Aktualisierung
AnalysederAusgangssituation Seite29
aufbauendeinenKommunikationsplanzuerstellen,derfestlegt,wiedieseeingebundensind.FürdieAufwandschätzungwirdeinProjektstrukturplan (PSP)erarbeitet,derdiezuerledigendenAufgabenzusammenstellt,strukturiertunddieBasisfürdieeigentlicheAufwandschätzung(AWS)dereinzelnenAufgabenbildet.ImRisikomanagementwerdenin einer Risikoliste alle möglichen Risiken gesammelt, bewertet und entsprechendeMaßnahmenbenannt.DerGRC‐ReportmussnurfürmanagementrelevanteRisiken,dieein Schadenvolumenvonüber500.000Euroaufweisen,bearbeitetwerden.ErkommtbeiRolloutprojektenohneübergreifendenSystembezugnichtzurAnwendung.AufgabebeiderProjektplanungistes,basierendaufdenErgebnissenderAufwandschätzung,dieArbeitspaketezeitlichzuplanenunddieRessourceneinzuteilen.DasOrganigrammstelltdie Rollenbesetzung innerhalb des Projekts grafisch dar. Am Ende der Auftragsklä‐rungsphasewirdmitdemVorgesetztendasweitereVorgeheniminitialenManagementReviewdiskutiertundwährenddesProjektablaufsinregelmäßigenAbständeninFormvonStatusberichten,auchAmpelberichtegenannt,wiederholt.DieVorgabederperiodi‐schenAktualisierunggilt–bisaufdasTailoring–auchfürdieanderenPlanungsdoku‐mente.(Konzern‐IT,2012gS.6)
3.2. STAKEHOLDERANALYSE
FürdieNachvollziehbarkeitderorganisatorischenZusammenhängeder Ist‐Analyse isteszweckdienlich,zunächsteinenÜberblicküberdieandenProjektenbeteiligtenStellenundRollenzuschaffen.Die inAbschnitt2.1bereitsangedeuteten involviertenSchnitt‐stellenwerdenhiernäherbetrachtet. Sie sindGegenstandderStakeholderanalyse,dieauchalsProjektumfeldanalysebekanntist.
EinStakeholderistnachEILMANNETAL.
"[…]einePersonoderGruppe,dieeinberechtigtesInteresseamVerlaufoderErgebniseinesProzessesoderProjekteshat."(Eilmann,etal.,2011S.71)
Synonym zum Stakeholder‐Begriff werden auch die Begriffe "Anspruchsträger" oder"Interessengruppe"verwendet,wobeisichimdeutschsprachigenRaumzunehmenddiedeutsche Übersetzung "Anspruchsgruppen" durchsetzt. Im Projektkontext ist damitgleichbedeutend der Begriff "Projektbeteiligte" gemeint, der nach DIN 69901‐5:2009wiefolgtdefiniertwird:
"Gesamtheit aller Projektteilnehmer, ‐betroffenen und ‐interessierten, derenInteressendurchdenVerlaufoderdasErgebnisdesProjektsdirektoderindi‐rektberührtsind."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
Für die Erarbeitung der Stakeholderanalyse wurde auf das entsprechende CMMI‐Nutzenpaket zurückgegriffen, das inderAuftragsklärungsphase einesneuenProjekteszum Einsatz kommt. Es sieht die zwei Arbeitsergebnisse "Stakeholderanalyse" und"Kommunikationsplan"vor.ZweckderStakeholderanalyseistesdemnach,dieProjekt‐
AnalysederAusgangssituation Seite30
beteiligtenzuidentifizierenundhinsichtlichderArtundWeiseihrerBeziehung,indersiezumProjektstehen,zustrukturieren.(Konzern‐IT,2012b)
DasNutzenpaketistinfolgendevierTeilschrittegegliedert:
Quelle:InAnlehnunganSEM:CMMI‐NutzenpaketzurStakeholderanalyse(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung3.2:TeilschrittederStakeholderanalyse
Schritt einsundzwei resultieren indemArbeitsergebnis "Stakeholderanalyse", Schrittdreiineinem"Kommunikationsplan".InregelmäßigenAbständenüberdenVerlaufdesProjektessolltedieAnalyseaktualisiertwerden,dasichimLaufederZeitdieBeteiligtenoder die Art ihrer Einbindung ändern können. Diese Vorgabewird im vierten Schrittberücksichtigt.(Konzern‐IT,2012b)
ManunterscheidetzwischeninternenundexternenAnspruchsgruppenbzw.Projektbe‐teiligten.InternesindalleEigentümer,dasManagementunddieMitarbeiterdesUnter‐nehmens.ExternesindFremdkapitalgeber,Lieferanten,Kunden,Konkurrenz,StaatundGesellschaft.(Thommen,2012)ImbetrachtetenUmfeldsinddieeinzigenexternenAn‐spruchsgruppen in Bezug auf das Unternehmen die Lieferanten, Spediteure und Soft‐waredienstleister.Alleanderen,auchdieKunden,zählenzudenInternen.
In diesem Abschnitt wird kein spezifisches Projekt analysiert, sondern ein Überblicküber die für alle Rolloutprojekte gemeinsamen Beteiligten gegeben. Deshalb wird dieAnalysenichtdetailliertbisaufdieEbenederAnsprechpartnerdurchgeführt, sondernaufdieRollenebenederStellenbeschränkt.Die IdentifikationundBewertungderPro‐jektbeteiligtenerfolgtanhandderfolgendenvierKriterien:
(1) Rolle:WelcheFunktionhatderProjektbeteiligte?
(2) FormderEinbindung:Hauptaufgaben,diemitdieserRolleverbundensind
(3) Betroffenheit:Wie starke Auswirkungen hat das Projekt auf die Rolle oder ihrArbeitsumfeld?BewertungmitdenAttributengering(1),mittel(2),hoch(3).
(4) Einflussstärke:WelcheMöglichkeit (oder auchMacht)hatdieRolleumaufdasProjekteinzuwirken.Attributesindauchhier:gering(1),mittel(2)undhoch(3).
InTabelle3.3istdasErgebnisderStakeholderanalyseaufgeführt,diemitHilfedesWis‐sensundderErfahrungenderProjektleitererstelltwurde.Anzumerken ist,dassnichtjedeRolle zwingendnureinerPersonzugeordnet seinmuss.Eskommtvor,dasseine
1•Identifikation der Projektbeteiligten
2•Analyse ihrer Beziehung zum Projekt
3•Planung der Einbindung ins Projekt
4•Zyklische Aktualisierung im Projektverlauf
AnalysederAusgangssituation Seite31
PersonmehrerederaufgeführtenRolleninsichvereint.ImUmkehrschlussistesebensomöglich,dasseineRollevonmehrerenPersonenausgefülltwird,wiezumBeispielbeimRolloutverantwortlichenoderLevel‐Support.
Rolle FormderEinbindungBetroffen‐
heitEinfluss‐stärke
Querschnittsfunktionen
Betriebsrat GenehmigungneuerAufgabenfelderfürdieEndanwender
1 2
IT‐BereichSEL
UnterabteilungsleiterAuftragnehmer;EmpfängerdesManage‐mentReview;BenennungProjektleiter
3 3
ProjektleiterPlanung,Steuerung,ÜberwachungüberdiegesamteProjektdauer 3 3
Systemverantwortlicher (auch:Produktmanager)
Anforderungsmanagement;Machbarkeitprüfen;Weiterentwicklungenplanen
3 2
Prozessberater (auch:Kundenberater)
Anforderungsaufnahme;KundenberatunghinsichtlichGeschäftsprozessänderungen
1 2
QualitätsmanagerSEM‐Dokumenteerstellen;SicherstellungderEinhaltungderKonzern‐IT‐Standards
1 1
RolloutverantwortlicherDurchführungvonRollouts,Systeman‐passungundKey‐User‐Schulungen
3 3
Tester DurchführungderFunktionstests 1 1
3rd‐Level‐Support (Softwareentwickler)
ErfassungundBehebungschwerwiegen‐derFehler 1 1
IT‐BereichASD
ProjektverantwortlicherKoordinationundSteuerungvonRollout‐ThemeninnerhalbvonASD
2 2
RolloutverantwortlicherUnterstützungbeiderDurchführungvonRollouts;weiterführendeSchulungen
2 2
TesterUnterstützungbeiderDurchführungvonFunktionstests 1 1
2nd‐Level‐SupportSpeziellerAnwendungssupportderKun‐denfürdieInhouse‐Logistik‐Systeme 1 2
IT‐BereichTechnik
ProjektkoordinatorTechnik (PKT)
KoordinationderBereitstellungundVer‐waltungderInfrastruktursysteme
2 1
Systemarchitekt EntwurfvonInfrastrukturanpassungen 1 1
ServiceIntegrationManager (SIM)
UmsetzungvonInfrastrukturanpassun‐gen/‐einrichtungenimRechenzentrum 1 1
FachbereichWerklogistik
FachbereichsprojektleiterAuftraggeber;Anforderungenbeschrei‐ben;Planung;Steuerung;Überwachung
3 3
Fachbereichs‐ verantwortlicher
AllgemeineUnterstützungbeiderPro‐zessaufnahmeund‐umsetzung;An‐sprechpartnervorOrt
3 2
IT‐VerantwortlicherSchaffungderArbeitsplatzvoraussetzun‐gen;UnterstützungbeiIT‐FragenvorOrt
3 2
AnalysederAusgangssituation Seite32
Endanwender(Key‐User bzw.Multiplikator)
WerdenfürdieAnwendungssoftwaregeschultundgebenihrerseitsdasWissenanandereEndanwenderweiter
3 1
Einkauf BeschaffungderHardwareundLizenzen 2 1
Lieferanten
HardwarelieferantLieferungderbenötigtenHardwareandenKunden
2 1
SoftwaredienstleisterWeiterentwicklungen;LieferungderLi‐zenzenfürInfrastruktursysteme 2 1
Tabelle3.3:AllgemeineStakeholderanalysefürRolloutprojektederInhouse‐Logistik
DerKommunikationsplan,derimdrittenSchritterstelltwird,legtfest,welcherProjekt‐beteiligteaufwelcheArtundinwelcherRolleindasProjekteingebundenwird.DieEr‐stellungeinessolchenPlansistprojektspezifischundkannnichtallgemeinerfolgen.
3.3. IST‐ANALYSE
3.3.1. VorgehensweiseundangewandteMethoden
DieindiesemKapitelangewandteVorgehensweisezurUntersuchungderAusgangssitu‐ationorientiertsichanderProzessanalysenachSEM.Siedientdazu,durchEingrenzungundAnalysedesUntersuchungsbereichs,dieVerbesserungspotentialezuermitteln. ImvorliegendenZusammenhangsindunterdemProzessalleTätigkeitenzuverstehen,dieinnerhalb einesProjektesdurchgeführtwerdenundderHerbeiführungdesProjekter‐gebnissesdienen.DiePhasenderIst‐AnalysesindinAbbildung3.3gründargestellt.Da‐runterstehtjeweilsderAbschnitt,inwelchemderzugehörigePunktdiskutiertwird.
Quelle:InAnlehnunganSEM:Prozessanalyse(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung3.3:PhasenderIst‐Analyse
Der zugrunde liegendeUntersuchungsbereich besteht zunächst aus der Gesamtmengeder Inhouse‐Logistik‐Systeme. IndererstenPhasewirddieserzuuntersuchendeKon‐texteingegrenzt,wodurchnurVorgängeundSystemeenthaltensind,diefürdieweitere
Untersuchungs‐kontext
eingrenzen
Ist‐Analyse des Untersuchungs‐
bereichs
Problem‐definition
Zielbildungs‐prozess
(3.3.3 - 3.3.5) (3.3.2) (3.3.6) (Kapitel 4)
AnalysederAusgangssituation Seite33
AnalysevonBedeutungsind.InPhasezweiwirdderRolloutprozessjedeseinzelnenSys‐temsaufAblaufundSchwachstellenuntersucht,uminderdrittenPhasedieidentifizier‐tenspezifischenProblemeinderProblemdefinitionzusammengefasstdarzustellenundzupräzisieren.
Ausdendaraus gewonnenenErkenntnissenwerdendie ZieleundRestriktionen in ei‐nemZielbildungsprozessinKapitel4abgeleitetunddefiniert.AnihnenrichtensichdieOptimierungskonzepteaus,dieindenEntwurfdesgenerischenProjektplanseinfließen.
BeideranalytischenBetrachtungwurdenimWesentlichenvierMethodenzurInforma‐tionsgewinnungangewandt:
(1) Interviews(Expertenbefragung)
(2) Dokumentenanalyse
(3) EigeneBeobachtungen
(4) EmpirischeAnalyse
NachMIEGisteinExperte
"jemand,der/dieaufgrund langjährigerErfahrungüberbereichsspezifischesWis‐sen/Könnenverfügt".(Mieg,etal.,2005)
FürdieseArbeitwurdendie jeweiligen System‐undRolloutexperten in einerVielzahlexplorativer Einzelinterviews zu ihremWissen über die Funktionsweise der Systeme,derenEinführungsowiezurInbetriebnahmebefragt.Dasheißt,eswurdenFragenkata‐logevorbereitet,dieindenGesprächenalsLeitfadendienten.DiesogewonnenenInfor‐mationenwurdendabeiwährendderGesprächedynamischdurchgezieltesHinterfra‐geneinzelnerAspekteergänztundvertieft.Weitere InformationenwurdenausdenzudenSystemenvorhandenenDokumentenundallgemeinenUnternehmensstandardsge‐wonnen.AlsInformationsquellendientenhierunteranderemLasten‐undPflichtenhef‐te,Dienstleistungsvereinbarungen,Architekturübersichtgrafikender Systeminfrastruk‐turen, SEM‐/CMMI‐Dokumente und ‐Hilfsmaterial, sowie Schulungsunterlagen undHandbücher.
ErgänztwurdendieseInformationsgewinnungsmethodendurcheigeneBeobachtungeninProjektbesprechungenundAuftaktveranstaltungen,sowieauchbeiderDurchführungvonParametrisierungsarbeitenanProduktivsystemendurchExperten.DarüberhinauswurdedieMöglichkeitzurselbstständigenempirischenAnalysevonStammdatenbezie‐hungenanTestsystemenineinerQS‐UmgebungdurchzurVerfügunggestellteTestuser‐Accountswahrgenommen.
Die Reihenfolge der Analyse der Ist‐Situation folgt insgesamt dem Einsatzschema derInhouse‐Logistik‐Systeme innerhalb der logistischen Kette, sowie jeweils entlang derSEM‐Phasen. Das erste zu analysierende System ist demnach LKWS, da die Inhouse‐KettemitderAnlieferungdesMaterialsbeginnt.
AnalysederAusgangssituation Seite34
DieprojektführendeAbteilung Inhouse‐Logistikwird,wie inAbschnitt2.1angedeutet,imFolgendennurnoch"SEL"genannt.EbensowirddieunterstützendeAbteilungAppli‐cationSupportDesknurnochmit"ASD"bezeichnet,undderProjektkoordinatorTech‐nikmit"PKT"bzw.derServiceIntegrationManagermit"SIM".
3.3.2. EingrenzungdesUntersuchungsbereichs
DanichtbeiallenInhouse‐Logistik‐SystemennochRolloutsdurchgeführtwerden,kannderUntersuchungsbereichfürdiefolgendeIst‐AnalysedurcheineVorauswahlderSys‐temeeingeschränktwerden.DiestrifftzumBeispielaufdasSystemWMSzu.AlleWerkedesKonzerns,diedafürvorgesehensind,arbeitenbereitsmitWMS,sodasskeineweite‐ren Rolloutsmehr zu erwarten sind. KOSWA erfordert als einziges dezentrales – undzudem tendenziell mehr produktions‐ als logistikorientiertes – System, eine spezielleVorgehensweise undwird bezüglich derRollout‐Optimierung von einem eigenenPro‐jektteambearbeitet. IMAS‐MA istähnlichverbreitetwieWMSundzudemderRollout‐Aufwand gering, da seitens SEL bzw. ASD lediglichDatenbanken eingerichtetwerden,diederFachbereichselbstständigfüllt.EsfälltaußerdemnursehrwenigSystemanpas‐sungsaufwandan,sodasseinenähereBetrachtungnichtnotwendigist.
DieweitereAnalysewird sich folglich,wie inAbbildung3.4 zusammengefasst, aufdieSysteme LKWS, TPLS und IMAS‐BOM/VOM konzentrieren, da hier in Zukunft nochRolloutsinsignifikanterAnzahlzuerwartensind.
Abbildung3.4:EingrenzungderSystemedesUntersuchungsbereichs
WeiterhinwirdhinsichtlichderSystemkomponentenausKomplexitätsgründenaufeineBasiskonfiguration eingeschränkt. Das heißt, es werden nur Softwarefunktionalitätenbetrachtet,diestandortübergreifendinallenWerkeneingesetztwerden.Standortspezi‐fischeFunktionen,dienurwenigeWerkeverwenden,müssenvonSystemexpertenein‐gerichtetwerdenundsindvorerstnichtdelegierbar.
Eine weitere Einschränkung wird für Weiterentwicklungen getroffen. Der Fall, dasswährend eines Rolloutprojekts Anforderungen auftreten, die eine WeiterentwicklungderSoftwareerfordern,wird indieserArbeitebenfallsausKomplexitätsgründennichtnäher betrachtet. Angrenzende Themengebiete wie das Änderungs‐, Konfigurations‐oderTestmanagementsinddeshalbnichtGegenstanddesUntersuchungsbereichs.VomProjektteamwirdimmerangestrebt,WeiterentwicklungendurchgeschickteParametri‐sierungoderIst‐Prozess‐Änderungenzuvermeidenbzw.zuminimieren.
LKWS
TPLS
IMAS‐BOM/VOM
WMS
KOSWA
IMAS‐MA
AnalysederAusgangssituation Seite35
DieEingrenzung aufProjekte ohneWeiterentwicklungenhat zurFolge, dassdie SEM‐Phasen"Systemdesign"und"Systemrealisierung"keinezuerstellendenInhalteaufwei‐sen.FürdiezuuntersuchendenRolloutprojektestelltsichdesSEMdemnachmitdeninAbbildung3.5hervorgehobenenaktivenPhasendar:
Abbildung3.5:AktivePhasendesSEMnachEingrenzungdesUntersuchungsbereichs
Das SEM ist im aktuellen Zustand sehr entwicklungsbezogen ausgelegt und bietet fürRolloutprojektebishernureingeschränkteAnwendungsmöglichkeiten.Umfürdievor‐liegendeArbeit jedocheineangemesseneGranularitätderPhasen fürdieweitereDis‐kussion herzustellen, wird die Systemeinführungsphase zweigeteilt betrachtet, indemdiefiktivePhasederSystemvorbereitunghinzugefügtwird.
EinRolloutprojektimvorliegendenKontexthatdemgemäßfolgendePhasenstruktur:
Abbildung3.6:VerwendeteEinteilungderRolloutprojektphasen
Eswirddaraufhingewiesen,dassdieSystemvorbereitung formalkeinePhasedesSEMdarstellt,sondernalsderSystemeinführungzugehörigzusehenist.
3.3.3. Ist‐AnalyseLKWS
Inden folgendenBeschreibungendesAblaufseinesLKWS‐RolloutprojektswerdendietechnischenEinzelschrittenurinkomprimierterFormerläutert.SiesindinAnhangA.1detailliertaufgelistetundkönnendortergänzendnachgeschlagenwerden.
Auftragsklärung
Ein Systemeinführungsprojekt beginnt im Allgemeinen immer damit, dass sich derFachbereicheinesWerkesmitdemAnliegenbeiSELmeldet,seineLKW‐Anlieferungzu‐künftigmitLKWSautomatisiertsteuernzuwollen.
DieAuftragserklärungerfolgtwährendeinerzweibisdreiTagedauerndenAuftaktver‐anstaltung,auchkurz"Kickoff"genannt,indemdieRahmenbedingungenfürdasProjektabgestimmt werden. Hierfür wird dem Fachbereich vorab ein Musterlastenheft zuge‐sandt.MitdiesemkannersichvorherbereitseinengrobenÜberblicküberdievonSELbenötigten Informationenverschaffen,die fürdie systemtechnischeUnterstützungdes
Auftrags‐klärung
Fach‐konzeption
System‐design
System‐realisierung
System‐einführung
Auftrags‐klärung
Fach‐konzeption
System‐vorbereitung
System‐einführung
AnalysederAusgangssituation Seite36
Anlieferungsprozessesnotwendigsind.WährendderVeranstaltungwerdendiefolgen‐denInhaltegeklärtunddieErgebnisseineinemKickoff‐Protokolldokumentiert:
(1) VorstellungderProjektbeteiligten
(2) ZusammenstellungderProjektbeteiligtenzurProjektorganisation
(3) VorstellungderFunktionalitäten,VorteileundGrenzenvonLKWS
(4) VorstellungdesSystemeinführungskonzepts
(5) FestlegungdesProjektzwecksundderProjektziele
(6) EntscheidungüberdieeinzuführendenSystemkomponenten(Konfiguration)
(7) Werksbegehung,umeinenStandortüberblickzuerhalten
(8) FestlegungderVorgehensweiseinFormeinesMeilensteinplans
(9) ErstegrobeKostenschätzungfürdieDienstleistungsvereinbarung
DieZusammenstellungderProjektbeteiligtenerfolgtanhandeinesOrganigramms:
Abbildung3.7:OrganigrammLKWS
Anzumerkenisthier,dassseitensSELzweiMitarbeiteralleRollenausfüllen.Dasheißt,der Projektleiter ist gleichzeitig Produktmanager und das Projektteambesteht aus ei‐nem Mitarbeiter, der Rolloutverantwortlicher, Prozessberater und Tester vor Ort ist.DeshalbwirdinderRegelseitensASDschonbeimRolloutunterstützt,indemgroßeTei‐lederSystemanpassungsowieTeilederKey‐User‐Schulungübernommenwerden.
Key‐UsersindEndanwender,diefürdieneueSoftwaregeschultwerdenunddannihrer‐seitsdiesesWissenalsMultiplikatoranandereEndanwenderweitergeben. SiedienendenMitarbeitern späterals fachlicheAnsprechpartner.PromotorenwerdenaufSeiten
Steuerkreis Auftraggeber Auftragnehmer
Auftraggeber FB‐Projektleiter
Auftragnehmer SEL‐Unter‐
abteilungsleiter
Projektleitung SEL‐Projektleiter
IT‐Bereich Technik Systemarchitekt
PKT
IT‐Bereich ASD ASD‐Projektverant‐
wortlicher
Projektteam
FB SEL ASD
FB‐Verantwortlicher IT‐Verantwortlicher
Key‐User Promotor
Produktmanager Prozessberater
Rolloutverantwortl. Tester
3rd‐Level‐Support
Rolloutverantwortl. Tester
2nd‐Level‐Support
AnalysederAusgangssituation Seite37
desFachbereichesgewonnen,umdieAkzeptanzderEndanwenderfürdasneueSystem–durchHerausstellendesZwecksundderVorteile–zuerhöhenundWiderständeab‐zubauen. Erfahrungen haben gezeigt, dass ohne Promotoren oft größere Akzeptanz‐probleme auftreten als ohne, da die Anpassungsbereitschaft an neue Prozesse seitensderFachbereichsmitarbeiterstarkenSchwankungenunterlegenist,sofernnichtFragenundVorbehaltedurchPromotorenaufgenommenundgeklärtwerden.
NachdemKickoffführtSELeineAufwandschätzungaufBasisvonErfahrungenundan‐handverfügbarenDatenmaterialsausvergangenenProjekten,dasRückschlüsseaufdiezuerwartendeKomplexität zulässt, durch.Darauf aufbauend folgtdieTerminplanung,aufderenGrundlagedieDienstleistungsvereinbarung(DLV)zusammengestelltwird.DieDLVisteinStandarddokumentundenthältfolgendeDaten:Auftragsnummer,Projektbe‐zeichnung,Auftraggeber/‐nehmermitKontaktdaten,ProjektorganisationinFormeinesOrganigramms, Projektbeschreibung samt einzuführender Komponenten, allgemeineRechteundPflichtendesAuftraggebers/‐nehmers,Projektlaufzeit,MeilensteineunddieAufwandschätzung.SiewirddemFachbereichzurPrüfungundUnterzeichnungvorge‐legt.WirdspäterbeiderProzessaufnahmefestgestellt,dassdierealenAufwändeinposi‐tiverodernegativerRichtunggrobvonderSchätzungabweichen,wirddieDLVGegen‐standeinerÄnderungsanforderung.
DieinRechnunggestelltenAufwändestellendabeivorwiegendPersonal‐undReisekos‐tendar,dadieHardwarebeschaffung fürdieArbeitsplätzevomFachbereichausGrün‐denderinnerbetrieblichenLeistungsverrechnungselbstständigeingeleitetundmitdenHardwarelieferanten abgerechnetwird. ASD‐Anteile amRolloutwerden über SELmitverrechnet.FürdenspäterenSupportinderBetriebsphase,dienachdemAbschlussderSystemeinführungbeginnt,wirdzwischenFachbereichundASDeineandereDLV,dassogenannteService‐Level‐Agreement(SLA),vereinbartundverrechnet.
MitderUnterschriftdesAuftraggebersunterdieDLVgiltderAuftragalserteiltunddiePhasederAuftragsklärungistabgeschlossen.
Fachkonzeption
DieFachkonzeptionsphase gliedert sich in zweiTeilphasen, inderdasLastenheft ent‐steht.NachDIN69901‐5:2009beschreibtdasLastenheftdie
"[…]vomAuftraggeberfestgelegteGesamtheitderForderungenandieLiefe‐rungen und Leistungen eines Auftragnehmers innerhalb eines Auftrages."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
ZuerstbeschreibtderFachbereichseineaktuellenIst‐Prozesse.Dasheißt,wieläuftderInbound‐,Versand‐undLeergut‐ProzessabhinsichtlichdersechsDimensionenAvisie‐rung, Ablauf an Steuer‐ und Abladestellen, Anweisung der LKW‐Fahrer, LKW‐EngpassbehandlungundPapierfluss.DazugehörenauchRahmenbedingungenbezüglichderÖrtlichkeitenundMitarbeiterwieWerkspläne,Anzahl‐,Ausstattungs‐undAuslas‐
AnalysederAusgangssituation Seite38
tungsmerkmale der Außen‐ und Ladestellen (Mengengerüste), Beziehungen zu Spedi‐teuren/Lieferanten(Relationen)sowiezukünftigeNutzerderSoftwarelösung.
DieProzessaufnahmeisteiniterativerVorgang,dessenErgebnisseschrittweiseinvielenweiterenSitzungenmitdemFachbereicherarbeitetwerden.ErkannsichübervieleWo‐chen bis einigeMonate erstrecken, da demFachbereich die benötigten InformationenmeistnichtinaggregierterFormvorliegen.ImAnschlusswirddieMachbarkeitgeprüftunddieSollprozesseentworfen,sowienotwendigeÄnderungsanforderungenandenIst‐Prozessendefiniertundabgestimmt.OftkanndasSystemgutandenKundenangepasstwerden,sodasskeineumfangreicheNeuplanungderProzesseerforderlichist.
MitdiesenInformationenerstelltSELdasLastenheft,welchesalskombiniertesLasten‐/Pflichtenheftgestaltetist,daimFallevonWeiterentwicklungsanforderungenauchUm‐setzungsdetailshierinmitaufgenommenwerden.EsbeinhaltetfolgendeInformationen:
(1) Projektzweck/‐ziele
(2) Projektorganisation
(3) RahmenbedingungenmitfunktionalenundnichtfunktionalenAnforderungen
(4) EskalationsplanbeiStörungen
(5) BeschreibungderAusgangssituation(Ist‐Prozesse)
(6) Sollprozesse(Anforderungen)
(7) VoraussetzungenzurHardwareausstattung
(8) BeschreibungdesSystemkonzepts(Aufbau,Schnittstellen,Infrastruktur)
(9) BeschreibungdesSystemeinführungskonzepts
(10) InformationenzurEinweisungderKey‐UserundSpediteure
(11) SicherheitsmaßnahmengegenDatenverlustundunberechtigtenZugriff
(12) VerhaltenbeiSystemausfall(Notkonzept)
(13) VorgabenzurQualitätssicherungundzu‐nachweisen
FunktionaleAnforderungenandasSystembeschreibendieandemStandorteinzuset‐zenden Systemkomponenten und die damit umzusetzenden Funktionen. In den nicht‐funktionaleAnforderungen istvereinbart,wiedieVerfügbarkeitdesSystemssicherge‐stelltwird.ZudiesemZweckisteinEskalationsplanfürden24/7‐Supportenthalten.
DieFachkonzeptionsphaseendetmitdemLastenheft‐ReviewundderAbnahmedurchdenFachbereich.
Systemvorbereitung
DieSystemvorbereitungbeinhaltetallesystemtechnischenVorbereitungen,dieVoraus‐setzungfürdenspäterenBetriebdesAnwendungssystemssind.SiemüssenvorderSys‐temeinführungsphaseabgeschlossensein.
AnalysederAusgangssituation Seite39
ZudenVorleistungendesFachbereichs zählendieBeschaffungundBereitstellungderHardwarefürdieLade‐undSteuerstellensowiedieBeantragungvonBenutzerberechti‐gungenund‐zugriffen.VerwendetdasWerkdieTelematik‐Funktion,müssenzusätzlichdieTelematik‐Hardware,Handys,Zertifikate,LizenzenundeinTarifbeschafftwerden.
Die ASD‐Vorleistungen beziehen sich auf die Beantragung der Infrastrukturbereitstel‐lungen,diederPKTumsetzt.SieumfassenbeispielsweisedieErzeugungneuerWerks‐instanzen auf den WebSphere‐Applikationsservern, die Einrichtung der DatenbankenfürdasneueWerkaufdenOracle‐ServernundderWebSeal‐ServerfürdieAnmelde‐undZugriffssteuerung,sowiedieSchaffungvonKommunikationsverbindungenüberWebS‐phere MQ's und andere Middleware bzw. Datenbankinterfaces. Da die Infrastrukturselbst – wie bei allen zentral verwalteten Systemen der Inhouse‐Logistik – schon ge‐schaffen ist, sind für die Einrichtung eines neuenWerkes nur Anpassungsarbeiten anden Infrastruktursystemen erforderlich und keineneuenHard‐ oder Softwarewarebe‐reitstellungen.
DiePhasederSystemvorbereitungendetmitdemvorbereitetenAnwendungssystem.
Systemeinführung
SindalleVorbereitungenabgeschlossen,könnendieSystemkomponentenvorOrtbeimKundeninstalliertwerden.DerVorgangdesInstallierensderAnwendungssoftwareaufdenZielsystemenwirdauchengl."Deployment"genannt.
ASD führt zuerst das Deployment der Ladestellen‐ und Steuerstellen‐Clients auf denAnwender‐PCssowiederentechnischeEinrichtungdurch.Dasbedeutet,dassdieNetz‐werkschnittstelleneingerichtetwerden,umdiegrundlegendeKommunikationsfähigkeitder Software herzustellen. Darüber hinaus wird eine Grundparametrisierung mittelseinerSystemparameterdateieingestellt.ImFallederTelematik‐OptionwerdendanndieWegpunkteaufdemWerksgeländeperGPSeingemessenunddokumentiert, sowiedieTelematik‐Softwareund‐ZertifikateaufdenmobilenDatenendgeräteneingerichtet.AlsletztenSchrittdesDeploymentrichtetASDdasB2B‐PortalfürdasneueWerkein,damitdieSpediteureesalsLieferzielnutzenundZeitfenstereinplanenlassenkönnen.FallsdasWerkRelationenverwendet,dienochnichtimB2B‐Portalvorhandensind,weilsiebis‐hervonkeinemanderenWerkverwendetwurden,werdendiesedorteingetragen.
NachdemDeploymentwirddasSystemdurchSELundASDgemeinsammitdemFach‐bereich durch Parametrisierung und Stammdatenaufbau angepasst. Beide Tätigkeitenlassen sich nicht strikt trennen, da einige Parameter erst eingestellt werden können,wennbereitsStammdatenaufgebautoderimportiertwordensind.ZudenStammdaten‐kategorienzählenbeispielsweisedieverwendetenRelationen,Betriebsbereiche,Benut‐zer, Rollen, Schichtmodelle oder Öffnungszeiten von Ladestellen. Die InformationenhierfürliefertderFachbereich,dieerimVorfeldzusammengetragenhatoderwährend‐dessennochzusammenträgt.DieReihenfolgederSchritte, indenendasSystemandie
AnalysederAusgangssituation Seite40
individuellen Fachbereichsprozesse angepasst wird, erfolgt auf Erfahrungsbasis derRolloutverantwortlichenund istzudemteilweisesituationsgesteuert,dasheißtabhän‐gigvonÄnderungenimlaufendenProzess.DerAnpassungsvorgangerstrecktsichübereinen Zeitraum von etwa ein bis zweiWochen. Er findet in Zusammenarbeitmit denKey‐UserndesFachbereichsstattundstelltbereitseinenTeilderEinweisungdar.Zu‐letztwirdvonASDdieWMS‐SchnittstelleinWMSeingerichtetundeinReviewderDatenmitdemFachbereichdurchgeführt.
SindalleSystemanpassungsarbeitenabgeschlossen,beginntdiePhasederSchulungen.ÜberungefährzweiWochenverteiltwerdendieKey‐UseramStammdateneditor,andenSteuerstellenundandenLadestellenindieBedienungdesSystemsundindasNotkon‐zeptdurchSELundASDeingewiesen.DieFreistellungderMitarbeiterhierfürmussderFachbereichineinemSchulungsplanplanenundmitSELabstimmen.FernerwerdendieSpediteure imUmgangmitdemB2B‐PortalundderSteuerungderLKW‐FahrerdurchdasSystemgeschult,daabInbetriebnahmealleLKW‐VerkehrenurnochüberdasSys‐temabgewickeltwerdensollen.
EsfolgtdiePrelive‐Phase,inderverschiedeneTestsdurchgeführtwerden,umdieord‐nungsgemäßeFunktionsweisezuüberprüfen.ZuerstfindetinZusammenarbeitmitdenSpediteuren ein allgemeiner Funktionstestmittels Dummy‐Lieferungen statt, bei demauchderTelematik‐Testenthaltenist.DanachwirdderabschließendeFachbereichstestdurchgeführt,beidemdieFachbereichsmitarbeiterdieneuenProzesseundFunktionenunterBegleitungdurchSELundASDaufreibungslosenAblauftesten.DerFachbereichs‐testentsprichtdamitdemAbnahmetest.
UnterderVoraussetzungderpositivdokumentiertenErgebnissederTestswirddieIn‐betriebnahme(Golive)eingeleitet.DieWMS‐undB2B‐Schnittstellenwerdenproduktivgesetztunddie schrittweise InbetriebnahmedurcheinedreitätigeAnlaufbegleitung indenSchichtenvorOrtdurchSELundASDunterstützt.
Verlief die Inbetriebnahme ohne weitere Probleme, nimmt der Fachbereich mit derFachbereichsabnahme das neue System ab und bestätigt damit den erfolgreichen Ab‐schluss des Projektes. Daraufhin kann die Verantwortung für das System von SEL anASDindieSupportphaseübergebenwerden.
DieSystemeinführungsphaseendetmitdemBetriebdesSystemsinfolgederAbnahme.
SpezifischeProblemfelder
NachdemderAblaufeinerSystemeinführungfürLKWSbeschriebenwurde,solldiesernun auf Probleme undVerbesserungspotentiale hin untersuchtwerden. In der Einlei‐tungwurdenbereitsdiegrundlegendenProblemfelderkurzumrissen.AndieserStellesollensiederPraxisgegenübergestelltwerden.
AnalysederAusgangssituation Seite41
Ein identifiziertes Problem besteht in den vorhanden Personalkapazitäten des TeamsLKWS.Wie erwähnt gibt es insgesamt zwei verantwortlicheMitarbeiter, die alle SEL‐Rollen auf sich vereinen,wobeinur einer inderLage ist, das SystemanzupassenunddenFachbereicheinzuweisen.DeshalbwirdregelmäßigdieHilfevonASDfürTätigkei‐ten inAnspruch genommen, dienicht zumAufgabenbereichdieserAbteilung gehörenund die ihrerseits mit Kapazitätsengpässen konfrontiert sind. Teilweise führt dies zuKonfliktpotentialzwischendenAbteilungenbezüglichderTerminabstimmungundderAufgabenverteilung,dienichtgenügendscharfabgegrenztist.ZudemsinddieAufgabennichtdelegierbar,daderRolloutprozessansich,dasheißtdiezuerledigendenTätigkei‐ten,nuringeringemUmfangdokumentiertsind.DadurchbestehteinegroßeAbhängig‐keitvonwenigenzentralenWissensträgern,sodassdieEinarbeitungneueroderBeauf‐tragungexternerMitarbeitermithohemAufwandverbundenist,derseinerseitsKapazi‐tätenbindet.
Die Tatsache, dass der Fachbereich seine eigenen Anforderungen und Rahmenbedin‐gungenoftnichtgenaugenugkennt,führtdazu,dassdieProzessaufnahmenvorderEin‐führungsphasenichtvollständigsindundsichwährenddessendieAnforderungenhäufignochändern.VordiesemHintergrundhatsichnochkeineaufwandsminimaleReihenfol‐ge für die Systemanpassungsschritte entwickelt, da dieselben Daten bei Änderungenwiederaufgegriffenundneuangepasstwerdenmüssen.
Ein regelmäßigwiederkehrendesProblem istdieZahlungsbereitschaftderKunden.Eskommtimmerwiedervor,dassKundenLeistungeninAnspruchnehmenundbeiFällig‐keitkeinBudgetmehrhabenoderausanderenGründennichtbereitsind,dieseLeistun‐gen zu begleichen. SEL erbringt schon während der Auftragsklärung und vor Unter‐zeichnungderDLVLeistungenimBereicheinigerPersonentage.ImSinneeinesschnel‐lenProjektfortschrittskommengelegentlichnochTeilederProzessaufnahmehinzu.EswirdalsoaufVertrauensbasisgehandeltundmanstehtvordemProblem,dieBalancezwischendemFormalismusstrengbürokratischerVorgehensweiseundschnellemFort‐schritt imProjekt zu finden.DaderEndtermin einesProjektes in derRegel fest stehtunddamitdasWartenaufdieUnterzeichnungderDLVderZeitzuzurechnenist,dieSELfürdieRealisierungbenötigt,werdenmanchmalerhöhteRisikeninKaufgenommen.
ImHinblickaufdieSEM‐Standardsseiangemerkt,dasseineAufwandschätzung,Projek‐torganisations‐, Projektstruktur‐ undTerminplanung durchgeführtwerden. Sie stellennachSEMempfohlene Inhaltedar,werden jedochnichtanhandderVorlagenunddenvorgesehenen Inhalten ausreichend systematisch dokumentiert. Pflichtinhalte wie dieStakeholderanalyse, der Kommunikationsplan und die Risikoanalyse werden nicht inallenFällenerstellt;StatusberichteundLastenheftehingegenregelmäßig.
3.3.4. Ist‐AnalyseTPLS
IndengrundlegendenZügenweistderAblaufderRolloutprojekteinBezugaufdieSEM‐PhasenÄhnlichkeitenzwischendeneinzelnenSystemenauf.Deshalbwirdindennach‐
AnalysederAusgangssituation Seite42
folgenden Analysen vor allem auf die Unterschiede eingegangen und versucht, wenigRedundanz in den Beschreibungen zu erzeugen. Für den vollständigen Überblick derAktivitäteneinesTPLS‐RolloutsseiaufdenAnhangA.2verwiesen.
Auftragsklärung
NachdemsichderKundemitseinerAnfrageanSELgewandthat,beginntdieAuftrags‐klärungsphasemiteinerzwei‐bisdreitägigenAuftaktveranstaltung.DieInhaltederVer‐anstaltungentsprechen imWesentlichendenenvonLKWS.BeimKundenvorOrtwer‐dendieRahmenbedingungenfürdasProjektabgestimmtundbeieinerWerksbegehungeineersteüberblicksartigeProzessaufnahmedurchgeführt.EinUnterschiedbestehtda‐rin,dassASDhiervonAnfangandabei ist,umeineEinschätzungderRealisierbarkeitderIst‐ProzessesowiederzuerwartendenKostenbeizutragen.DarüberhinauswirdamEnde der Auftaktveranstaltung ein Projektsteckbrief erstellt, in dem die Ziele und Er‐gebnissedokumentiertsind.ErwirdvomFachbereichundvonSELunterzeichnetunderfülltdenZweckeinerverbindlichenAbsichtserklärungderBeteiligten.
Das Organigramm zur Zusammenstellung der Projektbeteiligten unterscheidet sich zuLKWSnurimProjektteam:
Abbildung3.8:OrganigrammTPLS
Hervorzuhebende Unterschiede sind seitens SEL das Fehlen der Rolloutverantwortli‐chen und Vor‐Ort‐Tester. Dies ist dadurch bedingt, dass ASD die Rollouts regelmäßigohneSEL‐Beteiligungdurchführt.SEListnurdanningrößeremMaßeweiterinvolviert,wennWeiterentwicklungsanforderungenentstehen,umdiese zuplanenundumzuset‐zen.IndemFallnimmtSELauchamRolloutteil,umdieneuenFunktionenzuparamet‐risieren,dieASDnochnichtbekannt sind.BeiderEingrenzungdesUntersuchungsbe‐
Steuerkreis Auftraggeber Auftragnehmer
Auftraggeber FB‐Projektleiter
Auftragnehmer SEL‐Unter‐
abteilungsleiter
Projektleitung SEL‐Projektleiter
IT‐Bereich Technik Systemarchitekt
PKT
IT‐Bereich ASD ASD‐Projektverant‐
wortlicher
Projektteam
FB SEL ASD
FB‐Verantwortlicher IT‐Verantwortlicher
Key‐User
Produktmanager Prozessberater
3rd‐Level‐Support
Rolloutverantwortl. Tester
2nd‐Level‐Support
AnalysederAusgangssituation Seite43
reichs wurden Weiterentwicklungsfälle ausgeschlossen. Ergänzend ist anzumerken,dassnichtexplizitversuchtwird,PromotorenfürdasProjektzugewinnen.
Dieweiteren Inhalte der Auftragsklärungweichen von der Vorgehensweise in LKWS‐Projekten insofern ab, dass die Aufnahme der Ist‐Prozesse und RahmenbedingungennochindieserPhase–unddamitvorAbschlussderDLV–stattfinden.
BeidermehrtägigenProzessaufnahmewerdendieIst‐ProzessedesFachbereichsdetail‐liertuntersucht.Dasheißt,wiesinddietransportbezogenenAbläufeamWareneingangbeiderEinlagerung,derAuslagerungundbeimTransportvomLagerzumSupermarktbzw. zur Montagelinie organisiert, und welche Transportmittel werden jeweils dafüreingesetzt.RahmenbedingungenbeschreibenhierbeispielsweisedieAnzahlundAnord‐nungderSupermärkte,MontagelinienundBedarfsorte,denHallenaufbau(Werkspläne),dieAuslastungaufgrunddesMaterialumschlagsvolumens,sowiedieArtundAnzahlderverfügbarenTransportmittel.
NachderProzessaufnahmewirdgeprüft,inwieferndievorhandeneninnerbetrieblichenTransportprozesse mit TPLS umgesetzt werden können. Daraufhin führt SEL in Ab‐stimmungmitASDeineAufwandschätzungundTerminplanungdurch,aufderenBasisdieDLVerstelltunddemFachbereichzurPrüfungundUnterzeichnungvorgelegtwird.
DieModalitätensindanalogzuLKWSunddiePhasederAuftragsklärungendetebensomitderUnterzeichnungderDLV.
Fachkonzeption
Die Einführung von TPLS führt nicht selten zu umfangreichen Änderungen der Ist‐ProzesseoderderenkomplettenNeugestaltung.Diesistunteranderemdaraufzurück‐zuführen,dassdieSystemeinführungvondenWerkenoftdazugenutztwird,dieMateri‐alversorgung von Stapler‐ auf Routenzugtransport umzustellen. Sind Prozessänderun‐gen oder Neuplanungen erforderlich, werden diese in Zusammenarbeit von SEL, ASDunddesFachbereichserarbeitet.InAbbildung3.9isteinBeispielfüreinenSollprozessmitmehrerenMaterialumschlagsplätzen undTransportverbindungen zwischenQuelleundSenkeabgebildet.
Quelle:InAnlehnunganLastenheftzurMontageunterstützungProjekt370(Konzern‐IT,2012aS.41)
Abbildung3.9:BeispieleinesTPLS‐Sollprozesses
EinLastenheftistimTPLS‐UmfeldnichtdieRegel.FürreineRolloutprojekte,wiesiehierbetrachtet werden, wird keines erstellt. Ist die TPLS‐Einführung hingegen Teil einesgrößerenProjektes,wiebeispielsweisedieUmstellungderHerstellungsprozesseimZu‐
AnalysederAusgangssituation Seite44
gederMarkteinführungeinesneuenFahrzeugmodells,werdendieAnteileindasüber‐greifendeLastenheftintegriert.ImFallevonWeiterentwicklungenwirdhingegenimmerein Lastenheft erstellt. Dann gibt es jedoch auch eine SEM‐Systemdesign‐ und ‐realisierungsphasemitzugehörigemPflichtenheft.
ImdiskutiertenZusammenhangendetdiePhasederFachkonzeptionalsonichtmitderLastenheft‐Abnahme,sondernmitdemAbschlussderProzesskonzeption.
Systemvorbereitung
NachdemdieeinzuführendenProzesseunddie sichergebendenHardwarebedarfemitdemFachbereichabgestimmtsind,beginnendiesystemtechnischenVorbereitungenfürdieInbetriebnahmedesSystems.
Hierzu sind Fachbereichsvorleistungen bezüglich der Hardwarebeschaffung erforder‐lich. Beschafft werden müssen beispielsweise Handdatenterminals inklusive ZubehörwiemobileDruckeroderGerätehalterungenfürdieStapler‐undRoutenzugfahrer,stati‐onäreDruckerfürdieBahnhöfe,sowiePCsfürdieLeitstände.ZusätzlichmussderFach‐bereich für dieNetzwerkanbindung der PCs, dieWLAN‐Verfügbarkeit für denBetriebderHDTsundfürBenutzer‐undDruckerberechtigungenderFahrersorgen.
DieVorleistungenvonASDbesteheninderBeantragungderInfrastrukturbereitstellun‐genbeimPKTundumfassendiegleichenInfrastruktursystemewiefürLKWS.
DieSystemvorbereitungsphaseendetmitdemvorbereitetenAnwendungssystem.
Systemeinführung
DieÜberführung des vorbereiteten Systems in den produktivenBetrieb beimKundenübernimmtvollständigASD.VoraussetzungfürdenEinstiegindiesePhasesinddieab‐geschlossenenSystemvorbereitungen.DieSEL istbereitsnachAbschlussderFachkon‐zeptionsphasenichtmehraktivinvolviert.
Während des Deployment installiert ASD denmobilen HDT‐Client auf den HDTs undrichtetihntechnischein.DerLeitstand‐ClientisteineWebapplikation,fürdieeinBrow‐serlinkaufdenPCsgespeichertwird.ImnächstenSchrittwirddasSystemandieFach‐bereichsanforderungenangepasst.EinewichtigeRollespielthierbeidasTopologie‐Tool,dasgewöhnlichnurASD imRahmendesRolloutsoderbeispäterenAnpassungenver‐wendet.MitdemToolwirddasWegenetzineinerWerkshalleaufBasiseineszyklischenGraphenerfasst.DarüberhinauswerdenalleanderenStammdatenkategorienimAdmi‐nistrationsbereich des Leitstand‐Clients parametrisiert und gepflegt. Darunter zählenzumBeispieldasAnlegenderTransportmittel/‐typen,Drucker,Gassen,Fahrkreise,ge‐takteteRouten,Reviere unddie Sprachen.DieÜbersetzungen zur jeweiligen imWerkverwendetenSprachesinddieeinzigePosition,diederFachbereichselbstbearbeitet.
AnalysederAusgangssituation Seite45
Analog zu dem Verfahren bei LKWS stellt der Fachbereich die zur SystemanpassungnotwendigenInformationenbereit.ImIdealfallhatersiebereitsimVorfeldvollständigzusammengetragen.AuchhierberuhtdieReihenfolgederSystemanpassungsschritteaufErfahrungderRolloutverantwortlichenund ist teilweise situationsgesteuert,dasheißtabhängigvonauftretendenAnforderungsänderungen.FürdenVorgangwerden–jenachUmfangderVorbereitungendesFachbereichs–ungefähreinbiszweiWochenangesetzt.ErendetmitdemEinrichtenderWMS‐Schnittstelle.
FürdieanschließendenSchulungenderKey‐UserstimmtderFachbereicheinenEinwei‐sungsplanmitASDab,nachdemdieMitarbeiterfürdieUnterweisungindieLeitstands‐undHDT‐Funktionen freigestelltwerden. Die Einteilung erfolgt inmehreren GruppenfürMasteruser, Administratoren undEnduser.Masteruser habendie umfangreichstenRechteundkönnendieStammdatendesSystemsverändern.AdministratorensinddieLeitstand‐Mitarbeiter,diedenBetriebdesSystemsüberwachenundsteuernkönnen.DieFahrer,diedasSystemaufihrenTourenanhandvonMeldungenundQuittierungenaufihrenHDTsleitet,stellendieEnduserdar.
In den Tests der Prelive‐Phase wird das System auf einwandfreie Funktionsfähigkeitgetestet.DazuwerdenimLagerbereichstesteinigeEinlagerungs‐undAuslagerungsauf‐träge ausgeführt.Darauf aufbauend findetder auf eineMontageliniebeschränkteTestmehrererTransportaufträgestatt.DerTestbelegdruckvorOrtundimeventuellenPart‐nerfirmennetzstelltdieFunktionsfähigkeitderBelegdruckersicher,mitdenendieStap‐lerfahrer zum Beispiel Auslagerungsbelege für die Transportbehälter ausdrucken. Imabschließenden Fachbereichstest überzeugt sich der Fachbereichmit seinenMitarbei‐tern von der Bereitschaft des Systems zur Inbetriebnahme.Die Ergebnissewerden inderTestdokumentationfestgehalten.
WarenalleTestserfolgreich,wirddie InbetriebnahmeeingeleitetunddieSchnittstellezuWMSproduktivgesetzt.UnterAnlaufbegleitungindenSchichtenwerdendieeinzel‐nenFahrkreisenacheinanderschrittweiseinBetriebgenommen.DieseiterativeVorge‐hensweise stellt sicher, dass die Fachbereichsmitarbeiter von dem neuen System unddenneuenProzessennichtüberfordertwerdenunddasRollout‐TeambeiBedarfUnter‐stützungleistenkann.
ErstnachdererfolgreichenundvollständigenInbetriebnahmebestätigtderFachbereichmitderFachbereichsabnahmedenerfolgreichenAbschlussdesSystemeinführungspro‐jektes.DamitendetdiesePhaseunddieBetriebs‐undSupportphasedurchASDbeginnt.
SpezifischeProblemfelder
DasProblemderPersonalkapazitätenbestehtauch imTPLS‐UmfeldundhathiernochumfangreichereAuswirkungen.Aus historischenGründen,wie derTrennungder ehe‐malszusammengehörendenAbteilungenSELundASDundderdamitverbundenenAb‐wanderung einiger zentralerWissensträger, ist die Tatsache erwachsen, dassASDdie
AnalysederAusgangssituation Seite46
Rollouts fastvollständigselbstdurchführt.Dadurch liegtdasstandortspezifische, tech‐nische undmethodischeWissen zur Durchführung von Rollouts zu großen Teilen beiASD.AufgrunddessenunddernichtvorhandenenDokumentationderRollouttätigkei‐tensinddieAufgabennichtanexterneoderandereinterneRessourcendelegierbar.DieserzeugtwiebeiLKWSeinegroßeAbhängigkeitvondenzentralenWissensträgern.
Eswurdebereitserwähnt,dassSELnurnochbeiderAuftragsklärung,FachkonzeptionundbeiWeiterentwicklungeninvolviertist.DieseKonstellationderAufgabenverteilungführtregelmäßigzuKonfliktpotentialbezüglichderAbstimmungvonTerminenundinkonzeptionellenFragen,wiezumBeispiel,obeineAnforderungperWeiterentwicklungoderParametrisierungumgesetztwerdenkann.DaASDdieWeiterentwicklungenauchtestetunddadurchdringendbenötigteRessourcengebundenwerden,ergebensichhierZielkonfliktebeiderAbteilungen:SELmöchtedieKundenwünschebestmöglicherfüllenunddasSystemzurSteigerungderWirtschaftlichkeitandenKundenwunschanpassen.ASD tendiert dazu, die Anpassungsmöglichkeiten des Systems auszureizen und denKundenprozess an das System anzupassen. Der starke Kundenkontakt von Anfang anunddieAlleinstellungbeiderRollout‐Durchführungführendazu,dassKundenzumTeilauchohneSEL‐KontaktaufASDzukommenundPlanungsaufgabenohnedasWissenderSEL durchgeführt werden. Dadurch ist SEL über standortspezifische GegebenheitennichtimmeraufaktuellemStand,daASDindemFalldieplanerischenundprozessbera‐tenden Aufgaben wahrnimmt. Eine unmittelbar übergeordnete Leitungsstelle, die imKonfliktfalleentscheidetoderRollenverbindlichfestlegt,existiertnicht.
DasProblemderunvollständigenundsichänderndenAnforderungenist–wiebeiLKWS– auch hier existent. Der erwähnte Idealfall der Vollständigkeit aller notwendigen In‐formationentrittsehrseltenein.EbensoverhältessichdahermiteineroptimalenRei‐henfolgederSystemanpassungsschritte.
Im Hinblick auf die weitreichenden Prozessänderungen und der damit verbundenenAkzeptanzschwierigkeitenbeidenFachbereichsmitarbeiternistesalskritischzubewer‐ten,dassnichtaktivversuchtwird,aufSeitendesFachbereichsPromotorenzugewin‐nen.Eskommtnichtseltenvor,dassdieoperativenMitarbeiterWiderständegegendieneuensystemunterstütztenAbläufeaufbauen,wennihnennichtkonsequentdiegroßenOptimierungsvorteileverständlichnahegebrachtundÄngstegenommenwerden.SogabesinderVergangenheitschonSystemeinführungen,nachdenendasSystemjedochnichtgenutztwurde.
In TPLS‐Projektenwird die Prozessaufnahme, und in einigen Fällen auch die Sollpro‐zessdefinition, noch vor derUnterzeichnungderDLVvorgenommen, umdemKundenein exaktesAngebotunterbreiten zukönnen. SEL leistet einen großenVertrauensvor‐schuss, indem es noch vorAbschluss desDienstleistungsvertrages umfangreiche Leis‐tungenerbringt.DieAbsichtserklärunghatsichalsnichtausreichendverbindlicherwie‐sen,weshalbdasProblemderZahlungsbereitschafthiergleichermaßeninhärentist.
AnalysederAusgangssituation Seite47
DieEinhaltungmaßgeblicherSEM‐StandardswirdwiebeiLKWSgehandhabt,mitdemUnterschied,dassfürreineRolloutskeinLastenhefterstelltwird.NachSEMisteinLas‐tenheftjedochfürKlasse‐C‐ProjekteeinverpflichtendzuerstellenderInhalt.
3.3.5. Ist‐AnalyseIMAS‐BOM/VOM
AuchindiesemAbschnittfolgtdieBeschreibungdembisherigenSchema.Dasheißt,eswerdenvorallemUnterschiedeherausgestelltundfürdenvollständigenÜberblickaufden Anhang A.3 verwiesen. Beide Systeme, IMAS‐BOM und IMAS‐VOM, basieren aufdemselbenSystem.SieunterscheidensichinBezugaufdasRolloutverfahrennurmargi‐nal, indemjenachgewünschterMaterialabrufmethodederentsprechendeSoftwareteilaktiviert und parametrisiert wird. Die Unterschiede bestehen ausschließlich in denStammdaten, wo unterschiedliche Kategorien maßgeblich zu parametrisieren und zupflegensind.DeshalbwirdnachfolgendnurderBOM‐Rollouterläutert.Abweichungen,diesichfürVOMergeben,werdenangeeigneterStellebenannt.
Auftragsklärung
Vonallenbetrachteten Inhouse‐Logistik‐SystemenerforderndieMaterialabrufsystemeden geringsten Systemeinführungsaufwand. Nach Eingang der Kundenanfrage könnendieAuftaktveranstaltung und die Prozessaufnahmedurch SEL an einemTagdurchge‐führtwerden.DabeiwirdzunächstdieProjektorganisationfestgelegtunddasWerkbe‐sichtigt,umeinenÜberblickzuerhalten.DieEntscheidungüberdieeinzuführendeSys‐temkomponente–BOModerVOM–hatderKundebereitsimVorfeldgetroffen.
DieZusammenstellungderProjektbeteiligten folgtdembisherigenSchemaundunter‐scheidetsichimIT‐BereichTechnikunddemProjektteam:
Abbildung3.10:OrganigrammIMAS‐BOM/VOM
Steuerkreis Auftraggeber Auftragnehmer
Auftraggeber FB‐Projektleiter
Auftragnehmer SEL‐Unter‐
abteilungsleiter
Projektleitung SEL‐Projektleiter
IT‐Bereich Technik Systemarchitekt,
PKT, SIM
IT‐Bereich ASD ASD‐Projektverant‐
wortlicher
Projektteam
FB SEL ASD
FB‐Verantwortlicher IT‐Verantwortlicher
Key‐User
Produktmanager Rolloutverantwortl. 3rd‐Level‐Support
Rolloutverantwortl. 2nd‐Level‐Support
AnalysederAusgangssituation Seite48
Hervorzuhebenisthier,dassSELundASDsichjenachPersonalkapazitätbeieinemTeilder Rollout‐Durchführung, der Deployment‐Vorbereitung und der Schulung, abwech‐seln. Auf beiden Seiten gibt es deshalb die Rolle der Rolloutverantwortlichen. SeitensSEL übernehmen im Falle derNichtverfügbarkeit von ASD‐Mitarbeitern die Software‐entwickler diese Aufgaben. Eine weitere Besonderheit ist die Einbindung des SystemIntegrationManagers (SIM), der Infrastrukturbereitstellungen vornimmt, die über diereineEinrichtungderInfrastruktursystemehinausgehen.WährendbeidenanderenSys‐temen vollständig auf vorhandene Infrastrukturkonfigurationen zurückgegriffen wer‐denkann,wirdalseinzigeBesonderheitbeiBOM/VOMfürjedesWerkeineneueDaten‐bank erstellt. Sie wird über den Infrastrukturaufnahmekatalog (IAK) beim SIM bean‐tragt.Fernergibtes,wiebeiTPLS,keineexplizitenPromotorenrollen.
Die Prozessaufnahme entspricht nicht dem bisherigen Umfang, da nur einemanuelleAbrufmethode durch eine automatische ersetzt wird. Vielmehr werden hier die Rah‐mendatendesFertigungsbereichsdesWerkesaufgenommen.Dasheißt,wieistdieFab‐rik aufgebaut,welcheMontagelinien inArt undAnzahl gibt es undwie ist die Linien‐strukturmitdenVerbautakten,Erfassungs‐undMeldepunktenangeordnet.HierzumussderFachbereicheindetailliertesFabriklayoutinFormeinesWerksplanesbereitstellen.
NachdemKickoffundderProzessaufnahmeführtSELdieAufwandschätzungundTer‐minplanungdurch,erstelltdieDLVund legtsiedemFachbereichzurPrüfungundUn‐terzeichnungvor.DieModalitätensindanalogzudenvorherigenBeschreibungen.
DiePhasederAuftragsklärungendetmitderunterzeichnetenDLV.
Fachkonzeption
DadieAufnahmederRahmendatenschoninderAuftragsklärungsphaseabgeschlossenist, und ohneWeiterentwicklungsanforderungen kein Lastenheft erstellt wird, entfälltdiePhasederFachkonzeption.
Systemvorbereitung
WennalleRahmenbedingungenderFabrikvollständigbekanntsind,kannmitdensys‐temtechnischenVorbereitungenfürdieInbetriebnahmebegonnenwerden.
DerFachbereichhathiernurwenigeVoraussetzungenzuschaffen.DieArbeitsplatz‐PCs,diefürdenBOM‐Clientbenötigtwerden,sindinderRegelvorhanden.Fallsnicht,müs‐sen sie beschafft und ans Netzwerk abgebundenwerden. Userberechtigungen für dieNutzungmit demBOM‐Clientmüssen in jedemFall beantragtwerden. SonstigeHard‐wareanforderungenbestehennicht,daBOMindiebereitsvorhandenenFertigungs‐undStücklisteninformationssystemeintegriertwirdundderenErfassungspunkteundHard‐waremitbenutzt.
ZudenASD‐VorleistungenzähltdieBeantragungderInfrastrukturbereitstellungenbeimPKT, wie WebSphere‐Server, Userberechtigungen, WebSphere MQs und einem UNIX‐
AnalysederAusgangssituation Seite49
ApplikationsserverfürdenBOM‐Serverteil,mitdererwähntenBesonderheitderDaten‐bankerstellung durch den SIM.Da derBOM‐Client zentral bereitgestelltwird, bereitetASDdiesenfürdasDeploymentvor.HierzuwirdaufeinemServereinewerksspezifischeInstallationsdateimitDownloadlink inklusiveeinerKonfigurationsdateimitNetzwerk‐anbindungsdatenerzeugt.DieDeployment‐VorbereitungwirdjenachAuslastungssitua‐tionbeiASDauchersatzweisedurchdieSEL‐Softwareentwicklerarrangiert.
DerSIMerstelltdieOracle‐DatenbankinklusiveallerbenötigtenTabellenundBeziehun‐gen.DieVorleistungderSELbestehtdarin,DatenaufbereitungsprozedurenfürdasWerkin IMAS‐Hosteinzurichten,damitderFachbereichseineFahrzeugdatenspäter inBOMnutzen kann und die Datenkompatibilität bei der Kooperationmit anderen Systemengewährleistetbleibt.
SindalleBeantragungenundVorbereitungenabgeschlossen,endetdiesePhasemitdemvorbereitetenAnwendungssystem.
Systemeinführung
EineBesonderheit bei BOM ist, dass keinDeployment vorOrt beimKundendurchge‐führt wird. Der Fachbereich benutzt auf Anweisung von SEL den Downloadlink desBOM‐Clients,umeineSelbstinstallationaufdenArbeitsplatz‐PCsauszulösen.Anschlie‐ßendwerdenvonSELausderFernedieSchnittstellenanbindungenandieFertigungs‐undStücklisteninformationssystemehergestellt.
BevordasSystemangepasstwerdenkann,mussderFachbereichdieStrukturdaten inIMAS‐Hostpflegen.Dasheißt, esmüssendie imWerkverwendetenBedarfsorteange‐legt,diezuverbauendenTeileanhandihrerTeilenummerndenjeweiligenBedarfsortenzugeordnet,undschließlichdieausBedarfsort‐Teilenummer‐KombinationenerzeugtenNB‐ReferenznummernfürdieNutzungmitBOMfreigegebenwerden.DiesenutztBOM,umMaterialnachbestellungenzugenerieren.DerFachbereichistdazuselbstinderLage,daIMAS‐HostindenWerkenfürdenmanuellenAbrufbereitsverbreitetist.
DieSchulungderKey‐UserwirdebenfallsvorderSystemanpassungorganisiert,daderFachbereichdieAnpassungzugroßenTeilenselbstdurchführt.FürdieEinweisungwirdeinTagesterminmitSELabgestimmt.HatSELkeinefreienKapazitäten,übernimmtASDdieseAufgabe.WeiterführendeSchulungenbietetASDbeiBedarfan.
ImnächstenSchrittfolgtdieSystemanpassung.DieBenutzerunddasFabrikmodellsinddieeinzigenDaten,diedurchSELbearbeitetwerden.Allesandere,wiebeispielsweisedieTeileintegration,ProzesszeitenoderÄnderungsteile,richtetderFachbereichselbst‐ständigein.WelcheAnpassungenfürVOMandieserStellerelevantsind,kanninAnhangA.3nachverfolgtwerden.
Funktionstests ineinerPrelive‐Phasefindenhiernichtstatt.DieFunktiondesSystemswird schon bei der Parametrisierung und demStammdatenaufbau durch den Fachbe‐
AnalysederAusgangssituation Seite50
reich implizit geprüft. Stattdessen wird unter eintägiger Anlaufbegleitung durch ASDoderSEL,dieschonder Inbetriebnahmezuzuordnen ist,dasmitBOMabgerufeneTei‐lespektruminkleinemUmfanggestartet.NachdieserAnlaufphase,derenDauerimEr‐messendesFachbereichsliegt,wirdderUmfangsukzessiveerhöht.
SinddabeikeineProblemefestzustellen,wirddieSystemeinführungalserfolgreichbe‐trachtetundvomFachbereichmitderFachbereichsabnahmebestätigt.Damitendetdie‐sePhaseunddasSystemgehtindieSupportverantwortlichkeitanASDüber.
SpezifischeProblemfelder
Aufgrundder imVergleich geringerenKomplexität der Systemeund ihrenProzessan‐forderungensinddieProblemeimIMAS‐UmfeldnichtingleichemMaßegravierendwieanderweitig.EinigeProblemfelderlassensichhingegendennochidentifizieren.
Zum einen ist auch hier das Kapazitätsproblem zu erkennen, da ASD und SEL sich jenachAuslastungabwechselnmüssen,undseitensSELauchdieSoftwareentwickleramRolloutteilnehmen.DiewechselndeAufgabenverteilunghatjedochfürgewöhnlichkei‐neKonfliktezwischendenAbteilungenzurFolgeundistdeshalbnurbedingtalsProb‐lemzubetrachten.AufgrundderfehlendenDokumentationdesRolloutprozessesistje‐dochebenfallskeineDelegierbarkeitgegeben,weshalbeinegroßeAbhängigkeitvondenzentralenWissensträgernbesteht.
EineaufwandsminimaleReihenfolgefürdieSystemanpassungwurdenochnichtermit‐telt,waszueinemgewissenMehraufwandführenkann.AuchwenneinGroßteilderPa‐rametrisierung und der Stammdaten vomFachbereich selbst gepflegtwird, kann eineoptimierte Vorgehensweise helfen, die Gesamtprojektlaufzeit zu verkürzen. DarüberhinauskannesbeiderSystemeinführungzuAkzeptanzproblemen–beispielsweiseauf‐grunddesVerlustsderdirektenKontrolleüberdenMaterialabruf–kommen,danichtaktivPromotoreneingesetztwerden.
BezüglichderSEM‐StandardsgibtesfürKlasse‐D‐Projekte,wieBOM/VOM‐Rolloutsein‐geordnetwerden,außerdeminitialenManagementReviewunddenregelmäßigenSta‐tusberichtenkeineverpflichtendenVorgaben.EmpfohleneInhalteabseitsderAufwand‐schätzung,TerminplanungundProjektorganisationfürdieDLVwerdennichterstellt.JenachUmfangdeseinzelnenProjektskannjedocheinedetaillierterePlanungvorteilhaftseinimHinblickaufdieeigenenRessourcenunddieKoordinationmitASD.
3.3.6. Problemdefinition
In den letztenAbschnittenwurdendieRolloutabläufe der einzelnen Inhouse‐Logistik‐Systeme untersucht. Die dabei festgestellten Probleme werden nun noch einmal zu‐sammengefasstdargestellt,definiertundnach ihremSchweregrad,dasheißt ihrerBe‐deutungfürdasjeweiligeProjektumfeld,bewertet.
AnalysederAusgangssituation Seite51
Abbildung3.11gibteinenÜberblicküberdiebeiderIst‐AnalyseermitteltenBereiche,indenenVerbesserungspotentialbesteht:
Abbildung3.11:ProblemfelderderRolloutprojekte
UmausdiesenElementendieZiele fürdieEntwicklungderOptimierungskonzepte zuformulieren,müssendiebeschriebenenspezifischenProblemeallgemeindefiniertwer‐den. Die in Tabelle 3.4 aufgeführte Problemdefinition bildet die Basis für den Zielbil‐dungsprozessinKapitel4.
Problem‐felder
Personal‐kapazität
Aufgaben‐verteilung
Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern
Delegierbarkeit
AnforderungenSystem‐
anpassung
Widerstände und Akzeptanz
Zahlungs‐bereitschaftder Kunden
SEM‐Standards
AnalysederAusgangssituation Seite52
Problemfeld Definition
PersonalkapazitätMangelanfachlichqualifiziertemPersonalzurDurchführungvonSystemeinführungsprojektenohneKapazitätsengpässeundTerminkonflikte
Aufgabenverteilung KonfliktpotentialdurchsichüberschneidendeAufgabenberei‐cheundunscharfeRollenverteilungzwischendenAbteilungen
AbhängigkeitvonWissensträgernKonzentrationdesdurchführungsrelevantenWissensaufein‐zelneWissensträger,vondenenalleanderenabhängigsind
DelegierbarkeitRolloutaktivitätensindnichtdelegierbaraufgrundnichtdo‐kumentiertenWissensüberdieauszuführendenAufgaben
AnforderungenUnvollständigeodersichimlaufendenRolloutänderndeKun‐denanforderungenbzw.Rahmenbedingungen
SystemanpassungKeineaufwandsminimierendfestgelegteReihenfolgederSys‐temanpassungsschrittesowieMangelanumfassendemÜber‐blicküberdieAbhängigkeiteninnerhalbderStammdaten
WiderständeundAkzeptanzMangelndeAkzeptanzdereingeführtenSystemeseitensderoperativenFachbereichsmitarbeiteraufgrundvonWiderstän‐dengegendieNutzungneuerGeschäftsprozesseundSysteme
ZahlungsbereitschaftderKundenKundenzahlennichtodernichtvollständigbzw.brechenPro‐jektevorDLV‐Unterzeichnung–jedochbereitsempfangenerLeistungen–ab,ohnedieseVorleistungenzubegleichen
SEM‐StandardsTeilweisekeineoderungenügendeUmsetzungderVorgabendesverbindlichenKonzern‐SEM‐Standards
Tabelle3.4:Problemdefinition
Die abgebildeten Problemfelder sind nicht frei von Interdependenzen. So hängt bei‐spielsweise dasKapazitätsproblemengmit derAufgabenverteilung zusammen, da dieHilfe von ASD für Rollouttätigkeiten in Anspruch genommenwerdenmuss und diesedamitAufgabenderSELingroßemUmfangübernehmen.DabeiliegtdergrößteTeildesProzesswissens bei wenigen überlasteten Wissensträgern, was zur Abhängigkeit vondiesenführtundebensomitdemKapazitätsprobleminZusammenhangsteht.DassdieAufgabennichtdelegierbarsind,hängtunteranderemdamitundmitdernichtvorhan‐denenDokumentationdererforderlichenTätigkeitenzusammen.Neueinterneoderex‐terne Mitarbeiter, die Aufgaben teilweise übernehmen könnten, haben so wesentlichhöheren Einarbeitungsaufwand, alswenn es Orientierungshilfen gäbe, nach denen sieagieren können. Unvollständige oder sich ändernde Kundenanforderungen haben au‐ßerdem direkte Auswirkungen auf die Systemanpassung und die Prozesskonzeption.Eine leichteVerbindungkann ferner zwischendenPersonalkapazitätenunddenSEM‐Standardsgesehenwerden.DenndemZeitmangelfälltinderRegelzuerstdieDokumen‐tationzumOpfer,diedannalszusätzlicher,nicht‐produktiverBallastempfundenwird.
InBezugaufdieeinzelnenSystemewirkensichdieProblemfelderunterschiedlichstarkaus.AufdaseineSystemtriffteinProblemmehr,aufdasanderewenigerzu.InTabelle3.5 wurde eine Bewertung des Schweregrades auf Basis von Expertenbefragungen indenjeweiligenProjektumfeldernanhandfolgenderSkalavorgenommen:"0"–keinEin‐fluss,"1"–geringerEinfluss,"2"–mittlererEinfluss,"3"–großerEinfluss.
AnalysederAusgangssituation Seite53
LKWS TPLS BOM/VOM
Personalkapazität 3 3 2
Aufgabenverteilung 2 3 1
AbhängigkeitvonWissensträgern 3 3 3
Delegierbarkeit 3 3 3
Anforderungen 3 3 0
Systemanpassung 2 2 1
WiderständeundAkzeptanz 0 3 2
ZahlungsbereitschaftderKunden 3 3 0
SEM‐Standards 2 2 1
∅2,3 ∅2,8 ∅1,4
Tabelle3.5:IndividuelleSchweregradederProblemfelder
Aus derTabellewird ersichtlich, dass alle Projektumfelder indenmeistender festge‐stellten Problembereiche Verbesserungspotentiale aufweisen und von Optimierungs‐konzepten profitieren können. Die Auswertung zeigt, dass kein Problembereich über‐flüssigfürdieweitereDiskussionist.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite54
4. BESCHREIBUNGDEROPTIMIERUNGSKONZEPTE
NachdemimvorangegangenenKapiteldiezuoptimierendenBereichemitHilfederIst‐Analyse–inAnlehnungandieSEM‐Prozessanalyse–identifiziertwurden,umaufdieserBasisdieeinzelnenProblembereichezudefinieren,könnenimfolgendenKapiteldarausdieZieleundMaßnahmenabgeleitetwerden.
NichtjedesProblemwirktsichinjedemProjektumfeldingleichemMaßeausodertrittüberhauptauf.Deshalbhatessichalssinnvollherausgestellt,denRolloutprozessmeh‐rererSystemezuuntersuchen,daansonstennureinegeringereZahlanPotentialenfest‐gestelltwordenwäre.DieBeschreibungderOptimierungskonzeptezudiesenPotentia‐lenistHauptgegenstanddiesesKapitels.
4.1. ZIELBILDUNGSPROZESS
Der Zielbildungsprozess dient der systematischen Ausarbeitung der dieser Arbeit zu‐grundeliegendenZiele.MitdenZielenwirddieFragebeantwortet,waserreichtwerdensoll, nicht aberwie dies zu erfolgenhat.Das heißt, es ist darauf zu achten, dass Zielegrundsätzlich zukünftige Situationen und keine Lösungen beschreiben, also lösungs‐neutralsind.(Brümmer,1994S.12)
DieindiesemAbschnittangewandteVorgehensweisezurZielbildungorientiertsichamZielbildungsprozess nach SEM. Es werden zunächst Ziele gesammelt und nach ihreminhaltlichenZusammenhanggeordnet.HierzuisteinsteterAbgleichmitdenProblemenerforderlich. Danach folgt die Differenzierung nach primären und sekundären Zielen,wobeisekundäreeineGewichtungerhalten.Anschließendwerdensiepräzisiert,uminderdarauffolgendenZielbeziehungsanalysedieVerträglichkeitderEinzelzieleunterei‐nanderzuüberprüfenundmöglicheKonflikteaufzudecken.WerdenkeineZielkonfliktefestgestellt,geltendieZielealsbestätigt.AusgangspunktfürdengesamtenVorgangbil‐detdieProblemdefinition,diezurVollständigkeitinAbbildung4.1mitdargestelltist:
Quelle:EigeneDarstellungaufBasisderBeschreibungSEM:Ziele(Konzern‐IT,2012b)
Abbildung4.1:Zielbildungsprozess
Problem‐definition
Ziele sammeln
und ordnen
Ziel‐gewichtung
Ziel‐präzisierung
Ziel‐beziehungs‐
analyse
Ziel‐bestätigung
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite55
In der folgenden Tabelle 4.1 ist das Ergebnis der Zielsammlung, ‐ordnung und ‐bewertung angegeben. Die Gewichtung richtet sich einerseits nach dem SchweregraddertangiertenProblembereicheundandererseitsnachderEinschätzungderDringlich‐keit ihrerBeseitigung.EinesubjektiveKomponente lässtsichbeieinerZielgewichtungimAllgemeinennichtausschließen.
Lfd.Nr.
Ziel Prim./Sek.
Gewicht(1‐10)
Problembereich
1EntwicklungeinesgenerischenProjekt‐plansfürRolloutprojekte
P Gesamt
2 EntlastungzentralerWissensträger S 10Personalkapazität,Abhängig‐keit,Delegierbarkeit
3AbbauvonKonfliktpotentialzwischendenAbteilungen
S 7Personalkapazität,Aufgaben‐verteilung,Abhängigkeit
4VollständigkeitdurchführungsrelevanterInformationenvorderSystemeinführung S 10 Anforderungen
5 AufwandsminimierteSystemanpassung S 7 Systemanpassung
6 AkzeptanzderoperativenFachbereichs‐mitarbeiterfürdieSystemeerhöhen
S 8 WiderständeundAkzeptanz
7 Zahlungsrisikoverringern S 8ZahlungsbereitschaftderKunden
8 AnwendungderKonzern‐IT‐Standards S 10 SEM‐Standards
Tabelle4.1:Zielbildungund‐bewertung
Insgesamt soll also die Steuerbarkeit, Transparenz, Ressourceneffizienz und Termin‐treuevonRolloutprojektenverbessertunddamitRisikenverringertwerden.DieZielewerdennunnochdefiniert,umderenErfüllungnachvollziehenzukönnen:
1. EntwicklungeinesgenerischenProjektplansfürRolloutprojekte
DiesistdasprimäreZiel.DerProjektplansolleinehomogenisierteundopti‐mierte Vorgehensweise für Rolloutprojekte darstellen. Ermuss die Abhän‐gigkeitenzwischendenAufgabensichtbarmachen,aufalleInhouse‐Logistik‐SystemeanwendbarseinunddemzufolgealleerarbeitetenKonzepteeinbe‐ziehen.Umdaszugewährleisten,mussvondenspezifischenCharakteristikaeinzelnerSystemeabstrahiertwerden.
2. EntlastungzentralerWissensträger
Die Abhängigkeit von den zentralenWissensträgern soll reduziertwerden,indemdasWissenüberdenAblaufvonRolloutprojektenanderenMitarbei‐ternpermanentverfügbargemachtwird.DiesmussdengenauenProjektab‐lauf, alle notwendigen Aktivitäten sowie die verantwortlichen Stellen bein‐halten.DadurchsolldieDelegierbarkeitvonAufgabenerhöhtwerden,wobei
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite56
zwischenobligatorisch internerundoptionalerexternerAusführungzuun‐terscheidenist.
3. AbbauvonKonfliktpotentialzwischendenAbteilungen
Es muss zwischen SEL und ASD projektübergreifend eindeutig festgelegtsein,welcheAbteilungfürwelcheAufgabenverantwortlich ist.Diesbedingtein entsprechendes Zusammenarbeitskonzept, welches die Aufgabenvertei‐lungabgrenzt.
4. Vollständigkeit durchführungsrelevanter Informationen vor der Systemein‐führungsphase
Für einen unterbrechungsfreien Projektablauf ist es notwendig, dass alleprozess‐ und anpassungsrelevanten Informationen vor der Systemeinfüh‐rungmöglichst vollständig verfügbar sind. Dafürmussmit entsprechendenMittelnbereitswährenddervorhergehendenPhasengesorgtwerden.Daesunrealistisch ist,absoluteVollständigkeitvomFachbereichzuerwarten,be‐deutet "möglichst vollständig" – sowie ähnlich lautende Formulierungen –hier,dassbereitseineachtzigprozentigeVerfügbarkeitderInformationenalszufriedenstellendbetrachtetwerdenkann.
5. AufwandsminimierteSystemanpassung
DiesesZielistdirektabhängigvomviertenZiel.NurwennalleInformationenpünktlichbereitstehen,kanndieSystemanpassungoptimalerfolgen.FüreineaufwandsminimaleAnpassungdesSystems ist esnotwendig, einMuster zufinden,dasRedundanzenimArbeitsablaufdereinzelnenSchritteminimiert,dasheißtgleicheStammdatenkategoriennichtmehrfachbearbeitetwerdenmüssen.
6. AkzeptanzderoperativenFachbereichsmitarbeiterfürdieSystemeerhöhen
UmdieAkzeptanzzuerhöhenundpersonelleWiderständezuverringern,isteseinwesentlicherErfolgsfaktor,dieMitarbeiterumfassendundoffenüberdas System zu informieren, sie aktiv an der Einführung zu beteiligen undihnendadurchmöglicheÄngstezunehmen.DieImplementierungeinesKon‐zepts,dasdiesenAspektumsetzt,mussdeshalbfestvorgesehensein.
7. Zahlungsrisikoverringern
MitdiesemZielsolldasRisikoeinesZahlungsausfallsdurchdenKundenver‐ringertwerden,indemeineverbindlichereVertragsverhältnisstrukturindenProjektablaufintegriertwird.SiemussschonvonBeginnanwirkenunddieZeiträume der ausschließlich auf Vertrauen basierenden Leistungserbrin‐gungminimieren.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite57
8. AnwendungderKonzern‐IT‐Standards
DadieAnwendungderSEM‐StandardsindenIT‐AbteilungendurcheineOr‐ganisationsanweisung verbindlich vorgegeben ist,muss die Umsetzung derProjektmanagementstandards beim Entwurf des generischen Projektplansberücksichtigt und die Erstellung der SEM‐Mindestinhalte explizit vorgese‐henwerden.
NachdemdieZieledurchihreDefinitionpräzisiertwurden,werdensieineinerZielbe‐ziehungsmatrixaufihreVerträglichkeituntereinandergeprüft,ummöglicherweisevor‐handeneZielkonflikteaufzudecken:
Zielbeziehung 1 2 3 4 5 6 7 81 = 2 + = 3 + + = 4 + n n = 5 + n n + =
6 + n n n n = 7 + n + n n n = 8 + n n n n n n =
Legende:= Identität
n Neutralität
+ Komplementarität (positiverEinfluss)
# Konkurrenz (negativerEinfluss)
## Antinomie(Widerspruch)
Tabelle4.2:Zielbeziehungsanalyse
DieAnalyseoffenbart,dasssichdieZieleneutralgegenüberstehenodergegenseitiger‐gänzen.EssindkeineKonfliktefestzustellen,womitalleZielealsbestätigtgelten.
4.2. LÖSUNGSANSATZ
ImZielbildungsprozesswurdenausdenerkanntenProblembereichendieangestrebtenZieleabgeleitet.Umsiezuerreichen,bedarfesOptimierungskonzeptenzudenjeweili‐genProblemen.Wiebereitsfestgestelltwurde,sinddieProblemfeldernichtfreivonIn‐terdependenzen,weshalbsichdieAnzahlderzuentwickelndenMaßnahmenreduzierenund zu den in Tabelle 4.3 aufgeführten Zielerreichungsmaßnahmen zusammenfassenlässt.DadasobersteZiel,dieEntwicklungdesgenerischenProjektplans,direktvondenrestlichenZielenabhängt,müssenzunächstdieuntergeordnetenMaßnahmendiskutiertwerden,bevordieseaufprimärerEbeneintegriertwerdenkönnen.
Die einzelnenMaßnahmenwerden im Abschnitt 4.3 näher erläutert. Zu beachten ist,dassaufgrundderKomplexitätvonSystemeinführungsprojekten,dervielenorganisato‐rischen Schnittstellen und dem Nichtdeterminismus menschlichen Handelns nie alleProblemevollständigbeseitigtwerdenkönnen.VielmehrverstehensichdieseKonzeptealsBeitragzurkontinuierlichenVerbesserunghinzustabilerenProjektabläufenbeihö‐herer Planungssicherheit und Termintreue. Zu diesem Zweck werden, dem CMMI‐
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite58
Gedankenfolgend,diegutfunktionierendenArbeitsweisenbeibehaltenundumdieop‐timiertenAnteileergänzt.
Lfd.Nr.
Ziel Maßnahme/Mittel
1EntwicklungeinesgenerischenProjekt‐plansfürRolloutprojekte
GenerischerProjektplanunterEinbindungderMaßnahmenzuZielzweibisacht
2 EntlastungzentralerWissensträgerDokumentationdurchführungsrelevantenWissensundBildungdelegierbarerArbeitspakete
3AbbauvonKonfliktpotentialzwischendenAbteilungen
ZusammenarbeitsmodellderAbteilungenmitfestgelegterAufgabenverteilung
4VollständigkeitdurchführungsrelevanterInformationenvorderSystemeinführung
BeistellungslistenalsMittelfürvorabeinzuholen‐deInformationenvomFachbereich
5 AufwandsminimierteSystemanpassung AnalysederStammdatenabhängigkeitenundAbleitungeineroptimalenAnpassungsreihenfolge
6 AkzeptanzderoperativenFachbereichs‐mitarbeiterfürdieSystemeerhöhen
AnwendungdesPromotorenmodells;Einbezie‐hungvonPromotorenindieProjektorganisation
7 Zahlungsrisikoverringern SpaltungderDLVinmehrereTeile(DLV‐Teilung)
8 AnwendungderKonzern‐IT‐Standards EinbeziehungzuerzeugenderSEM‐Mindestinhalte
Tabelle4.3:Zielerreichungsmaßnahmen
4.3. OPTIMIERUNGSKONZEPTE
4.3.1. Zusammenarbeitsmodell
Mit dem Zusammenarbeitsmodell werden die Aufgabenverteilung und damit die Ver‐antwortlichkeiten zwischen den Abteilungen klar getrennt. Die Notwendigkeit dessenhat sich bei der Ist‐Aufnahme in den verschiedenen Szenarien gezeigt, in denen ASDüber technische Aufgabenstellungen hinaus auch prozessberatende und ‐planerischeAufgabenübernommenhat.
DagrundsätzlichnureineStelledieplanendeseinkann,musseseineklareAufgaben‐trennungundspezifischeRollendefinitionengeben.AndernfallskommteszwangsläufigzuKoordinations‐undKommunikationsproblemen.FürdieDefinitionvonRollenisteinsehr umfänglicher Abstimmungsprozess notwendig, der hier nicht dargelegt werdenkann. Erwird außerhalb dieser Arbeit separat erarbeitet undwar zum Zeitpunkt derEntstehungdieserBachelorarbeitnochnichtabgeschlossen.
EinegrobeTrennungderAufgabenkannjedochindiesemRahmenerfolgen.DasinAb‐bildung4.2dargelegteZusammenarbeitsmodellrepräsentiertdenSoll‐ZustandüberallePhasen hinweg, der in Fachgesprächenmit den Projektleitern und den Systemverant‐wortlichenermitteltwordenist.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite59
Abbildung4.2:ZusammenarbeitsmodellSEL/ASD
NachdiesemModell istSELfüralle fachlichenInhalteeinesRolloutsunddendirektenKundenkontaktverantwortlich,währendASDfürdietechnischenBereitstellungenundUnterstützungenzuständig ist.Hervorzuheben isthierbei,dassesexplizitnichtvorge‐sehenist,dassASDdieKunden‐undProzessberatungübernimmt,sonderndenAbstim‐mungenzwischendemKundenundSELausschließlichberatendzurSeitesteht,umEr‐fahrungenmitdenSystemenausdemproduktivenEinsatzbeizusteuern. InsbesonderesollenvonASDkeineRolloutsmehralleindurchgeführtwerden.
DieevidentenVorteileliegeninderTransparenzderVerantwortlichkeiten,derkapaziti‐venEntlastungvonASDundderReduzierungderKonfliktpotentiale.Mehrbelastungen,diedarausfürSELentstehen,sollendurchAufgabendelegierunganexterneFachkräftekompensiertwerden,wodurchsichdasKapazitätsprobleminsgesamtreduziert.
ZurDurchsetzungdiesesVorhabensisteserforderlich,alleBeteiligtenvondenVorteilendieserAufgabenverteilungzuüberzeugen.DaeskeineunmittelbarübergeordneteLei‐tungsstelleüberbeidenAbteilungengibt,musssichdasManagementbeiderzusätzlichabstimmenundsteuerndaufdieMitarbeitereinwirken,umdieseÄnderungenlangfris‐tigdurchzusetzen.
Auftragsklärung Fachkonzeption System‐
vorbereitung System‐
einführung
ASD
SEL
Anfrage des Kunden annehmen (Erstkontakt herstellen)
DLV für Auftragsklä‐rung abschließen
ASD in den Informati‐onsfluss einbinden
Auftaktveranstaltung beim Kunden vor Ort
Kundenberatung
Projektplanung nach SEM‐Standards
DLV für Projektdurch‐führung abschließen
Rahmenbedingungen des FB aufnehmen
Ist‐Prozessaufnahme mit dem Fachbereich
Prozessberatung
Sollprozesse zusam‐men mit FB erarbeiten
Abstimmung der Ein‐führungs‐ und Notkon‐zepte mit dem FB
Lastenheft erstellen
Lastenheft‐Review und ‐Abnahme mit FB
Unterstützung bei der Aufwandschätzung
Mitwirkung bei der Terminabstimmung
Aufwandschätzung für das Service‐Level‐Agreement
Freigabe der Vorberei‐tungen nach Abstim‐mung mit dem FB
Funktionstests (fachl.)
Schulungsunterlagen aktualisieren
Systemdokumentatio‐nen aktualisieren
Systemspezifische Vorleistungen
Review fachlicher Anforderungen auf Erfahrungs‐ bzw. An‐wenderfeedbackbasis
Technische Anforde‐rungen für späteren Betrieb aufnehmen
Lastenheft‐Abnahme
Servicekonzept/‐handbuch erstellen
Stammdatenaufbau und ‐Review
Abstimmung des Schu‐lungsplans mit dem FB
Schulungsunterlagen bereitstellen
Key‐User‐Schulungen
Fachbereichstest
Anlaufbegleitung bei der Inbetriebnahme
Fachbereichsabnahme mit FB durchführen
Abnahmebericht
Infrastrukturbereitstel‐lungen beantragen
Bereitstellungen über‐wachen und prüfen
Datenbanken einrich‐ten bzw. anpassen
Betriebshandbuch erstellen/anpassen
Systemspezifische Vorleistungen
Deployment der Client‐Applikationen
Schnittstellen einrich‐ten & produktiv setzen
Funktionstests (techn.)
Weiterführende Schu‐lungen bei Bedarf
Technische Betreuung der Inbetriebnahme
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite60
ImHinblickaufdasobersteZieldesgenerischenProjektplansistanzumerken,dassdasZusammenarbeitsmodell nicht unmittelbar in diesen integriertwird, sondern alsRah‐menbedingungfürdessenAnwendunggilt.
4.3.2. Beistellungslisten
DieAnpassungeinesderSystemeandieAnforderungeneinesWerkeserstrecktsichimDurchschnittübereinenZeitraumvoneinbiszweiWochen.WennäußereEinflüssewiedie Änderung von Anforderungen oder unvollständige Informationen störend einwir‐ken, kann sichderVorgang jedochdurchdie resultierendenUnterbrechungenumeinVielfachesverlängern.InderVergangenheitkamesdurchunzureichendeVorbereitungdesFachbereichesdazu,dassProjektewährendderEinführungmehrfachunterbrochenwerdenmussten.DeshalbistesvongroßerBedeutung,dassdiedurchführungsrelevan‐tenInformationenbisspätestenszuBeginnderSystemeinführungsphasezumgrößtenTeilbereitstehenundalsverbindlichbetrachtetwerdenkönnen.
DasProblemist,dassderFachbereichoftzuBeginnnochkeinegenaueVorstellungda‐vonhat,waservondemeinzuführendenSystemerwartet.ErkommtnichtmitZielenoderAnforderungenaufSELzu,sondernmiteinerLösung,dieinvielenFällennichtum‐setzbar ist.Was folgt ist einAbstimmungsprozess, bei demder Fachbereich seineGe‐schäftsprozesse beschreibt und SEL bewertet, ob und wie diese umzusetzen sind. Eswirddabeiverständlichgemacht,wiedetailliertdieUmweltimSystemabgebildetwer‐denmuss,damiteineadäquateUnterstützungmöglichwird.DiebesondereSchwierig‐keit liegt darin, eine komplette Bestandsaufnahme über Prozessanforderungen, Men‐gengerüste, Restriktionen und weitere Eckdaten desWerkes zu gewinnen. In diesemUmfanggibtesüberdieseDateninderRegelkeineDokumentationen,sodasseinevoll‐ständige,manuelleAufnahmeerforderlichist.
AmBeispielLKWSbezeichnenMengengerüstebeispielsweiseEigenschaftenwie
‐ dasLKW‐AufkommenproZeiteinheitimWerk,
‐ dieAnzahlderLadestellen,Anwender, interneMitarbeiteranLade‐undSteuer‐stellen,Dienstleister,Spediteure,Lieferanten,
‐ dieAnzahlderStellplätze,PufferplätzeundStaplerproLadestelle.
Restriktionen sind Informationen über beispielsweise Geographie desWerkes (reser‐vierte Bereiche, Einbahnstraßen etc.), Durchfahrtshöhen, Heck‐/Seitenentladung, Rei‐henfolge‐Anforderungen (z.B. wegen Gefahrgut), Öffnungszeiten der Betriebsbereiche,Standgelder oder LKW‐Fahrer‐Ruhezeiten. Prozessanforderungen beziehen sich zumBeispiel auf Anlieferkonzepte, Entladungsabläufe, Anbindung externer Lager, Sonder‐fahrten,GebietsspediteureoderdieSteuerungmittelsTelematik.
UmdieAnforderungenzufixierenundÄnderungenwährendderlaufendenSystemein‐führungvorzubeugen,sollenBeistellungslistendazuverwendetwerden,umvomFach‐bereicheinenGroßteilderInformationenvorBeginnderEinführungsphaseabzurufen.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite61
Änderungenmüssen auf einMinimumbeschränktwerdenunddürfenvor allemnichtkonzeptueller Natur sein. Dies bedarf einer vorausschauenden und umfassenden Pla‐nungderProzesse.
DerAbrufder Informationenerfolgt inFormvonExcel‐Tabellen,dievomFachbereichmitdenentsprechendenDatengefülltwerdensollen.DieWahlfielaufExcel,daeswelt‐weitaufjedemArbeitsplatz‐PCdesKonzernsvorhandenundohneEinweisungsaufwanddurchdenFachbereichnutzbar ist.Dies istvorallem imSinnederAkzeptanzderBei‐stellungslistenwichtig, da die Anwendung einesweniger verbreiteten und bekanntenToolsdieErfolgsaussichtenerheblichschmälernwürde.
DieÜbergabederListensolltezumfrühestmöglichenTerminerfolgen,umdieRechtzei‐tigkeitderInformationsbeistellungzuermöglichen.EingeeigneterZeitpunkthierfüristdie Auftaktveranstaltung eines neuen Projektes. Hier werden dem Fachbereich dieFunktionsweise des Systems und die Systemkomponenten erklärt und ein erster Pro‐zessüberblickgewonnen.ImgleichenZugebietetessichanzuerläutern,welcheInfor‐mationenbenötigtwerdenundwiederFachbereichdieseanhandderBeistellungslistensystematischsammelnundmitteilenkann.
UmdieAkzeptanzunddenErfolgdieserMaßnahmesicherzustellen,dürfendieFachbe‐reichsmitarbeiterjedochnichtüberfordertwerden.Dasheißt,esistnichtsinnvollallesabzufragen,wasimSystemparametrisiertundaufgebautwerdenkann,dadieMitarbei‐terdesFachbereichsinderRegelkeineInformatikersind.Vielmehrhatmanesmiter‐fahrenenLogistikplanernzutun,diefachlicheInformationenbeisteuernkönnen.
Unter dieser Bedingungwurdemit Hilfe der Erfahrungen der Projektleiter selektiert,welcheStammdatenkategorienfürdieeigenständigeBeistellungdurchdenFachbereichinFragekommen.DasSelektionsergebnis ist indenTabellendesAnhangsB für jedesSystemaufgeführt,indeminderSpalte"BeistellungdurchFB"markiertwurde,zuwel‐chenKategorienInformationenbeigetragenwerdenkönnen.DaraufhinkonntenListenerstelltwerden,dieauchfürdenFachbereichleichtnachvollziehbarsind.Einigereprä‐sentativeBeispielehierfürkönnenimAnhangCnachgeschlagenwerden.
NachderÜbergabeundErläuterungderListendürfendieMitarbeiterdamitnichtaufsich alleingestellt sein. ImLaufeder folgenden Ist‐ProzessaufnahmenundSollprozes‐serarbeitungbietetessichan,regelmäßigHilfestellungdurchsachdienlicheHinweiseinBezugaufdiezubeachtendenDetailsbeimZusammentragenderDatenzu leisten.UmdasVerständnisfürdiegefordertenInformationenzuunterstützen,sindinjedeBeistel‐lungslisteeinigerepräsentativeBeispieleeingefügt,diedasPrinzipverdeutlichen.
AusorganisatorischerSicht istesweiterhinwichtig,einenVerantwortlichenaufSeitendesFachbereichszubestimmen,derdasSammelnderDatenkoordiniert.Ersolldafürsorgen, dass die benötigten Informationen konform zu den Meilensteinen rechtzeitigbereitstehenundalsverbindlichbetrachtetwerdenkönnen.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite62
Eine aus Sicht des Fachbereichs etwas anspruchsvollere Beispielliste aus dem TPLS‐UmfeldsollanhandderAbbildung4.3erläutertwerden:
Abbildung4.3:BeistellungslistezurTPLS‐Topologie
MitdieserBeistellungslistesollendiemitdenTransportmittelnineinerHallezubefah‐rendenTransportwegegeplantundzusammengetragenwerden,waseinederwichtigs‐tenundumfangreichstenAufgabenbeiderTPLS‐Systemeinführungdarstellt.SiewerdendabeiinFormvonStreckendokumentiert,dieeinenAnfangs‐undEndpunkthaben.EinWegpunktstelltdabeiimmereinenWarenumschlagsortdar.WährenddemFachbereichaufgrund der Lagersteuerung mit WMS Begriffe wie Mandant, Werk, Lagerbereich(LBER), Lagerzone (LZ), Lagergruppe (LGR), Einlagerpunkt (EPKT) und Bedarfsort‐gruppe (BDO‐Gruppe) geläufig sind, müssen ihm die TPLS‐spezifischen Kriterien zurSubsystem‐undRevierbildungbeiderÜbergabederListenerklärtwerden (sieheAb‐schnitt2.2.5abSeite12).
EineWegstreckeerfordertdemnachInformationenüber
‐ denTypdesWarenumschlags,
‐ dieTransportart(bzw.Transportmittel),
‐ dasRevier,indemsieliegt,undwelchemSubsystemsiezugeordnetist,
‐ denStartpunkt(LagerzoneoderEinlagerpunkt)und
‐ denEndpunkt(Lagerzone,‐gruppeoderBedarfsortgruppe).
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite63
Bei der Benennung dieser Punkte gibt es keine vorgegebenen Namenskonventionen,sodass der Fachbereich sie nach eigenem Ermessen benennen kann.Wichtig ist aber,dassdieBezeichnungen fürdieStapler‐undRoutenzugfahrernachvollziehbarsind,dasieanhanddieserNamenihreanzusteuerndenZieleaufdemHDTangezeigtbekommen.
Die TPLS‐Topologie ist ein gutes Beispiel für Stammdaten, die noch während einesRolloutssehrhäufigGegenstandvonÄnderungensind,dadieWegeoftmalsbiskurzvorInbetriebnahmenichtabschließendausgeplantsind.
WährenddieRechtzeitigkeitundVollständigkeitderBereitstellungvon Informationenim Sinne einer verbindlichenPlanung in erster Linie das Ziel der besprochenenMaß‐nahmeist,hatsiedenpositivenNebeneffekt,dassderFachbereichvonAnfangandazuanimiertwird,sichderKomplexitätderSystemanforderungenbewusstzuwerdenundsich intensiv mit dem eigenen Umfeld auseinander zu setzen. Erst durch dieses Be‐wusstsein wird es möglich, eine Verbesserung herbeizuführen, zumal ein optimierterProjektdurchlauf auch die Kosten für den Fachbereich in einem akzeptablen RahmenhältundNachberechnungenvorbeugt.
4.3.3. Stammdatenabhängigkeiten
UnterderVoraussetzung,dassalle anpassungsrelevanten Informationenbis zumZeit‐punktderSystemeinführungvollständigoderzumindestzumgrößtenTeilbereitstehen,sowieesmitdenBeistellungslistenbewirktwerdensoll,istessinnvoll,dieSchrittfolgebeiderParametrisierungbzw.demAufbauderStammdatenoptimalandiedurchdasSystemgegebenenAbhängigkeitenanzupassen.DasZielistesalso,denZeitaufwandzuverringern und einen Überblick über die Komplexität der inneren Verknüpfungen zuerhalten.
DieInhouse‐SystemeunterscheidensichdeutlichhinsichtlichderVerschachtelungstiefedes Stammdatenbaumes. Während es bei LKWS nur eine Ebene gibt, sind es beiBOM/VOM zwei und bei TPLS drei. Die Bestimmung der aufwandsminimalen Anpas‐sungsreihenfolgewurdeinfolgendenSchrittenvollzogen:
1. BreitenanalysedesStammdatenbaumes
2. TiefenanalyseentlangderKantendesStammdatenbaumes
3. AbhängigkeitsanalysederKnotendesBaumesaufParameterebene
4. Dokumentation undModellierung der Abhängigkeiten zwischen den Stammda‐tenkategorien
AmBeispiel vonTPLS soll dieVorgehensweiseverdeutlichtwerden.DasErgebnisderAnalyse derAbhängigkeiten ist inAbbildung 4.4 in Form einesAbhängigkeitsgraphendargestellt:
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite64
Abbildung4.4:StammdatenabhängigkeiteninTPLS
ImerstenSchrittwurdeuntersucht,welcheEbene‐1‐Kategorienesgibt,diefüreineBa‐siskonfiguration relevant sind. Sie unterteilen die Modellierungsebene in fünf Teilflä‐chenundsindmitderjeweiligenKategorienbezeichnungbeschriftet.ImzweitenSchrittwurdejedeEbeneauftiefergelegeneuntersucht:zumBeispielgibtesunterder"Topo‐logie"einezweiteEbene,diemit"TPLSallgemein"bezeichnetwird. IndieserbefindensichaufdritterEbenedieStammdatenkategorienSubsysteme,WegpunkteundVerbin‐der.UnterdeneinzelnenEbene‐3‐KategorienbefindensichdirektdieeinzelnenStamm‐datenparameter,dieimdrittenSchrittderDetailanalyseunterzogenwurdenundinderGrafiknichtmehrdargestelltsind.
SowarimBeispielfestzustellen,dasseinVerbinderzweiWegpunkteundeinSubsystemerfordert.DaSubsystemeundWegpunkteelementareStammdatendarstellen,sinddie‐se als unabhängig inderFarbeGrüngekennzeichnet.Abhängige Stammdaten sind rotgefärbt.DiePfeiledazwischensymbolisierendieRichtungderAbhängigkeit.
AusderAnalysederParameterergabsichimviertenSchrittderabgebildeteAbhängig‐keitsgraph,ausdemdurchKantenverfolgungvonunabhängigenzuabhängigenStamm‐dateneinevonmehrerenmöglichenaufwandsminimalenReihenfolgenabgelesenwer‐denkann.EsbestehensomitnochgewisseFreiheitsgradebeiderWahlderAnpassungs‐reihenfolge.EinmöglichesoptimalesErgebniskanninTabelleB.2desAnhangsnachge‐schlagenwerden.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite65
DieDarstellungderModellierungwurdederVerschachtelungstiefe imSinnederÜber‐sichtlichkeitangepasst,dadieGrafikennichtnurfürdieDurchführungvonRolloutsan‐gefertigtwurden, sondernauchzuSchulungszweckenverwendetwerdensollen.DennTeilderSchulungenistderUmgangmitdenStammdateneditoren,sodasseinegrafischeÜbersichtdenLernendenbeiderErfassungderZusammenhängezuträglichist.
SounterscheidetsichdieDarstellungfürLKWS,daalleStammdatenkategorienaufeinerEbeneliegenundeskeineweitereUntergliederunggibt.Deshalbwaresmöglich,abhän‐gigeundunabhängigeKategorieninAbbildung4.5optischdeutlicherzutrennen:
Abbildung4.5:StammdatenabhängigkeiteninLKWS
Auffälligist,dasszwischenBetriebsbereichen,SchichtmodellenundÖffnungszeitenzweiZyklen existieren. Da die Öffnungszeiten (Ö) von den Schichtmodellen (S), und diesewiederumvondenBetriebsbereichen(B)abhängen, lassensichdieZyklenzuderRei‐henfolgeB‐S‐Ö‐B‐Öauflösen.
Entsprechende Modellierungen als Ergebnis der Stammdatenanalyse für das SystemIMAS‐BOM/VOMsindinAnhangB.3bzw.B.4zufinden.DieZeitersparnisse,diesichins‐gesamt durch die optimierte Vorgehensweise im Vergleich zur bisherigen auf Erfah‐rungs‐undSituationsbasis ergeben, sindnur schwerquantifizierbar,daesnochkeineempirischen Auswertungsmöglichkeiten gab. Dennoch sind die potentiellen Vorteileintuitiv nachvollziehbar, sofern die Voraussetzungen in Verbindung mit den Beistel‐lungslisten gegeben sind, sodass alle benötigten Informationen bereitstehen und sich
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite66
nichtmehr in größeremUmfangwährenddesRollouts ändern.DieVorteile für Schu‐lungszweckekonntenbereitsbestätigtwerden.
4.3.4. DLV‐Teilung
UmdieVerbindlichkeit derVertragsverhältnisstruktur zwischenSELunddenKundenzuerhöhenunddamitdasRisikoeinesgrößerenZahlungsverzugesodergar‐ausfallszuverringern,sollendieDienstleistungsvereinbarungenfürzukünftigeProjekteinmehre‐re Teile aufgespaltenwerden. Jede Teil‐DLV entspricht dabei einem bestimmten Pro‐jektabschnitt und soll diesen vertraglich abgrenzen und absichern. Mit dieser Vorge‐hensweisekönnenbereitserbrachteLeistungspaketezeitnahabgerechnetundbeiZah‐lungsausfall die Leistungserbringung ab einem bestimmten Punkt konform zur Ver‐tragsstrukturausgesetztwerden.DieZahlunggiltalsoalsEintrittsbedingunginnachfol‐gendeProjektabschnitteunddasRisikofürSELwirdverringert.
ImWesentlichenwurdenzweiAnsätzeentworfen,dieinPilotversuchenaufAkzeptanzund Praxistauglichkeit geprüft worden sind: zum einen die Zweifachteilung und zumanderendieDreifachteilung.
BeiderZweifachteilungwerdenstatteinerDLVzweiabgeschlossen:einefürdiePhasederAuftragsklärungsowieeinefürdieFachkonzeption,SystemvorbereitungundSyste‐meinführung.DieersteDLVwirdnochvordemerstenBesuchbeimKundenvereinbart,damit schon die gesamte Auftragsklärung vertraglich abgedeckt ist. Sie beinhaltet dieLeistungenderAuftaktveranstaltung,derAbstimmungundFestlegungderProjektorga‐nisationsowiederProjektplanung.Entscheidet sichderKunde imLaufederAuftrags‐klärunganeinemPunkt,dassihmdasProjektzuhoheKostenverursachtunderabbre‐chenmöchte,somüssennurdieKostenfürdieersteDLVbeglichenwerden.BeiFortfüh‐rungwirdeinezweitefürdenRestdesProjektesvereinbart.
BeiderDreifachteilungwirdaufgeteiltaufeineDLVfürdieAuftragsklärung,einefürdieFachkonzeption sowieeine fürdie Systemvorbereitungund ‐einführung.WährenddieVorgehensweisebeiderAuftragsklärungs‐DLVanalogzurZweifachteilungist,wirdhierderRestdesProjektesnocheinmal inzweiTeilegespalten.DiezweiteDLVbeinhaltetalleweiteren Leistungen zur Prozessaufnahme, ‐konzeption und Lastenhefterstellung;unddiedrittedieLeistungenzurVorbereitungundEinführungderSysteme.
BeideAnsätzesinddazugeeignet,dasZahlungsrisikozuverringern,wobeidieDreifach‐teilungoffensichtlichdiehöhereSicherheitgewährleistet.JedochhatdashöhereMaßanSicherheitnegativenEinflussaufdenProjektfluss,wennaufZwischenzahlungengewar‐tetwerdenmuss.DadieEndterminefürProjekteinderRegelfeststehen,erhöhtSELmitdieserVorgehensweisedenTermindruckaufsichselbst.DeshalbstelltdieZweifachtei‐lungdenakzeptablenMittelwegdarundwirdfürzukünftigeProjektefavorisiert.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite67
Die Bestimmung der Fälligkeit der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung obliegtdem jeweiligen Projektleiter. So gibt es die zweiMöglichkeiten die Zahlung entwederdirektnachVereinbarungderjeweiligenDLV–alsonochvorLeistungserbringung–zuverlangenodernachErbringungder vereinbartenLeistungen.DadieVergütung einernochnichterbrachtenLeistungeineunüblicheVorgehensweiseunddeshalbmitAkzep‐tanzproblemenseitensderKundenverbundenist,istinderRegeldiezweiteMöglichkeitempfehlenswert. Für Kunden, die in vergangenen Projekten durch Bonitätsproblemeaufgefallensind,bietetsichhingegendieersteVerfahrensweisean.
4.3.5. Promotorenmodell
EntscheidendfürdieerfolgreicheEinführungeinesneuenprozessunterstützendenSys‐temsineinemWerkistseineAkzeptanzdurchdiebetroffenenFachbereichsmitarbeiter.ZumAbbauvonWiderständenundErhöhenderAkzeptanzvonMenschen in Innovati‐onsprozessenwurdevonEBERHARDWITTEab1973dasPromotorenmodellentwickelt.Essoll im generischen Projektplan berücksichtigt werden, damit es in Zukunft in allenRolloutprojektenderInhouse‐Logistikangewendetwird.
AusderSichtdesFachbereicheshandeltessichbeidenneueinzuführendenSystemenund Prozessen allgemein um Innovationen. Der Begriff der Innovation leitet sich vomlateinischenWortinnovareabundbedeuteterneuern.EineInnovationistdemnacheineErneuerungbzw.Neuerung.EsexistiertbisherkeineallgemeingültiganerkannteDefini‐tion für diesen Begriff. Allen Definitionsversuchen gemeinsam sind jedoch folgendeMerkmale,dieeineInnovationauszeichnen:
(1) Neuheit eines Objekts oder einer Handlungsweise, die sich gegenüber dem vo‐rangegangenenZustanddeutlichunterscheidet,und
(2) Veränderung, die inderUnternehmungunddurchdieseherbeigeführtwird,daInnovationen eingeführt, angewandt und institutionalisiert werden. (Specht,2012)
Innovationen stellen somit für allebeteiligtenPersoneneinen signifikantenEingriff inihre gewohntenStrukturenundAbläufedar,wasgroßeAkzeptanzproblemezurFolgehabenkann.TypischmenschlicheVerhaltensweisenwieTrägheitoderDesinteresse inVerbindungmit etwasUnbekanntem führen zu zwei Arten vonWiderständen, die als"Barrieren" gegenüber der Einführung von Innovationen verstanden werden könnenundbewältigtwerdenmüssen.(Hauschildt,1999S.275)
NachWITTEwerdensolcheBarrierendifferenziertin
(1) Fähigkeitsbarrieren, auch "Barrieren des Nicht‐Wissens" genannt, sind gekenn‐zeichnetdurchdenMangelanFähigkeitzurInnovation.SieerklärensichalsoausdemBegriffdahingehend,dasseine Innovationgewöhnlich immeretwasNeuesund Unbekanntes für die Beteiligten darstellt und der Umgang damit erlernt
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite68
werdenmuss.DeshalbsindFähigkeitsbarrierenrelativleichtzuüberwinden,so‐ferndiebetroffenenPersonen intellektuell dazu inderLage sind, ihrenWider‐standineinemLernprozessaufzulösen.(Witte,1999S.14)
(2) Willensbarrieren, auch "Barrieren des Nicht‐Wollens" genannt, resultieren ausderTatsache,dassderMenschdazu tendiert,amStatusquo festzuhalten.DenndieserbieteteingewissesMaßanSicherheitunddasRisikoistkalkulierbar.Ver‐änderungenhingegenstellennebeneinerChanceaucheingewissesunkalkulier‐baresRisikodar,wasdemSicherheitsbestrebenentgegenwirkt. (Witte,1999S.13)DarüberhinausgibtesnachHAUSCHILDTauch"höchstrationale,wohlreflek‐tierteGründe" fürWillensbarrieren,dieaufKapazitätsmängelunddenWunschnachErhaltvonMachtpositionenzurückzuführensind.Dasheißtzumeinen,dassbeiknappenKapazitätenmithoherWahrscheinlichkeitdie Innovationenvorge‐zogen werden, die weniger Ressourcen beanspruchen, und zum anderen, dassinsbesondere Innovationenmit Einfluss auf die Aufbauorganisation, und damitdieMachtverhältnisse,nichterwünschtsind.(Hauschildt,1999S.274)InsgesamtsindWillensbarrierenschwererzuüberwinden.
Verfechter dieser Barrieren nennt man "Opponenten". Sie werden entsprechend derDifferenzierunginFach‐undMachtopponentenunterschieden.(Witte,1999S.13f.)Umdie genannten Barrieren gegenüber der Einführung von Neuerungen zu überwinden,eignensichsogenannte"Promotoren"desInnovationsprozesses.
PromotorensindnachWITTE
"[…]Menschen,dieeinen Innovationsprozessaktivund innovativ fördern." (Witte,1999S.15)
SiewirkendenBarrieren,alsodenArgumentenderOpponenten,dieden Innovations‐prozessverzögern,entgegenundzeichnensichdurcheinüberdurchschnittlichesAktivi‐tätsniveauaus.Aktivitätensind indiesemZusammenhangTätigkeiten,diesichaufeindieInnovationvorantreibendesObjektrichten.(Witte,1999S.33)DiePromotorenrolleisteineinformelleundtemporäreprojektbezogeneRolle.ImHinblickaufdieFähigkeits‐undWillensbarrierengibtesverschiedenePromotorenrollen,diehieraktivwerden,dajedeArtdesWiderstandesspezifischeMachtmittelverlangt:
(1) Der Fachpromotor beseitigt Fähigkeitsbarrieren und bedient sich dafür seinesspezifischen Fachwissens alsMachtmittel. In der Regelmuss dieses vom Fach‐promotor selbst erst erworbenwerden,weshalb es vorteilhaft ist,wenn er aufsein eventuell vorhandenes Vorwissen auf diesem Gebiet aufbauen kann.(Hauschildt,1999S.277)ErübernimmtalsoAufgabeneinesLehrers,kenntdietechnischenMöglichkeitenundhatdieFähigkeit,anderedazuzuveranlassen,dieneuenTechnikenzunutzen.(Witte,1999S.18)DiehierarchischePositionistfürdiese Rolle von geringer Bedeutung. Entscheidend ist vielmehr, dass der Fach‐
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite69
promotorseinFachwissenalsQuellefürfachlicheAutoritätnutzenundvertretenkann.
(2) DerMachtpromotor nutzt seine hierarchische Position, umWillensbarrieren zuüberwinden. Sein Machtmittel ist das positionsbedingte Einflusspotential. Erkann über die Bereitstellung finanzieller Mittel sowie personeller und techni‐scher Kapazitäten entscheiden. Weiterhin kann er Prioritäten setzen und bei‐spielsweiseKonkurrenzprojektezurückstellen.UmseineEntscheidungentreffenzukönnen,benötigterdenÜberblicküberdasUnternehmenunddessenlangfris‐tige Strategien. (Hauschildt, et al., 1998) DerMachtpromotor besetzt also eineFührungsposition innerhalb der Unternehmenshierarchie. Sofern er selbst keinMitglied des Top‐Managements ist,muss er zumindest von dort Unterstützungfür seine Entscheidungen genießen, damit die Opponenten ihren WiderstandnichtbiszurVerhinderungder Innovationdurchsetzenkönnen. (Witte,1999S.17)
WITTE konnte 1973mit seinemPromotorenmodell denNachweis führen, dass dieAr‐beitsteilung zwischen zwei Promotoren, das so genannte "Promotoren‐Gespann", dieerfolgreichstenErgebnisseliefert.(Hauschildt,1998S.5)DieZusammenfassungbeiderPromotorenaufeinePersonistnurbeisehrkleinenVorhabensinnvoll.
HAUSCHILDT ET AL. bezeichnenArbeitsteilung als "eine Funktion derUnternehmensgrö‐ße", das heißt Arbeitsteilung steigtmit zunehmender Größe der Organisation. Da dieArbeitsteilung imLaufeder JahreseitdemModellvonWITTEzugenommenhat,habensiedasPromotorenmodellumdenProzesspromotorerweitert,dermitseinerOrganisa‐tionskenntnisvonProzessenundStrukturenzwischenFach‐undMachtpromotorsowieanderen Beteiligten vermittelt und den Innovationsprozess steuert. Das Promotoren‐Gespann wird damit zur Promotoren‐Troika erweitert und hat sich in der Praxis alsnocherfolgreichererwiesen.(Hauschildt,etal.,1998S.81ff.)
Jedoch istdasHinzuzieheneinesProzesspromotorserstabgroßenProjektensinnvoll,wenn "vielfältige Informationsbeziehungenzuaktivierenundorganisatorische, fachlicheund sprachliche Distanzen zu überbrücken sind, […] (und)wederMachtpromotor nochFachpromotordiese"bridgingfunction"übernehmenkönnen."(Hauschildt,1998S.12)
EinfacheRolloutprojekte,wie sieGegenstanddieserArbeit sind, erreichendieseKom‐plexität nicht, weshalb ein Promotoren‐Gespann als ausreichend angesehenwird. DieUmsetzungdiesesModellsinderPraxisvollziehtsichdahingehend,dasssichdiePromo‐torenineinerinformellenAnfangsphasedesProjektesauffreiwilligerBasisfinden.MankannMitarbeiternkeinePromotorenrollenzuweisen,daderErfolgdieserTätigkeitent‐scheidendvonderpersönlichenEinstellungabhängt.EsgiltdasPrimatderSelbstorga‐nisation.ZudiesemZwecksolltenMöglichkeitenderKontaktanbahnungzwischenallenBeteiligtengeschaffenwerden.(Hauschildt,1998S.13)
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite70
DiestrifftzumindestaufdenFachpromotorzu,derbereitseinmuss,sichumfangreichesWissenanzueignenundseinespezifischenDefiziteauszugleichen.SeitensSELkanndie‐ser Prozess dadurch entscheidend unterstützt werden, indem die Vorteile des neuenSystems herausgestellt und Erfolgsfaktoren wie Offenheit, Kommunikation zwischenallenBeteiligtenoderMotivationderMitarbeiterzurProzessstandardisierungundkon‐tinuierlichen Verbesserung hervorgehoben werden. Als Machtpromotor kommt auf‐grund der erforderlichen hierarchischen Machtposition nur der Fachbereichsleiter inFrage, der sich im Sinne des Projekterfolges zum Innovationsprozess bekennenmuss("Management‐Commitment"). Ist der Selbstfindungsprozess der Promotoren abge‐schlossen,könnensieindieProjektorganisationaufgenommenwerden.
DasPromotorenmodellwirdinLKWS‐Projektenbereitserfolgreichangewandtundhatsichbewährt,wasfürdieTragfähigkeitdesKonzeptsspricht.Esistdeshalbanzustreben,esauchinEinführungsprojektenandererSystemeanzuwenden.AusdiesemGrundwer‐dendiePromotoren‐RolleninderProjektorganisationexplizitberücksichtigt.
4.3.6. SEM‐Mindestinhalte
DadasKonzern‐SEMimaktuellenZustandsehrentwicklungszentriertausgelegtistundrolloutbezogeneInhaltebishernuringeringemUmfangabdeckt,gibtesnochnichtvielespezifischeDokumente.ImEinzelnenstelltsichdieanrepräsentativenProjektenermit‐telteSEM‐Tailoring‐Ergebnissituation,bereinigtumdieentwicklungsrelevantenAnteile,wiefolgtinTabelle4.4dar:
Handlungsfeld/Phase Ergebnistyp KlasseC KlasseD
Phasenmodell
Auftragsklärung Betriebsratsinfo Empfohlen /
Sicherheitskonzept Empfohlen /
Ziele Empfohlen Empfohlen
Projektmanagement
Auftragsklärung Aufwandschätzung Empfohlen Empfohlen
Init.‐Management‐Review Verpflichtend Verpflichtend
Kommunikationsplan Verpflichtend Empfohlen
Projektorganigramm Empfohlen Empfohlen
Projektorganisation Empfohlen Empfohlen
Projektstrukturplan Empfohlen Empfohlen
Ressourcenbedarfsplan Empfohlen Empfohlen
Risikoliste Verpflichtend /
Stakeholderanalyse Verpflichtend Empfohlen
Statusbericht(ManagementReview) Verpflichtend Verpflichtend
Terminplan Empfohlen Empfohlen
Qualitätssicherung
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite71
Systemeinführung Abnahmebericht Verpflichtend Empfohlen
Phasenergebnisse
Auftragsklärung Angebot(DLV) / /
Fachkonzeption Lastenheft Verpflichtend Empfohlen
Quelle:EigeneDarstellungaufBasisderSEM‐TailoringsvergangenerProjekte
Tabelle4.4:SEM‐Mindestinhalte
Phasenmodell
DieBetriebsratsinfo isteinDokument,dasderKundeeinreichenmuss.DarinwirdderBetriebsratdarüberinformiert,inwiefernMitarbeiterneueAufgabenwahrnehmenundÄnderungenderPersonalressourcenstattfindensollen.DasSicherheitskonzeptbeinhal‐tet die Handhabung von Zugriffsberechtigungen wie beispielsweise Sicherheitsrichtli‐nienfürUser‐IDsundNutzergruppen,SchutzgegenunberechtigtenZugriffzumBeispielmittels Passwörtern, Smartcards oder abschließbarenRäumen sowie Sicherung gegenDatenverlust.EswirdschonbeiderEntwicklungdesSystemsentworfenundmussbeimRolloutumgesetztwerden.DasSicherheitskonzeptwirdinderRegelimLastenheftmitaufgenommen,weshalbhierfürimRolloutkontextkeineigenesDokumentnotwendigist.GleichesgiltfürdieZiele,diesichnichtwesentlichzwischendeneinzelnenEinführungs‐projekteneinesSystemsunterscheiden.
Projektmanagement
AusdenInhaltendesProjektmanagementsistersichtlich,dassdasinitialeManagement‐Review,dieStakeholderanalyse,derKommunikationsplan,dieRisikolisteundStatusbe‐richteverpflichtendundalleanderenempfohlensind.UmdemAnsprucheinerstruktu‐rierten,nachvollziehbardokumentiertenProjektarbeitgerechtzuwerden,istjedochdieRealisierungeinesgrößerenUmfangsratsam.DieszeigtauchdervomCMMI‐Teamher‐ausgegebene Projektsetup‐Leitfaden, der bereits in Abbildung 3.1 auf Seite 28 vorge‐stellt wurde. Klasse C‐Rolloutprojekte sind ausreichend komplex, um diesen sinnvolladaptierenzukönnen.FürKlasseD‐ProjektemussimEinzelfallentschiedenwerdenfürwelcheoptionalen InhaltederAufwandangemessen ist.BeispielsweisewirdhierkeinRessourcenbedarfsplanerforderlichsein,wenninsgesamtnuretwadreibisvierPerso‐nen am Rollout beteiligt sind. Ebenso wie eine ausführliche Projektstrukturplanung,wenndergesamteRolloutinnerhalbvonetwaeinbiszweiWochenabgeschlossenwer‐denkann.
Qualitätssicherung
ImAbnahmeberichtwirdvomFachbereichfestgehalten,inwieferndieSystemeinführungerfolgreichverliefundwelcheeventuellenoffenenPunkteesnochgibt.DerendgültigeAbnahmeberichtbestätigtdenAbschlussdesProjektsundmarkiertdamitdasEndedesDienstleistungsvertragsverhältnisses.
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite72
Phasenergebnisse
WeshalbdasSEM‐TailoringkeineAussagezumAngebot(derDLV)macht,istunklar.DadieDLVdasVertragsverhältniszwischenAuftraggeberund‐nehmerbegründet,istsieinjedem Fall als verpflichtend anzusehen. Die Erstellung einesLastenheftes ist zumTeilverpflichtendvorgeschrieben.HiergiltdieEinschätzunganalogzudenProjektmanage‐mentinhaltenbezüglichKlasse‐Cund‐D‐Projekten.
UmdieKonformitätmitderOrganisationsanweisung,diediekonzernweiteAnwendungdes SEM vorschreibt, zu erhöhen, wird die Einbindung der eben beschriebenen ver‐pflichtendenInhalteexplizitbeiderGestaltungdesgenerischenProjektplansinKapitel5vorgesehen.DarüberhinauswerdenauchdieempfohlenenInhaltedesHandlungsfel‐desProjektmanagementgemäßdesProjektsetup‐Leitfadensmitaufgenommen,dasichdiesePraktikenbewährthabenunddeshalbauch inCMMI‐Nutzenpaketenzusammen‐gefasstwordensind.
4.3.7. DelegierbareArbeitspakete
DerhierpräsentierteAnsatzzurEntlastungzentralerWissensträgeradressiertdiedreiProblemfelderderPersonalkapazitäten,derAbhängigkeitundderDelegierbarkeit.
DieKapazitätenkönntengenerelldurchdasEinstellenneuerMitarbeitererweitertwer‐den, womit dieses Problem nach einer längeren Einarbeitungszeit abgestellt werdenwürde.AllerdingsstehendemBudgetrestriktionenderAbteilungenundvorallemaberrestriktiveKonzernvorgabenbezüglichderEinstellungneuerMitarbeiterentgegen.DerBedarf ließesichaufdiesemWegenichtdecken.ZudemwürdeesnichtdieAbhängig‐keits‐undDelegierbarkeitsproblemelösen.DeshalbistesdaslangfristigeZiel,TeilederRolloutaktivitäteninFormvonArbeitspaketenanexterneMitarbeiterzuvergeben.AlsexterneMitarbeiterwerdenvonFremdfirmenausgelieheneFachkräftebezeichnet, dieaufmittel‐bisgelegentlich langfristigerBasismitderAbteilungvertraglichverbundensind.TrotzdermöglichenLangfristigkeitistdieFluktuationdieserMitarbeiterdennochsignifikanthöheralsdieinternerMitarbeiter.
Für die Erreichung der Delegierbarkeitmuss das durchführungsrelevanteWissen derzentralenWissensträgerinkodifizierterFormpermanentverfügbargemachtwerden.
NachPROBSTwirdWissendefiniertals
"[…]dieGesamtheitderKenntnisseundFähigkeiten,dieIndividuenzurLösungvonProblemeneinsetzen.DiesumfasstsowohltheoretischeErkenntnissealsauchprak‐tischeAlltagsregelnundHandlungsanweisungen.WissenstütztsichaufDatenundInformationen, ist imGegensatz zudiesen jedoch immeranPersonengebunden."(Probst,etal.,2006S.22)
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite73
Zuerstwurde imerstenSchrittdaspersonengebundeneWissenüberdienotwendigenHandlungsweisen,Verantwortlichkeiten,ZuständigkeitenundorganisatorischeSchnitt‐stellen von allen Wissensträgern ermittelt und dokumentiert. Die VerantwortlichkeitunterscheidetsichvonderZuständigkeitdahingehend,dassderVerantwortlicheeinerRechtfertigungspflicht gegenüber einer höheren organisatorischen Instanz unterliegtund dort für Konsequenzen einzustehen hat, während der Zuständige die TätigkeitenausführtunddemVerantwortlichengegenüberrechenschaftspflichtig ist.DasErgebnisdeserstenSchrittesentsprichtderIst‐Analyse,dieinAbschnitt3.3diskutiertundinAn‐hangAfürjedesSystem‐Projektumfeldseparatdokumentiertwurde.
AufdieserGrundlagekönnen imzweitenSchrittdieTätigkeitenextrahiert,zuArbeits‐paketen zusammengefasst sowie nach obligatorisch interner und optionaler externerAusführunggetrenntwerden.DabeiwirdvordemHintergrundderAllgemeingültigkeitzurVerwendung imgenerischenProjektplanvondenSpezifikadereinzelnenSystemeabstrahiert.ZusätzlicherfolgtandieserStellebereitsdieIntegrationderanderenOpti‐mierungskonzepteindieArbeitspakete,daausihnenderProjektplanaufgebautwird.
DieDIN69901‐5:2009definierteinArbeitspaketals
"[…]eineinsichgeschlosseneAufgabenstellunginnerhalbeinesProjektes,diebiszueinem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis und Aufwand vollbrachtwerdenkann."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
DemnachwirdeinArbeitspaket imProjektstrukturplannichtweiteraufgegliedertundbesteht aus einer Menge von Aktivitäten, unter denen die einzelnen zu erledigendenAufgabenzuverstehensind.DienachfolgendaufgeführtenAktivitätenstellenzwarteil‐weisenichtdieletztemöglicheDetaillierungsebenedar,sollenjedochimhierbetrachte‐ten generischen Zusammenhang als ausreichend angesehen werden. Eine detaillierteAusplanungwürde individuell am realen Projekt erfolgen und kann hier nicht ausge‐führtwerden.AusdemgleichenGrundsindkeineZeitpunkteundAufwändeangegeben.
BeiderBildungvonArbeitspaketengiltesimmereinenKompromisszwischenDetaillie‐rungsgradundKoordinationsaufwandzufinden.Zielistes,demProjektleiterdurchei‐nenangemessenenDetaillierungsgradeineeffektivePlanung,SteuerungundKontrolleeinesProjekteszuermöglichen.WährendzuvielekleineArbeitspaketezuvielKoordi‐nierungsaufwanderfordern,schränkenzuumfangreichePaketedieSteuerungsmöglich‐keiteneinesProjektleiterszustarkein.BeispielsweiseempfehlenWIECZORREK&MERTENSeinen zeitlichen Umfang für die Durchführung eines Arbeitspakets von etwa 5 bis 25Arbeitstagen bei einem Personalbedarf von idealerweise zwei bis nichtmehr als vierMitarbeiternzuplanen.(Wieczorrek,etal.,2011S.141‐142)
DasErgebnisderZusammenstellungderArbeitspaketeistinTabelle4.5bisTabelle4.8aufgeführt.DieTrennungzwischenausschließlichinternerundmöglicherexternerAus‐führbarkeitistinderentsprechendenSpaltemarkiert.EinEintrag"E"bedeutet,dassdas
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite74
ArbeitspaketauchanexterneMitarbeitervergebenwerdenkann.AbweichungeninderAbfolgeoderdenVerantwortlichkeiten zu einzelnenErgebnissender Ist‐Analysewer‐dendabeidemgewünschtenSoll‐Zustandangepasst.
Dieser richtet sichnachderDLV‐Zweifachteilung,nachderdieAuftragsklärungsphasemitdererstenDLVabgedecktwirdundalleAufgabenzurAuftaktveranstaltung,derPro‐jektorganisationundderProjektplanungbeinhaltet.DemKonzeptderPromotorenwirdein eigenes, zusätzliches Arbeitspaket zugeteilt, da deren Gewinnung für das ProjektmöglicherweisenichtwährendderVeranstaltungabgeschlossenwerdenkann.Ausdemgleichen Grund gibt es das Paket zur Projektorganisation, denn diese ist erstmit denPromotorenvollständig.DasKonzeptderBeistellungslistenwirdimPaketzurAuftakt‐veranstaltung berücksichtigt, da während dieser die Listen übergeben und erläutertwerden.ImPaketzurProjektplanungistdieErstellungderSEM‐Inhaltevorgesehen.
DiefolgendeTabelle4.5führtalleArbeitspaketederAuftragsklärungsphaseauf:
Phase Arbeitspaket Aktivitäten VerantwortlichIntern/Extern
1.1Dienstleistungs‐vereinbarungA
DLVerstellenfürAuftragsklärungsphaseDLVunterzeichnenlassenvomFBErgebnis:DLV‐A
SEL I
1.2AuftaktveranstaltungbeimKunden
ProjektorganisationabstimmenProjektzweck/‐zieledefinierenAuswahleinzuführenderSystemkomponentenWerksbesichtigungfürdenProzessüberblickMeilensteinplandefinierenGrobeKostenschätzungBeistellungslistenübergebenBeistellungsleistungenerläuternErgebnis:Projektsteckbrief
SEL I
1.3 Promotoren
PromotorenkandidatensondierenMöglichkeitenderKontaktanbahnungschaffenFB‐MitarbeitervomSystemüberzeugen&motivierenVorteileundErfolgsfaktorenherausstellenPromotorengewinnenErgebnis:BesetztePromotorenrollen
SEL I
1.4 Projektorganisation
ProjektbeteiligteIT‐BereichSELfestlegen:Auftragnehmer,Projektleiter,Systemverantwortlicher,Prozessberater,Qualitätsmanager,Rolloutverantwortli‐cher,Tester,3rd‐Level‐Support(Entwickler)ProjektbeteiligteIT‐BereichASDfestlegen:Projektzuständiger,2nd‐Level‐Support,Rolloutunter‐stützer,TesterProjektbeteiligteIT‐BereichTechnikfestlegen:ProjektkoordinatorTechnik,Systemarchitekt,ServiceIntegrationManagerProjektbeteiligteFachbereichLogistikfestlegen:Fachbereichsprojektleiter(Auftraggeber),Fachbereichs‐verantwortlicher,IT‐Verantwortlicher,Key‐User,Pro‐motorengespann,BeistellungslistenverantwortlicherErgebnis:Projektorganisation/‐organigramm
SEL I
1.5 Projektplanung
SEM‐AufwandschätzungSEM‐StakeholderanalyseSEM‐KommunikationsplanSEM‐RisikolisteSEM‐TerminplanSEM‐RessourcenbedarfsplanSEM‐InitialManagementReportErgebnis:PlanungsdokumentenachSEM/CMMI
SEL I
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite75
1.6Dienstleistungs‐vereinbarungB
AufwandschätzungenzwischenSELundASDabstimmenDLVerstellenfürdenRestdesProjektesDLVunterzeichnenlassenvomFBPhasenergebnis:Angebot(DLV‐B)
SEL I
Tabelle4.5:ArbeitspaketederAuftragsklärungsphase
Am Ende der Auftragsklärungsphasemuss der Fachbereich über die Fortführung desProjektsentscheiden. ImpositivenFallwirddie zweiteDLV fürdenRestdesProjektsvereinbart.Tabelle4.6beinhaltetalleArbeitspaketezurFachkonzeptionsphase:
Phase Arbeitspaket Aktivitäten VerantwortlichIntern/Extern
2.1 RahmenbedingungenRelevanteUmgebungseigenschaften,RestriktionenundMengengerüstedesFBaufnehmenErgebnis:Rahmenbedingungen/Mengengerüste
SEL I
2.2 ProzessaufnahmeIst‐ProzessaufnahmeMachbarkeitderIst‐ProzesseprüfenErgebnis:Ist‐Prozesse
SEL I
2.3 Prozesskonzeption
SollprozessedefinierenunddokumentierenAbstimmungdesEinführungskonzeptsAbstimmungdesNotkonzeptsBetriebsratsinfoErgebnis:Soll‐Prozesse
SEL I
2.4 Lastenheft
LastenhefterstellenLastenheft‐ReviewLastenheft‐AbnahmePhasenergebnis:AbgenommenesLastenheft
SEL I
Tabelle4.6:ArbeitspaketederFachkonzeptionsphase
Spätestens zumAbschluss der Systemvorbereitungsphase, deren Arbeitspakete in derfolgendenTabelle4.7aufgeführtsind,müssendieInformationenderBeistellungslistenbereitstehen.DieswirdimPhasenergebnis,dasnuralsMeilensteindient,berücksichtigt.
Phase Arbeitspaket Aktivitäten VerantwortlichIntern/Extern
3.1DezentraleTechnik:Hardwarebeschaffungkundenseitig
HardwarebedarfermittelnHardwarebeschaffungauslösenHardwarebereitstellenErgebnis:BereitgestellteHardwarebeimKunden
FB E
3.2DezentraleTechnik:Netztechnikkunden‐seitig
NetztechnikbedarfermittelnNetztechnikbeschaffungauslösenNetztechnikbereitstellenAnbindungüberPFNbeantragen(beiBedarf)Ergebnis:BereitgestellteNetztechnikbeimKunden
FB E
3.3BerechtigungenundZugriffe
UserberechtigungenbeantragenDruckergenerierungenbeantragenAnbindungüberPFNbeantragen(beiBedarf)Ergebnis:BerechtigungenundZugriffe
FB E
3.4SonstigeVorleistungen*
(systemspezifischeVorleistungenbeiBedarf)Ergebnis:SpezifischeVorleistungen
variiert(SEL/FB) E
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite76
3.5ZentraleTechnik:Infrastruktursystemebeantragen
ZugriffskontrollserverbeantragenApplikationsserverbeantragenDatenbankbeantragenSystemuserbeantragenVerbindungenbeantragen(Middleware)JunctionsfürAuthentifizierungsserverbeantragenFirewallsbeantragenErgebnis:BeantragteInfrastrukturbereitstellungen
ASD I
3.6ZentraleTechnik:Infrastruktursystemeeinrichten
ZugriffskontrollservereinrichtenApplikationsservereinrichtenDatenbankeinrichtenSystemusereinrichtenVerbindungeneinrichten(Middleware)JunctionseinrichtenFirewallseinrichtenErgebnis:BereitgestellteInfrastruktursysteme
PKT(beiErweiterun‐gen:SIM)
I
3.7Deploymentvorbereiten
(systemspezifischbeiBedarf)Ergebnis:InstallationsbereiteClient‐Applikation
SEL E
/ (Phasenergebnis)Bedingung1:AbschlussderArbeitspakete3.1bis3.7Bedingung2:BeistellungslistenvollständigeingeholtErgebnis:VorbereitetesAnwendungssystem
SEL /
*SonstigeVorleistungen:z.B.beiLKWSdieTelematikbeschaffungoderErmittlungderDUNS
Tabelle4.7:ArbeitspaketederSystemvorbereitungsphase
Die durch die Stammdatenanalyse ermittelten aufwandsminimalen Schrittfolgen zurSystemanpassungwerdenimgleichnamigenArbeitspaketberücksichtigt,dasTeilderinTabelle4.8erfasstenPaketederSystemeinführungsphaseist.
Phase Arbeitspaket Aktivitäten VerantwortlichIntern/Extern
4.1 DeploymentInstallationderClient‐ApplikationenGrundparametrisierungderClient‐ApplikationenErgebnis:InstallierterClient
ASD E
4.2Stammdaten‐vorbereitung
(systemspezifischbeiBedarf)Ergebnis:VorbereiteteStammdaten
FB E
4.3 SchnittstellenAnbindungandatenlieferndeSystemeherstellenAnbindungandatenziehendeSystemeherstellenErgebnis:EingerichteteSchnittstellen
ASD I
4.4 SystemanpassungParametrisierunginoptimierterReihenfolgeStammdateninoptimierterReihenfolgeaufbauenErgebnis:AngepasstesAnwendungssystem
SEL E
4.5 ÜbersetzungenÜbersetzunginStandortspracheErgebnis:ÜbersetzteDialogstammdaten
FB E
4.6 Schulungsorganisation
AbstimmungderSchulungstermineSchulungsplanerstellenOrganisationderSchulungenFreistellungderMitarbeiterErgebnis:OrganisierteSchulungen
FB E
4.7 Key‐User‐SchulungenSchulungsunterlagenerstellenundbereitstellenDurchführungderSchulungenErgebnis:GeschulteKey‐User
SEL E
4.8 Funktionstests
FunktionstestdeseingerichtetenSystemsSystemspezifischeTestsTestdokumentationErgebnis:GetestetesAnwendungssystem
SEL E
4.9 FachbereichstestFachbereichstestPilotfreigebenErgebnis:FreigegebenesAnwendungssystem
FB E
BeschreibungderOptimierungskonzepte Seite77
4.10 Produktivsetzung
BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassenProduktiveNutzunganmeldenSchnittstellenproduktivsetzenErgebnis:BetriebsbereitesAnwendungssystem
ASD E
4.11 InbetriebnahmeSchrittweiseInbetriebnahmederTeilsysteme/ProzesseAnlaufbegleitungindenSchichtenErgebnis:BetriebdesAnwendungssystems
SEL I
4.12 FachbereichsabnahmeFachbereichsabnahmedurchführenAbnahmeberichterstellenErgebnis:Projektende
FB I
Tabelle4.8:ArbeitspaketederSystemeinführungsphase
Arbeitspakete,dieweiterhinausschließlich internenMitarbeiternvorbehaltenbleiben,beinhaltenvorallemprojektplanerischeTätigkeitenmitundohneKundenkontaktoderweisen einen systemsicherheitsrelevanten Bezug auf. Abnahmen wie die Lastenheft‐oderFachbereichsabnahmesindebenfallsgrundsätzlichdurchSELinZusammenarbeitmitdemKundendurchzuführen.AlleanderenPaketekönnenauchvergebenwerden.
DernachSEMregelmäßiganzufertigendeStatusberichtfürdasManagementfindetsichnichtindenArbeitspaketenwieder,dasichdiesernachzeitlichenVorgabenrichtet,wiebeispielsweisewöchentlicheAbgabe,undnichtnachabgeschlossenenArbeitspaketen.
GenerischerProjektplan Seite78
5. GENERISCHERPROJEKTPLAN
ImnunfolgendenKapitelfließendieinKapitel4beschriebenenOptimierungskonzepteindenEntwurfdesgenerischenProjektplansein.Er soll inZukunft alsOrientierungs‐richtliniefüreineeinheitlichereundverbesserteAbwicklungvonRolloutprojektendie‐nen und gliedert sich in zwei Teile: den Projektstrukturplan, der die zu erledigendenAufgabenübersichtlichineinemhierarchischenDiagrammdarstellt,unddenProjektab‐laufplan,derdieAbfolgestrukturdieserAufgabenabbildet.
5.1. GENERISCHERPROJEKTSTRUKTURPLAN
NachDIN69901‐5:2009isteinProjektstrukturplandie
"[…] vollständige hierarchischeDarstellung aller Elemente (Teilprojekte,Arbeits‐pakete)derProjektstrukturalsDiagrammoderListe."(DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
DaskleinsteElementdesProjektstrukturplansistdasArbeitspaket.ZurErzeugungdesin Abbildung 5.1 dargestellten generischen Projektstrukturplans wurden die in Ab‐schnitt4.3.7zusammengestelltenArbeitspaketeverwendet.
Er bildet dieGrundlage fürdetaillierte Planungsschrittewie dieKosten‐, Termin‐ undRessourcenplanung,dieeineminstanziiertenProjektplanalsTeildokumentediesesPro‐jektplans zuzurechnensind.AufdieseweiterenPlanungsschritte sollhiernichtweitereingegangenwerden,dadasSEMdiegeeignetenVorlagenzudiesemZweckanbietet,diejedemProjektmanagerzurNutzungempfohlenwerden.
DaderProjektstrukturplanmitdemZielderAllgemeingültigkeitaufBasisvonvierana‐lysiertenIst‐Situationenentworfenwurde,kannerauchalsVorlagefürandereProjektezentral verwalteter Systemeverwendetwerden.DieAnwendungsmöglichkeitdesPro‐jektstrukturplans wird allerdings dahingehend begrenzt, dass keine zeitliche Abfolgeder Arbeitspakete sowie deren Abhängigkeiten untereinander ersichtlich sind. DiesenZweckerfülltderProjektablaufplan.
GenerischerProjektplan Seite79
Abbildung5.1:GenerischerProjektstrukturplan
5.2. GENERISCHERPROJEKTABLAUFPLAN
EsgibtsehrvielfältigeMethoden,denAblaufeinesProjektesdarzustellen.FürdiePro‐jektablaufplanungwerdenamhäufigstenNetzpläne,Balkendiagramme(z.B.nachGantt)oder Listentabellen benutzt. Ziel ist es, die logischen Beziehungen zwischen den Ar‐beitspaketen(auch"Vorgänge"genannt)undihrezeitlicheAnordnungzuvisualisieren.
Netzplänewerdenunterschiedeninpfeil‐undknotenorientiertePläne.MitihnenlassensichAblaufstrukturenwieFolgen,Parallelitäten,VerzweigungenundZusammenführun‐genvonVorgängendarstellen.WährendbeipfeilorientiertenNetzplänendieVorgängedurchPfeilerepräsentiertwerden,erfolgtdiesbeiknotenorientiertendurchdieKnoten.(Wieczorrek,etal.,2011S.191)
DieDIN69901‐05:2009definiertdieAblaufstrukturals
"[…]eineDarstellungderElemente(z.B.Vorgänge)einesAblaufessowiederenzeit‐lichen und logischen (Anordnungs‐)Beziehungen untereinander." (DIN DeutschesInstitutfürNormunge.V.,2009)
Dienstleistungs‐vereinbarung A
Auftaktveranstaltung
Promotoren
Projektorganisation
Projektplanung
Dienstleistungs‐vereinbarung B
Rahmenbedingungen
Prozessaufnahme
Prozesskonzeption
Lastenheft
Hardwarebeschaffung kundenseitig
Netztechnik kundenseitig
Berechtigungen und Zugriffe
Sonstige Vorleistungen (systemspezifisch)
Infrastruktursysteme beantragen
Infrastruktursysteme einrichten
Deployment vorbereiten
Deployment
Stammdatenvorbereitung
Schnittstellen
Systemanpassung
Übersetzungen
Schulungsorganisation
Key‐User‐Schulungen
Funktionstests
Fachbereichstest
Produktivsetzung
Inbetriebnahme
Fachbereichsabnahme
Rolloutprojekt
Auftrags‐ klärung
System‐vorbereitung
System‐einführung
Fach‐ konzeption
GenerischerProjektplan Seite80
Da an dieser Stelle nicht die detaillierte zeit‐, kosten‐ oder kapazitätsmäßige Auspla‐nung,sonderndiereine(Ablauf‐)StrukturplanungdasZielist,wurdeeineeinfacheDar‐stellunginFormeinesVorgangsknotennetzesohneweitereDatengewählt.DasErgebnisistinAbbildung5.2dargestellt.
Zwischen demAnfangs‐ und dem Endmeilenschein befinden sich die einzelnen durchAbhängigkeitspfeile verbundenen Vorgänge. Zahlenkreise markieren Verknüpfungs‐punkte zwischen den Projektphasen und dienen der kompakteren Darstellung. Grüngefärbte VorgängemarkierenMeilensteine im Projekt, die für dieMeilensteinplanungverwendetwerdenundbedeutendeZwischenzieleimProjektverlaufdarstellen.
InrealenProjektinstanzenkanndiesergenerischeProjektablaufplandazugenutztwer‐den, umdarauf aufbauenddieTerminplanungdurchzuführenunddenÜberblicküberdiezeitlichenAbhängigkeitenzubewahren.DurchdieFestlegungderzulieferndenEr‐gebnisseproArbeitspaketsowiedefinierterMeilensteineinjederPhaseistTransparenzundKontrollegewährleistet.
Angemerktsei,dasseingrößeresMaßderParallelausführungderArbeitspakete–alsinAbbildung5.2dargestellt–möglichist.BeisehrengemZeitrahmenkanndiessogarer‐forderlichwerden. In diesemFall könntenTeile der Systemvorbereitung schonnebender Fachkonzeption stattfinden, wie zum Beispiel die Hardware‐ und Netztechnikbe‐schaffung oder Beantragungen der Infrastruktur. Voraussetzung ist jedoch, dass allehierfür benötigten Informationen bereits in verbindlicher Form verfügbar sind. DieshängtjedochvomEinzelfallabundsollandieserStellenichtgeneralisiertwerden.
Die Instanziierung des generischen Projektplansmit den spezifischen Aktivitäten ausderIst‐AnalysefüreinAnwendungssystemführtzueinemLeitfaden,indemdasWissenüber den Ablauf und die Durchführung von Rolloutprojekten dieses Systems für alleMitarbeiterdokumentiert ist.ErdientdamitdemschnellerenWissenstransferunder‐möglichtexternenMitarbeiternschnelleralsbishereinenÜberblicküberdieVorgängezuerhaltenundschon frühzeitigAufgabenwahrzunehmen.GleichermaßenprofitierendavonauchdieinternenMitarbeiter,dienichtzudenzentralenWissensträgernzählen.
GenerischerProjektplan Seite81
Abbildung5.2:GenerischerProjektablaufplan
2.FACHKONZEPTION
1.AUFTRAGSKLÄRUNG
3.SYSTEMVORBEREITUNG
4.SYSTEMEINFÜHRUNG
DLV‐A
Auftaktver‐anstaltung
Promotoren Projekt‐
organisation Projekt‐planung
Rahmen‐bedingungen
Prozess‐aufnahme
Prozess‐konzeption
Hardware‐beschaffung
Netztechnik
Berechtigun‐gen & Zugriffe
Sonstige Vorleistungen
Infrastruktur beantragen
Infrastruktur einrichten
Deployment vorbereiten
Inbetrieb‐nahme
Deployment
Stammdaten‐vorbereitung
Über‐setzungen
Schnittstellen Funktions‐
tests
System‐anpassung
Schulungs‐organisation
Key‐User‐Schulungen
Fachbereichs‐test
Produktiv‐setzung
2
2 3
3 4
4
Vorbereite‐tes System
Betriebsbe‐reites System
FB‐Abnahme
Lastenheft
Angebot (DLV‐B)
GenerischerProjektplan Seite82
Aufgrund der Prämisse der Allgemeingültigkeit, unter der der generische Projektplanentworfen wurde, lässt er sich auch über die Grenzen der Konzern‐Inhouse‐LogistikhinausfürdieEinführungzentralverwalteterSystemeverwenden.DieOptimierungsan‐sätzekönnenzumTeilauchaufandereProjektumfelderadaptiertwerden,wiezumBei‐spieldasPrinzipderInformationseinholungviaBeistellungslisten,umdieTermintreueundVerbindlichkeitzuerhöhen,oderdieAnwendungdesPromotorenmodellszumAb‐bauvonWiderständenderzukünftigenBenutzerderSysteme.Vorallembeikomplexe‐renAnwendungssystemenbietetsichaucheineAbhängigkeitsanalysederStammdatenan, um die zahlreichen Verknüpfungen zu offenbaren und in Abhängigkeitsgraphenübersichtlich darzustellen. Dies kann die Systemanpassungs‐ und SchulungsaufgabeneffizientergestaltenundeinenpositivenBeitragzumSystemverständnisderAnwenderleisten.
Zusammenfassung Seite83
6. ZUSAMMENFASSUNG
Dieprimäre ZielsetzungdieserArbeitwar es, dieVorgehensweise bei derEinführungvon prozessunterstützenden Informationssystemen im Bereich der Konzern‐Inhouse‐Logistikzuoptimierenundzuvereinheitlichen.UmdiesesZielzuerreichen,wurdeeingenerischerProjektplan–bestehendauseinemProjektstruktur‐undeinemProjektab‐laufplan–hergeleitet,deralsBasisfürdieProjektplanungdienensoll.
DieGrundlagefürdieOptimierungbildetendiedetailliertenIst‐AnalysenimProjektum‐felddreierausgewählterSysteme,dieaufgrundihrerRelevanzfürkünftigeRolloutpro‐jekteausgewähltwurden. ImEinzelnenwarendiesdasLKW‐SteuerungssystemLKWS,das Steuerungssystem für innerbetriebliche Transporte TPLS, sowie das Material‐abrufsystemIMAS‐BOM/VOM.UmdieKomplexitätderBetrachtungaufeinangemesse‐nesMaßzureduzieren,wurdederUntersuchungsbereichnebenderrelevanzbasiertenReduktion auf eine bei jedemRollout zu pflegendenBasiskonfiguration eingeschränktsowiemöglicherweiseauftretendeWeiterentwicklungsanforderungenausgeschlossen.
AnhandderIst‐AnalysenwurdenmehrereProblembereicheidentifiziert,ausdenensichdieOptimierungspotentialeergaben.DieUntersuchungmehrererProjektumfelderwarinsofernnotwendig,weildieProblemenichtüberallundnichtingleichemMaßeauftra‐ten, jedochdergenerischeProjektplanallgemeingültigseinundwesentlicheVerbesse‐rungen herbeiführen soll. Voraussetzung dafür war ein umfassender Überblick übermöglicheSchwachstellen.AnhandnureinesderSystemewäredasnurlückenhaftmög‐lichgewesen.BasierendaufderProblemdefinitionwurdendannineinemausführlichenZielbildungsprozessdiedieserArbeit zugrunde liegendenZieledefiniertundLösungs‐ansätzevorgestellt,diediesenZielengenügen.
NebendemgenerischenProjektplanwareseinesderwichtigstensekundärenZiele,diezentralenWissensträgerdurchdasVerfügbarmachen ihresprozessbezogenenWissenszuentlastenunddamitdieAbhängigkeitvonihnenzureduzieren.DerhierverfolgteLö‐sungsansatz setztedaheranderDokumentationdernotwendigenAktivitätenzurEin‐führung des jeweiligen Systems an. In den Ist‐Analysenwurden die VorgehensweisenfürjedesSystemschriftlichfixiert.SiebildetendieGrundlagezurAbstrahierungderAr‐beitspaketefürdengenerischenProjektplan.DessenInstanziierungenfürjedesSystementfalten ihrPotential,wennsiedenzuständigenMitarbeiterzugänglichgemachtwer‐denundihnendabeihelfen,alsPlanungsgrundlageundRollout‐LeitfadendenEinarbei‐tungsaufwandwesentlich zu verringern. Siebieten eineOrientierungshilfe fürden ge‐samtenVorgangundmachendieAbhängigkeitenzwischendenAufgabentransparent.
EinweiteressehrwichtigessekundäresZielwares,dierechtzeitigesowieauchweitge‐hend vollständige Bereitstellung der für die Systemeinführung relevanten Informatio‐nen durch den Fachbereich zu verbessern. Dies konnte anhand vonBeistellungslistenerreicht werden, mit denen die Daten in Form von Excel‐Tabellen abgefragt werden.Dabeiwareswichtig,dieListendemKundensofrühwiemöglichimProjektverlaufzu
Zusammenfassung Seite84
übergeben und die Beistellungsleistung über angemesseneHilfestellungen zu fördern.ImgenerischenProjektplanwurdedeshalbdieÜbergabeundErläuterungimArbeitspa‐ketderAuftaktveranstaltungvorgesehen.
AuchdieEinhaltungderSEM‐StandardsbeiderPlanungvonProjektenwurdealswich‐tigangesehen,weshalbdieverpflichtendenInhaltelautSEMundauchdieempfohlenenInhaltenachProjektsetup‐LeitfadendesCMMI‐TeamsüberwiegendimArbeitspaketderProjektplanungaufgenommenwordensind.EswurdedieAnsichtvertreten,dassKlas‐se‐C‐RolloutprojekteausreichendkomplexsindumdieerläutertenPlanungsumfängezurechtfertigen. Einzig für Kleinstprojekte der Klasse D sollte davon abgewichen und jenachAufwandindividuellsinnvollabgewogenwerden.
WeiteresekundäreZielehattendieaufwandsoptimierteSystemanpassungdurchAnaly‐seundModellierungderStammdatenabhängigkeiten,dieVerringerungdesZahlungsri‐sikosdurchTeilungderDLVsowiedieErhöhungderAkzeptanzderFachbereichsmitar‐beiterdurchAnwendungdesPromotorenmodellszumInhalt.WährendletzterebeidenimgenerischenProjektplanunmittelbarinArbeitspaketenberücksichtigtwerdenkonn‐ten,kamdieOptimierungderSystemanpassungnurmittelbarzurAnwendung,daAn‐passungsabfolgenausschließlichsystemspezifischhinterlegtwerdenkönnen.
KeinTeildesgenerischenProjektplans,jedochRahmenbedingungfürdieDurchführungvon Rolloutprojekten, war das Zusammenarbeitsmodell der IT‐Abteilungen. Es dientedemZiel desAbbaus vonKonfliktpotentialen zwischendenAbteilungen, die aufgrundsichüberschneidenderAufgabenverteilungenentstandenund legteeindeutig fest,wel‐cheAbteilungfürwelcheAufgabeninSystemeinführungsprojektenzuständigist.
Zusammenfassend lässt sich feststellen,dassdieRolloutprozesse fürdieunterstützen‐denInformationssystemeimBereichderInhouse‐LogistikaneinigenStellenverbessertwerdenkonnten.AnhandeinerReihefestgestellterProblemeindenbisherigenAbläufenwurdenungenutzte Potentiale aktiviert und in einemgenerischenProjektplan zusam‐mengeführt.AufdieseWeisekonntendieunterschiedlichenHerangehensweisenbeiderDurchführungvonProjektenvereinheitlicht, systematisiert undunterAnwendungderbeschriebenenOptimierungskonzepteverbessertwerden.
Abschließendistzuerwähnen,dassdiebeschriebenenInhaltezwaraneinemspeziellenAnwendungsfall entworfenwurden,die zugrunde liegendenKonzepte jedochauchaufandere Systemeinführungsprojekte, die zentral verwaltete Systeme nach dem Cli‐ent/Server‐Prinzip zum Gegenstand haben, angewendet werden können. Die gemein‐sameGrundlagehierfüristdergenerischeProjektplan.
Ausblick/Empfehlungen Seite85
7. AUSBLICK/EMPFEHLUNGEN
DasmittelfristigeZielderAbteilungistes,dievolleVerbindlichkeitderKundenanforde‐rungen für Rolloutprojekte herzustellen. Zu diesem Zweck ist ein Pilotprojekt für einPflichtenheft‐TemplateinPlanung,dasalledurchzuführendenSystemanpassungsarbei‐tensowiedieerforderlichenInformationenenthält.DievorgestelltenBeistellungslistenwerdenhierfürausgiebigzurAnwendungkommen.AlsNebenproduktdieserArbeitsinddarüber hinaus bereits Parameterlisten vorbereitet worden, die in das Pflichtenheft‐Templateeingehensollen.
DiegeforderteVerbindlichkeitistgleichzeitigVoraussetzungfürdaslangfristigeZielderVergabefähigkeiteinessignifikantenTeilsderArbeitspakete.ImRahmendervorliegen‐denBachelorarbeitwurdenu.a.mitdemgenerischenProjektplangroßeTeilederdafürbenötigtenGrundlagengeschaffen,dieesnochweiterauszubauengilt. Sokönnenbei‐spielsweisedieArbeitspaketeineinemRollout‐Handbuchdetaillierterbeschriebenundauf dieseWeise nochmehrWissen permanent für dieMitarbeiter verfügbar gemachtwerden. Zusammenmit demPflichtenheft kann es internenwie externen Fachkräftenwesentlichfrühzeitigeralsbisherermöglichen,selbstständigAufgabenwahrzunehmen.
DurchdiegesetztenRestriktionenbeiderEingrenzungdesUntersuchungsbereichser‐gebensichüberdenRahmendieserArbeithinausnochweitereungenutztePotentiale,auf die sich zukünftige Verbesserungsansätze konzentrieren können. Ein relevanterPunktistderAusbauderBeistellungslistenüberdieBasiskonfigurationhinaus,umauchstandortabhängiggenutzteFunktionenderSystememiteinzubeziehen.GleichesgiltfürdieStammdatenabhängigkeiten,dieanalogdazuzuanalysierenundindenModellierun‐genzuerweiternsind.
Umdie Zusammenarbeit zwischen denAbteilungen ressourceneffizienter zu gestaltenund Konfliktpotentialeweiter zu verringern, empfiehlt es sich, ein zentrales Ressour‐cenmanagementeinzuführen.WennProjekteundRessourcenabteilungsübergreifendinengererKooperationgeplantwerden,istmanbesseralsbisherinderLage,unplanmä‐ßigeDringlichkeitsprojekte zu kompensierenund flexibler zu reagieren.Dies kann ei‐nerseitsmanuell anhandeinesGesamtmeilensteinplansderAbteilungengeschehen, inderalleProjekteüberwachtwerden.OderandererseitsunterNutzungderbereitsvor‐handenenWerkzeugunterstützungvonMicrosoftProject2010.Microsoftbietethiermitder"EnterpriseProjectManagement(EPM)"‐Lösung,dieProjectProfessional2010undProject Server 2010 zu einer effektiven Groupware‐Lösung vereint, ein bewährtesWerkzeugumeinekollektiveTermin‐undRessourcenplanungzuerreichen.Dergeneri‐scheProjektplankönnte inProject alsVorlage für alleProjektleiter zurVerfügungge‐stelltwerden,dieaufdessenGrundlagesieInstanzenfürihreProjekteerzeugenundsodieProjektarbeithomogenisierenundverbessern.
Literaturverzeichnis Seite86
LITERATURVERZEICHNIS
Arnold,Dieter.1995.Materialflußlehre.Braunschweig/Wiesbaden:Vieweg,1995.
Brümmer,Wolfram.1994.ManagementvonDV‐Projekten:Praxiswissenzur
erfolgreichenProjektorganisationinmittelständischenUnternehmen.
Braunschweig/Wiesbaden:Vieweg,1994.
DINDeutschesInstitutfürNormunge.V.2009.DIN69901‐5:2009‐01
Projektmanagement‐Projektmanagementsysteme‐Teil5:Begriffe.Berlin:Beuth,2009.
Ehrmann,Harald.2005.Logistik.5.Auflage.Ludwigshafen:Kiehl,2005.
Eilmann,Sonja,etal.2011.Interessengruppen/InteressierteParteien.[Hrsg.]Michael
Gessler.KompetenzbasiertesProjektmanagement(PM3).4.Auflage.Nürnberg:GPM
DeutscheGesellschaftfürProjektmanagement,2011,Bd.1.
Gudehus,Timm.2007.Logistik2‐Netzwerke,SystemeundLieferketten.3.Auflage.
Berlin/Heidelberg:Springer,2007.
Hauschildt,Jürgen.1998.Promotoren‐AntriebskräftederInnovation.ReiheBWL
aktuellNr.1.Klagenfurt:InstitutfürWirtschaftswissenschaften/UniversitätKlagenfurt,
1998.
Hauschildt,JürgenundChakrabarti,AlokK.1998.Arbeitsteilungim
Innovationsmanagement.[Hrsg.]JürgenHauschildtundHans‐GeorgGemünden.
Promotoren‐ChampionsderInnovation.Wiesbaden:Gabler,1998.
Hauschildt,Jürgen.1999.ZurWeiterentwicklungdesPromotoren‐Modells.[Hrsg.]
JürgenHauschildtundHans‐GeorgGemünden.Promotoren‐ChampionsderInnovation.
2.Auflage.Wiesbaden:Gabler,1999.
Ihme,Joachim.2006.LogistikimAutomobilbau:Logistikkomponentenund
LogistiksystemeimFahrzeugbau.München:Hanser,2006.
Klug,Florian.2010.LogistikmanagementinderAutomobilindustrie:Grundlagender
LogistikimAutomobilbau.Heidelberg:Springer,2010.
Konzern‐IT.2006a.LastenheftfürTPLS:Staplerleitsystem(SLS).s.l.:s.n.,2006.
—.2006b.LastenheftfürTPLS:Zugmaschinenleitsystem(ZLS).s.l.:s.n.,2006.
—.2012a.LastenheftzurMontageunterstützungProjekt370Version0.6.s.l.:s.n.,2012.
Literaturverzeichnis Seite87
—.2012b.Softwareentwicklungsmodell(SEM).[Online]2012.
[Zugriffam:14.August2012.]GeschützteIntranetquelle.
—.2012c.ApplicationSupportDesk.Konzern:Bereichsdarstellungen.[Online]2012.
[Zugriffam:07.August2012.]GeschützteIntranetquelle.
—.2012d.CMMI‐Programm.Konzern:Bereichsdarstellungen.[Online]2012.
[Zugriffam:16.August2012.]GeschützteIntranetquelle.
—.2010a.IMAS‐BOMBenutzerhandbuchv2.6.s.l.:s.n.,2010.
—.2010b.IMAS‐VOMBenutzerhandbuchv2.4.s.l.:s.n.,2010.
—.2012e.Inhouse‐Logistik.Konzern:Bereichsdarstellungen.[Online]2012.
[Zugriffam:07.August2012.]GeschützteIntranetquelle.
—.2012f.ITInfrastructureTechnologies.Konzern:Bereichsdarstellungen.[Online]
2012.[Zugriffam:07.August2012.]GeschützteIntranetquelle.
—.2007.LKWS‐HandbuchSteuerstellenclientv1.0.s.l.:s.n.,2007.
—.2011.LKWS‐Kickoff‐Managementpräsentation.[Präsentation]s.l.:s.n.,2011.
—.2012g.Projekt‐Setup‐LeitfadenVersion1.4.CMMI‐Programm.s.l.:s.n.,2012.
—.2012h.TPIKundenauftragsprozess(KAP).Konzern:Bereichsdarstellungen.[Online]
2012.[Zugriffam:06.August2012.]GeschützteIntranetquelle.
Lanninger,VolkerundWendt,Oliver.2012.CustomizingvonStandardsoftware.
EnzyklopädiederWirtschaftsinformatik.[Online]2012.[Zugriffam:24.Oktober2012.]
http://www.enzyklopaedie‐der‐wirtschaftsinformatik.de/wi‐enzyklopaedie/lexikon/is‐
management/Einsatz‐von‐Standardanwendungssoftware/Customizing‐von‐
Standardsoftware/.
Martin,Heinrich.2009.Transport‐undLagerlogistik:Planung,Struktur,Steuerungund
KostenvonSystemenderIntralogistik.7.Auflage.Wiesbaden:Vieweg,2009.
Mieg,HaraldA.undNäf,Matthias.2005.Experteninterviews(2.Auflage).[Online]ETH
Zürich/InstitutfürMensch‐Umwelt‐Systeme(HES),2005.[Zugriffam:27.August2012.]
http://www.mieg.ethz.ch/education/Skript_Experteninterviews.pdf.
Oeldorf,GerhardundOlfert,Klaus.2008.Materialwirtschaft.12.Auflage.
Ludwigshafen:Kiehl,2008.
Literaturverzeichnis Seite88
Patig,Susanne,Zwanziger,AndréundHerden,Sebastian.2011.IT‐Infrastruktur.
EnzyklopädiederWirtschaftsinformatik.[Online]2011.[Zugriffam:20.August2012.]
http://www.enzyklopaedie‐der‐wirtschaftsinformatik.de/wi‐enzyklopaedie/lexikon/
daten‐wissen/Informationsmanagement/IT‐Infrastruktur.
Pfohl,Hans‐Christian.2010.Logistiksysteme:BetriebswirtschaftlicheGrundlagen.8.
Auflage.Berlin/Heidelberg:Springer,2010.
Probst,Gilbert,Raub,SteffenundRomhardt,Kai.2006.Wissenmanagen:Wie
UnternehmenihrewertvollsteRessourceoptimalnutzen.5.Auflage.Wiesbaden:Gabler,
2006.
Schemm,JanWerner.2009.ZwischenbetrieblichesStammdatenmanagement:Lösungen
fürdieDatensynchronisationzwischenHandelundKonsumgüterindustrie.
Berlin/Heidelberg:Springer,2009.
Schulte,Christof.2005.Logistik:WegezurOptimierungderSupplyChain.4.Auflage.
München:Vahlen,2005.
SoftwareEngineeringInstitute(SEI).2012.CMMISolutions.CMMI‐Capability
MaturityModelIntegration.[Online]CarnegieMellonUniversity,2012.
[Zugriffam:16.August2012.]http://www.sei.cmu.edu/cmmi.
Specht,Dieter.2012.Innovation.GablerWirtschaftslexikon.[Online]2012.
[Zugriffam:04.Oktober2012.]
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54588/innovation‐v7.html.
Steinbuch,PitterA.2001.Logistik.Herne/Berlin:NeueWirtschafts‐Briefe,2001.
Thommen,Jean‐Paul.2012.Anspruchsgruppen.GablerWirtschaftslexikon.[Online]
2012.[Zugriffam:27.August2012.]
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/1202/anspruchsgruppen‐v6.html.
Wieczorrek,HansW.undMertens,Peter.2011.ManagementvonIT‐Projekten:Von
derPlanungzurRealisierung.4.Auflage.Berlin/Heidelberg:Springer,2011.
Witte,Eberhard.1999.DasPromotoren‐Modell(1973).[Hrsg.]JürgenHauschildtund
Hans‐GeorgGemünden.Promotoren‐ChampionsderInnovation.2.Auflage.Wiesbaden:
Gabler,1999.
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse Seite89
A. ANHANG:ERGEBNISSEDERIST‐ANALYSE
A.1 LKWS
Lfd.Nr. Aktivität Verantwortlich Zuständig1 Auftragsklärung1.1 Auftaktveranstaltung
Projektorganisationfestlegen SEL SEL,FB Projektzweckund‐zieledefinieren SEL SEL,FB AuswahleinzuführenderSystemkomponenten(Konfiguration) SEL FB
Systemeinführungskonzeptvorstellen SEL SEL StandortüberblickdurchWerksbegehungverschaffen SEL SEL,FB
Meilensteinefestlegen SEL SEL,FB KostenschätzungfürdieDLV SEL SEL
ErgebnisseimKickoff‐Protokolldokumentieren SEL SEL,FB1.2 Projektorganisation
IT‐BereichSEL Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter) SEL SEL Projektleiter SEL SEL Produktmanager/Systemverantwortlicher SEL SEL Prozessberater/Kundenberater SEL SEL Rolloutverantwortlicher SEL SEL Tester SEL SEL 3rd‐Level‐Support(Entwickler) Dienstleister DienstleisterIT‐BereichASD Projektverantwortlicher ASD ASD Rolloutverantwortlicher ASD ASD Tester ASD ASD 2nd‐Level‐Support ASD ASDIT‐BereichTechnik ProjektkoordinatorTechnik(PKT) Technik Technik Systemarchitekt Technik TechnikFachbereichLogistik FB‐Projektleiter FB FB
FB‐Verantwortlicher FB FB IT‐Verantwortlicher FB FB Endanwender(Key‐User/Multiplikator) FB FB Promotor FB FB
1.3 Projektplanung Aufwandschätzung SEL SEL Terminplanung SEL SEL,ASD,FB
1.4 Dienstleistungsvereinbarung DLVerstellen SEL SEL DLVunterzeichnen SEL FB
2 Fachkonzeption2.1 Rahmenbedingungenbeschreiben
WerksplänemitMaßstabbereitstellen FB FB Außen‐/Ladestellen(Anzahl/Ausstattung/Auslastung) FB FB Spediteur‐/Lieferantenbeziehungen(Relationen) FB FB
2.2 Prozessaufnahmeund‐konzeption Ist‐Prozesseaufnehmenunddokumentieren SEL SEL,FB
Machbarkeitprüfen SEL SEL Sollprozessedefinierenunddokumentieren SEL SEL,FB AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall SEL SEL,FB evtl.DLV‐Änderungwg.realzuerwartenderAufwände SEL SEL,FB Betriebsratsinfo SEL FB
2.3 Lastenheft Lastenhefterstellen SEL SEL Lastenheft‐Review SEL FB Lastenheft‐Abnahme SEL FB
3 Systemvorbereitung3.1 HardwarebeschaffungfürLadestellen
PCsbereitstellen(fürWeb‐Client) FB FB Bildschirmebereitstellen FB FB Eingabegerätebereitstellen FB FB Druckerbereitstellen FB FB
3.2 HardwarebeschaffungfürSteuerstellen
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse Seite90
PCsbereitstellen FB FB Bildschirmebereitstellen FB FB Eingabegerätebereitstellen FB FB Tastaturscannerbereitstellen FB FB
3.3 Netztechnik NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen FB FB
3.4 Telematik‐Beschaffung Telematik‐Hardwarebereitstellen FB FB IMEI‐NummerermittelnundweiterleitenanSEL FB FB KompatibleHandysbereitstellen FB FB BIK‐Nummer(interneTel.Nr.)weiterleitenanSEL FB FB Handy‐Zertifikateerstellen FB FB Telematik‐Tariffestlegen FB FB Telematik‐Lizenzbeantragen SEL SEL
3.5 BerechtigungenundZugriffebeantragen AnbindungüberPartnerfirmennetzbeantragen FB FB UserberechtigungenimSecurity‐Level‐3beantragen FB FB OutlookberechtigungenfürSteuerstellenbeantragen FB FB
3.6 VorleistungenASD Mandantfestlegen ASD ASD DUNSermitteln(Spediteur‐IDs) ASD ASD Standortkürzelermittelnoderfestlegen ASD ASD
3.7 Infrastrukturbeantragen WebSphere‐Applikationsserverbeantragen ASD ASD Systemuserbeantragen ASD ASD OrcaleDatenbankbeantragen ASD ASD WebSphereMQsbeantragen ASD ASD WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürLadestellen‐Clientstellen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürB2B‐Portalstellen ASD ASD FirewallantragfürLadestellen‐Clientstellen ASD ASD FirewallantragfürB2B‐Portalstellen ASD ASD FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD
3.8 Infrastruktureinrichten WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten Technik Technik WebSEAL‐Junctionseinrichten Technik Technik WebSphere‐Applikationsservereinrichten Technik Technik OrcaleDatenbankeinrichten Technik Technik WebSphereMQseinrichten Technik Technik Firewallseinrichten Technik Technik
4 Systemeinführung4.1 Deployment
Ladestellen‐Clientinstallierenundeinrichten ASD ASD Steuerstellen‐Clientinstallierenundeinrichten ASD ASD Telematik‐HandysoftwareundZertifikateinstallieren ASD ASD Standort‐GPS‐DatenaufnehmenfürTelematik ASD ASD ÜbersetzungeninStandort‐Sprache FB FB
4.2 Systemanpassen(Basiskonfiguration)
(Anmerkung:DieseInformationenwurdeninAnhangB.1ausgela‐gert.DiedortdargestellteReihenfolgeentsprichtbereitseineropti‐miertenForm.ImIst‐ZustandgibteskeinefestgelegteReihenfolge.)
SEL SEL,FB
4.3 Schnittstelleneinrichten B2B‐PortaleinrichtenfürdenneuenStandort ASD ASD WMS‐Schnittstelleeinrichten ASD ASD
4.4 EinweisungderKey‐UserundSpediteure ErstellungEinweisungsplan FB FB OrganisationderEinweisung FB FB Spediteureeinladen FB FB Einweisungsunterlagenbereitstellen SEL SEL EinweisungderStammdateneditor‐Key‐User SEL SEL,FB EinweisungderLadestellen‐Key‐User SEL SEL,FB EinweisungderSteuerstellen‐Key‐User SEL SEL,FB EinweisungderSpediteure SEL SEL,Spediteure
4.5 Funktionstest FunktionstestmittelsDummy‐Lieferungen SEL SEL,ASD,Spedi. Telematiktest SEL SEL,ASD Fachbereichstest SEL SEL,ASD,FB Testdokumentation SEL SEL,ASD Pilotfreigeben SEL FB
4.6 StartPilot/Golive(Inbetriebnahme) BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen ASD ASD
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse Seite91
ProduktiveNutzunganmelden ASD ASD KomponentenfürMonitoringanmelden ASD ASD KontrollederZeitfensteranmeldungen SEL SEL,FB WMS‐Schnittstelleproduktivsetzen ASD ASD B2B‐Schnittstelleproduktivsetzen ASD ASD Inbetriebnahme FB FB AnlaufbegleitungindenSchichtenvorOrt SEL SEL FB‐Abnahme FB FB
TabelleA.1:Ist‐Analyse‐ErgebniszuLKWS
A.2 TPLS
Lfd.Nr. Aktivität Verantwortlich Zuständig1 Auftragsklärung1.1 Auftaktveranstaltung
Projektorganisationfestlegen SEL SEL,FB Projektzweckund‐zieledefinieren SEL SEL,FB AuswahleinzuführenderSystemkomponenten(Konfiguration) SEL FB
Systemeinführungskonzeptvorstellen SEL SEL GrobeEinschätzungderKostenundderMachbarkeit SEL SEL,ASD Projektsteckbrieferstellenundunterzeichnen SEL SEL,FB
1.2 ProjektorganisationIT‐BereichSEL Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter) SEL SEL Projektleiter SEL SEL Produktmanager/Systemverantwortlicher SEL SEL Prozessberater/Kundenberater SEL SEL 3rd‐Level‐Support(Entwickler) Extern ExternIT‐BereichASD Projektverantwortlicher ASD ASD Rolloutverantwortlicher ASD ASD Tester ASD ASD 2nd‐Level‐Support ASD ASDIT‐BereichTechnik ProjektkoordinatorTechnik(PKT) Technik Technik Systemarchitekt Technik TechnikFachbereichLogistik FB‐Projektleiter FB FB
FB‐Verantwortlicher FB FB IT‐Verantwortlicher FB FB Endanwender(Key‐User) FB FB
1.3 Rahmenbedingungenbeschreiben WerksplänemitMaßstabbereitstellen FB FB Transportlinien/Gassen(Anzahl/Auslastung) FB FB Transportmittel(Anzahl/Art) FB FB Montagelinien/Bedarfsorte(Anzahl/Lage) FB FB
1.4 Prozessaufnahme Ist‐Prozesseaufnehmenunddokumentieren SEL SEL,ASD,FB Machbarkeitprüfen SEL SEL,ASD
1.5 Projektplanung Aufwandschätzung ASD ASD Terminplanung SEL SEL,ASD,FB
1.6 Dienstleistungsvereinbarung DLVerstellen SEL SEL DLVunterzeichnen SEL FB
2 Fachkonzeption2.1 Prozesskonzeption
Sollprozessedefinierenunddokumentieren SEL SEL,ASD,FB AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall SEL SEL,ASD,FB Betriebsratsinfo SEL FB
2.2 Lastenheft (entfällt,nurbeiWeiterentwicklungsanforderungen) SEL SEL,FB
3 Systemvorbereitung3.1 Hardwarebeschaffung
Handdatenterminals(HDTSymbol9090) FB FB Drucker(mobil,fürStapler) FB FB
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse Seite92
HalterungenfürHDTs(fürStapler) FB FB Ladegeräte/StromanbindungfürHDTs FB FB SchrankfürGeräteundAkkusderHDTs FB FB HDT‐Ersatzgeräte FB FB PCsbereitstellenfürLeitstandundBahnhöfe FB FB DruckerbereitstellenfürBahnhöfe FB FB
3.2 Netztechnik NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen FB FB VorhandeneWLAN‐Netzeprüfen FB FB WLAN‐Installation FB FB IntranetanbindungderHDTsherstellen FB FB
3.3 BerechtigungenundZugriffebeantragen AnbindungüberPartnerfirmennetz(PFN)beantragen FB FB UserberechtigungenimUMSfürVITLS‐Pbeantragen FB FB DruckergenerierungenimVTAM,CICSJundVPSbeantragen FB FB
3.4 Infrastrukturbeantragen WebSphere‐Applikationsserverbeantragen ASD ASD Systemuserbeantragen ASD ASD OrcaleDatenbankbeantragen ASD ASD WebSphereMQsbeantragen ASD ASD WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürLeitstandsclientstellen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD WebSEAL‐JunctionanträgefürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD FirewallantragfürLeitstandsclientstellen ASD ASD FirewallantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD
3.5 Infrastruktureinrichten WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten Technik Technik WebSEAL‐Junctionseinrichten Technik Technik WebSphere‐Applikationsservereinrichten Technik Technik OrcaleDatenbankeinrichten Technik Technik WebSphereMQseinrichten Technik Technik DatenbankenfürBetriebeinrichten ASD ASD Firewallseinrichten Technik Technik
4 Systemeinführung4.1 Deployment
Leitstand‐Clienteinrichten ASD ASD HDT‐Clientinstallierenundeinrichten ASD ASD
4.2 Systemanpassen(Basiskonfiguration)
(Anmerkung:DieseInformationenwurdeninAnhangB.2ausgela‐gert.DiedortdargestellteReihenfolgeentsprichtbereitseineropti‐miertenForm.ImIst‐ZustandgibteskeinefestgelegteReihenfolge.)
ASD ASD,FB
4.3 Schnittstelleneinrichten(WMS) Prozessuseranlegen ASD ASD MQ‐VerbindungenzumProzessuseranlegen ASD ASD SonderlagerzonefürClearinganlegen ASD ASD ClearinglagerplätzezurSonderlagerzoneanlegen ASD ASD MQS‐VerbindungenzumProzessuseranlegen ASD ASD LogischeBefehlezumProzessuseranlegen ASD ASD TelegrammtypenzumProzessuseranlegen ASD ASD AktionspunktezumProzessuseranlegen ASD ASD SteuerungsebenenzumProzessuseranlegen ASD ASD evtl.Ein‐bzwAusschlüsseeintragen ASD ASD AuslagerpunktezumProzessusereintragen ASD ASD Clearing‐LZzumEin‐/Auslagerpunktzuordnen ASD ASD
4.4 EinweisungderKeyuser ErstellungEinweisungsplan FB FB OrganisationderEinweisung FB FB Einweisungsunterlagenbereitstellen ASD ASD,FB EinweisungderMasteruserindieLeitstandfunktion ASD ASD,FB EinweisungderAdministratorenindieLeitstandfunktion ASD ASD,FB EinweisungderFahrerindieHDT‐Funktionen ASD ASD,FB EinweisungderEnduser(Fahrer)indieTPLS‐Funktionen FB FB
4.5 Funktionstest EinlagerungimLagerbereichstest ASD ASD,FB AuslagerungsauftragfürLagerbereichstest ASD ASD,FB BelegdruckvorOrt(IntranetundPFN) ASD ASD,FB ApplikationüberWeb‐Client(IntranetundPFN) ASD ASD,FB FunktionstestmiteinerMontagelinie ASD ASD,FB Fachbereichstest ASD ASD,FB
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse Seite93
Testdokumentation ASD ASD Pilotfreigeben FB FB
4.6 StartPilot/Golive(Inbetriebnahme) BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen ASD ASD WMS‐Schnittstelleproduktivsetzen ASD ASD Inbetriebnahme FB FB AnlaufbegleitungindenSchichtenvorOrt ASD ASD,FB FB‐Abnahme FB FB
TabelleA.2:Ist‐Analyse‐ErgebniszuTPLS
A.3 IMAS‐BOM/VOM
Lfd.Nr. Aktivität Verantwortlich Zuständig1 Auftragsklärung1.1 Auftaktveranstaltung
Projektorganisationfestlegen SEL SEL,FB Werksbesichtigung SEL SEL,FB1.2 Projektorganisation
IT‐BereichSEL Auftragnehmer(i.d.R.(Unter)Abteilungsleiter) SEL SEL Projektleiter SEL SEL Produktmanager/Systemverantwortlicher SEL SEL Rolloutverantwortlicher SEL SEL
Tester SEL SEL 3rd‐Level‐Support(Entwickler) Extern ExternIT‐BereichASD Projektverantwortlicher ASD ASD Rolloutverantwortlicher ASD ASD Tester ASD ASD 2nd‐Level‐Support ASD ASDIT‐BereichTechnik ProjektkoordinatorTechnik(PKT) Technik Technik Systemarchitekt Technik Technik SystemIntegrationManager(SIM) Technik TechnikFachbereichLogistik FB‐Projektleiter FB FB
FB‐Verantwortlicher FB FB IT‐Verantwortlicher FB FB Endanwender(Key‐User) FB FB
1.3 Rahmenbedingungenbeschreiben WerksplänemitMaßstabbereitstellen(Fabriklayout) FB FB Montagelinien(Lage/Anzahl) FB FB Linienstruktur(Verbautakte/Erfassungs‐/Meldepunkte) FB FB
1.4 Prozessaufnahme AbstimmungdesNotkonzeptsbeiSystemausfall SEL SEL,FB Betriebsratsinfo SEL FB
1.5 Planung Aufwandschätzung SEL SEL Terminplanung SEL SEL,FB
1.6 Dienstleistungsvereinbarung DLVerstellen SEL SEL DLVunterzeichnen SEL FB
2 Fachkonzeption2.1 Lastenheft
(entfällt,nurbeiWeiterentwicklungsanforderungen) SEL SEL,FB
3 Systemvorbereitung3.1 Hardwarebeschaffung
PCsbeiBedarfbereitstellen(fürdenBOM‐Client) FB FB3.2 Netztechnik
NetzwerkanbindungfürPCsbereitstellen/prüfen FB FB3.3 BerechtigungenundZugriffebeantragen
UserberechtigungenimRACFbeantragen FB FB3.4 Infrastrukturbeantragen
UNIX‐ApplikationsserverfürBOM‐Serverbeantragen ASD ASD UserberechtigungenfürApplikationsserverbeantragen ASD ASD OracleDatenbankErstellungbeantragen(perIAK) ASD ASD
Anhang:ErgebnissederIst‐Analyse Seite94
DB‐Userberechtigungenbeantragen ASD ASD CitrixAccessGatewayfürexterneDL(PFN)beantragen ASD ASD CitrixXenAppServerfürexterneDL(PFN)beantragen ASD ASD WebSphereMQsbeantragen SEL SEL WebSEAL‐Anmeldeserverbeantragen ASD ASD WebSEAL‐JunctionantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD FirewallantragfürHDT‐Webclientstellen ASD ASD FirewallantragfürexterneDienstleister(PFN)stellen ASD ASD
3.5 Infrastruktureinrichten UNIX‐ApplikationsserverfürBOM‐Serverteileinrichten Technik Technik UserberechtigungenfürApplikationsservereinrichten Technik Technik OracleDatenbankeinrichten Technik Technik DatenbankenfürBetriebeinrichten(TabellenundBeziehungen) ASD ASD DB‐Userberechtigungeneinrichten Technik Technik CitrixAccessGatewayfürexterneDL(PFN)einrichten Technik Technik CitrixXenAppServerfürexterneDL(PFN)einrichten Technik Technik WebSphereMQseinrichten Technik Technik WebSEAL‐Anmeldeservereinrichten Technik Technik WebSEAL‐Junctionseinrichten Technik Technik IMAS‐Host‐DatenaufbereitungsprozedurenfürWerkeinrichten SEL SEL Firewallseinrichten Technik Technik
3.6 Deploymentvorbereiten BOM‐Servertechnischeinrichten ASD ASD BOM‐ClientwerkspezifischaufDownloadserverbereitstellen ASD ASD cnf‐FilemitNetzanbindungsinfoserzeugen ASD ASD Downloadlinkerzeugen(html)undanSELmitteilen ASD ASD
4 Systemeinführung4.1 Deployment
BOM‐Client‐SelfinstallperDownloadlink FB FB4.2 Schnittstelleneinrichten
AnbindunganFertigungsinformationssystemherstellen SEL SEL AnbindunganStücklisteninformationssystemherstellen SEL SEL
4.3 StrukturdatenpflegeninIMAS‐Host Bedarfsorteanlegen FB FB TeilenummernzuBedarfsortenzuordnen(ergibtNB‐Ref.‐Nrn.) FB FB NB‐ReferenznummernfürBOMfreigeben FB FB
4.4 EinweisungderKey‐User AbstimmungdesEinweisungstermins SEL SEL,FB OrganisationderEinweisung FB FB Einweisungsunterlagen(Benutzerhandbuch)bereitstellen SEL SEL DurchführungderEinweisung SEL SEL WeiterführendeSchulungen(beiBedarf) ASD ASD
4.5 Systemanpassen(Basiskonfiguration)
(Anmerkung:DieseInformationenwurdeninAnhangB.3ausgela‐gert.DiedortdargestellteReihenfolgeentsprichtbereitseineropti‐miertenForm.ImIst‐ZustandgibteskeinefestgelegteReihenfolge.)
SEL SEL,FB
4.6 Funktionstest Systemtest SEL SEL Integrationstest ASD ASD Fachbereichstest FB FB Testdokumentation SEL SEL Pilotfreigeben FB FB
4.7 StartPilot/Golive BetriebshandbuchfürdenneuenStandortanpassen ASD ASD Inbetriebnahme FB FB FB‐Abnahme FB FB
TabelleA.3:Ist‐Analyse‐ErgebniszuIMAS‐BOM
DasichdieVorgehensweisefürVOMnurinderBeschreibungderRahmenbedingungenundderSystemanpassungvonBOMunterscheidet,wirdaufdieDarstellungineinerei‐genenListeverzichtet.DieBeschreibungderRahmenbedingungenzuPunkt1.3umfasstfürVOMdieErmittlungder verwendetenRoboteranlagen sowiedie zugehörigenZäh‐lernummerndurchdenFachbereich.DesWeiterensindandereStammdatenkategorienzupflegen,dieanalogzuBOMindenAnhangB.4ausgelagertsind.
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse Seite95
B. ANHANG:ERGEBNISSEDERSTAMMDATENANALYSE
Dieser Anhang enthält die Grafiken derModellierung der Stammdatenabhängigkeitenfürdas System IMAS‐BOM/VOM,dieErgebnistabellen zudenaufwandsminimalenAn‐passungsreihenfolgenfüralleSystemesowieinnerhalbdieserTabellendiezurBeistel‐lung selektierten Stammdatenkategorien. Die Stammdaten‐Abhängigkeitsgraphen fürLKWSundTPLSwurdeninAbschnitt4.3.3dargestelltunderläutert.SiesinddeshalbandieserStellenichtnocheinmalaufgeführt.
B.1 LKWS
Lfd.Nr. LKWS‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich Zuständig BeistellungdurchFB
1 BusinessUnit SEL SEL,FB Ja
2 Spediteure&Lieferanten(STE2) SEL SEL,FB Ja
3 Profile SEL SEL4 Ereignisse SEL SEL5 Gruppierungen SEL SEL,FB Ja
6 Fahrzeuggruppen SEL SEL7 VerkehrsnetzPunkte SEL SEL8 VerkehrsnetzKanten SEL SEL9 Transportkonzept(STE1) SEL SEL,FB Ja
10 Relationen(STE3) SEL SEL,FB Ja
11 Ladeeinheiten SEL SEL12 Telematik SEL SEL,FB Ja
13 Betriebsbereiche SEL SEL,FB Ja
14 Zeitfenster SEL SEL,FB Ja
15 Rollen SEL SEL,FB Ja
16 Benutzer SEL SEL,FB Ja
17 Restentladungen SEL SEL18 Schichtmodelle SEL SEL,FB Ja
19 Öffnungszeiten SEL SEL,FB Ja
TabelleB.1:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuLKWS
B.2 TPLS
Lfd.Nr. TPLS‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich* Zuständig* BeistellungdurchFB
1 Topologie1.1 TPLSallgemein1.1.1 Subsysteme ASD ASD,FB Ja
1.1.2 Wegpunkte ASD ASD,FB Ja
1.1.3 Verbinder ASD ASD,FB Ja
1.2 ZLS‐Verwaltung1.2.1 Fahrkreise ASD ASD,FB Ja
1.2.2 Gassen ASD ASD,FB1.3 LRS‐Verwaltung1.3.1 Anlaufpunkt ASD ASD,FB Ja
2 System2.1 TPLSallgemein2.1.1 Dokumentenvorlagen ASD ASD2.1.2 Dokumentenkonfiguration ASD ASD2.1.3 Drucker ASD ASD,FB Ja
2.1.4 Staplertypen ASD ASD,FB Ja
2.1.5 Hintergrundjobs ASD ASD2.1.6 Adapter ASD ASD2.2 Host‐Funktionen2.2.1 Lagerzonen ASD ASD,FB Ja
2.2.2 Einlagerpunkte ASD ASD,FB Ja
2.2.3 BDO‐Gruppen ASD ASD,FB Ja
2.2.4 BST‐Lager ASD ASD,FB Ja
2.3 SLS‐Funktionen
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse Seite96
2.3.1 Transportmittel ASD ASD,FB Ja
2.3.2 Reviere ASD ASD,FB2.4 ZLS‐Funktionen2.4.1 Transportmitteltypen ASD ASD,FB Ja
2.4.2 Transportmittel ASD ASD,FB Ja
2.4.3 Reviere ASD ASD,FB2.4.4 Anhängertypen ASD ASD,FB Ja
2.4.5 GetakteteRouten:Routen ASD ASD,FB Ja
2.4.6 GetakteteRouten:Abfahrtzeiten ASD ASD,FB Ja
2.5 LRS‐Funktionen2.5.1 Reviere ASD ASD,FB3 Sprachen3.1 Sprachen(beineuerSprache) ASD ASD3.2 Übersetzungen(beineuerSprache) FB FB4 Benutzer4.1 Nutzerrechte ASD ASD4.2 Profile ASD ASD4.3 Benutzer ASD ASD,FB Ja
5 InLog5.1 Werke ASD ASD5.2 Adapter ASD ASD5.3 Arbeitsplätze ASD ASD,FB Ja
5.4 Versandbereiche ASD ASD,FB Ja
* Anmerkung: Nach dem neuen Zusammenarbeitsmodell sollen die bisher durch ASD verantworteten und erledigten AufgabendieserTabelleinZukunftwiedervonSELübernommenwerden.
TabelleB.2:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuTPLS
B.3 IMAS‐BOM
Lfd.Nr. BOM‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich Zuständig BeistellungdurchFB
1 StammdatenIMAS‐Host1.1 Bedarfsorte FB FB1.2 NB‐Referenznummern FB FB2 StammdatenBOM2.1 Benutzer2.1.1 Rollen SEL SEL2.1.2 Benutzer SEL SEL,FB Ja
2.2 Fabrikmodell2.2.1 Segmente SEL2.2.2 Linien SEL SEL,FB Ja
2.2.3 Linienstruktur SEL SEL,FB Ja
2.2.4 Verbautakte SEL SEL,FB Ja
2.2.5 Erfassungspunkte SEL SEL2.2.6 Meldepunkte SEL SEL2.2.7 Vormontagen SEL SEL2.3 Teileintegration2.3.1 BDO‐Takt FB FB2.3.2 Neuteile FB FB2.4 Prozesszeiten2.4.1 Vorlaufzeiten FB FB2.5 TechnischeÄnderung2.5.1 Änderungsteil(Pflege) FB FB2.6 Eskalation 2.6.1 Nachrichten FB FB 2.6.2 User FB FB 2.7 WahlweiseTeile 2.7.1 Zuordnung FB FB 2.8 Kalender 2.8.1 Unterbrechungszeiten(Pausen) FB FB
TabelleB.3:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐BOM
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse Seite97
AbbildungB.1:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐BOM
B.4 IMAS‐VOM
Lfd.Nr. VOM‐Basisstammdatenkategorien Verantwortlich Zuständig BeistellungdurchFB
1 StammdatenIMAS‐Host1.1 Bedarfsorte FB FB1.2 NB‐Referenznummern FB FB2 StammdatenBOM2.1 Benutzer2.1.1 Rollen SEL SEL2.1.2 Benutzer SEL SEL,FB Ja
2.2 Fabrikmodell2.2.1 Linien SEL SEL,FB Ja
2.3 Teileintegration 2.3.1 Neuteile FB FB 2.4 TechnischeDaten 2.4.1 SPS‐Belegung FB FB 2.4.2 Stückliste FB FB 2.5 Prozesszeiten 2.5.1 Vorlaufzeiten FB FB 2.6 Eskalation 2.6.1 Nachrichten FB FB 2.6.2 User FB FB 2.7 WahlweiseTeile 2.7.1 Zuordnung FB FB 2.8 Kalender 2.8.1 Unterbrechungszeiten(Pausen) FB FB
TabelleB.4:OptimiertesErgebnisderStammdatenanalysezuIMAS‐VOM
Anhang:ErgebnissederStammdatenanalyse Seite98
AbbildungB.2:StammdatenabhängigkeiteninIMAS‐VOM
Anhang:Beistellungslisten Seite99
C. ANHANG:BEISTELLUNGSLISTEN
AufgrunddergroßenMengeanBeistellungslistenwerdenhierzusätzlichzudenbereitsinAbschnitt4.3.2erläutertennureinigerepräsentativeBeispieleaufgeführt:
TabelleC.1:LKWSRelationen
TabelleC.2:LKWSÖffnungszeitenderLadestellen
TabelleC.3:TPLSAbfahrtzeitengetakteterRouten
TabelleC.4:TPLSUserliste
TabelleC.5:IMAS‐BOMVerbautakte
TabelleC.6:IMAS‐BOMLinienstruktur
Selbstständigkeitserklärung Seite100
SELBSTSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG
Ichversicherehiermit,dassichdievorliegendeBachelorarbeitselbständig,ohneunzu‐lässigeHilfeDritterundohneBenutzungandereralsderangegebenenHilfsmittelange‐fertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedankensindalssolchekenntlichgemacht.
Ort,Datum Unterschrift
Recommended