Generationenmanagement

Jedes Alter hat seine Stärken

BAB Unternehmensberatung GmbH

Mag.a Renate DivitschekGeschäftsführende Gesellschafterin und

Unternehmensberaterin

12. Juni 2015

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Bevölkerungsprognose für Österreich

2030 erreicht Österreichs

Bevölkerung die 9-Millionen-Marke,

ein Viertel davon wird 65+ sein

Die Personengruppe des zentralen

Erwerbsalters (30 bis 54 Jahre) wird

künftig nicht mehr zunehmen

Die Zahl der Menschen im späten

Erwerbs- bzw. frühen Ruhestands-

alter (55 bis 64-Jährige) wird

deutlich wachsen

Sehr kräftig wird die Gruppe der

„jungen Alten“ zwischen 65 und 79

Jahren anwachsen

Zentraler Wachstumsmotor ist die

Zuwanderung (2010 in Österreich

1,139 Mio. Personen mit Geburtsort

im Ausland)

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Erwerbspersonenprognose für Österreich

+34%

+16%

-8%

-10%

Quelle: STATISTIK AUSTRIA, Erwerbsprognose 2010 (ÖROK Regionalprognosen, 06.2011)

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Aktuelle Arbeitsmarktdaten:

Gesundheits- und Sozialwesen

Österreich

Unselbstständig Beschäftigte im Wirtschaftszweig

„Gesundheits- und Sozialwesen“:

246.228 Beschäftigte im April 2015 (+2,9% Anstieg ggb. Vorjahr)

davon 187.297 Frauen (+2,8% Anstieg ggb. Vorjahr)

und 58.931 Männer (+3,2% Anstieg ggb. Vorjahr)

Verteilung

Quelle: AMS Steiermark

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Angebot & Nachfrage:

Gesundheits- und Sozialwesen

ANGEBOT

Offene Stellenangebote

in der Branche Gesundheits –

und Sozialwesen (ÖNACE):

1.264 (+5,9% ggb. 05/2014)

Offene Gesundheitsberufe:

708 (+4,9% ggb. 05/2014)

NACHFRAGE

25.594 arbeitsuchende

Personen in der Branche

Gesundheits- und Sozialwesen

(ÖNACE) (+17,8% ggb. 05/2014)

3.586 arbeitsuchende Personen

in Gesundheitsberufen

(+10,1% ggb. 05/2014)

Quelle: AMS Steiermark

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Arbeitgeber im Gesundheitswesen –

ein Wandel vollzieht sich

Great WorkplaceDemographischer

WandelFachkräftemangel

Employer Branding im Gesundheits-wesen noch wenig angekommen

Notwendig, um die Right Potentials anzuziehen

Abnahme der Erwerbspersonen

Multikulturelle Teams

Generationen-vielfalt

Gesundheitsboom steigert die Nachfrage

Alter erhöht Pflegebedarf

Der Wettlauf um die Talente findet statt

Quelle: Palz, Doris, Managing Director (2015): Great Place to Work und der Generationenwechsel im Gesundheitswesen

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ArbeitnehmerInnen im Gesundheitswesen –

ein Wandel vollzieht sich

Generationen-

wechsel

Steigende

AnsprücheWertewandel

Aktuell bis zu drei Generationen unter einem Dach

Unterschiedliche Werte und Erwartungen

Erwartungen vor allem der jüngeren Mitarbeitenden steigen

Arbeit = Leben gilt nicht länger

Arbeit soll Sinn machen

Wertschätzung und Respekt sind gefragt

Fairness wird vorausgesetzt

Quelle: Palz, Doris, Managing Director (2015): Great Place to Work und der Generationenwechsel im Gesundheitswesen

Generationen?

Eine Begriffsklärung …

Generationen definieren sich über Ereignis- und Erlebnisparallelität

während entscheidender persönlicher Entwicklungsstufen

gemeinsame Erfahrungen und Werte

gemeinsame Identitäten

ähnliche Einstellungen und Verhalten

ähnliche Wahrnehmung und Kommunikation

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4 Generationen auf ihrem Weg ins Unternehmen

1980-19951960-19801940-1960

Baby Boomer Generation X Generation Y

1995-2010

Generation Z

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4 Werte- & Motivgruppen am Arbeitsplatz

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Gen Y: Was Organisationen beobachten„Bungee jumping Generation – die nicht gelernt hat,

dass man sich manches hart erarbeiten muss.“

Von der Abhängigkeit zur Anspruchshaltung

Wählerisch in Bezug auf Arbeitgeber und Führung:

Suchen sich den Arbeitgeber bewusst nach dem aus, was er zu bieten hat

Hohes Bedürfnis nach Feedback, Wertschätzung und Augenhöhe:Fordern unmittelbare, konstruktive Rückmeldung auf Augenhöhe ein, erwarten

Respekt, Anerkennung und Unterstützung

Freiheit, Gestaltbarkeit und mitreden:Klarheit in Bezug auf den Rahmen, um darin flexibel selbst gestalten zu können;

Selbstverantwortung

Ambitioniert, fordernd oder ungeduldig:Wollen rasch in der Organisation sichtbar und wirksam werden

Quelle: Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: was führt in (die) Zukunft?, Oktober 2014

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Gen Y: Was Organisationen beobachten„Die haben einen ganz anderen Drive!”

Vom Müssen zum Wollen und Können

Suche nach dem Sinn und Identifikation mit den Werten:

Stärker bzw. früher der Drang nach Sinnsuche, die eigene Berufung finden, sich

immer wieder „neu erfinden“, Identifikation mit der Organisation und Deckung

mit den eigenen Werten wird immer wichtiger.

Führungskraft nicht um jeden Preis:

Nicht GeneraldirektorIn oder Führungskraft sind das ultimative Ziel, Karriere

nicht um jeden Preis. „Die klassischen Karrieremenschen gibt es nicht mehr!“

Permanente Entwicklung und Lernen stehen im Vordergrund:

Wollen ständig weiterlernen, den aktuellen Job voll ausschöpfen in Sachen

Weiterbildung, Unabhängigkeit und Freiheit sind wesentlich, wechseln wenn sie

„satt“ sind, weniger Treue dem Arbeitgeber gegenüber.

Hohe Leistungsbereitschaft mit einem neuen Selbstbewusstsein:

Hohe Einsatzbereitschaft allerdings nicht als Dauerzustand.

Quelle: Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: was führt in (die) Zukunft?, Oktober 2014

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Gen Y: Was Organisationen beobachten„Gebt mir ein iPad, ich will im Starbucks arbeiten.”

Vom Arbeiten um zu leben, zum Leben und Arbeiten und …

Freizeit und Familie haben eine hohe Bedeutung:

Das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf / Work-Life Balance ist zentral.

Teilzeit, Sabbatical und Väterkarenz werden stark nachgefragt.

Beruf und Privat verschwimmen:

Flexibel und mobil und ständig erreichbar - Arbeitsort und Arbeitszeit wollen

individuell gestaltet werden; auch international flexibel.

Flexibilität mit klaren Grenzen:

Bis hierher und nicht weiter, auf der Suche nach der gesunden Balance.

Hohe Ansprüche an sich selbst:

Wollen alles gleichzeitig; Freizeit, Beruf, Familie (Lebenskarriere –

Verwirklichung in jedem Bereich).

Quelle: Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: was führt in (die) Zukunft? Oktober 2014

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Generationenmanagement in Unternehmen –

eine Bestandsaufnahme aus dem Jahr 2010

Quelle: Beisheim, M & Pape, K (2010):

„Generationenmanagement in Unternehmen in Deutschland und Österreich“

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Generationenmanagement in Unternehmen –

eine Bestandsaufnahme aus dem Jahr 2010

Quelle: ebd.

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Generationenmanagement in Unternehmen –

eine Bestandsaufnahme aus dem Jahr 2010

Quelle: ebd.

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Quelle: Hartl, Claudia und Kopp, Günter (Juni 2014): Best Practice zu Work-Life-Balance am Beispiel HB Clementinum

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Arbeitsfähigkeit

Unter Arbeitsfähigkeit verstehen wir dabei die Summe

von Faktoren, die eine Frau oder einen Mann in einer

bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine

gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.

Ilmarinen, Tempel 2002

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Haus der Arbeitsfähigkeit

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Führungsrolle ist ein positiver Gesundheitsfaktor

Weniger Fehlzeiten

Höhere Arbeitszufriedenheit

Höhere Lebenserwartung

Mit zunehmendem Alter und Karriereentwicklung besserer

Gesundheitsstatus

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Gesundheitsrisiko - Führungsrolle

Unklare und ständig wechselnde Führungsrichtlinien

Zu wenig Rückmeldung und zu geringe Anerkennung der Leistung der MA

Zu häufige oder zu unsachliche Kritik

Vorenthalten von Informationen

Ungerechte Arbeitsverteilung

Zu geringe Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen oder in neue Aufgaben

Unklare Arbeitsaufträge

Nichteinhalten von Abmachungen, Versprechen (psychologischer

Arbeitsvertrag)

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Gesunde Führung - Voraussetzungen

Die Fähigkeit zuzuhören

Die Fähigkeit Teams zu bilden und zu entwickeln

Die Fähigkeit zu motivieren, ermutigen und Unterstützung zu geben

Die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen

Die Fähigkeit für emotionale Beständigkeit

Die Fähigkeit, Selbstvertrauen zu vermitteln

Die Fähigkeit, dass Herausforderungen und Schwierigkeiten zu bewältigen

sind

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Empfehlungen für ein Personalmanagement 2.0

Intensivere Anbindung der HR-Strategie an die Unternehmensstrategie

Systematische Analyse künftiger Qualifizierungsbedarfe

Weniger anforderungsorientierte Personalentwicklung, mehr Management

der (auch vorhandenen) Potenziale & Kompetenzen

Arbeitsplätze und Arbeitsorganisation lernförderlich gestalten

Bislang marginalisierte ArbeitnehmerInnengruppen als Ressource erkennen

und nutzen

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Zentrale Fragestellungen sind:

Wie müssen sich Organisationen zukünftig aufstellen und gestalten, um

den neuen Arbeitswelten und zukünftigen Erfordernissen, insbesondere an

Führung gerecht zu werden?

Was ändert sich durch die Ansprüche und Werthaltungen der

nachkommenden Generationen für Führung und Organisation?

Wie müssen sich Organisationen gestalten, um jüngere Generationen

anzuziehen? Wie fördere, wie führe und wie halte ich diese

MitarbeiterInnen?

Was sind erfolgversprechende Ansätze und Good Practices, die in die

Zukunft führen?

Fragen für die Zukunft

Rudi

liebt Fallschirmspringen

geht regelmäßig Bergklettern

Liest gerne Comics

Generationenübung

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Theresa

trifft sich gerne mit FreundInnen

hört gerne klassische Musik

geht regelmäßig spazieren

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Generationenübung - Auflösung

Rudi: 60 Jahre, Vorarbeiter

Theresa: 36 Jahre, Kosmetikerin

Michael: 47 Jahre, Unternehmensberater, Kulturarbeiter

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Generationenübergreifendes

Kompetenzmanagement

Good-Practice-Instrumente für KMU (Beispiele)

Alters-Struktur-Analyse

Lebensphasenorientierte Personalentwicklung

Wissensmanagement

Mentoring

Arbeitsbewältigungs-Coaching

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Alters-Struktur-Analyse

Eine Analyse der bestehenden und sich entwickelnden Altersstruktur in

Unternehmen dient als Ausgangslage zur Entwicklung eines

maßgeschneiderten generationenübergreifenden Kompetenzmanagements.

Folgende Handlungsbedarfe werden daraus abgeleitet:

Entwicklung alterssensibler Recruiting-Strategien

Einführung eines regelmäßigen Pensionsmonitorings zur Vermeidung

von Wissensverlust

Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit

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Lebensphasenorientierte

Personalentwicklung

Wie erfolgt die Anpassung der Personalentwicklung an die jeweiligen

Lebensphasen der MitarbeiterInnen? Wie können Ein- und Austritte optimal

gestaltet und Kosten dafür reduziert werden?

Wie kann das Potential der MitarbeiterInnen in jeder Lebensphase

erhoben, optimal genutzt und gefördert werden?

Was können Betriebe tun, um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

ihrer MitarbeiterInnen zu erhöhen?

Wie verbessern Unternehmen ihre Attraktivität am Arbeitsmarkt und

erlangen dadurch einen Standort- und Wettbewerbsvorteil?

Lebensphasenorientierung umfasst dabei alle Phasen – vom beruflichen

Einstieg bis zum beruflichen Ausstieg – unabhängig vom Alter, die gesamte

Lebensarbeitszeit von MitarbeiterInnen mit ihren unterschiedlichen Denk- und

Werthaltungen.

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Wissensmanagement

Von „Wissen ist Macht“ zu „Wissen teilen ist Macht“

Welche Herausforderungen ergeben sich für Unternehmen durch die

demografische Entwicklung?

Wie kann Wissen im Unternehmen gebündelt und erhalten werden?

Instrumente, die neben dem expliziten Wissen auch das implizite Wissen

transferieren:

(Generationenübergreifende) Teamarbeit

Mentoring und Patenkonzepte

Generationen.WERKSTATT – Lernen und Wissenstransfer von Jung bis Alt

Learning Communities Errichtung von branchen- und

unternehmensspezifischen Lernplattformen

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Mentoring

Mentoring-Programme, die maßgeschneidert in ein Unternehmen

implementiert werden, wirken dem Wissensverlust beim Ausscheiden von

langjährigen MitarbeiterInnen entgegen. Darüber hinaus ist es ein

Instrument, welches den BerufseinsteigerInnen die Möglichkeit bietet,

rasch in ein Unternehmen integriert zu werden.

Beim internen Mentoring kann sehr gut implizites Wissen sichtbar und

transparent gemacht werden.

Abteilungsübergreifende Lernfelder bereichern und erweitern den Horizont

und führen zu neuen Ideen und Innovationen in Unternehmen.

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Arbeitsbewältigungs-Coaching

Arbeitsfähigkeit beschreibt das Gleichgewicht zwischen dem,

was Beschäftigte dauerhaft leisten können bzw. wollen, und dem,

was das Unternehmen verlangt.

Der Arbeitsbewältigungs-Index (AB-I) und das Arbeitsbewältigungs-

Coaching (AB-C) stellen Methoden dar, die ein ganzheitliches Herangehen

an das Thema Arbeitsfähigkeit und Gesundheit ermöglichen.

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Quellen

Baldaszti, E. et. al.(2010): „Migration & Integration. Zahlen. Daten. Indikatoren. Hg. v. STATISTIK AUSTRIA –Bundesanstalt Statistik Österreich. Wien.

Statistik Austria, Erwerbsprognose 2010

Bruch, Kunze, Böhm (2009): Generationen erfolgreich führen: Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels (uniscope. Publikationen der SGO Stiftung)

Ilmarinen, J. und Tempel, J.: (2002): Arbeitsfähigkeit 2010

Beisheim, M. und Pape, K. (2010): „Generationenmanagement in Unternehmen in Deutschland und Österreich“. Online Befragung. Metrion, WU-Wien, Wien –Frankfurt.

Riepl, Silvia, Oberin im SZX-KFJ-Spital und Tötlt, Betina, Personalentwicklung (2015): „Wertewandel im Unternehmen – eine Herausforderung an die Führung“

Arbeitsmarktservice Steiermark (2015): spezifische AMS-Auswertung sowie http://iambweb.ams.or.at/ambweb/

Palz, Doris, Managing Director (2015): Great Place to Work und der Generationenwechsel im Gesundheitswesen

Hartl, C. und Kopp, G. (Juni 2014): Best Practice zu Work-Life-Balance am Beispiel HB Clementinum

Beratergruppe Neuwaldegg, Studie: Was führt in (die) Zukunft? Oktober 2014

BAB Unternehmensberatung GmbH Grillparzerstraße 26, A-8010 Graz

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