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Führung der Zukunft – was kommt auf uns zu?

Dr. Wolfgang Feige

BPM - Regionaltreffen Bremen

- keine „neue Welt“ aber Änderungen in wichtigen Details!

WF

Dualität der Veränderungen in der Arbeitswelt (Quelle: Trendstudie *18, zeag)

• Wettbewerbsmodelle, die viel stärker auf • Innovation,

• Marktnähe,

• Flexibilität / Komplexitätsreduktion

• und Kompetenz basieren.

• Mitarbeitende möchten in viel stärkerem Maße als bisher • involviert werden,

• kreativ arbeiten,

• mitsprechen

• und so ein Unternehmen aktiv (mit)gestalten.

3

4 Anforderungen an moderne Führung

1. Speed erzeugen aber Beschleunigungsfalle vermeiden

2. Mitarbeiterpotentiale auf ein gemeinsames „WARUM“ (Sinn) ausrichten

3. Vertrauenskultur erzeugen

4. Mitarbeiter empowern/Selbstkompetenz der Mitarbeiter erhöhen

4

Welche „Leadership“ wirkt heute?

Quelle: Trendstudie ‚19, zeag

Verglichen werden Unternehmen mit hoher und niedriger Laissez-faire Führung, hoher und niedriger direktiven Führung, hoher und niedriger inspirierenden Führung sowie hoher und niedriger geteilten Führung in ihrer Leistung.

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Verglichen werden Unternehmen mit hoher und niedriger Laissez-faire Führung, hoher und niedriger direktiven Führung, hoher und niedriger inspirierenden Führung sowie hoher und niedriger geteilten Führung in ihrer Leistung.

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Voraussetzungen für echte (inspirierende) Führung in der heutigen Zeit (3xF)

Frame

• Inspirieren

• Ziele, Aufgaben, Hintergründe geben

• Umfeldbedingungen schaffen

Freiraum

• Delegieren, loslassen, vertrauen

• Individuell fordern und fördern, coachen, koordinieren

Feedback

• Ergebnisorientiert führen, beobachten

• Lob/Kritik rechtzeitig geben

=> echte MIT-Arbeit in der heutigen Zeit möglich (geteilte Führung) (3xM)

MIT-

wisser

• Ziele, Aufgaben, Umfeldbedingungen, Hintergründe bekommen und verstehen

• Kompetenz/Erfa einbringen und aufbauen

MIT-

denker

• Vorschläge/Ideen und Lösungen entwickeln und einbringen

• Abweichungen und Fehler melden und ausmerzen

MIT-

arbeiter

• Eigeninitiativ und eigenverantwortlich entscheiden und arbeiten (Selbstkompetenz)

• Gut kommunizieren und Team unterstützen (Sozialkompetenz)

Inspirierende Führung

EA => TG: Checkliste: inspirierende Führung Frage Antwort Tool vor-handen? Maßnahme

Mit welchen Maßnahmen oder Aktivitäten vermitteln sie ihre (Unternehmens-) Werte den Mitarbeitenden?

Mit welchen Maßnahmen oder Aktivitäten vermitteln sie ihre Strategie/Ziele den Mitarbeitenden?

Wie briefen sie ihre Mitarbeitenden bei Übergabe von Sonderaufgaben oder Projekten?

Mit welchen Maßnahmen und Aktivitäten vermitteln sie die jeweiligen Hintergründe von ihren Entscheidungen an ihre Mitarbeitenden?

Woran können ihre Mitarbeitenden erkennen und spüren, dass sie etwas zum Erfolg ihrer Unternehmung oder ihres Bereiches beitragen?

Was „inspiriert“ ihre Mitarbeitenden?

Woran können sie erkennen, dass ihre Mitarbeitenden die Werte und Ziele verstehen und leben?

Woran merkt ihr MA, dass sie sich mit seinen/ihren Arbeitsergebnissen auseinander setzen?

Wie geben sie ihren MA Feedback?

Inspirierende Führung - Vision

Konkrete Handlungen

Strateg. Ziel

Mission Vision

Von der Vision zur Tat (Praxistool Bereich) Beispiel Employer-Branding-Strategie/HR

Was tragen wir dazu bei? (MISSION) Förderung W/L-Balance Marktgerechte Bezahlung

Urlaubsplanung (80/20) Kapazitätsgespräche (Q) Klares Gehaltsystem

(AKTION) Wie handeln wir?

Kein MA überträgt Urlaub Keine Überstunden“berge“ Kein MA unter Tarif bezahlt

(ZIEL)

Worauf fokussieren wir?

Wer wollen wir sein? (VISION) fairer Arbeitgeber

Wirkung der Strategie „Winning the Prinzess“

13 Quelle: Trendstudie: Energie & Dynamik 14

Inspirierende Führung - Zielvereinbarungen

S

M

A R

T

* -> Kaizen-Prinzip: 3 x warum => Sinn wird klar

Beispiel SMART-Prinzip

Warum*

Wir haben viel Know-how, wir brauchen mehr Know-why!

Checkliste: Zielvereinbarung

Musterziel

Spezifisch

Messbar

Akzeptiert MA: 0 ja 0 nein (=> Zielsetzung)

Realsitisch MA: 0 ja 0 nein (Begründung) FK: 0 ja 0 nein (Begründung)

Terminiert

Warum? Verknüpfung zu nächsthöherem Ziel oder zu Bereichs- oder Unternehmensziel:

Inspirierende Führung - Briefings

Warum*

was

wer

Mit wem

wie

Bis wann

* -> Kaizen-Prinzip: 3 x warum => Sinn wird klar

Beispiel: Aufgabenverteilung

Checkliste: Briefings Informationen Bemerkungen

Aufgabe Worin besteht der Arbeitsauftrag

status-quo Was ist der heutige Stand der Dinge?

Ziele Was soll erreicht werden? Was soll sich ändern? Ist das Ziel realistisch?

Hintergründe Warum wird diese Aufgabe gestellt? Welche Erwartungen gibt es wieso?

Timing Bis wann soll das Ziel erreicht werden? Gibt es Zwischenziele?

Budgets Was steht an Ressourcen zur Verfügung? - Finanzielle Mittel? - Manpower?

Info/Kommunikation Wer muss wie oft über Zwischenstände informiert werden? In welcher Form soll kommuniziert werden?

Debriefing Was wurde erreicht? Welche Erfahrungen haben wir gemacht?

…

Wirkung inspirierender Führung

Zu viel im Vergleich zu Zeit und Ressourcen

Zu viel Verschiedenes ohne Priorisierung

Veränderungen und außergewöhnliche Belastungen sind Dauerzustand ohne Aussicht auf Erholung und Regeneration

Führung & Vision – ein Beispiel

Führungskräfte …

… fordern zum Mitdenken auf

… vermitteln eine Vision

… fördern Gruppenziele

… fördern Mitarbeitende individuell

… setzen anspruchsvolle Ziele

… handeln als Vorbild

MA: Inspirierende Führung

© Prof. Heike Bruch 19

Benchmark Ihr Unternehmen Best Practice

Wettbewerb Ihre Teilnehmenden Ihr Unternehmen Kategorien Stärken/Schwächen Ergebnisüberblick

MA: Inspirierende Führung

Vertrauen und „geteilte Führung“ (Empowerment)

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EA => TG: Checkliste: geteilte Führung & Vertrauen

Frage Antwort Tool vor-handen? Maßnahme

Woran sehen sie, was auf wen delegieren werden kann?

Wie ist ihr Delegationsgrad?

Kennen sie den Stand des Selbstmanagements ihrer Mitarbeiter?

Wie viel Eigenverantwortung wollen ihre Mitarbeiter übernehmen?

Kennen sie die Teamfähigkeit ihrer Mitarbeiter?

Wie unternehmerisch wollen ihre Mitarbeiter denken? Woran erkennen sie das?

Kennen sie die Kompetenzen (fachlich & methodisch) ihrer Mitarbeiter?

Haben sie selbstorganisierte Teams implementiert?

Haben sie Aufgaben- und Verantwortungsmatrizen zwischen Ebenen, für Teams und Projekte?

Welche Fehlerkultur leben sie?

Welchen kollektiven mentalen Beteiligungsformen und – methoden haben sie implementiert?

Woran sehen Mitarbeiter, dass sie ihnen vertrauen?

Woran sehen Mitarbeiter, dass sie loslassen?

Woher wissen ihre Mitarbeiter, wohin sie gehen sollen?

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Vertrauen als Basis von guter Interaktion und Zusammenarbeit

Vertrauens-förderndes Verhalten?

Vertrauens-zerstörendes Verhalten?

22

Wirkung von Vertrauen auf unsere Arbeit?

Erwartungsklärungen

Erwartungen MA

was gut/was zu verbessern, wie?

Austausch/

Durchdenken

Erwartungen FK

was gut/was zu verbessern, wie?

Diskussion/

Maßnahmen

Aufgabe Personal- Leiter (PL)

Führungs- Kraft (FK)

Geschäfts- Führung (GF)

Bemerkungen

Personalplanung V E 1x jährlich

Personalrecruiting V, D V, D I,E Anzeigenentwurf (Anford.profil PL, Umsetzung GF) Unterlagen sichten (PL, FK) Intervieweinladungen, Zwischenbescheid... (Assistentin) Interviewdurchführung (PL, FK, GF) Entscheidung (Vetobeschluss)

Verträge V,D E Incl. Gehaltsfestlegung

Gehaltsrunde V, D M E 1x jährlich

Personalentwicklung V, M, K M, K E PL = Vetorecht

Weiterbildung M, K V, K I, M PL = Vetorecht GF = Vetorecht Lt. Weiterbildungs-Initiative

MAG K V, D, K I, V, D GF führt mit allen MA‘s MAG, Abfolge: F/MA, dann Info FK an GF, dann GF/MA

Zeugnisse V, E V, M I

Generelle Konzepte, Regeln in PM V, D, K I,E MAG, Vergütung, Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Weiterbildung...

Operatives PM I I Urlaub, Gehaltsabrechnung, Bescheinigungen

V=Vorbereitung, E=Entscheidung, M=Mitsprache, I=Information, K=Kontrolle, D=Durchführung

Beispiel einer Verantwortungsmatrix für den Bereich Personal

Kultur & Kommunikation – ein Beispiel

Benchmark Ihr Unternehmen Best Practice

Vertrauensklima

Vertrauen der Mitarbeitenden in Führungskräfte

Vertrauen der Führungskräfte in Mitarbeitende

MA: Kommunikation

Delegation, Übernahme von Verantwortung & Mitdenken – ein Beispiel

26

MA: Intrapreneurship

MA: Zentralisierung

Checkliste: Organisationale Energie

Frage Antwort Tool vor-handen? Maßnahme

Wie wird die Aufgaben- und Projektverteilung koordiniert?

Gibt es Beachtung Flow/Erholung?

Wie sieht es mit der empfundenen W/L-Balance aus?

Inwieweit beachten sie die Stärkenorientierung u/o die bewusste Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter?

Was gibt ihren Mitarbeitern Sinn?

Wie orten sie negative Energien?

…

…

…

…

28

Was erzeugt bei Ihnen Energie?

Was frisst bei Ihnen Energie?

Organisationale Energie

Aufmerksamkeit Hohes Aktivitätsniveau Zielerreichung

Zufriedenheit mit dem Status quo

Reduzierte Aufmerksamkeit Reduziertes Aktivitätsniveau

Gleichgültigkeit Innerer Rückzug Frustration

Interne Kämpfe Mikropolitik Verhinderung von

Innovation & Wandel

Qualität der Energie

Inte

nsi

tät

de

r En

erg

ie

Resignative Trägheit

Korrosive Energie

Angenehme Energie

Produktive Energie

negative positive

nie

dri

g hoch

Organisationale Energie: Herausforderungen

R

K

A

P

Trägheitsfalle

R

K

A

P

Beschleunigungsfalle

Korrosionsfalle

R A

P K

R = Resignative Trägheit

K = Korrosive Energie

A = Angenehme Energie

P = Produktive Energie

Hebel Organisationaler Energie

Organisationaler Energie & moderne Führung

1. zur Balancierung der Organisationalen Energie ist gerade inspirierende Führung nötig.

2. Geteilte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter rechts im Quadranten sind.

3. Ergebnisorientierte Führung ist wichtig, um Mitarbeiter bei geteilter Führung Sicherheit zu geben.

4. Nur wenn ich mir darüber klar bin, wer im Portfolio wo sitzt, weiß ich auch wo ich eher geteilte Führung anwenden kann.

34

Checkliste FK: Analyse der Energien der Mitarbeiter

Mitarbeiter Wer?

Einordnung in Org. Energie Wo?

Beobachtungen Wieso?

Mögl. Ursachen? Wieso?

Maßnahmen? Was?

Timeline? Bis wann?

0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie

0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie

0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie

0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie

MitarbeiterIn: Datum: Beobachtungszeitraum:

Frage Wenn ich an meine Firma denke …

Prio. (N/M/H)

Vorgeschlagene Maßnahme Bemerkungen

was macht mich glücklich?

was macht mich zufrieden?

was frustriert mich?

was macht mich wütend ?

Checkliste MA: Organisationale Energie

Inte

ns

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t

Qualität

negativ positiv

nie

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ho

ch

Korrosive Energie

Resignative Trägheit Angenehme Energie

Produktive Energie

Motivation & Dynamik – ein Beispiel

Benchmark Ihr Unternehmen Best Practice

MA: Erschöpfung der Mitarbeitenden

Korrosions-falle

Wichtige Kompetenzen von modernen Führungskräften

• Beim Recruiting von Führungskräften ist also nicht so stark auf das fachliche Expertentum zu achten. Wichtige Kompetenzen, die hinterfragt werden sollten sind:

• Strategisches und vernetztes Denken (die Führungskraft muss die großen Ziele entwickeln aber auch gleichzeitig in kleinere Unterziele herunter brechen können und Vernetzungen zu anderen Bereichen in der Unternehmung herstellen können)

• Risikoeinstellung (die Führungskraft muss vertrauen und loslassen können)

• Verständliche, empathische Kommunikation (die Führungskraft muss Ziele und Zielverbindungen klar an Mitarbeiter vermitteln können, und einfühlsam Lob und Kritik geben können)

• Fähigkeit, persönliche Autorität und Respekt aufzubauen, da das entscheidender sein wird in der modernen Führung als die fachliche Autorität.

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Moderne Führung - Selbsteinschätzung

1800 Vertical Leadership

3600

Leadership

00

Leadership Laissez-faire

1800

Horizontal Leadership

Geteilte Führung

nieder hoch

hoch nieder

Inspirierende Führung

beide

Mitarbeiter keiner

Führungskraft

Wer führt?

Wo sind Sie?

Ihre Fragen zur Führung