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Generationenmanagement
Jedes Alter hat seine Stärken
BAB Unternehmensberatung GmbH
Mag.a Renate DivitschekGeschäftsführende Gesellschafterin und
Unternehmensberaterin
12. Juni 2015
© BAB – Seite 2
Bevölkerungsprognose für Österreich
2030 erreicht Österreichs
Bevölkerung die 9-Millionen-Marke,
ein Viertel davon wird 65+ sein
Die Personengruppe des zentralen
Erwerbsalters (30 bis 54 Jahre) wird
künftig nicht mehr zunehmen
Die Zahl der Menschen im späten
Erwerbs- bzw. frühen Ruhestands-
alter (55 bis 64-Jährige) wird
deutlich wachsen
Sehr kräftig wird die Gruppe der
„jungen Alten“ zwischen 65 und 79
Jahren anwachsen
Zentraler Wachstumsmotor ist die
Zuwanderung (2010 in Österreich
1,139 Mio. Personen mit Geburtsort
im Ausland)
© BAB – Seite 3
Erwerbspersonenprognose für Österreich
+34%
+16%
-8%
-10%
Quelle: STATISTIK AUSTRIA, Erwerbsprognose 2010 (ÖROK Regionalprognosen, 06.2011)
© BAB – Seite 4
Aktuelle Arbeitsmarktdaten:
Gesundheits- und Sozialwesen
Österreich
Unselbstständig Beschäftigte im Wirtschaftszweig
„Gesundheits- und Sozialwesen“:
246.228 Beschäftigte im April 2015 (+2,9% Anstieg ggb. Vorjahr)
davon 187.297 Frauen (+2,8% Anstieg ggb. Vorjahr)
und 58.931 Männer (+3,2% Anstieg ggb. Vorjahr)
Verteilung
Quelle: AMS Steiermark
© BAB – Seite 5
Angebot & Nachfrage:
Gesundheits- und Sozialwesen
ANGEBOT
Offene Stellenangebote
in der Branche Gesundheits –
und Sozialwesen (ÖNACE):
1.264 (+5,9% ggb. 05/2014)
Offene Gesundheitsberufe:
708 (+4,9% ggb. 05/2014)
NACHFRAGE
25.594 arbeitsuchende
Personen in der Branche
Gesundheits- und Sozialwesen
(ÖNACE) (+17,8% ggb. 05/2014)
3.586 arbeitsuchende Personen
in Gesundheitsberufen
(+10,1% ggb. 05/2014)
Quelle: AMS Steiermark
© BAB – Seite 6
Arbeitgeber im Gesundheitswesen –
ein Wandel vollzieht sich
Great WorkplaceDemographischer
WandelFachkräftemangel
Employer Branding im Gesundheits-wesen noch wenig angekommen
Notwendig, um die Right Potentials anzuziehen
Abnahme der Erwerbspersonen
Multikulturelle Teams
Generationen-vielfalt
Gesundheitsboom steigert die Nachfrage
Alter erhöht Pflegebedarf
Der Wettlauf um die Talente findet statt
Quelle: Palz, Doris, Managing Director (2015): Great Place to Work und der Generationenwechsel im Gesundheitswesen
© BAB – Seite 7
ArbeitnehmerInnen im Gesundheitswesen –
ein Wandel vollzieht sich
Generationen-
wechsel
Steigende
AnsprücheWertewandel
Aktuell bis zu drei Generationen unter einem Dach
Unterschiedliche Werte und Erwartungen
Erwartungen vor allem der jüngeren Mitarbeitenden steigen
Arbeit = Leben gilt nicht länger
Arbeit soll Sinn machen
Wertschätzung und Respekt sind gefragt
Fairness wird vorausgesetzt
Quelle: Palz, Doris, Managing Director (2015): Great Place to Work und der Generationenwechsel im Gesundheitswesen
Generationen?
Eine Begriffsklärung …
Generationen definieren sich über Ereignis- und Erlebnisparallelität
während entscheidender persönlicher Entwicklungsstufen
gemeinsame Erfahrungen und Werte
gemeinsame Identitäten
ähnliche Einstellungen und Verhalten
ähnliche Wahrnehmung und Kommunikation
© BAB – Seite 8
© BAB – Seite 9
4 Generationen auf ihrem Weg ins Unternehmen
1980-19951960-19801940-1960
Baby Boomer Generation X Generation Y
1995-2010
Generation Z
© BAB – Seite 11
Gen Y: Was Organisationen beobachten„Bungee jumping Generation – die nicht gelernt hat,
dass man sich manches hart erarbeiten muss.“
Von der Abhängigkeit zur Anspruchshaltung
Wählerisch in Bezug auf Arbeitgeber und Führung:
Suchen sich den Arbeitgeber bewusst nach dem aus, was er zu bieten hat
Hohes Bedürfnis nach Feedback, Wertschätzung und Augenhöhe:Fordern unmittelbare, konstruktive Rückmeldung auf Augenhöhe ein, erwarten
Respekt, Anerkennung und Unterstützung
Freiheit, Gestaltbarkeit und mitreden:Klarheit in Bezug auf den Rahmen, um darin flexibel selbst gestalten zu können;
Selbstverantwortung
Ambitioniert, fordernd oder ungeduldig:Wollen rasch in der Organisation sichtbar und wirksam werden
Quelle: Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: was führt in (die) Zukunft?, Oktober 2014
© BAB – Seite 12
Gen Y: Was Organisationen beobachten„Die haben einen ganz anderen Drive!”
Vom Müssen zum Wollen und Können
Suche nach dem Sinn und Identifikation mit den Werten:
Stärker bzw. früher der Drang nach Sinnsuche, die eigene Berufung finden, sich
immer wieder „neu erfinden“, Identifikation mit der Organisation und Deckung
mit den eigenen Werten wird immer wichtiger.
Führungskraft nicht um jeden Preis:
Nicht GeneraldirektorIn oder Führungskraft sind das ultimative Ziel, Karriere
nicht um jeden Preis. „Die klassischen Karrieremenschen gibt es nicht mehr!“
Permanente Entwicklung und Lernen stehen im Vordergrund:
Wollen ständig weiterlernen, den aktuellen Job voll ausschöpfen in Sachen
Weiterbildung, Unabhängigkeit und Freiheit sind wesentlich, wechseln wenn sie
„satt“ sind, weniger Treue dem Arbeitgeber gegenüber.
Hohe Leistungsbereitschaft mit einem neuen Selbstbewusstsein:
Hohe Einsatzbereitschaft allerdings nicht als Dauerzustand.
Quelle: Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: was führt in (die) Zukunft?, Oktober 2014
© BAB – Seite 13
Gen Y: Was Organisationen beobachten„Gebt mir ein iPad, ich will im Starbucks arbeiten.”
Vom Arbeiten um zu leben, zum Leben und Arbeiten und …
Freizeit und Familie haben eine hohe Bedeutung:
Das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf / Work-Life Balance ist zentral.
Teilzeit, Sabbatical und Väterkarenz werden stark nachgefragt.
Beruf und Privat verschwimmen:
Flexibel und mobil und ständig erreichbar - Arbeitsort und Arbeitszeit wollen
individuell gestaltet werden; auch international flexibel.
Flexibilität mit klaren Grenzen:
Bis hierher und nicht weiter, auf der Suche nach der gesunden Balance.
Hohe Ansprüche an sich selbst:
Wollen alles gleichzeitig; Freizeit, Beruf, Familie (Lebenskarriere –
Verwirklichung in jedem Bereich).
Quelle: Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: was führt in (die) Zukunft? Oktober 2014
© BAB – Seite 14
Generationenmanagement in Unternehmen –
eine Bestandsaufnahme aus dem Jahr 2010
Quelle: Beisheim, M & Pape, K (2010):
„Generationenmanagement in Unternehmen in Deutschland und Österreich“
© BAB – Seite 15
Generationenmanagement in Unternehmen –
eine Bestandsaufnahme aus dem Jahr 2010
Quelle: ebd.
© BAB – Seite 16
Generationenmanagement in Unternehmen –
eine Bestandsaufnahme aus dem Jahr 2010
Quelle: ebd.
© BAB – Seite 17
Quelle: Hartl, Claudia und Kopp, Günter (Juni 2014): Best Practice zu Work-Life-Balance am Beispiel HB Clementinum
© BAB – Seite 18
Arbeitsfähigkeit
Unter Arbeitsfähigkeit verstehen wir dabei die Summe
von Faktoren, die eine Frau oder einen Mann in einer
bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine
gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.
Ilmarinen, Tempel 2002
© BAB – Seite 20
Führungsrolle ist ein positiver Gesundheitsfaktor
Weniger Fehlzeiten
Höhere Arbeitszufriedenheit
Höhere Lebenserwartung
Mit zunehmendem Alter und Karriereentwicklung besserer
Gesundheitsstatus
© BAB – Seite 21
Gesundheitsrisiko - Führungsrolle
Unklare und ständig wechselnde Führungsrichtlinien
Zu wenig Rückmeldung und zu geringe Anerkennung der Leistung der MA
Zu häufige oder zu unsachliche Kritik
Vorenthalten von Informationen
Ungerechte Arbeitsverteilung
Zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen oder in neue Aufgaben
Unklare Arbeitsaufträge
Nichteinhalten von Abmachungen, Versprechen (psychologischer
Arbeitsvertrag)
© BAB – Seite 22
Gesunde Führung - Voraussetzungen
Die Fähigkeit zuzuhören
Die Fähigkeit Teams zu bilden und zu entwickeln
Die Fähigkeit zu motivieren, ermutigen und Unterstützung zu geben
Die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen
Die Fähigkeit für emotionale Beständigkeit
Die Fähigkeit, Selbstvertrauen zu vermitteln
Die Fähigkeit, dass Herausforderungen und Schwierigkeiten zu bewältigen
sind
BAB – Seite 23
Empfehlungen für ein Personalmanagement 2.0
Intensivere Anbindung der HR-Strategie an die Unternehmensstrategie
Systematische Analyse künftiger Qualifizierungsbedarfe
Weniger anforderungsorientierte Personalentwicklung, mehr Management
der (auch vorhandenen) Potenziale & Kompetenzen
Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation lernförderlich gestalten
Bislang marginalisierte ArbeitnehmerInnengruppen als Ressource erkennen
und nutzen
© BAB – Seite 24
Zentrale Fragestellungen sind:
Wie müssen sich Organisationen zukünftig aufstellen und gestalten, um
den neuen Arbeitswelten und zukünftigen Erfordernissen, insbesondere an
Führung gerecht zu werden?
Was ändert sich durch die Ansprüche und Werthaltungen der
nachkommenden Generationen für Führung und Organisation?
Wie müssen sich Organisationen gestalten, um jüngere Generationen
anzuziehen? Wie fördere, wie führe und wie halte ich diese
MitarbeiterInnen?
Was sind erfolgversprechende Ansätze und Good Practices, die in die
Zukunft führen?
Fragen für die Zukunft
Rudi
liebt Fallschirmspringen
geht regelmäßig Bergklettern
Liest gerne Comics
Generationenübung
© BAB – Seite 25
Theresa
trifft sich gerne mit FreundInnen
hört gerne klassische Musik
geht regelmäßig spazieren
© BAB – Seite 26
Generationenübung - Auflösung
Rudi: 60 Jahre, Vorarbeiter
Theresa: 36 Jahre, Kosmetikerin
Michael: 47 Jahre, Unternehmensberater, Kulturarbeiter
© BAB – Seite 27
Generationenübergreifendes
Kompetenzmanagement
Good-Practice-Instrumente für KMU (Beispiele)
Alters-Struktur-Analyse
Lebensphasenorientierte Personalentwicklung
Wissensmanagement
Mentoring
Arbeitsbewältigungs-Coaching
© BAB – Seite 28
Alters-Struktur-Analyse
Eine Analyse der bestehenden und sich entwickelnden Altersstruktur in
Unternehmen dient als Ausgangslage zur Entwicklung eines
maßgeschneiderten generationenübergreifenden Kompetenzmanagements.
Folgende Handlungsbedarfe werden daraus abgeleitet:
Entwicklung alterssensibler Recruiting-Strategien
Einführung eines regelmäßigen Pensionsmonitorings zur Vermeidung
von Wissensverlust
Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit
© BAB – Seite 29
Lebensphasenorientierte
Personalentwicklung
Wie erfolgt die Anpassung der Personalentwicklung an die jeweiligen
Lebensphasen der MitarbeiterInnen? Wie können Ein- und Austritte optimal
gestaltet und Kosten dafür reduziert werden?
Wie kann das Potential der MitarbeiterInnen in jeder Lebensphase
erhoben, optimal genutzt und gefördert werden?
Was können Betriebe tun, um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben
ihrer MitarbeiterInnen zu erhöhen?
Wie verbessern Unternehmen ihre Attraktivität am Arbeitsmarkt und
erlangen dadurch einen Standort- und Wettbewerbsvorteil?
Lebensphasenorientierung umfasst dabei alle Phasen – vom beruflichen
Einstieg bis zum beruflichen Ausstieg – unabhängig vom Alter, die gesamte
Lebensarbeitszeit von MitarbeiterInnen mit ihren unterschiedlichen Denk- und
Werthaltungen.
© BAB – Seite 30
Wissensmanagement
Von „Wissen ist Macht“ zu „Wissen teilen ist Macht“
Welche Herausforderungen ergeben sich für Unternehmen durch die
demografische Entwicklung?
Wie kann Wissen im Unternehmen gebündelt und erhalten werden?
Instrumente, die neben dem expliziten Wissen auch das implizite Wissen
transferieren:
(Generationenübergreifende) Teamarbeit
Mentoring und Patenkonzepte
Generationen.WERKSTATT – Lernen und Wissenstransfer von Jung bis Alt
Learning Communities Errichtung von branchen- und
unternehmensspezifischen Lernplattformen
© BAB – Seite 31
Mentoring
Mentoring-Programme, die maßgeschneidert in ein Unternehmen
implementiert werden, wirken dem Wissensverlust beim Ausscheiden von
langjährigen MitarbeiterInnen entgegen. Darüber hinaus ist es ein
Instrument, welches den BerufseinsteigerInnen die Möglichkeit bietet,
rasch in ein Unternehmen integriert zu werden.
Beim internen Mentoring kann sehr gut implizites Wissen sichtbar und
transparent gemacht werden.
Abteilungsübergreifende Lernfelder bereichern und erweitern den Horizont
und führen zu neuen Ideen und Innovationen in Unternehmen.
© BAB – Seite 32
Arbeitsbewältigungs-Coaching
Arbeitsfähigkeit beschreibt das Gleichgewicht zwischen dem,
was Beschäftigte dauerhaft leisten können bzw. wollen, und dem,
was das Unternehmen verlangt.
Der Arbeitsbewältigungs-Index (AB-I) und das Arbeitsbewältigungs-
Coaching (AB-C) stellen Methoden dar, die ein ganzheitliches Herangehen
an das Thema Arbeitsfähigkeit und Gesundheit ermöglichen.
BAB – Seite 33
Quellen
Baldaszti, E. et. al.(2010): „Migration & Integration. Zahlen. Daten. Indikatoren. Hg. v. STATISTIK AUSTRIA –Bundesanstalt Statistik Österreich. Wien.
Statistik Austria, Erwerbsprognose 2010
Bruch, Kunze, Böhm (2009): Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels (uniscope. Publikationen der SGO Stiftung)
Ilmarinen, J. und Tempel, J.: (2002): Arbeitsfähigkeit 2010
Beisheim, M. und Pape, K. (2010): „Generationenmanagement in Unternehmen in Deutschland und Österreich“. Online Befragung. Metrion, WU-Wien, Wien –Frankfurt.
Riepl, Silvia, Oberin im SZX-KFJ-Spital und Tötlt, Betina, Personalentwicklung (2015): „Wertewandel im Unternehmen – eine Herausforderung an die Führung“
Arbeitsmarktservice Steiermark (2015): spezifische AMS-Auswertung sowie http://iambweb.ams.or.at/ambweb/
Palz, Doris, Managing Director (2015): Great Place to Work und der Generationenwechsel im Gesundheitswesen
Hartl, C. und Kopp, G. (Juni 2014): Best Practice zu Work-Life-Balance am Beispiel HB Clementinum
Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: Was führt in (die) Zukunft? Oktober 2014
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